公司績效考核機制

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公司績效考核機制范文第1篇

績效考核管理制度

第一章、總 則

一、指導(dǎo)思想

*******有限公司根據(jù)本公司實際情況，決定導(dǎo)入績效考核機制，以充分調(diào)動各方面積極因素，強化員工的工作責(zé)任心，提升企業(yè)的市場競爭力，不斷促進(jìn)本公司持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展，并確保公司與員工共同成長。

根據(jù)《*******有限公司薪酬管理制度》的有關(guān)要求，本著同工同酬、多勞多酬、高效優(yōu)酬、獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的原則，特擬定本管理制度。

二、績效考核目的

1、績效考核是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，通過制定有效、客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行評定，旨在進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)。

2、績效考核使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效評估，管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有利于提高本部門管理的工作效率。

三、績效考核用途

1、了解員工對組織的業(yè)績貢獻(xiàn)。

2、為員工的薪酬決策提供依據(jù)。

3、提高員工對公司管理制度的滿意度。

4、了解員工和部門對培訓(xùn)工作的需要。

5、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)。

6、為人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息。

四、績效考核原則

1、公開的原則：考核標(biāo)準(zhǔn)的制定是通過協(xié)商和討論完成的，考核過程是公開的、制度化的。

2、客觀性原則：用事實說話，切忌主觀武斷，缺乏事實依據(jù)。

3、反饋的原則：考核人在對被考核人進(jìn)行績效考核的過程中，需要把考核結(jié)果反饋給被考核者，同時聽取被考核者對考核結(jié)果的意見，對考核結(jié)果存在的問題及時修正或作出合理解釋。

4、公私分明原則：績效考核是針對工作業(yè)績進(jìn)行的考核，績效考核應(yīng)就事論事而不可將與工作無關(guān)的因素帶入考核工作。

5、時效性原則：績效考核是對考核期內(nèi)工作成果的綜合的評價，不應(yīng)將本考核期之前的行為強加于本次的考核結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考核期的業(yè)績。

五、績效考核周期

1、公司績效考核包括月度績效考核和年度績效考核。

2、月度考核時間是每月1日～15日，考核上月績效情況。

公司績效考核機制范文第2篇

[關(guān)鍵詞]管理 績效考核 競爭

[中圖分類號]F832.31 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）01-0047-02

人力資源管理是企業(yè)管理的核心問題，而績效管理又是人力資源管理的核心。績效考核盡管看來是對員工工作實績的考核，但它卻是企業(yè)進(jìn)行管理、決策和控制不可缺少的機制。通過建立完善的績效管理體系，不僅可以激發(fā)員工的干勁，而且，完善的績效管理可以為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供強有力的保障，最終提高企業(yè)的競爭能力和適應(yīng)能力。

新疆天業(yè)（集團(tuán)）有限公司組建于1996年7月，是新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)農(nóng)八師的大型國有企業(yè)。新疆天業(yè)股份有限公司于1997年6月在上海交易所上市、新疆天業(yè)節(jié)水灌溉股份有限公司于2006年2月在香港成功上市。集團(tuán)所屬產(chǎn)業(yè)涉及塑料制品、節(jié)水器材、化工、電石、食品、熱電、礦業(yè)、建材、對外貿(mào)易、建筑與房地產(chǎn)等多個領(lǐng)域。2010年底企業(yè)總資產(chǎn)達(dá)260億元。企業(yè)實力和資金雄厚。

董事長要求精細(xì)化管理，新疆天業(yè)公司下屬的十大產(chǎn)業(yè)，每個產(chǎn)業(yè)都有每個產(chǎn)業(yè)的特點，各產(chǎn)業(yè)要拿出各自產(chǎn)業(yè)的管理條例和考核辦法，要求要落實，包括技術(shù)管理條例，行政管理條例等等。另外，在獎金分配方面，除了董事長和集團(tuán)公司考核下屬企業(yè)的獎金以外，要求企業(yè)自己還要拿一塊獎金，根據(jù)績效考核的情況去發(fā)放。

當(dāng)前，絕大多數(shù)企業(yè)的績效考核和發(fā)展戰(zhàn)略相互脫節(jié)，各級管理者與員工的參與程度不夠，缺乏明確的工作績效評價指標(biāo)，導(dǎo)致績效評價不夠現(xiàn)實，未形成有效的反饋機制，等等，員工也會產(chǎn)生逆反心理，從而難以達(dá)到考核的預(yù)期目標(biāo)。新疆天業(yè)公司塑料總廠在企業(yè)成立之初，注重產(chǎn)品開發(fā)和市場開拓，企業(yè)考核主要是幾項主要的產(chǎn)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、消耗指標(biāo)、利潤指標(biāo)和銷售指標(biāo)，隨著企業(yè)的不斷壯大，績效考核被提上議事日程，并不斷地完善和提高，在評價和激勵企業(yè)員工，增強企業(yè)的活力與競爭力，提高企業(yè)市場競爭力等方面，都發(fā)揮了十分重要的作用。

但近幾年，隨著市場競爭的不斷加劇，企業(yè)主導(dǎo)的PVC型材和PE地膜產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量相對固定，考核指標(biāo)和內(nèi)容基本沒有變化，員工對績效考核的積極性下降。

隨著海螺、中財型材入住新疆，地膜私營企業(yè)的增多，產(chǎn)能明顯過剩，企業(yè)競爭加劇，利潤快速下滑，而人員工資不斷上漲，企業(yè)只有深挖內(nèi)部潛能才能生存，急需一種更加科學(xué)、合理、全面的績效考核制度來完善原有考核制度，激發(fā)員工的熱情和積極性，促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。

一、企業(yè)人員

塑料總廠是天業(yè)股份公司的子公司，截至2012年底，員工總數(shù)335人，其中合同制工人251人，臨時工84人。人員年齡結(jié)構(gòu)偏大。員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感較強，對績效考核也較支持，但工作績效能力稍弱。

員工在學(xué)歷結(jié)構(gòu)上，研究生/本科生、專科生、中專生、高中和高中以下的比例依次為6.8%，17.7%，33.1%，29%和12.4%。由此可知，專業(yè)技術(shù)人員中，中專生等的比例相對較大，占比33.1%，這是公司剛開始起步階段，對技術(shù)性人才的需求較多決定的；而高學(xué)歷的本科生和研究生過少，僅不足6.8%。但是，隨著公司塑料加工生產(chǎn)自動化的程度越來越高，也為了適應(yīng)快速發(fā)展的需要，塑料總廠在以后的招聘工中要適當(dāng)選取一批基層、中層的管理者以及一些優(yōu)秀的年輕新工。

二、塑料總廠績效考核模式探究

（一）現(xiàn)有目標(biāo)考核+述職+素質(zhì)能力模式

從上面的績效考核內(nèi)容可知，塑料總廠績效考核模式是：目標(biāo)考核+述職+素質(zhì)能力模式。現(xiàn)有模式有以下特點：（1）形成激勵體制，明確任務(wù)。為完成任務(wù)，拿到每月獎金，每個部門及每個成員都自己制訂目標(biāo)，明確了組織的總目標(biāo)、組織的分工與合作及各自的任務(wù)。大家心往一處想，勁往一處使，并積極達(dá)成目標(biāo)。（2）提高管理，逐步完善制度。績效考核每月兌現(xiàn)，避免吃大鍋飯現(xiàn)象，獎勤罰懶，鼓勵先進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)管理不斷進(jìn)步。在目標(biāo)管理方式中，一旦分解目標(biāo)確定，給了大家在完成目標(biāo)方面一個創(chuàng)新的空間，這就有效地提高了組織管理效率。同時，在考核的過程中會遇到新問題，大家會提出異議，為使得考核得以順利完成和體現(xiàn)公平性，考核部門會逐步修改和完善績效考核制度。（3）月度考核與年度考核結(jié)合的方式。通過月度考核可以及時給員工以提醒和肯定，便于員工及時改進(jìn)和提高。而年度考核時，加入月度考核的結(jié)果進(jìn)行綜合評價，考核全面，具有說服力和可信度。（4）績效考核包括兩部分，“主要績效”——顯現(xiàn)績效部分，做得越好，分越高；“基礎(chǔ)績效”——有一個范圍限制，落在這個范圍之內(nèi)不加分也不減分，落在這個范圍之外就要加分減分了。這兩部分相互獨立又互相促進(jìn)，設(shè)計合理。但從考核制度也可以看到?jīng)]有加入現(xiàn)代績效考核的如KPI指標(biāo)或平衡計分卡，存在一定的局限性，有改進(jìn)和完善的空間。

（二）KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式

我們可以采用KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式。關(guān)鍵績效指標(biāo)的產(chǎn)生是在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層次分解產(chǎn)生的，如公司下達(dá)地膜6500噸，型材8200噸，以此的關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到每月考核車間的產(chǎn)量和成本指標(biāo)，塑料總廠采用了KPI體系（關(guān)鍵績效指標(biāo)），指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)（與公司溝通保持一定增長率的目標(biāo)）與競爭的需要，優(yōu)于根據(jù)以往的績效目標(biāo)產(chǎn)生的一般績效考核體系。

述職或總結(jié)是每年底進(jìn)行的群眾評議，加上部門或個人的素質(zhì)能力考評，能較為全面地反映部門和個人的群眾基礎(chǔ)，避免領(lǐng)導(dǎo)或個人的片面評價，體現(xiàn)出公正性和合理性。同時，加入年底考評后的信息反饋，讓員工知道自己的優(yōu)點和不足，針對不足予以改進(jìn)。

（三）新模式——平衡計分卡KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式

設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立實現(xiàn)戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的管理工具。據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法。

我們可以運用平衡積分卡和KPI結(jié)合起來，彌補以往KPI中對學(xué)習(xí)與成長的不足，如可以設(shè)計四大類指標(biāo)，1.財務(wù)類：包括凈資產(chǎn)回報率、銷售凈利潤；2.客戶類：客戶滿意度、品牌市場價值；3.內(nèi)部營運類：供應(yīng)商管理改善、生產(chǎn)流程改善；4.學(xué)習(xí)與成長類：員工生產(chǎn)力、員工滿意度、信息系統(tǒng)建立。

通過平衡積分卡和KPI結(jié)合，再加上年度的述職、素質(zhì)能力和信息反饋，既有硬的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，也有柔性的企業(yè)文化、科學(xué)的理論基礎(chǔ)，能夠提供一套完整的對操作具有具體指導(dǎo)意義的框架體系，就能全面地對企業(yè)的各個層面進(jìn)行完整、科學(xué)的考評。

另外，需要說明的是企業(yè)需要加強信息反饋或面談，需要得到管理者和員工的配合，幫助員工解決工作中的一些習(xí)慣性的缺點，而這些缺點是影響員工績效的重要原因。員工的這種面談制度主要用于員工低績效或評比較差的情況。當(dāng)出現(xiàn)員工表現(xiàn)較差時，主管人員與之面談，和他共同找出原因，給出建議和忠告，若是還達(dá)不到效果，則主管人員、主管人員的上級與員工三方要進(jìn)行面談，要求限期改正，若是限期內(nèi)還無效，則讓其停止整改，若還無提高和改善的跡象，則要解雇員工。

三、對現(xiàn)行績效考核制度的評價分析

（一）績效考核制度評價的調(diào)查表說明

為了更加深入了解天業(yè)公司塑料總廠管理績效考核現(xiàn)狀，特制定了《塑料總廠績效考核現(xiàn)狀調(diào)查問卷》。

通過本次調(diào)研共計發(fā)放180份至直接的調(diào)查對象，如員工、車間主管和科室。被調(diào)查人員占公司全體人員的53.7%，問卷回收175份，回收率97%。

（二）績效考核制度評價的調(diào)查表分析

由滿意度調(diào)查可以看出，員工對指標(biāo)數(shù)量多的滿意度調(diào)查最低，分析原因主要是對車間的12項考核指標(biāo)不滿意，認(rèn)為考核項目太多，主次指標(biāo)不明確，反映較大，意見最多。另外，調(diào)動積極性的滿意度調(diào)查也較低，說明員工只是被動的接受考核，并不自愿，只是應(yīng)付檢查和考核，所以積極性較差。

（三）績效考核制度改進(jìn)的方向

塑料總廠應(yīng)該根據(jù)大家反映，首先，將車間績效考核的12項主要指標(biāo)進(jìn)行簡化，按照關(guān)鍵績效（KPI）考核的要求，一般被考核者的KPI最多不超過8個來重新設(shè)定；其次，針對員工積極性不高的情況，加強培訓(xùn)和學(xué)習(xí)績效考核內(nèi)容，幫助考核者正確理解考核內(nèi)容，準(zhǔn)確把握考核標(biāo)準(zhǔn)，提高工作效率和積極性；最后，加強信息反饋，讓員工和考核者面對面的交談，便于員工的提高和制度的完善。

四、天業(yè)塑料總廠績效考核制度優(yōu)化構(gòu)建

（一）組織構(gòu)建

一般由人力資源部門（綜合科）牽頭，請廠領(lǐng)導(dǎo)、銷售科、財務(wù)科、生產(chǎn)科、技術(shù)科和各車間等組成績效管理小組，除了共同工作外，小組成員的角色側(cè)重點各不相同，人力資源負(fù)責(zé)牽頭組織并匯總整理關(guān)鍵績效指標(biāo)，確定公司組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)、崗位職責(zé)，目標(biāo)在部門間的分解，促進(jìn)組織內(nèi)上下級就設(shè)定指標(biāo)問題進(jìn)行充分溝通；財務(wù)部門提供歷史財務(wù)績效指標(biāo)，進(jìn)行財務(wù)指標(biāo)的選擇和分解；廠領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司戰(zhàn)略明確自身企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃。

（二）組織流程

（1）成立績效管理（2）制定平衡計分卡（3）收集信息（4）形成關(guān)鍵績效指標(biāo)（5）熟悉各相關(guān)部門（6）定關(guān)鍵績效指標(biāo)（7）培訓(xùn)溝通。

（三）績效考核方法

（1）采用績效考核的新模式——平衡計分卡KPI+述職+素質(zhì)能力+信息反饋模式。（2）采用關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)間的權(quán)重組合，對于不同層級的員工，其績效計劃中關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)之間的權(quán)重不同，并構(gòu)建了與之相適應(yīng)的績效考核方法。（3）采用年每月考評和年度考評相結(jié)合的方法。

（四）優(yōu)化后塑料總廠績效考核內(nèi)容

塑料總廠的績效考核分兩塊內(nèi)容，一是每月廠對車間、科室的考核，每月和獎金兌現(xiàn)；二是每年底對車間、科室和優(yōu)秀個人的考核，獎勵不僅有榮譽獎勵，還有全年每月20%獎金的獎勵。具體內(nèi)容如下：

（1）生產(chǎn)車間考核。生產(chǎn)車間考核辦法為8項考核內(nèi)容及政工、勞資工作考核內(nèi)容等。考核工作由綜合科牽頭，會同績效考核辦公室成員每月進(jìn)行綜合大檢查（1～2次），每月進(jìn)行通報，便于群眾監(jiān)督，促進(jìn)和提高車間的各項工作。

（2）科室考核工作由綜合科牽頭，會同績效考核辦公室成員每月進(jìn)行綜合大檢查（1～2次），按考核內(nèi)容打出分值，按表進(jìn)行兌現(xiàn)獎金，每月進(jìn)行通報。

（3）年度考核。①中層干部的考評，由總廠統(tǒng)一組織，被考評者考評前寫出書面述職報告，以職代會的形式進(jìn)行述職（廠領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、業(yè)務(wù)干部代表、職工代表），按天業(yè)集團(tuán)中層干部民主測評表進(jìn)行打分。考評總分為100分，廠領(lǐng)導(dǎo)評分（占30%），平級互評（占30%）群眾評分（業(yè)務(wù)干部和職工代表、車間領(lǐng)導(dǎo)按本車間群眾評議分?jǐn)?shù)計算）評議（占40%）。②一般管理干部及專業(yè)技術(shù)人員的考評，由被考評人員寫出書面述職報告，由考核辦公室組織以職代會形式述職。考評總分為100分，廠領(lǐng)導(dǎo)評分（占30%），中層領(lǐng)導(dǎo)評分（占30%），互評（占40%）+獲獎分。③員工最終考評，由車間評定，年度內(nèi)月考核平均分50%+綜合治理10%+安全生產(chǎn)10%+年終評議30%+金牌員工（每獲得車間或廠級一次加1分）。

（五）績效考核評價

公司績效考核機制范文第3篇

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型網(wǎng)點綜合化對公客戶

2014年，某銀行將“大力發(fā)展小微企業(yè)”納入轉(zhuǎn)型發(fā)展規(guī)劃，作為全行縱深推進(jìn)向綜合性銀行、多功能服務(wù)、集約化發(fā)展、創(chuàng)新銀行和智慧銀行轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略重點。該行充分發(fā)揮網(wǎng)點多、功能全、覆蓋廣的渠道優(yōu)勢，依托網(wǎng)點“三綜合”建設(shè)，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化融資服務(wù)渠道，將小微企業(yè)服務(wù)重心下沉到綜合性網(wǎng)點。

經(jīng)過兩年的運行，綜合性網(wǎng)點對公客戶服務(wù)基礎(chǔ)薄弱、客戶資源不足、客戶質(zhì)量不高等矛盾日益凸顯。

1綜合性網(wǎng)點對公業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀

近年來，該行對公客戶及賬戶數(shù)與自身相比取得了較快增長，但客戶規(guī)模、增速及結(jié)構(gòu)優(yōu)化程度仍有提升空間，中小型客戶基礎(chǔ)薄弱的狀況仍然存在。為此，該行多次強調(diào)多途徑壯大客戶基礎(chǔ)的重大意義，抓中小型客戶管理，抓有效客戶數(shù)量，更是將客戶戰(zhàn)略明確為基礎(chǔ)發(fā)展戰(zhàn)略之一。

1.1客戶新增資源匱乏、質(zhì)量不高

網(wǎng)點對公新增客戶資源匱乏，主要來源于：主動來營業(yè)網(wǎng)點或電話咨詢開戶的客戶、經(jīng)朋友同事推介、網(wǎng)點人員主動外出營銷挖掘、通過老客戶介紹開戶等。

客戶質(zhì)量方面，有效客戶僅占全量客戶50%左右。存量客戶中大部分小微客戶為“無效客戶”，即通過金融資產(chǎn)日均、交易筆數(shù)、產(chǎn)品使用數(shù)量三個維度判斷，達(dá)不到一定標(biāo)準(zhǔn)，對銀行貢獻(xiàn)有限的客戶。

1.2小額無貸戶無專職人員管理

2014該行開始“三綜合轉(zhuǎn)型”，組建了網(wǎng)點綜合化營銷團(tuán)隊，但管理及對公營銷人員配置未完全到位，現(xiàn)有柜面人員難以支撐對公資源拓展以及系統(tǒng)維護(hù)對公客戶等經(jīng)營需要。同時由于條線管理的局限性，網(wǎng)點人員更偏個人條線管理，專職對公客戶經(jīng)理的培養(yǎng)以及柜面對公營銷技巧和能力偏弱。

1.3產(chǎn)品趨同缺乏競爭力

現(xiàn)在各家商業(yè)銀行的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，產(chǎn)品在價格上沒有優(yōu)勢，針對不同層級的客戶，也缺乏個性化設(shè)計以及價格上的差異，產(chǎn)品缺乏市場競爭力。

1.4激勵機制不完善

對公客戶管戶權(quán)模糊，客戶管理歸屬不明；小額無貸戶發(fā)展維護(hù)方面，無專人管理，無相應(yīng)的考核辦法及激勵機制；聯(lián)動營銷機制不完善等。

2提升對公客戶數(shù)量與質(zhì)量的建議與措施

2.1發(fā)揮網(wǎng)點各崗位人員對公營銷的潛能

建立網(wǎng)點負(fù)責(zé)人、營銷主管、客戶經(jīng)理、柜面人員的團(tuán)隊協(xié)作機制，加強公私聯(lián)動、私公聯(lián)動、柜員和客戶經(jīng)理的聯(lián)動營銷。尤其是在對個人高端客戶營銷時，摸清其對公業(yè)務(wù)資源，做到環(huán)環(huán)相扣，營銷不脫節(jié)。明確營銷職責(zé)，制定詳細(xì)的崗位說明書、明確營銷職責(zé)、細(xì)化激勵措施。

2.2重視大數(shù)據(jù)的作用，實施全方位的營銷方案

利用“新一代”數(shù)據(jù)資源，分析挖掘?qū)珣舻臐摿Γ黾迂暙I(xiàn)度，制定營銷策略及戰(zhàn)略，打造更具針對性的營銷方案，利用關(guān)系營銷、交叉營銷及閉環(huán)營銷的策略全方位展開營銷。

2.3對臨界有效客戶進(jìn)行精準(zhǔn)營銷

對產(chǎn)品覆蓋度低于標(biāo)準(zhǔn)的客戶，結(jié)合不同行業(yè)客戶的需求向其推薦合適的產(chǎn)品，并指導(dǎo)客戶有效使用產(chǎn)品。

針對孵化期的企業(yè)和小個體經(jīng)營企業(yè)，主要推薦：支付密碼器、單位結(jié)算卡、電子回單柜、企業(yè)短信、業(yè)務(wù)、企業(yè)網(wǎng)銀等產(chǎn)品；針對有一定規(guī)模還在成長期的企業(yè)，主要推薦；企業(yè)網(wǎng)銀、對公通存通兌、業(yè)務(wù)、支付密碼器、電子回單柜、企業(yè)短信、單位結(jié)算卡、小企業(yè)貸款等產(chǎn)品；針對中大型集團(tuán)和外地客戶，主要推薦：現(xiàn)金管理系統(tǒng)、單位結(jié)算卡、支付密碼器、電子回單柜、企業(yè)短信、對公通存通兌、對公一戶通、業(yè)務(wù)、對公理財產(chǎn)品、集團(tuán)公司貸款等產(chǎn)品；針對行政事業(yè)單位，主要推薦：企業(yè)網(wǎng)銀、企業(yè)短信、支付密碼器、電子回單柜、對公通存通兌、業(yè)務(wù)等產(chǎn)品。

2.4關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新

現(xiàn)在各家銀行的對公產(chǎn)品功能同質(zhì)化嚴(yán)重，那么怎樣吸引客戶來該行開戶并使用產(chǎn)品呢？最簡便的方式是優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品，在產(chǎn)品功能上可以讓客戶個性化選擇，并根據(jù)客戶的功能選擇收取相關(guān)費用。如對公高級版網(wǎng)上銀行這一產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)配置是3個網(wǎng)銀盾、年費1200元，這對于小微企業(yè)或者自然人投資的企業(yè)主來說，配置3個U盾和設(shè)定操作員權(quán)限等讓其感覺復(fù)雜且增加了企業(yè)成本，不愿使用。這就是產(chǎn)品缺乏的個性化設(shè)計造成的。如果，能夠把網(wǎng)銀產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化，如高級版網(wǎng)銀設(shè)立基本服務(wù)模塊（如轉(zhuǎn)賬匯款、查詢、網(wǎng)銀對賬）和自選服務(wù)模塊（、繳稅、結(jié)售匯等），客戶根據(jù)業(yè)務(wù)開展情況，自助選擇網(wǎng)銀功能，并根據(jù)所選功能進(jìn)行收取使用費。這樣不僅為客戶提供了選擇空間，還可以提高價格優(yōu)勢，提升客戶的使用率和滿意度。

以上只是舉一個例子，提高客戶的產(chǎn)品使用和服務(wù)體驗，還需要客戶經(jīng)理經(jīng)常與客戶溝通，做好售后，不斷挖掘客戶的需求，不斷優(yōu)化產(chǎn)品功能，提升該行產(chǎn)品的市場競爭力，促進(jìn)客戶數(shù)量與質(zhì)量的發(fā)展。

2.5完善激勵約束機制，提高員工營銷積極性

完善的激勵約束機制是做好對公客戶維護(hù)及發(fā)展的必要保證，在績效考核上，要從目前的買單制考核向買單制與基于崗位評價的崗位工資考核轉(zhuǎn)變，還要建立完善的聯(lián)動營銷的激勵機制。

綜上所述，傳統(tǒng)的對公客戶營銷方式仍是目前拓展對公客戶的主要手段，然而隨著網(wǎng)點綜合化轉(zhuǎn)型，客戶體驗已經(jīng)不是單純的對公或?qū)λ綐I(yè)務(wù)，而是將網(wǎng)點作為區(qū)域金融生態(tài)系統(tǒng)的中心，全面提供各種銀行金融及非金融服務(wù)，讓客戶享受一站式的全面服務(wù)。這對網(wǎng)點綜合化轉(zhuǎn)型提出了很高的要求，需要發(fā)揮網(wǎng)點各崗位人員的營銷潛能，調(diào)動全員營銷積極性，同時通過創(chuàng)新方法，逐步提升網(wǎng)點對公客戶的數(shù)量和質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

[1]李夕來.提升網(wǎng)點對公業(yè)務(wù)營銷能力的思考[J].現(xiàn)代金融， 2014（12）：35-36.

公司績效考核機制范文第4篇

關(guān)鍵詞：院前急救 積分制 績效考核 公立醫(yī)院

當(dāng)前，公立醫(yī)院改革進(jìn)入攻堅期，績效工資作為公立醫(yī)院改革的重要組成部分備受醫(yī)療衛(wèi)生管理部門的關(guān)注。在三甲公立醫(yī)院內(nèi)部，相比醫(yī)務(wù)人員的薪酬設(shè)計，司機這一醫(yī)療行業(yè)輔助群體的績效工資受重視程度明顯不夠。滄州中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院實行積分制駕駛員群體對于醫(yī)院急救服務(wù)能力的影響并開展了績效考核，充分體現(xiàn)了多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的分配原則，有力激發(fā)了駕駛員的工作主動性和積極性，取得了較好成效。

一、院前急救司機班基本情況

本論文選取醫(yī)院作為滄州地區(qū)一所大型三級甲等醫(yī)院，開放床位2000張，年門急診人次140萬，承擔(dān)著全市及周邊地區(qū)急救的重要功能，救護(hù)車年度出車20000余車次，該院院前急救司機班共30人，開展績效考核前，司機班人員持醫(yī)院平均獎，主要存在：

（1）獎金絕對值固定。司機班人員按人頭計算，持醫(yī)院整體平均獎。

（2）獎金分配不合理。一是與醫(yī)護(hù)人員群體差距過大，醫(yī)護(hù)人員作為醫(yī)院的主要工作群體，醫(yī)院薪酬分配勢必傾斜，司機作為輔助群體差距大；二是司機之間“大鍋飯”，即干多干少一個樣，干好干壞一個樣，無法調(diào)動工作積極性，存在消極怠工現(xiàn)象。

（3）司機存在出車不及時、消極怠工、服務(wù)態(tài)度不端正、與醫(yī)護(hù)人員不協(xié)調(diào)等，直接影響了院前急救的高效暢通。

（4）車輛維修使用成本、百公里油耗居高不下。

二、績效考核基本原則

標(biāo)準(zhǔn)明確。我們盡可能的制定明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，能量化的不模糊，盡量用數(shù)據(jù)衡量。公開透明。我們將績效考核的各項過程、各個環(huán)節(jié)全部予以公開。易于操作。我們采用積分制量化考核，量化到司機單次出車工作量和公里里程，簡便可行，司機接受程度高。

三、具體積分制考核辦法和標(biāo)準(zhǔn)

（一）根據(jù)司機工作性質(zhì)，將考核標(biāo)準(zhǔn)分為安全駕駛、車況、百公里油耗、勞動紀(jì)律和服務(wù)態(tài)度、工作量五大板塊，具體標(biāo)準(zhǔn)和分值

1、安全駕駛（20分）

（1）駕駛員當(dāng)月安全行車，未出現(xiàn)任何交通事故及碰擦，未發(fā)生交通違章，得分20；（2）違反交通法規(guī)駕駛車輛，單次扣1分，扣完為止，交警部門罰款自負(fù)，單位不予報銷；（3）被交管部門扣留車輛的，單次扣2分，扣完為止；（4）車輛發(fā)生交通事故，按事故責(zé)任大小扣責(zé)任司機2-20分；（5）酒駕、毒駕被查處的，一票否決。

2、車況保養(yǎng)（5分）

（6）車身臟，車內(nèi)臟亂，發(fā)現(xiàn)一次扣1分，累計扣分；（7）不按期保養(yǎng)車輛，發(fā)現(xiàn)一次扣1分，累計扣分。

3、百公里油耗（20分）

根據(jù)車輛具體情況，測定百公里標(biāo)準(zhǔn)油耗，每半年調(diào)整一次。（8）超出標(biāo)準(zhǔn)油耗的，每超出0.2L/百公里，扣1分，扣完為止；（9）實際用油低于標(biāo)準(zhǔn)油耗的，每低0.2 L/百公里，加1分，累計加分。

4、勞動紀(jì)律和服務(wù)（5分）

（10）不遵守醫(yī)院工作紀(jì)律的，遲到早退空崗缺崗，發(fā)現(xiàn)1次扣1分；（11）未接調(diào)度室指令，私自出車，實行一票否決，扣5分；（12）受到醫(yī)務(wù)人員和病人家屬投訴，確認(rèn)情況屬實的，每次扣1分；（13）受到醫(yī)務(wù)人員和病人家屬表揚，確認(rèn)情況屬實的，每次加1分。

5、工作量，實行積分制，不設(shè)上限

每車建立《隨車工作日志》，駕駛員要對每次出車情況進(jìn)行詳細(xì)登記，并由乘車人簽字認(rèn)可。工作日志由駕駛員保管，作為每月核對公里數(shù)的憑據(jù)。

（14）市區(qū)內(nèi)出車 往返10公里內(nèi)，每次計1分；（15）市區(qū)內(nèi)出車 往返10公里以上，每次計1.5分；（16）滄州各縣區(qū)出車，往返100公里以內(nèi)每次5分；（17）滄州地區(qū)以外，往返100-200公里的，每次計 實際公里數(shù)*5% 分；200公里以上的，每次計 200*5% +（實際里程-200）*2% 分。

綜上，司機個人得分=安全駕駛得分 + 車況保養(yǎng)得分 +百公里油耗得分 + 勞動紀(jì)律和服務(wù)態(tài)度得分 + 工作量得分

（二）薪酬核算辦法

司機班人員薪酬包括兩個部分，基礎(chǔ)績效+獎勵績效，基礎(chǔ)績效根據(jù)事業(yè)單位人員工資管理辦法發(fā)放，約占總薪酬的40%；獎勵績效即獎金按以上考核標(biāo)準(zhǔn)核計發(fā)放。

司機班30人獎金總量=30*醫(yī)院平均獎+超額工作量獎，超額工作量獎根據(jù)司機總里程數(shù)計算，即每百公里醫(yī)院額外給予20元獎勵；

每1分值對應(yīng)獎金數(shù)=司機班獎金總量/∑（司機1得分 司機2得分 ……司機30得分）；

司機個人獎金=司機個人得分 * 每分值對應(yīng)獎金

班組長獎金=個人得分 * 每分值對應(yīng)獎金 *1.2

四、院前急救司機班推行績效考核工作成效

（一）院前急救工作量大幅提升

年度同期對比，急救車輛出車工作量較去年同期增加34%，明顯高于醫(yī)院門急診工作量上升幅度，醫(yī)院急救功能有效輻射。

（二）司機服從管理性大幅改善

遲到早退、空崗脫崗、不遵守勞動紀(jì)律現(xiàn)象基本杜絕，出車服務(wù)態(tài)度明顯改善，經(jīng)測評，院內(nèi)醫(yī)務(wù)人員對急救司機滿意度達(dá)到98%，病人對急救司機滿意度達(dá)到96%。

（三）司機出車積極性大幅提高

得益于績效考核的明確導(dǎo)向性，以往推諉、扯皮、拖延、消極怠工現(xiàn)象消失，5分鐘出車率達(dá)到90%，長途出車派車難問題有效解決，司機積極踴躍承接長途出車。

（四）車輛油耗、維修費得到有效控制

控制油耗、車輛維修從過去的醫(yī)院控制轉(zhuǎn)變?yōu)樗緳C自行自發(fā)控制，節(jié)油效果、維修費用下降明顯，實行一年來，超油耗行為降為0，車輛維修費用較去年同期下降27%。

參考文獻(xiàn)：

公司績效考核機制范文第5篇

一、真實案例：

1、其實所謂的總公司沒有注冊成集團(tuán)，分公司也未真正注冊，都是內(nèi)部稱呼。分公司總經(jīng)理是我同學(xué)，是分公司對總公司的直接責(zé)任人，他們之間簽有承包協(xié)議。協(xié)議規(guī)定，該分公司單獨核算、自負(fù)盈虧，虧損記賬，利潤共享。單獨核算表現(xiàn)在分公司員工發(fā)生的所有費用都記在分公司賬上，總公司財務(wù)中有一名會計專門為分公司負(fù)責(zé)記賬。費用包括員工工資、差旅費、福利、業(yè)務(wù)用車、招待費、招聘費用、展會費用等等；外地工作人員，公司負(fù)責(zé)安排公寓的，由后勤部門幫助安排，但要收取一定服務(wù)費；名片、工作證等辦公用品由后勤部門統(tǒng)一購買和辦理，也要收取一定費用；分公司按照自己分?jǐn)偟霓k公場地面積向后勤部門交納租賃費、水電費；分公司員工電腦使用出現(xiàn)故障，由后勤部門收取一定維修費用；員工的早餐、午餐、晚餐等也算分公司費用。當(dāng)然，費用一般都內(nèi)部走賬。總公司采購部給分公司的商品要加價10%-30%，但采購部要負(fù)責(zé)一定比例的殘次品退貨率，同時負(fù)責(zé)售后維修。分公司每周末公布業(yè)績，每月進(jìn)行費用、銷售、利潤等各項指標(biāo)排名，月初兌現(xiàn)上月利潤分成。分公司全體獎金為每月凈利潤的29%，分公司內(nèi)部按照職位、業(yè)績貢獻(xiàn)率對獎金進(jìn)行再分配。

實際上，分公司就是一個純粹的銷售部門，全國分成五個銷售大區(qū)，每區(qū)有大區(qū)經(jīng)理一名、區(qū)域經(jīng)理和區(qū)域主管若干，總共有40多名銷售人員。這些銷售人員的業(yè)績考核壓力很大，特別是新員工。

分公司承擔(dān)費用列表如下：

費用內(nèi)容 名片、工作牌、辦公用品、公務(wù)用車、展會、大型促銷等 業(yè)務(wù)招待費 人員招聘 員工五險一金 辦公場地、水電費、員工工作餐、員工公寓 商品提供

收費情況 總公司后勤部門按內(nèi)部價格提供或收取一定服務(wù)費 按上月利潤計提，報總公司財務(wù)審批 人力資源部門將招聘費用計入分公司賬戶 人力資源部門負(fù)責(zé)辦理保險事宜，費用記帳，不收取服務(wù)費 后勤部門記 入分公司賬戶 總公司采購部加價10-30%，采購部門負(fù)責(zé)維修

2、內(nèi)部分公司制優(yōu)缺點

優(yōu)點：一段時間跟蹤發(fā)現(xiàn)，該公司的銷售業(yè)績確實獲得了提高，特別是周末、月末前后，業(yè)績增長很快。公司的周會和月會是用來曬業(yè)績和鼓勁的。業(yè)績不好，臉上掛不住，副總經(jīng)理念業(yè)績時，下面靜悄悄，針掉到地上都能聽清。總經(jīng)理做得總結(jié)發(fā)言不外乎贊美業(yè)績優(yōu)異者和鼓勵業(yè)績較差者，同時公布獎懲結(jié)果。跟蹤半年時間里，分公司業(yè)績月平均增長17%。這在競爭激烈的汽配行業(yè)里是不錯的業(yè)績。這種制度，高壓力、高回報，培養(yǎng)了銷售隊伍的狼性。銷售人員中新員工淘汰率較高，不斷的新舊交替，為公司留下了一批精英，留下來的往往收入較高，有位負(fù)責(zé)河北片區(qū)的邯鄲小伙在該分公司工作4年，在京買了一套80萬的房子，70%的現(xiàn)金都是本職工作所賺。該公司的制度實現(xiàn)了提升業(yè)務(wù)員收入的目的，當(dāng)然公司是最終的大贏家。

缺點：費用控制上，分公司由于扮演的幾乎是老板的角色，所以精打細(xì)算，節(jié)約了一些費用，也節(jié)約了一些不該節(jié)約的投資；比如對業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)資金投入較少，大多是總經(jīng)理請同學(xué)侯熟人講課，費用很低，大的投入幾乎沒有。像參加行業(yè)參會、做大型促銷等往往要等老板拍板后執(zhí)行，分公司很少主動參加。每周、每月業(yè)績考核的壓力，也導(dǎo)致了一些負(fù)面效應(yīng)和短期行為，有些業(yè)務(wù)員業(yè)績較好，但往往投訴較高，或者后續(xù)潛力不大。

二、試用和學(xué)習(xí)

我在一個裝修公司擔(dān)任總經(jīng)理時，對公司的營銷團(tuán)隊采取內(nèi)部分公司制考核法。我把營銷人員分成一部、二部、三部。借鑒上面公司做法，公司對三個營銷部門所有費用、業(yè)績分別核算，同樣還是虧損記賬、利潤共享；每月凈利潤的15%為部門獎金；本月比上月節(jié)約費用差額的30%作為節(jié)約獎；造成的虧損，記到下一個月；營銷部門經(jīng)理對該部門費用、業(yè)績負(fù)總責(zé)，和公司總經(jīng)理簽訂責(zé)任書；營銷經(jīng)理對其下屬員工也實行內(nèi)部分公司制考核，簽訂責(zé)任書；為杜絕業(yè)務(wù)員短期行為，設(shè)置了客戶滿意度、年終優(yōu)秀員工等考核項目，同時規(guī)定大額費用由公司承擔(dān)，費用不計入營銷部門；年終考核是最后一道考核程序。這種做法把每一個員工都假設(shè)成一個分公司，對他們進(jìn)行費用、利潤的月度、季度和年度考核。

該制度出臺后第一個月，個別員工不當(dāng)回事，等其他員工拿到節(jié)約獎和業(yè)績獎后，全體營銷部門的積極性都調(diào)動起來。空調(diào)、燈、水龍頭不用時總會有人關(guān)；大家開始使用網(wǎng)絡(luò)電話以節(jié)約費用；為及時回款，業(yè)務(wù)員冒著大雨去催款；業(yè)績也是你追我趕，為拿下一個裝修單子，有名業(yè)務(wù)員給業(yè)主做了10多次工作。。。。。。年終發(fā)放工資，皆大歡喜！

三、總結(jié)