企業核心競爭力優勢分析
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企業核心競爭力優勢分析范文第1篇
核心競爭力是企業內部的一種特殊資源，其主要通過資源優勢、技術優勢、管理優勢、營銷優勢等多方面組成。企業在整合自身資源的過程中，對其相關的點或面進行有效放大，形成優勢資源。比如資源優勢是指企業擁有的稀缺資源;技術優勢是指企業自主研發科技優勢;管理優勢是指企業革新管理模式，使內部凝聚力與戰斗力提升;營銷優勢是指企業復制或創造契合自身特點的營銷模式。企業通過對一個或多個領域進行有效整合，從而使其成為企業核心競爭力。核心競爭力的產生與發展是一個緩慢的過程，其隨著企業的發展而發展。一般情況下，核心競爭力是企業在發展過程中，通過不斷完善與創新而產生的，但是在現代商業模式中，也有因核心競爭力而發展壯大的企業。上述兩種方式都是企業依托核心競爭力發展壯大的，可以說核心競爭力是現代企業發展壯大的唯一路徑。財務管理作為企業管理中的重要環節，其在企業核心競爭力的產生與發展中，均有決定性的作用。財務管理模式隨著企業自身的發展與外部環境的改變而不斷變革，在不同的經濟背景下，總要有與之相適應的財務管理模式，否則，財務管理非但不能成為推動企業持續發展的動力，更會是企業發展的阻礙，甚至導致企業發展停滯。由此，在企業保持核心競爭力的同時，與之相匹配的財務管理模式創新也成為了企業管理創新的重點環節。
2 企業財務管理在企業核心競爭力中的定位分析
財務管理的根本目標在于使企業獲得持續的盈利能力，而盈利能力與競爭優勢息息相關、所以可以說，財務管理的根本目的在于使企業獲得持續的競爭能力，財務管理是企業培育核心競爭力的關鍵管理行為，財務戰略管理是企業獲得長期發展的戰略保障。依據企業所需培育的核心競爭力方向，適當調整財務管理戰略。在形成核心競爭力的幾個方面，如資源、技術、管理、營銷等，其要形成核心競爭力，必然要得到財務的大力支持與投入，財務戰略管理選擇企業核心競爭力方向，因此，財務管理與核心競爭力的直觀關系是因與果的關系。筆者認為，從財務戰略管理角度解讀企業核心競爭力，應該從以下兩個方面入手。
2.1 選擇核心能力
核心能力的選擇對企業的長期戰略發展十分重要，是保證企業競爭優勢與可持續發展的戰略保障。從核心競爭力的幾個成因入手，其一，有稀缺資源優勢的一定要選擇深度發掘資源優勢，使稀缺資源成為企業發展的戰略武器，并能夠綜合考量資源開發的成本負擔、開發時限等多方面因素，在制定長期戰略的時候兼顧短期與長期發展策略，并予以最大財務支持，保證資源優勢成為企業核心競爭力。其二，現代知識密集型企業在確定核心能力的時候，一般會以技術研發為主，這也是現階段企業競爭的主要方向。以技術優勢作為核心競爭力，以核心技術促進企業發展，在同質企業競爭中脫穎而出。技術優勢同時也是企業核心競爭力中最有利的因素，其具備開發門檻高、開發周期長的特點。以核心技術為主導的核心競爭力一旦形成，企業就會走上良性循環發展的快車道，技術轉化為產品再變成盈利數據，以盈利資金持續進行技術研發投資，從而形成牢固的技術領先優勢，且這種核心競爭力一旦建立起來，就會隨著時間的推移愈發穩固。以核心技術為主導的核心競爭力在前期需要企業財務戰略管理的大力支持與資金傾斜，在前期尚未有資金回報的投入時期，財務戰略管理能保障以技術為主導核心競爭力的產生并發展。其三，依托于營銷優勢的企業核心競爭力。經濟全球化趨勢日益加快的今天，優秀的營銷模式也是企業建立核心競爭力的又一戰略。在商品品類豐富，同質化企業扎堆的現代經濟模式下，既能符合企業定位，又能適合市場需求的營銷策略是企業迅速占領市場、發展壯大并形成核心競爭力的契機。比如小米手機，其產品推出之時，正值我國智能手機市場競爭白熱化時期，小米以期獨特的饑餓營銷模式迅速占領市場，使得小米手機成為我國智能手機新貴，并使高質低價成為其核心競爭力。小米的飛速崛起從一個側面說明，好的營銷模式一樣能夠成為企業的核心競爭力，此類案例還有很多，但是其先決條件都是在營銷模式確定后，財務戰略管理的大力支持，廣告投入等的巨額資金注入使得營銷策略得以貫徹、實現。由此可見，在企業核心競爭力的選擇之初，財務戰略管理能起到輔助決策的重要作用，在核心競爭力選擇之后，財務戰略管理是企業核心競爭力戰略得以順利實施的重要保障。
2.2 明確成本動因
成本核算作為企業財務管理的重要環節，在企業核心競爭力的確認、形成與發展中均有舉足輕重的作用。首先，企業核心競爭力的確認階段。企業因其自身特點與外部市場環境因素，一般都具備在幾個方面同時形成核心競爭力，這一過程的財務管理對企業核心競爭力的形成有決定性作用。準確的市場調查、企業自身的各項能力評估、企業的現有資金狀況等都需要財務管理部門作出準確判斷，如稀缺資源型企業要形成核心競爭力，可以從資源、技術、營銷等多方面考慮，通過準確評估與成本核算，財務戰略管理能夠給予企業在哪方面形成核心競爭力的最有利意見。其次，企業核心競爭力的形成階段。通過成本核算確定企業所形成核心競爭力的方向，在財務戰略管理實施的過程中，也要注意成本核算。比如技術研發型核心競爭力的形成，決定其成敗的主要因素是資金投入及研發周期。這一時期的成本核算主要依據企業的資金狀況與技術的適用周期，研發周期是新技術是否形成核心競爭力的主因。許多技術的升級換代決定了其生命力周期，如果研發周期過長，很容易導致技術過時，形成無效投資。財務戰略管理在此時要依據市場需求調節產品研發周期，使所研發科技出現在產品有效科技周期內，形成源于科技研發的核心競爭力，并能有足夠的時間進行此項科技研發的更新、升級、后續研發活動，使基于科技產品的核心競爭力具備長期性與可持續成長性。
3 基于核心競爭力的企業財務管理創新
財務管理工作是所有管理工作開展的基礎，其具有與其他管理工作不同的性質，主要特征為財務管理的涉及面廣、綜合性強、靈敏度高等。單從財務管理表面意義而言，其管理對象為企業資金運動的全過程，因此，可以說財務管理是一個動態的管理模式。資金作為企業的命脈，其良性周轉與有效循環直接關系著企業投資項目甚至企業自身的成敗興亡，財務管理作為企業有效管理資金的工具，其重要作用不言而喻。企業核心競爭力的形成與發展過程中，均離不開財務管理的全程參與及支持，在現代企業中，財務管理作為企業管理的核心，其戰略目標的實現對企業長期穩定發展具有十分重要的作用，也是企業核心競爭力持續發展的有效保障。在財務管理提升企業核心競爭力的創新模式方面，應從制度創新與方法創新兩個方面進行。
3.1 制度創新
制度創新幾乎涵蓋了財務管理的所有方面，其具體表現有以下幾方面：首先，建立健全會計信息統計，全面實施會計電算化管理。會計電算化的高效與迅速管理，使得企業財務信息能夠以最快速度表現出來，并能夠及時發現問題，提出相應的預防措施，使會計信息能夠更好、更準確地為企業服務。其缺陷是電子化數據易修改、易丟失，要徹底地解決這一問題，就要從提高財務管理人員綜合素質與提升財務硬件設施方面著手，并建立分級授權管理制度。同時實施網絡版財務報表，在提升財務報表準確性的同時，大力提高財務管理的及時性。會計信息統計的現代化，對企業的核心競爭力有極大影響。通過及時準確的財務數據，使企業決策層能夠清晰、直觀地看到所實施核心競爭力戰略的實施進度及市場反饋，方便決策層做出適當調整，使企業核心競爭力的打造有更為順暢的渠道，同時也保障企業核心競爭力長期發展。其次，實施全面預算管理制度。在依據準確財務數據、企業自身發展狀況、外部經濟環境等多方面因素的前提下，對現在和以后可能會出現的情況加以綜合分析，編制科學合理的財務預算。預算管理制度的全面實行，使企業面對風險的時候有較強的抵抗能力，并能及時、有效地規避風險。風險管理對于企業核心競爭力的打造而言，具有十分重要的意義。企業核心競爭力的打造就是創新過程，創新過程伴隨著許多未知風險，全面預算基礎上的風險管理能將這種創新風險降到最低，其最終目的是確保企業核心競爭力的實現。
3.2 方法創新
方法創新主要包括費用指標分解、建立資金管理體制、有效財務分析等幾方面。首先，費用指標分解。簡言之，費用指標分解就是費用控制的細化，將費用指標由總體到部門，再由部門到個人，這樣費用控制可以直接由原先的總體計算到現在的追溯源頭。在企業核心競爭力戰略實施過程中，詳盡的費用分解使得資金的使用效率更高，也會使核心競爭力的實施能夠落實到每個細節。其次，建立資金管理體制。財務管理的表面意思就是對資金的有效管理，資金作為企業生存的命脈，企業的所有管理活動與資金息息相關。因此，適合企業發展的資金管理體制，會成為支撐企業長期發展的力量源泉。資金管理體制建立的根本原則是適度與安全。在這種理念下建立完善的資金管理制度，確保企業在各個發展周期中的平穩發展。企業核心競爭力作為企業可持續發展的戰略要求，在資金管理中，要適當加大對核心競爭力的資金投入，使企業具備長期發展的可能。最后，有效財務分析。要把財務分析貫穿到企業所有財務活動的始終，事前分析可以有效規避風險，事中分析可以矯正錯誤方向，事后分析可以總結成敗經驗。在企業核心競爭力的打造與持續發展方面，有效的財務分析顯得尤為重要。核心競爭力作為企業屹立于激烈競爭中不敗的有力武器，其財務分析要更加全面與具備戰略高度。
企業核心競爭力優勢分析范文第2篇
關鍵詞:物流企業;企業核心競爭力;培育對策
隨著世界經濟飛速發展和全球市場化進一步加強,物流行業成為了各國企業關注的焦點。我國物流企業發展比較晚,較之國外發達國家大型物流企業還有相當長一段距離。我國加入WTO后,國外物流企業相繼進入中國市場,搶占了大量市場份額。面對競爭異常激烈的市場環境,我國物流企業如何在嚴峻形勢下發展自身優勢,培育企業核心競爭力迫在眉睫。
1企業核心競爭力的內涵
核心競爭力(CoreCompetence)的概念提出并在工商管理中應用之后,世界各國的經濟學者和戰略專家從不同角度對企業核心競爭力的概念進行了闡釋。
如企業核心競爭力的整合觀,該觀點認為核心競爭力是企業各項能力的整合,從而形成的企業組織內外良好的溝通與交流;協調觀則認為各項資產與技能的協調配置是核心競爭力最為本質的特點;知識載體觀強調核心競爭力的知識特性,主張用各種知識載體,如員工、技術系統、管理系統、價值與規范作為企業核心競爭力的指示器;技術能力觀則以專利份額和顯在技術優勢來描述企業的核心競爭力。
國務院發展研究中心副主任陳清泰認為:核心競爭力是指一個企業不斷地創造新產品和提供新服務以適應市場的能力,不斷創新管理的能力,不斷創新營銷手段的能力。
在本人看來,企業核心競爭力就是企業長期形成的,蘊涵于企業內質中的,企業獨具的,支撐企業過去、現在和未來競爭優勢,并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。
我們可以將企業核心競爭力界定為:企業獨具的長期形成并融于企業內質中支撐企業競爭優勢的、使企業能在競爭中取得可持續生存與發展的核心性能力。這個定義涵蓋了這么幾層意思:
(1)企業核心競爭力是一種競爭性的能力,具備有相對于企業競爭對手的競爭強勢;
(2)它是一種處在核心地位的能力,是企業其它能力的統領;
(3)它是企業所獨具的能力,是競爭對手幾乎無法模仿的;
(4)它是長期起作用的能力,一般情況下不隨環境的變化而發生質的變化。
企業核心競爭力是由企業各方面能力整合而成的多元復雜系統,它主要包含以下幾方面內容:
(1)創新能力:在已有知識的基礎上,不斷增加知識總量,實現企業目標的創造性活動,包括知識創新、技術創新、管理創新、制度創新等;
(2)應變能力:保持對客觀環境的適應能力,能因時而變;
(3)整合能力:組織協調企業人員、材料、資金、設備、知識和信息等各種資源,進行有效生產的能力;
(4)轉化能力:將技術和發明創造成果轉化為產品或現實生產力。
簡而言之,本人認為核心競爭力就是“人無我有,人有我優,人優我新”,一個人是這樣,一個企業是這樣,一個國家亦應如此,才能在國際社會中立于不敗之地。
2我國第三方物流企業核心競爭力的識別分析
隨著我國加入WTO,物流企業之間的競爭日益加劇,人們期望盡快培育和提高我國物流企業的核心競爭力,以迎接經濟全球化和激烈國際競爭的挑戰。而物流企業核心競爭力的識別作為核心競爭力培育發展的前提,是一項龐大的企業管理系統工程,涉及物流企業經營管理的各個層面、各個要素和各個環節。
物流企業核心競爭力除了具有一般企業核心競爭力的基本特征外,還具有物流行業自身的特點。為了幫助物流企業在實踐中將非核心競爭力區分開來,科學、準確地分析和識別物流企業核心競爭力,綜合諸多學者關于核心競爭力的分析,總結歸納出以下六個步驟的識別方法。
(1)第一步:企業現有資源分析。
企業現有資源分析是分析企業的有形資源和無形資源。其中,有形資源包括企業擁有的運輸資源(如車輛和車隊等),倉儲資源(如庫房等)、地理位置資源、物流網絡運作資源和裝卸搬運及其流通加工的設備設施等。無形資源包括企業的組織資源(企業的內部組織結構)、技術資源(如關鍵的物流信息技術)、人力資源(如企業員工的豐富的經驗、知識、洞察力和對企業的忠誠等)、形象資源(如企業在客戶及社會中的相關形象)和企業文化(如宗旨、理念和價值觀)等。分析這些有形資源和無形資源有利于企業摸清自己的家底,從而為識別核心競爭力奠定基礎。
(2)第二步:物流企業價值鏈分析。
價值鏈是識別和評價企業資源與能力的有效方法。價值鏈分析將顧客價值作為考察企業核心競爭力的基本導向,它將企業的經營管理作業分為基礎性作業和支持性作業。對于物流企業來說,基礎性作業包括物流市場營銷、物流生產運作(如運輸生產、庫存管理、流通加工和其他增值服務)、物流的售后服務(如客戶回訪等)等。支持性作業包括一般的基礎管理(如行政管理、財務管理、對外公共關系管理)、人力資源管理、采購管理(企業必要的外購資源的采購)等。在審查價值鏈的各項構成中,必須將企業與競爭對手進行比較,并采用優、中、差三等對每一項作業進行評定。
(3)第三步:物流企業經營環境分析。
物流企業的經營環境分析是對企業經營的宏觀環境、行業環境和競爭環境進行分析與統籌。宏觀環境分析是對社會經濟發展環境、政治與法律環境、科學技術環境、全球化環境等進行分析,宏觀環境分析結果將對企業發展的戰略趨勢有重要的影響。行業環境分析是對企業經營環境的“五要素”及其關系進行分析。“五要素”是指物流企業的客戶、物流企業的資源供應商、物流企業的現有競爭者、物流企業的新加入者和物流服務產品的替代品以及補充品。這“五要素”共同作用,決定了行業的竟爭性質和程度。
(4)第四步:物流企業SWOT分析。
物流企業SWOT分析技術是通過分析企業的優勢、劣勢、機遇和威脅,進一步考察企業的這些業務是否適合企業在其中進行經營,是否能夠建立持久的競爭優勢。優勢評估主要是分析企業較之競爭對手在某些方面具有不可匹敵、不可模仿的獨特能力。劣勢評估主要是分析企業較之競爭對手在某些方面的缺點和不足。面臨的機會評估主要分析企業所面臨的外部環境變化趨勢中對企業生存與發展具有積極促進作用的方面。面臨的威脅和挑戰評估主要分析企業所面臨的外部環境變化趨勢中對企業生存與發展具有不利和消極作用的方面。
(5)第五步:找出關鍵的成功因素——企業核心競爭力。
通過以上的分析,可以找出物流企業的成功的因素,分析當前的因素是職能性質的,還是僅僅一個物流服務產品的或者是企業整體性質的。因為,只有橫跨整個企業整體的成功因素才有可能成為企業的核心競爭力。
(6)第六步:檢驗成功因素——找出物流企業核心競爭力。
將這些成功因素與物流企業核心競爭力的五大基本特征(客戶價值性、差異性、可拓展性、難以模仿性和持久性)進行比較。例如,分析這些成功的因素與我們的競爭者相比有沒有優勢而言,如果沒有優勢是不可能成為核心競爭力的:分析這些成功的因素對于未來的發展有沒有市場,能不能給客戶帶來價值;探討這些成功因素在現在及未來的環境下能否持久,有沒有其他因素能夠保證其能夠經久不衰。
3我國第三方物流企業核心競爭力的培育
3.1內部功能整合
目前我國市場上大多數的物流企業是由傳統的運輸、倉儲等公司經過資源整合而成,設施的信息化、標準化、智能化相對比較低,許多公司只具有完成單一物流功能的作業能力。對于這種基礎薄弱的物流企業來講,在短時間內實現對客戶企業整條供應鏈的一體化服務是很困難的,所以物流企業可以選擇從事先進的、專業化的單一物流功能服務。比如由倉儲公司整合而成的物流企業可以在原有資源的基礎上,以客戶需求為出發點,通過內部的研發部門設計一套適合本企業發展的倉儲系統,從而構建企業在倉儲業務方面的核心競爭力。新晨
3.2外部資源購買
核心競爭力作為一種不可短時間內效仿的競爭優勢,它的研發除了需要研發人員精深的專業知識之外,通常也需要走一個比較漫長的過程。對于那些資金實力雄厚卻又剛剛涉足物流領域的企業來講,外部購買不失為一種快捷的獲取核心競爭力的途徑。在實施外部購買時,被購方失去了核心競爭力隨即不具有市場競爭優勢,將會面臨破產的危險;購買方也需至少考慮兩個方面的問題,被購人的核心競爭力是否與企業原有的競爭優勢相沖突以及企業是否有能力管理好被購人的核心競爭力而獲得預期的經濟效益。
3.3與其他企業合作形成物流戰略聯盟
面對反復無常的市場變化和日趨多樣化的顧客需求,物流企業一方面在利用自己有限的資源構建核心競爭力,另一方面充分利用互聯網技術尋找互補的外部優勢,通過形成供應鏈來實現整體的競爭優勢。這種物流戰略聯盟的形成使物流企業可以共享物流運作資源,節約了物流企業的成木,實現了規模經濟效益。
參考文獻
[1]趙光忠.核心競爭力與資源整合策劃[M].北京:中國經濟出版社,2003:72.
[2]董千里.高級物流學[M].北京:人民交通出版社,2001:28.
企業核心競爭力優勢分析范文第3篇
內容摘要:核心競爭力是一個復雜性的系統現象,需要從系統觀的角度認識、發現其本質內涵。文章指出,企業核心競爭力是戰略業務部門競爭力的協調和集成化。智力、核心價值觀、知識、技術、經驗和技能等資源基本要素是企業核心競爭力的系統資源本質。企業資源協調整合體系的整合力是資源轉化為核心競爭力的協調力、組織力和轉化力。企業核心競爭力是在企業內部系統的核心價值觀和外部環境的競爭推動力共同作用下構建、發展起來的。
關鍵詞:系統觀 企業核心競爭力 本質 內涵
哈拉德和哈默于1990年發表《公司的核心競爭力》,引起了關于企業核心競爭力討論和研究的。國內理論界和企業界10多年來從企業體系的多個層次和角度對企業核心競爭力的本質、內涵進行了研究。以國內已有的研究為基礎,本文從企業系統的角度探究企業核心競爭力的本質與內涵。
20世紀90年代以來,如何形成和發展企業持續競爭優勢的核心競爭力,一直是理論界、政府與企業關注的焦點。從系統觀的角度研究企業核心競爭力的本質內涵,對于整合已有的諸多企業核心競爭力理論,識別、構建、發展企業的核心競爭力具有重要的理論和實踐意義。
企業核心競爭力研究概述
20世紀90年代初期以來, Rumelt、Wernerfelt和Barton等人提出了“組織的競爭力”這一概念,認為一個組織擁有的競爭力(Competencies)或能力(Capabilities)是其保持競爭優勢的根本原因。C.K.Prahalad和G.Hamel進一步將這類“組織的競爭力”稱作核心競爭力(Core Competence)。因此,企業的核心競爭力是指企業組織系統所具有的核心競爭力。企業的核心競爭力是一個企業系統在特定的生存和發展環境中所獨有的能夠使自身具有可持續競爭優勢的系統競爭能力。企業競爭力是互動競爭意義上的企業能力,是企業主體系統與其所處環境互動中所形成和表現出的企業競爭屬性,是企業系統自身內在的功能屬性―能力在競爭中的表現。
哈拉德和哈默在《公司核心競爭力》中提出判斷核心競爭力的三個標準:核心競爭力必須被市場認可;核心競爭力應當能夠給客戶帶來特別利益;核心競爭力必須是競爭對手難以模仿的。
在市場經濟體系中,企業組織的運營目標,都是圍繞著如何不斷適應市場環境、滿足市場需求,增強自身的競爭優勢而展開的。企業的生存與發展依賴于自身競爭優勢的獲取和維持,其關鍵在于它的核心競爭力。為了識別、構建、發展和維護企業的核心競爭力,必須首先認識核心競爭力的本質內涵。
企業競爭力理論和認識的發展起源于對企業形成和發展競爭優勢問題的探索研究。首先古典學派亞當•斯密從分工提高企業的效率和競爭力探索創立了“勞動分工論”,以此為基礎,新古典學派阿爾弗雷德•馬歇爾創立了“企業內在成長論”。其后許多學者進一步完善和發展了“企業成長論”,包括:“特殊能力論”、“企業內部知識積累論”、“組織間協調論”、“企業組織慣性演化論”等。在“企業成長論”的基礎上,許多學者又從企業戰略管理的視角進一步探討企業競爭力問題,包括“競爭戰略論”、“資源戰略論”、“核心技能和多角化戰略論”、“動態能力戰略論”等。
哈拉德和哈默在發表《公司的核心競爭力》一文后,奠定了企業核心競爭力理論的基本框架,從而形成了以“企業資源基礎論”、“企業動態能力論”以及“企業知識基礎論”等為基礎的現有企業核心競爭力理論。“企業資源基礎論”認為:企業所擁有的戰略性資源是企業競爭優勢的源泉。“企業動態能力論” 認為:企業最寶貴的資產是以組織知識為基礎的企業能力,它是企業贏得競爭優勢的關鍵力量。“企業知識基礎論”認為:企業的核心競爭力是組織具有的積累性學識,是系統化的企業知識體系,特別是協調、集成積累性學識的知識。
目前建立的企業核心競爭力理論有一個共同的特點:都是從企業體系的某個層次和角度對企業核心競爭力的內涵和本質進行研究。這一方面說明了理論發展的階段性,另一方面說明了企業核心競爭力事物本身和現象的復雜性。企業核心競爭力必然具有全面、系統的本質屬性有待進一步認識。現代全球化創新經濟的發展,已使企業組織及其環境演化為由文化要素、創新要素、物質要素有機構成的復雜性系統。核心競爭力是一個復雜性的系統現象,需要從系統觀的角度認識、發現其本質內涵。
企業核心競爭力形成的系統化結構
哈拉德和哈默定義核心競爭力為“企業系統所具有的積累性學識”。企業的積累性學識是什么?從企業硬件資源―設備、工具和人力資源的構成要素分析,企業的積累性學識是指智力、核心價值觀、知識、技術、經驗和技能。這些要素是構成企業系統的有形的、無形的、硬件的、軟件的所有資源的共同的本質的構成要素。
哈拉德和哈默在定義核心競爭力時特別強調“如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術的知識和能力”。這里提到了企業軟硬件資源基本構成要素的協調、整合和系統化問題。系統化的對象是技術和技能,就必定包括智力、核心價值觀、知識和經驗。因為智力、核心價值觀、知識、技術、經驗和技能是企業所有資源本質構成要素的有機統一體。系統化是依靠實現系統化的知識和能力完成的,完成系統化的知識和能力應該是企業的文化、制度、組織、管理和人際關系體系中的知識和能力,這是存在于企業體系中的政治力。
依據以上的線索繼續分析,哈拉德和哈默強調的是生產資源要素的整合問題。企業的資源協調整合體系以文化、制度、組織、管理和人際關系網絡等為手段,把企業生產資源的本質構成要素智力、核心價值觀、知識、技術、經驗和技能整合為企業的一種力,這種力必然是企業研究開發部門和生產部門在市場競爭中的競爭力。
企業作為一個復雜的有機系統,由諸多戰略業務部門產生各自的市場競爭力并形成一體化的合力參與市場競爭。所有的戰略業務部門與研究開發部門和生產部門具有同樣的資源構成要素,包括智力、核心價值觀、知識、技術、經驗和技能等。因此,企業的核心競爭力決不僅僅是研究開發部門和生產部門在市場競爭中的競爭力,而是企業所有戰略業務部門經資源協調整合體系分別系統化后形成的諸多競爭力的一體化系統合力。
哈拉德和哈默在關于企業核心競爭力的定義中強調研究開發部門和生產部門的競爭力,在于這兩個戰略業務部門的競爭力直接產生核心技術和核心產品,而核心技術和核心產品是企業競爭優勢的直接來源。企業的所有戰略業務部門構成一個相互聯系、相互作用、相互支持的有機體系。在其他戰略業務部門的支持和協作下,企業的研究開發部門和生產部門才有可能研發和生產出核心技術和核心產品。因此,哈拉德和哈默強調研究開發部門和生產部門的競爭力決不是說它們就是企業的核心競爭力。
企業核心競爭力是企業各個戰略業務部門競爭力在文化力、制度力、組織力、管理力的整合下構成的能力系統,是戰略業務部門競爭力的協調和集成化。戰略業務部門的競爭力是由部門資源的基本構成要素智力、核心價值觀、知識、技術、經驗和技能分類組織、管理、系統化形成的。企業的戰略業務部門包括:文化制度部門、組織管理部門、資本運作部門、社會活動部門、信息資源部門、戰略決策部門、研究開發部門、工程化生產部門、市場營銷部門和環境應變部門。企業核心競爭力由文化制度能力、組織管理能力、資本運作能力、社會活動能力、信息資源能力、戰略決策能力、研究開發能力、工程化生產能力、市場營銷能力和環境應變能力的協調、集成化形成。企業核心競爭力的系統化構成包括四個層次:戰略業務部門資源、部門資源要素的系統化、部門競爭力的協調和集成化、企業核心競爭力。部門資源要素的系統化、部門競爭力的協調和集成化由包括文化、制度、組織、管理的資源協調整合體系完成,資源協調整合體系實現企業資源向核心競爭力的轉化。
通過對企業核心競爭力的系統化結構分析,可以發現企業核心競爭力的來源是社會力、文化力、政治力、經濟力、科技力和物質力。鑒于宗教文化對人類歷史、文化、政治和社會的久遠影響力,還應該包括宗教力。
系統觀視角下企業核心競爭力的系統本質與屬性
構成企業能力系統的所有子系統―所有戰略業務部門,包括企業和部門的資源協調整合體系,有一個共同的本質內涵,即它們都是由智力系統、核心價值觀系統、知識系統、技術系統、經驗系統和技能系統構成的。企業能力是有形資源、無形資源、硬資源、軟資源有機協調、整合后形成的能力體系,無論是有形資源、無形資源,還是硬資源、軟資源、人力資源,它們都具有共同的結構要素:智力、核心價值觀、知識、技術、經驗和技能。因此,智力、核心價值觀、知識、技術、經驗和技能等企業基本資源要素是企業核心競爭力的系統資源本質。
在企業核心競爭力的系統化構成中,企業的資源是基礎,是形成核心競爭力的基本條件;企業資源協調整合體系的整合力是企業資源轉化為核心競爭力的協調力、組織力和轉化力。包括文化、制度、組織和管理的資源協調整合體系把不同的資源,包括有形的與無形的,知識的與人格的,包括其主體―勞動力、非勞動力等組織協調起來,把他們整合到一個組織體系之中,把企業資源的構成要素智力、核心價值觀、知識、技術、經驗和技能等協調、整合,轉化、提升為企業的核心競爭力。
企業核心競爭力的系統核心本質是:智力、核心價值觀、知識、技術、經驗和技能等企業系統資源要素與資源的協調、整合和轉化。企業與企業之間的相互競爭,是企業系統與企業系統之間在這個系統核心本質的深層次競爭。
企業核心競爭力的外在功能表現為:研究開發、工程化生產和市場營銷。這三個體系包括知識、技術、經驗、技能層次,核心技術、核心產品層次,多元化業務、多元化產品層次,品牌、市場營銷層次,它們共同構成了企業的創新體系與機制。
構成企業核心競爭力的基本資源要素:智力、核心價值觀、知識、技術、經驗和技能,是組織中的積累性學識,是企業在長期的科技經濟一體化的市場競爭中形成的,是在復雜系統的生長演進積累過程中形成的,具有極強的路徑依賴性、歷史依存性和積累性。
企業組織的歷史路徑積累性學識是長期技術創新活動中發現和積累的理論和實踐一體化的“積累性活學識”,是企業能力系統結構體系中的“系統性整合學識”,它們的主體通常表現為“隱含性學識”。正因為如此,它們共同轉化的企業核心競爭力,為企業創造市場價值和市場信譽,使企業在激烈的市場競爭中戰勝諸多競爭對手,并保持長期的競爭優勢。正因為如此,企業系統積累性學識形成的核心競爭力不會被競爭對手模仿、替代、交易和轉移。
企業核心競爭力是企業在文化和核心價值觀的主導下為了更好地生存與發展而適應競爭的一種系統化資源屬性和能力,企業核心競爭力構建和發展的動力來自兩個方面:一是企業文化系統的核心價值觀;二是企業在激烈的市場競爭中的生存發展需要。核心價值觀動力和生存發展動力構成共存、互生、一體化的企業競爭力發展動力機制。
綜上所述,本文從企業是歷史路徑演進形成的復雜有機系統出發,依據企業是資源系統、核心競爭力是企業系統本質能力的思想,抓住企業資源的共同構成要素通過資源協調整合體系向企業核心競爭力轉化這一關鍵點,通過分析企業核心競爭力構成的系統結構,建立基于系統觀的企業核心競爭力理論,而且把目前從系統層次和角度研究核心競爭力的諸多理論整合為一個完整的理論體系。從基于系統觀的企業核心競爭力思想看企業的技術創新能力,可以發現技術創新能力是核心競爭力諸多構成分力中的一個中心環節,它可以實現企業核心競爭力的創新價值。
參考文獻:
1.康勝.企業核心競爭力的系統本質和特征[J].生產力研究,2003(2)
企業核心競爭力優勢分析范文第4篇
[關鍵詞] 核心競爭力企業規模企業擴張產業鏈
研究企業核心競爭力就是研究企業如何長期發展的理論，多數學者認為它是企業戰略管理理論發展到現階段的表現，戰略管理的主要因素應該是培植企業對自身擁有的戰略資源的獨特的運用能力，以此獲得長期的競爭優勢。企業與企業核心競爭力存在內在邏輯關系，而加強企業核心競爭力正是實現企業管理理念的集中體現。如何正確地認識企業核心競爭力的問題還要從企業理論以及企業管理理論的角度入手。
一、核心競爭力的理論來源
從廣義的角度講，企業理論包括了有關企業研究的各方面的內容，而作為廣義企業理論的一個重要組成，企業戰略理論興起于20世紀50、60年代，隨著經濟學對企業認識的逐步深入和不斷演變，形成了以企業外部分析為主的行業定位等理論到以企業內部分析為主的資源、能力理論。并最終發展到目前以核心競爭力分析為主流的理論。可以說，核心競爭力理論是在企業理論發展的基礎上。隨著戰略理論的不斷演化而出現的。核心競爭力是企業獲得長久競爭優勢以實現企業生存發展的內在企業能力。企業作為核心競爭力的存在主體。為其存在和發揮作用提供了必要的物質基礎，同時，核心競爭力作為企業生存的關鍵能力。為其成長提供了必要動力和支持。
隨著企業的發展壯大，企業規模必然需要擴張。企業擴張觀是隨著現代企業理論的發展不斷涌現的，出現了企業橫向一體化和縱向一體化兩種研究方向，前者從單一產品企業的生產規模或多產品企業的生產范圍的角度，后者從企業在多大程度上自己生產那些可以從外部購買的商品和服務的角度展開研究的，所以說，隨著企業規模的擴張，產業的拓展，如何保有較強的核心競爭力顯得尤為重要，直接關系到企業管理的有效性。
二、核心競爭力的基本特征
具體的說，核心競爭力主要有以下四個基本特征：第一，資源與能力的轉換。核心競爭力不能只是資源，也不能只是能力，而是兩者的有效整合。資源是基礎性的，沒有資源，企業就失去了競爭的基本條件；但僅有資源優勢而不具備轉化資源的能力，也不足以形成核心競爭力。第二，獨具性和持續性的結合。核心競爭力必須有資源的獨具性，沒有獨具性就沒有區別于他人的優勢；但獨具性還必須與持續性聯系在一起，以保證企業具有持續競爭優勢。第三，對資源的有效整合。核心競爭力是以資源為基礎的，但資源不能是零散的而應是有效整合起來的。沒有對資源的合理組織與協調，無論企業的先天條件多么好，其優勢都難以真正發揮，更難以持續維持下去。第四，動態實現的過程。競爭力不是永恒不變的，而是一個動態發展的過程。企業核心競爭力必須不斷創新、發展和培育。
三、如何構建企業核心競爭力
構建企業核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉化成現實的核心能力。核心競爭力作為企業能力中最根本的能量，是企業成長最有力、最主要的驅動力，它提供競爭優勢的源泉。因此，開發核心競爭力首先要明確戰略意圖。核心競爭力突出體現著企業的戰略意圖，企業在全面、深入地分析市場未來發展趨勢的基礎上，通過特定發展戰略形式的擬定，確定企業的戰略目標，明確企業核心能力的技術內涵，如何將核心競爭力實現為核心產品。其次，建立合理戰略結構。企業根據既定的戰略意圖，協調管理人員的工作，優化配置企業的各種資源。設立相應的協作組織，平衡內部資源的分配，同時更有效吸收企業外部的可用資源。再次，實行戰略實施。企業根據既定的戰略意圖和戰略結構，具體組織開發核心競爭力，對開發進行實時控制。
四、維護和鞏固核心競爭力
在企業發展壯大的過程中，維護和鞏固企業核心競爭力顯得尤為重要。這是因為核心競爭力是通過長期的發展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業帶來無法估量的損失。企業必須通過持續、穩定的支持、維護和鞏固企業的核心競爭力，確保企業核心競爭力的健康成長。
第一，實施企業戰略管理。企業通過本行業的專注和持續投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業保持長期充分的根本戰略任務，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團起初所選擇正確的戰略模式，把軟件技術這個核心競爭力作為根本戰略來構建，所以取得空前成功。后來，企業匆匆進入房地產和保健品產業，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導致“巨人”倒下。同樣無視核心競爭力的例子還有春都集團，在盲目的擴大產業鏈的同時，使得整個企業的管理陷入困境，最終導致悲劇收場。
第二，加強組織管理體系的建設。客觀上，隨著時間的推移，企業核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業安排專職管理隊伍全面負責，加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術資源組織起來，協同工作，形成整體優勢。定期召開企業核心競爭力評價會，保持企業核心競爭力的均衡性。
第三，信息體系的培育。企業在整個生產經營過程中，不斷收到來自企業內外的各種信息。信息作為重要的戰略資源，其開發與利用已成為企業競爭力的關鍵標志。企業更多、更早獲取信息，并在組織內部準確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業核心競爭力的基本條件。
第四，知識技能的學習和積累。要讓企業核心競爭力永不削弱，企業員工的個人知識技能、整體素質與知識技能結構尤為重要。通過各渠道培訓員工技能，積累企業的技術和管理經驗，是企業在市場競爭中能夠憑借的優勢之一。如長春一汽、北京開關廠等，能夠以較少投入成功進行技術改造，其中重要的一點就是平時注意提高員工知識技能。
五、核心競爭力的再創新
第一，增強企業再研發能力。企業要生存，就要不斷開發新產品。這要求企業不斷增強研究與開發能力，滿足顧客不斷變化的需求。增強研發能力是企業核心競爭力提升、發展的動力。當然，企業再研發必須以核心競爭力為基礎，在資源共享前提下展開。
第二，尋找培育核心競爭力的新生長點。在自身核心競爭力的基礎上，尋找新的生長點。并把生長點培育成企業的核心競爭力。通過企業管理、技術、營銷人員，細分市場，找出本企業產品領先的競爭優勢所在，對構成上述優勢的技術和技能進行分解、歸納。經過界定測試，確定為核心競爭力的生長點。借用科研機構、高等院校科技優勢建立研究與開發聯姻關系，引進相關的技術人才，將該生長點培育成企業核心競爭力。
第三，塑造優秀的企業文化和價值觀。以價值觀為核心，激發員工責任心和創造性是提高企業集體效率的一項基礎管理工作。企業的軟件就是培育和強化企業文化。一個企業能否不斷發展，持續鞏固和創新企業核心競爭力、員工的價值觀、企業經營理念至關重要。臺灣電子巨頭宏基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套平實務本，顧客為首，貢獻智慧的人性管理理念。核心競爭力分析代表了20世紀90年代以來國際企業經營戰略理論的發展趨向。越來越多的人認識到，企業要在未來的市場競爭中贏得優勢并獲取豐厚利潤，必須擁有自己的核心競爭力；任何一個想在未來競爭中獲得成功的企業，必須明確為了贏得未來應怎樣建立自己的核心競爭力。核心競爭力能為企業發展帶來長期的競爭優勢，依托核心產品的優勢，可以取得相關產品或服務的領先地位，并創造出眾多意料不到的新市場，因此，核心競爭力是企業競爭優勢的根源。
企業核心競爭力優勢分析范文第5篇
關鍵詞：核心競爭力；戰略聯盟；學習型組織
在知識經濟的今天，企業持續競爭的基礎和源泉就是核心競爭力。我國企業要在新的競爭態勢下，贏得競爭優勢，就必須提升自己的核心競爭力。
一、企業核心競爭力相關概念辨析
（一）核心競爭力的界定
Prahalad和Hamel認為“核心競爭力是組織中的累積性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。”Bogner和Thomas指出，“核心競爭力是那些與競爭對手相比可以獲得最大程度客戶滿意度的公司專門技能。”也有人認為“核心競爭力是企業能力的特定組合，是使企業、市場、技術相互作用的特定經驗、技術、組織能力與積累。”不同的定義主要基于不同的角度，企業核心競爭力實質就是企業的一種核心競爭優勢。本文認為企業核心競爭力是一種能夠整合企業內的各種資源，并使企業長期處于競爭主動地位的能力，它并不是某項單獨能力，而是企業多種具有競爭優勢的能力集合體。它包含三個層次：第一，具備開發與獲取核心競爭力的各種相關要素的能力；第二，具備整合各相關要素的能力；第三，創造核心產品并使產品份額最大化的能力。
（二）核心競爭力的特征
核心競爭力作為一種競爭優勢，是企業相比于競爭對手，為顧客提供的特殊價值，因企業的不同而不相同。它具有以下特征：1、價值性。企業核心競爭力能夠創造價值，而且在企業的價值創造體系中處于核心狀態。企業通過核心競爭力創造核心產品，在產品競爭中超越其他競爭對手，一方面為顧客創造了感知價值，另一方面增加了企業自身的收益；2、特殊性。企業核心競爭力往往是一個企業在長期的發展過程中，不斷積累，不斷學習，不斷創新并在特定的組織機構、企業文化、歷史環境的綜合作用下產生的，是企業個性化的產物，難以被競爭對手模仿；3、稀少性。企業核心競爭力是企業的核心競爭優勢，往往也是領先于整個行業的競爭優勢，如果說具備一般競爭力是進入一個行業的基本條件，那么具備核心競爭力就是領先本行業的充要條件，是行業中少數企業所具備的；4、動態性。企業核心競爭力是動態的，不同的歷史時期，不同的競爭環境下，企業的核心競爭力是不同的。有人研究過世界500強的發展過程，其中40年代至80年代強調某一方面的獨特的資源和能力，即一種核力。80年代至今，企業的核心競爭力必將發展為一種整合多種能力的“合力”。
二、企業構建核心競爭力過程中存在的問題
（一）企業戰略管理意識淡薄，不能突出核心競爭優勢
企業戰略表明了企業未來的前進方向、自身的業務定位、計劃發展的能力，企業必須圍繞企業核心競爭力制定相應的發展戰略，以保障企業在未來的長期的競爭優勢。當前，我國許多企業，特別是中小企業普遍存在的發展戰略不明確的問題，不能夠圍繞企業核心競爭力合理配置資源，重短期收益，無長遠規劃，不利于企業核心競爭力的構建和提升。
（二）創新意識不強，特別是技術創新能力不足
企業核心競爭力具有動態性特征，而創新是維護、提升企業核心競爭力的關鍵因素，企業只有不斷創新，改善企業的經營管理水平、技術水平等相關因素，才能不斷創造占有大量市場份額的核心產品。當前我國企業創新意識不強，創新能力欠缺，特別是技術創新能力不足。2005年，我國企業用于研究開發的經費平均僅占企業銷售收入的1％，而世界500強的許多企業都超過了10％。國際企業界普遍認為，研究開發費用達到銷售收入的5％以上，企業才有競爭力，占2％僅夠維持，不足1％的企業難以為繼。
（三）欠缺合理的用人機制，知識積累不足
企業核心競爭力是一種綜合的知識能力，而人才是企業核心競爭力的知識載體。當前我國企業用人機制中普遍存在著諸如薪金福利不高、本位主義、經驗主義等問題，壓制了企業員工積極性和創造性的發揮，致使人才流動，不利于企業知識的積累，更不利于運用管理過程中將企業的生產技術與經營服務知識轉化為生產和經濟效益，難以使企業形成核心競爭力。
（四）盲目多元化，分散有限資源
核心競爭力的構建必須有核心產業的支撐，也就是要有核心產品的大規模生產。企業多元化發展，必須以企業自身的核心產業為基礎，縱觀世界500強企業，多數都是在某一領域內取得絕對優勢的情況下，才采取多元化戰略，發揮核心競爭力的擴散效應，并以此擴大規模，做大做強。而近年來，我國不少大企業、大集團為了實現其資產規模的擴張，在本行業進行大規模并購，并將資產范圍擴展到非主營業務以外的其他領域，使得橫向產業跨度過寬，縱向產業鏈太長，核心產業虛弱，既分散了有限的資源，又不能有效培育與提升自身的核心競爭力。
三、企業核心競爭力的構建、培育與提升
（一）企業核心競爭力的構建模式
企業要保持長期的競爭優勢，就必須把自身的競爭優勢培植為核心競爭力，而培植模式的選擇是首要的，由于不同企業的發展情況不同，核心競爭力的構建模式也不同，但大致可以分為兩大途徑：
1、集中資源，開發核心技術，做強核心產業。企業核心競爭力最終表現為核心產品在市場上占大量份額，因此，以核心技術為依托的核心產業是構建核心競爭力的重要物質載體。許多有世界影響力的大企業，之所以能在自身所處行業居于主導地位，兩個因素起關鍵作用：規模經濟與核心技術。當前，我國企業普遍存在資源相對分散，產業鏈較長的問題，因此，構建企業核心競爭力，必須集中企業資源，對企業所處的環境進行SWOT分析，明確企業的優勢、劣勢、機會與威脅，進而分析產業結構，明確企業在行業中所處的位置。可以根據比較優勢理論，選擇產業鏈中有相對優勢的一環，擴大規模，改善管理，追加資金，重點推進技術創新，開發核心技術，使企業成為產業鏈中某一環的領先者，進而形成企業自身核心競爭力。如果企業受到內部資源的約束，通過內部建立和發展核心競爭力難度較大，可以通過適度并購擁有某種特長的企業，這樣就可以在短時間內獲得必要的內部資源，強化企業競爭力，并以此構建企業核心競爭力，這種方式具有低成本、見效快的特點，但要求企業有相當的規模、較強的綜合管理水平及相關的人力資源，以發揮并購企業的核心競爭力。
2、建設戰略聯盟，實現優勢互補。戰略聯盟是兩個或兩個以上的企業，出于對市場的未來預期和企業總體經營目標的考慮，為達到獲得先進技術、占領市場，共享資源等目的，通過各種協議而結成的優勢互補，風險共擔的松散型合作組織。隨著國內外市場競爭的加劇，企業與其價值鏈上的供應商、經銷商、顧客以及相關利益群體的聯系越來越緊密，合作不斷擴大和加深，結成利益共享、風險共擔的合作伙伴和戰略聯盟是其內在的必然要求。通過企業間的技術、資金、管理等資源的重新組合，實現資源互補，降低投資風險，提高規模效益，從而形成強大的協同優勢，因此，戰略聯盟是企業構建核心競爭力的重要方式。但是，通過戰略聯盟的方式構建與提升企業核心競爭力的有效性又取決于企業對自身與環境的認知，以及與合作伙伴價值取向的一致性。由于戰略聯盟的松散性，對應著存在聯盟間破裂的可能性，同時戰略聯盟之間的知識、技能、信息的交流共享也要求聯盟間有較高的綜合管理水平。因此，戰略聯盟在一定階段會促進企業核心競爭力的構建，但要長期保持并提升企業自身核心競爭力，還需企業的多方面努力。
（二）企業核心競爭力的培育與提升
企業核心競爭力是企業的一種綜合能力，受到企業的管理水平、技術水平、企業文化、人力資源等多方面因素的影響，如果不能有效的維護與提升，企業構建的核心競爭力就會消失，必須采取措施來培育企業核心競爭力，使其得到不斷的提升。
1、合理戰略定位，優化資源配置。企業的發展戰略規定了企業的長遠發展方向，關系著企業資源的分配，而企業資源分散的多少又關系到企業核心競爭力能否進一步得到培育和提升。因此，企業必須圍繞企業的核心產業制定發展戰略，優化配置資源，令核心產業得到充分地發展，不斷取得規模經濟與技術創新，使企業處于行業領先地位。企業要避免盲目多元化的陷阱，應根據產品生命周期理論，在核心產品的成熟期之前，企業應以集中化或差異化戰略為主，創造核心產品，穩定市場份額，在本行業有較大優勢的基礎上，再適度發展多元化戰略。
2、塑造企業文化，完善人才激勵機制。企業文化是企業成員共有的信念和價值體系，是企業在長期的經濟實踐中形成的為全體員工接受、認同與信守的經營觀念、行為規范、企業形象和社會責任等具有企業特色的精神財富的總和。企業文化對于企業培育和提升核心競爭力有著至關重要的作用，企業應建立適應社會發展的客觀要求，以滿足顧客需要為價值取向的價值文化，充分調動員工的工作積極性，培育員工對企業的認同度，形成穩定的企業管理團隊；通過不斷滿足顧客需要，來培養顧客對企業的忠誠度，形成穩定的消費群體。同時，需要不斷吸收并改善人才激勵機制，重點激勵公司管理團隊、科研團隊的積極性與創造性，推進企業整體經營管理水平與技術水平的不斷改善，從而提升企業的核心競爭力。
3、建設學習型組織，推進企業全面創新。美國麻省理工學院教授彼得?圣吉在《第五項修煉》一書中，提出了建立學習型組織，這是在企業的組織結構上的一種革命創造，更為重要的是在企業管理的最根本理念的一次全新定義。所謂學習型組織，就是充分發揮每個員工的創造性能力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學習氣氛，發揮團隊力量，個人價值得到體現，組織績效得到大幅度提高。英國殼牌公司的伍德格曾說：“企業唯一持久的競爭優勢就是具備比競爭對手學習得更快的能力。”通過學習型組織的建設，推動企業的全面創新，可以有效的維護與提升企業的核心競爭力。同時，企業應創建知識共享、信息交流的平臺，使員工有學習之處，使新思維、新觀點有溝通之所，建立相應扁平化的組織結構。企業的組織層次一般控制在三層以內，以便組織更適合學習和建立開創性的思考方式。
4、加強信息網絡建設，構建企業信息交流平臺。信息網絡技術的發展改變了企業傳統經營觀念與經營方式，信息化成為企業獲得競爭優勢的戰略武器，經濟信息化要求企業能夠在全球范圍內高效、快捷地獲取、加工、傳遞和利用信息資源，提高企業的市場反應速度和反應能力。如今網絡已經滲入到社會的方方面面，是企業生產、管理、營銷不可缺少的重要工具，企業一方面要加強內部網絡建設，使其成為企業內部知識、技術等信息交流、共享的平臺，做好網絡的安全維護工作；另一方面，運用信息技術科學管理生產過程，節約企業成本，提高工作效率，充分借助信息技術手段，引入ERP、BPM、TOC、KM、CRM、SCM、CC、EAM、EAI、EIP、CPC等正成為維護與提升企業核心競爭力的有力武器。
目前，企業已經普遍認識到核心競爭力的意義，僅僅依靠低成本戰略，企業的競爭優勢會不斷消失，但構建企業核心競爭力是一項系統工程，需要企業不斷學習、改革和創新，來培育與提升企業核心競爭力，在激烈的競爭中，立于不敗之地。
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