企業核心競爭力的基本特征

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企業核心競爭力的基本特征范文第1篇

關鍵詞:物流企業 ;企業核心競爭力 ;培育對策 

隨著世界經濟飛速發展和全球市場化進一步加強,物流行業成為了各國企業關注的焦點。我國物流企業發展比較晚,較之國外發達國家大型物流企業還有相當長一段距離。我國加入WTO后,國外物流企業相繼進入中國市場,搶占了大量市場份額。面對競爭異常激烈的市場環境,我國物流企業如何在嚴峻形勢下發展自身優勢,培育企業核心競爭力迫在眉睫。

1企業核心競爭力的內涵

核心競爭力(Core Competence)的概念提出并在工商管理中應用之后,世界各國的經濟學者和戰略專家從不同角度對企業核心競爭力的概念進行了闡釋。

如企業核心競爭力的整合觀,該觀點認為核心競爭力是企業各項能力的整合,從而形成的企業組織內外良好的溝通與交流;協調觀則認為各項資產與技能的協調配置是核心競爭力最為本質的特點;知識載體觀強調核心競爭力的知識特性,主張用各種知識載體,如員工、技術系統、管理系統、價值與規范作為企業核心競爭力的指示器;技術能力觀則以專利份額和顯在技術優勢來描述企業的核心競爭力。

國務院發展研究中心副主任陳清泰認為:核心競爭力是指一個企業不斷地創造新產品和提供新服務以適應市場的能力,不斷創新管理的能力,不斷創新營銷手段的能力。

在本人看來,企業核心競爭力就是企業長期形成的,蘊涵于企業內質中的,企業獨具的,支撐企業過去、現在和未來競爭優勢,并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。

我們可以將企業核心競爭力界定為:企業獨具的長期形成并融于企業內質中支撐企業競爭優勢的、使企業能在競爭中取得可持續生存與發展的核心性能力。這個定義涵蓋了這么幾層意思:

(1)企業核心競爭力是一種競爭性的能力,具備有相對于企業競爭對手的競爭強勢;

(2)它是一種處在核心地位的能力,是企業其它能力的統領;

(3)它是企業所獨具的能力,是競爭對手幾乎無法模仿的;

(4)它是長期起作用的能力,一般情況下不隨環境的變化而發生質的變化。

企業核心競爭力是由企業各方面能力整合而成的多元復雜系統,它主要包含以下幾方面內容:

(1)創新能力:在已有知識的基礎上,不斷增加知識總量,實現企業目標的創造性活動,包括知識創新、技術創新、管理創新、制度創新等;

(2)應變能力:保持對客觀環境的適應能力,能因時而變;

(3)整合能力:組織協調企業人員、材料、資金、設備、知識和信息等各種資源,進行有效生產的能力;

(4)轉化能力:將技術和發明創造成果轉化為產品或現實生產力。

簡而言之,本人認為核心競爭力就是“人無我有,人有我優,人優我新”,一個人是這樣,一個企業是這樣,一個國家亦應如此,才能在國際社會中立于不敗之地。

2我國第三方物流企業核心競爭力的識別分析

隨著我國加入WTO,物流企業之間的競爭日益加劇,人們期望盡快培育和提高我國物流企業的核心競爭力,以迎接經濟全球化和激烈國際競爭的挑戰。而物流企業核心競爭力的識別作為核心競爭力培育發展的前提,是一項龐大的企業管理系統工程,涉及物流企業經營管理的各個層面、各個要素和各個環節。

物流企業核心競爭力除了具有一般企業核心競爭力的基本特征外,還具有物流行業自身的特點。為了幫助物流企業在實踐中將非核心競爭力區分開來,科學、準確地分析和識別物流企業核心競爭力,綜合諸多學者關于核心競爭力的分析,總結歸納出以下六個步驟的識別方法。

(1)第一步:企業現有資源分析。

企業現有資源分析是分析企業的有形資源和無形資源。其中,有形資源包括企業擁有的運輸資源(如車輛和車隊等),倉儲資源(如庫房等)、地理位置資源、物流網絡運作資源和裝卸搬運及其流通加工的設備設施等。無形資源包括企業的組織資源(企業的內部組織結構)、技術資源(如關鍵的物流信息技術)、人力資源(如企業員工的豐富的經驗、知識、洞察力和對企業的忠誠等)、形象資源(如企業在客戶及社會中的相關形象)和企業文化(如宗旨、理念和價值觀)等。分析這些有形資源和無形資源有利于企業摸清自己的家底,從而為識別核心競爭力奠定基礎。

(2)第二步:物流企業價值鏈分析。

價值鏈是識別和評價企業資源與能力的有效方法。價值鏈分析將顧客價值作為考察企業核心競爭力的基本導向,它將企業的經營管理作業分為基礎性作業和支持性作業。對于物流企業來說,基礎性作業包括物流市場營銷、物流生產運作(如運輸生產、庫存管理、流通加工和其他增值服務)、物流的售后服務(如客戶回訪等)等。支持性作業包括一般的基礎管理(如行政管理、財務管理、對外公共關系管理)、人力資源管理、采購管理(企業必要的外購資源的采購)等。在審查價值鏈的各項構成中,必須將企業與競爭對手進行比較,并采用優、中、差三等對每一項作業進行評定。

(3)第三步:物流企業經營環境分析。

物流企業的經營環境分析是對企業經營的宏觀環境、行業環境和競爭環境進行分析與統籌。宏觀環境分析是對社會經濟發展環境、政治與法律環境、科學技術環境、全球化環境等進行分析,宏觀環境分析結果將對企業發展的戰略趨勢有重要的影響。行業環境分析是對企業經營環境的“五要素”及其關系進行分析。“五要素”是指物流企業的客戶、物流企業的資源供應商、物流企業的現有競爭者、物流企業的新加入者和物流服務產品的替代品以及補充品。這“五要素”共同作用,決定了行業的竟爭性質和程度。

(4)第四步:物流企業SWOT分析。

物流企業SWOT分析技術是通過分析企業的優勢、劣勢、機遇和威脅,進一步考察企業的這些業務是否適合企業在其中進行經營,是否能夠建立持久的競爭優勢。優勢評估主要是分析企業較之競爭對手在某些方面具有不可匹敵、不可模仿的獨特能力。劣勢評估主要是分析企業較之競爭對手在某些方面的缺點和不足。面臨的機會評估主要分析企業所面臨的外部環境變化趨勢中對企業生存與發展具有積極促進作用的方面。面臨的威脅和挑戰評估主要分析企業所面臨的外部環境變化趨勢中對企業生存與發展具有不利和消極作用的方面。

(5)第五步:找出關鍵的成功因素——企業核心競爭力。

通過以上的分析,可以找出物流企業的成功的因素,分析當前的因素是職能性質的,還是僅僅一個物流服務產品的或者是企業整體性質的。因為,只有橫跨整個企業整體的成功因素才有可能成為企業的核心競爭力。

企業核心競爭力的基本特征范文第2篇

[關鍵詞] 核心競爭力；德爾菲法；工程咨詢企業

[中圖分類號] F276 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2007)04-0018-03

[基金項目] 陜西省社會科學基金項目“陜西省工程咨詢與監理行業發展及對策研究”(批準號：05E004Z)的階段性成果

[作者簡介] 宋 亮，西安建筑科技大學管理學院碩士生，研究方向為房地產開發與經營；

羅福周，西安建筑科技大學管理學院教授，博士生導師，研究方向為工程項目管理。(陜西 西安 710055)

一、工程咨詢企業核心競爭力的內涵和基本特征

核心競爭力又稱核心能力或核心競爭優勢，最早由兩位美國戰略管理學家帕拉哈德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hamel)于1990年在《哈佛商業評論》發表的《公司的核心能力》一文中提出來。根據該文的定義，核心競爭能力是指組織中的積累性知識，特別是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技能的知識。進一步，詹姆士等學者通過仔細研究成功和失敗企業兩方面的例子，認為有效的核心競爭能力是跨越各部門的、能夠靈活適應企業長遠發展的技能或知識群。企業應集中力量，將自己的核心競爭能力定位于對將來成功最具決定性影響的、在價值鏈中充分發揮獨特作用的2-3個活動或技能上。梅雅和烏特巴克(M.H.Meyer，J.M.Utterback)認為，核心競爭力特指企業價值活動各環節所蘊含的區別于競爭對手的獨特能力，如研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力等。巴頓(Dorothy Leonard Barton)認為，核心競爭力是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系，它取決于4個維度間強烈的相互作用：技巧和知識基、技術系統、管理系統、價值觀系統，而且不易被其他企業所模仿。

對于生產組裝產品的企業來說，以在個別領域的競爭能力來定義企業的核心競爭能力也許有其合理性，就像Prahalad、Hamel以及詹姆士等學者所采用的方法那樣。但對于一個知識密集型的工程咨詢企業來說，由于最終所提供知識產品的質量受到各流程工作質量的直接影響，以價值鏈上個別環節的競爭能力來定義工程咨詢企業的核心競爭能力是不可行的。就工程咨詢企業而言，筆者更贊同Meyer和巴頓等學者的看法，即工程咨詢企業的核心競爭能力應該是一個由多維度能力組成的綜合體。

核心競爭能力的基本特征主要體現在四個方面：一是其價值性。核心能力應當是企業價值創造的主要來源，只有這樣，核心能力的存在才有其經濟現實性意義。二是延展性。核心能力具有強大的輻射作用。從橫向上看，企業某一方面核心能力的形成可以在相關領域衍生出許多有競爭力的技術或產品，從而為企業帶來規模優勢和經濟效益；從縱向上看，核心能力能夠沿著企業活動價值鏈將其能量持續擴展到各個節點直至最終產品上。三是異質性。核心能力和競爭對手相比必須具有領先或差異化特征，這決定了企業之間的異質性和效率差異。四是緘默性。核心能力所蘊含的各項特征，其內容太多，難以用語言來形象地、清晰地描述，這決定了它的不可復制性和不可交易性。核心能力的緘默性特征是與核心能力本質的知識具有黏著性特征緊密相關的，核心能力不可能離開載體而獨立存在，這客觀上決定了核心能力的難以復制性。

工程咨詢企業核心競爭能力的“價值性”特征主要表現在：其所提供的產品能夠充分滿足客戶的最根本性需求――很強的針對性與個性化、時效上的及時性以及效果的明顯性。

工程咨詢企業核心競爭能力的“延展性”特征主要表現在：其在某工程咨詢領域的專長和能力能夠延伸到更廣泛的市場空間，并且在擴展領域中有良好的發展潛力，能夠最大限度地實現企業競爭優勢的規模經濟和范圍經濟。

工程咨詢企業核心競爭力的“異質性”特征主要表現在：其主要從事的工程咨詢領域的經驗，逐步形成和發展成在某一工程咨詢的專業化和個性化，并在某一個或幾個技術領域或職能領域充分發揮自己的特長。

工程咨詢企業核心競爭能力的“緘默性”，不僅包含企業獨有的技術技能、操作技巧與訣竅等技術特性，還包括企業管理和文化特征，其內容大部分難以用語言、文字以及符號來表征，這決定了該特性難以在不同企業間傳遞和交流，因此，具有不可模仿性和難以替代性。

二、工程咨詢企業核心競爭力指標體系的模型建立

首先，應較全面地認識國內外工程咨詢業的歷史和現狀，研究國家和地方、行業有關工程咨詢業方面的政策和法規，借鑒有關學者、專家的論述和研究心得，在此基礎上初步擬定工程咨詢企業競爭力評估指標體系；其次，對富有業務和管理工作經驗的高中級業內專家進行實地訪談和評價指標的專家問卷調查；第三，對調查搜集的數據，進行數理統計處理，進一步調整修改指標體系，并對指標進行排序，最后確定工程咨詢企業競爭力評估指標體系。

1.構建指標體系。筆者對評價指標的設計采取從工程咨詢企業實際出發，借鑒一般公司的核心競爭力指標體系，從7個維度構建出工程咨詢企業核心競爭力評價指標體系。7個維度分別是：企業綜合實力和業績、咨詢人員素質和數量、企業核心技術能力、企業管理水平、企業營銷能力、企業社會信譽度、企業文化。如表1所示。

2.問卷調查和數據挖掘。根據初步擬出的評價指標體系表，編制成《咨詢企業核心競爭力指標重要度評分表》，以問卷調查的形式發給各領域專家，請專家按規定的方式發表意見，并事先規定指標重要度的級數和每級的量值。本文將重要度分為5級，5級的量值分別取1、2、3、4、5，量值越大越重要。專家可根據對指標重要度的認識，在咨詢表相應位置上畫“√”。

設擬定出的指標體系中有P個指標，請K位領域專家評議。統計領域專家對每個指標意見的集中度、離散度和變異系數作計算。領域專家意見集中度定義為：

式中：λij為第i個專家對第j個指標給出的評價值；鑒于工程咨詢企業核心競爭力的特點，以λj≤3，C.V≥0.3為判據，滿足條件的各指標進入工程咨詢企業核心競爭力的綜合評價指標體系(詳見表2)。

三、工程咨詢企業競爭力評價指標的調查研究

1.問卷調查概述。本次向5家大型工程咨詢企業和1個工程咨詢研究所發放了調查問卷。接受訪談調查的人員為30人。從職務分布上看，都是該企業的高級管理者或部門經理(項目經理)；從技術職稱上看，都具有中級或高級職稱。

2.統計處理。依據以上建立的模型對所調查的問卷進行數據統計，得到新的工程咨詢企業核心競爭力指標體系(詳見表2)。

3.結果分析。本次實際的調查問卷，令筆者十分吃驚。原本初步建立的7個維度、33個指標，減少到現有的5個維度、20個指標。下面筆者對所有去掉的指標進行分析說明。

(1)開展咨詢業務年限，在原來還可以說明企業咨詢能力的狀況，但是，現在一些中小咨詢公司也在迅速崛起，它們當中不乏一些能力較強的企業。(2)資質等級。為了能更好地反映工程咨詢企業的核心競爭力指標，本次問卷調查筆者選擇的都是一些實力比較強的工程咨詢企業，他們當中的絕大部分都是甲級資質，所以，不把資質等級作他們的核心競爭力指標。(3)年營業收入，作為企業的年營業收入一般與當年所接工程的數量有關。而接工程的數量和企業關系網、企業人員素質和數量有很大關系。為了避免重復，所以將這一指標去掉。(4)利潤率，同年營業收入情況相同。(5)企業受表彰和獲獎情況。這一指標在筆者調研過程中有很大爭議，因為不了解企業所受的表彰和獲獎的等級是哪一級別的，如果是國家級的就很重要，如果是一般行業中的就無所謂，反映出大多數接受調查的專家不完全認同現行的企業和咨詢成果的評比獎勵辦法，這與評獎過程中存在著一些弄虛作假現象及評獎結果多少缺乏社會公信力有關。所以，在此不把它作為核心競爭力指標。(6)專職技術人員數量。數量多并不能說明企業核心競爭力強，這是在調查中專家的一致反映。(7)專家庫、先進技術或專利技術。在調研中許多企業都還未建立起專家庫，并且都認為在工程咨詢中的技術含量不是很高。所以，就目前工程咨詢企業來說，專家庫、先進技術或專利技術這些指標就顯得無所謂了。但筆者認為隨著工程技術的不斷發展，這些指標會表現得更加重要。(8)質量管理體系完善程度或已通過認證。對于工程咨詢企業而言，如果想要通過質量管理體系認證，只要找專門的人士進行策劃，一般情況下都能通過。所以，這一指標就無足輕重。(9)咨詢意見采納率，在調查過程中筆者發現，咨詢意見采納率和顧客滿意度有很大的關系，所以，設置了顧客滿意度就可以去掉咨詢意見采納率。(10)咨詢取費率，這一指標一般是用大小來衡量的，然而，工程咨詢有很強的個性化和獨特性，所以說它并不像生產型企業那樣可以價格優勢來取勝，而是要給顧客最滿意和最周到的服務。

以上筆者對去掉的13個指標做了分析，下面對保留下來的指標結合企業核心競爭力做一說明：

(1)競爭力評價指標體系以從業人員素質和企業管理水平為主導。在均值排名前5位的指標中，從業人員素質和數量以及企業管理水平兩大類指標合計占了80%，其中專職技術人員的從業操作能力排名第1，專家認同度最高；這兩類指標變異系數較小，表明接受調查的專家普遍認同以從業人員素質和企業管理水平為主導因素來評價企業核心競爭力。也說明企業管理水平的高低越來越受到大家的重視，以往的重技術、輕管理的現象在逐步消失。

(2)關于工程咨詢企業競爭優勢的來源，本次調查所涉及的財務指標，如年營業收入、利潤率等排名都靠后。表明接受調查的專家認為工程咨詢企業競爭力的構成要素與需要材料采購和產品銷售的生產企業有顯著區別。許多工程咨詢企業雖然具有資產、基礎設施等方面的優勢，但由于缺乏獨有的技術能力和人力資源優勢等企業的核心能力，其競爭力并不強。這說明，高智力服務行業在邁向知識經濟的時代，企業競爭優勢的來源已不再是有形的物質資源，而是知識的創造和運用。因此，具有較強競爭力的工程咨詢企業更多的是表現為“小巨人”。

(3)關于企業核心技術能力對企業核心競爭力的影響。本次調查表明，企業核心技術沒有占據絕對的主要地位。這也反映出就目前的工程咨詢中高科技技術含量還不是很高的狀況，在整個咨詢工程中還是人的素質起到了決定性作用，但是對其中的專業工程經驗，專家認同度非常高。

(4)企業市場能力和企業文化受到了高度的重視。在調查中，筆者可以充分感受到企業領導者和高級技術人員對所設置的企業市場能力和企業文化這兩大類指標興趣很大。尤其對企業的市場適應能力、企業關系網和員工對企業的忠誠度這3個指標的認同度最高。對企業市場適應能力的重視反映出企業對市場的重視，以及隨著市場的變化做出相應戰略的變化能力越來越看重；對企業關系網的重視說明在目前的工程咨詢企業中承接工程咨詢項目數量的多少在很大程度上與該企業的關系網有很大關系，也反映了我國現階段的工程建設市場，尤其是工程項目招標投標活動還很不規范，許多非市場的因素在其中起著一定的作用；就員工對企業的忠誠度的重視反映出現有企業對重要技術人才的渴求，并希望這些人才能長期為企業服務。

參考文獻：

[1]Prahalad C K，Hamel G.The Core Competence of the Corporation[J].Harvard Business Review，1990，(M ay-June)：79～91.

[2]MeyerM H，U t terback J M. The Product Family and the Dynamics of Co re Capability[J].Sloan Management Review， 1993，(Sp ring)：29～47.

[3]Christine Oliver，Sustainable Competitive Advantage：Combining Institutional and Resource-Based Views[J].Strategic Management Journal，Vol.18：9，697-713(1997).

[4]N. Rosenberg，Perspectives on Technology，London，Cambridge University Press，1982.

[5]詹姆士?布瑞安?奎因. 戰略性外購[M].北京：經濟科學出版社，1997.

企業核心競爭力的基本特征范文第3篇

論文摘要：本文從核心競爭力與財務戰略的基本理論出發，分析了核心競爭力提升與企業財務戰略的關系，在此基礎上，對核心競爭力的三個階段進行財務戰略分析。

一、 企業核心競爭力概念及特征分析

企業核心競爭力，又稱核心能力， 是企業獨具的、長期形成并融于企業內質中支撐企業競爭優勢的、使企業能在競爭中取得可持續生存與發展的能力。企業的核心競爭力具有以下特征：

1、價值優越性

核心競爭力能夠為客戶提供更多的價值或更好的服務享受，同時能使企業保持更低的成本和更高的效率，從而能使企業獲得更好更長遠的發展，幫助企業實現更高的價值目標，因此企業的核心競爭力是企業價值實現的主要來源。

2、異質性

企業的核心競爭力應該是其他企業所不具備的，同時也應該是不可復制的，這是企業成功的關鍵。并且由于企業核心競爭力所具有的異質性，與特定具體的企業組織相伴而生，企業的核心競爭力也無法像其它生產要素一樣通過市場交易進行買賣。

3、動態層次性

企業核心競爭力的形成是動態化的過程，企業在不同的階段會表現出不同的能力形態。康榮平、柯銀斌（2000）認為企業能力可分為三個層次:基本能力、亞核心能力、核心能力。在基本能力階段，企業、處于能量的積聚期，企業價值低，經營風險與信息風險都比較高；在亞核心能力階段，企業形成了初步規模，經營風險降低，然而該階段市場開拓成本費用相對較大，由此導致企業仍然維持較低的利潤水平，但該階段企業成長需要大量資金，所以財務風險可以適度提高。在核心能力階段，核心競爭力的拓展使企業經營風險下降，企業信譽度進一步提高使企業籌措資本的能力增強，企業發展需要更多資金投入，企業的借款量大增，企業面臨較高的財務風險。

二、企業財務戰略管理的基礎理論

傳統觀點認為，財務管理是一種戰術職能管理行為，并不具有戰略特征。然而，隨著戰略管理理論、競爭理論的完善和發展以及現代企業規模的不斷發展和行業競爭的加劇，人們逐漸認識到，財務管理并非企業的長遠發展有著重要的影響，應提升到企業戰略層面加以考慮。所謂財務戰略管理是指企業為實現其戰略目標，對其財務資源進行全局性、長期性和創造性的統籌安排的過程。企業財務戰略主要包括以下三個方面的內容：

1、投資戰略，主要解決戰略期間內企業資金投放的目標、原則、方向、規模、方式和時機等重大問題。

2、資金籌措戰略，主要解決戰略期間內企業資金籌集的目標、原則、規模、結構、渠道和方式等重大問題。

3、收益分配戰略，主要解決戰略期間企業收益如何分配的重大方針政策等問題。

三、企業核心競爭力與財務戰略管理的關系分析

第一，企業核心競爭力是企業財務戰略的決定因素。核心競爭力是企業獲得競爭優勢的價值來源。企業戰略的實施要能確保企業在行業競爭中保持可持續生存與發展的優勢。而企業財務戰略作為企業戰略系統中的子戰略，它的制定和實施必須服務于企業核心競爭力提升的戰略要求。因此，核心競爭力提升對企業財務戰略的制定和實施具有指導作用。

第二，企業科學有效的財務戰略管理對企業核心競爭力的提升具有保障作用。在企業戰略體系中，財務戰略對企業戰略及其它子戰略的目標實現發揮財務支持作用。企業核心競爭力的培育需要企業戰略的支持，而企業戰略的實施離不開財務資源的投入。企業核心競爭力的培育需要解決的一個基本問題是如何創造和配置資源，其中最重要的就是財務資源。由此可見，財務戰略管理對企業核心競爭力的提升具有支持和促進的作用。

四、企業核心競爭力動態水平下的財務戰略管理研究

（一）基本能力階段

1、內含發展型投資戰略

這一時期企業應重點關注企業所面臨的經營風險。為了降低企業的總體風險，企業這一階段適合于采取內含發展型投資戰略，企業在這一階段面臨著擴大再生產的經營要求，所以其財務戰略管理應以挖掘企業生產潛力、提高資源利用率的投資為重點。

2、低負債籌資戰略

企業在這一階段尚未形成其競爭優勢，其經營風險相對較高，因此企業這一階段必須保持非常低的財務風險水平。所以該階段的企業應主要通過權益資本而非債務資本籌資。企業的資金來源應以自有資金為主，可以適當的輔以少量政府資本或風險資本。

3、不分配收益戰略

為了使企業能盡可能多的積累收益，為其生存發展擴充資本，企業在這一階段的股利戰略的目標應是不分配股利或低微股利分配。此外，更多的留存收益還有利于企業進一步提高自有資金比重，為企業下一發展階段的債務籌資提供更堅實的基礎。

（二）亞核心能力階段

1、一體化投資戰略

在亞核心能力階段，由于企業還未形成強有力的競爭優勢，企業應緊緊圍繞自身的亞核心能力參與市場競爭，應采用一體化的投資戰略。在這階段企業應該慎用多角化的投資戰略，以防止企業能力的不利消耗。企業可以考慮采用內部擴張投資戰略或者外部資本擴張戰略。一方面企業可以增加內部資產投資提高企業運營效率比如更新改造業務流程等維持并發展其競爭優勢。另一方面，企業可以通過吸納外部資源比如兼并收購等來推動企業的成長。

2、參與資本市場和合理利用財務杠桿

在亞核心競爭力階段，企業的市場地位相對也比較穩定，同時產品技術己趨向成熟，經營風險降低，因此企業在這一階段可以適當提高負債水平。同時，企業可以考慮上市融資，比如買殼上市以加大權益資本金的投入以進一步合理控制財務風險。

3、低收益分配戰略

處于亞核心能力階段的發展型企業應采用“低現金股利”的股利分配戰略。低現金股利可以使企業收益中再投資的比重加大，從內部資金來源方面保證發展型戰略所需的大宗資金。另一方面，低現金股利還可使企業減少因收益下降而造成股利無法支付，以至使股價劇降的風險，也可降低企業因無法償還到期債息而使企業破產的風險。這將增強投資者對企業的信心，為企業發展提供一種較為平穩的外部金融環境。同時，它給企業以較大的靈活性。企業可以通過靈活運用額外股利的發放來傳達企業的信息，適時為企業發展戰略創造出更好的外部金融環境。

（三）核心能力階段

1、多角化投資戰略

由于該階段企業已經形成其不可復制和不可替代的核心競爭力，企業可以考慮開展多元化經營，因此處于核心能力階段的企業的投資戰略應趨向于相關多角化投資。

2、利用財務杠桿

在這一階段，企業經營風險大大降低，相對來說，企業財務風險可以升高，因此該階段企業應該更多地使用債務資本融資，最大限度的發揮財務杠桿的作用，以降低企業的資金成本。

3、穩定增長的收益分配

對于已經進入了核心競爭力狀態的企業，收益穩定，同時籌資能力變強，能隨時籌集到經營所需的資金，其資金積累規模較大，具備了較強的股利支付能力，因此，應當采取穩定增長的股利分配政策以穩固投資者的信心。

五、加強企業財務戰略管理的措施探討

1、夯實財務管理基礎工作

一方面，企業應著重培養綜合型的經濟管理人才，努力提高經濟管理人才的整體業務素質，為企業實施財務戰略管理打下良好的基礎，為企業核心競爭力的提升提供人員保障。另一方面，企業應不斷完善其財務管理系統，設置高效的財務管理機構，確保企業財務管理系統有效地運行，以適應不斷變化的財務管理環境。

2、增強企業競爭觀念與戰略發展眼光

企業戰略管理要求企業全體員工為實現戰略目標而共同奮斗，因此企業領導者必須增強競爭意識，強調員工共同參與市場競爭共謀企業發展。

3、健全財務預警機制

在企業核心力提升的過程中，企業難免會面臨各種各樣的危機。企業的財務戰略管理的過程也是風險管理的過程，在企業價值實現過程中出現潛在危機時，預警機制能及時幫助企業做出風險評估和風險應對，從而保證企業可持續發展目標的實現。

4、健全監督機制

監督機制是企業財務戰略管理目標得以實現的核心保障。沒有財務監督，企業的資金運作就可能陷于低效的狀態，財務戰略也無法有序地實施。所以企業必須建立健全其監督機制，保證其財務戰略的順利實施，從而也為企業核心競爭力的提升提供保障。

參考文獻：

［1］閻達五，陸正飛．論財務戰略的相對獨立性———兼論財務戰略及財務戰略管理的基本特征［J］．會計研究，2000（9）

企業核心競爭力的基本特征范文第4篇

[關鍵詞] 企業文化 核心競爭力

21世紀不僅是知識經濟、網絡經濟時代，也是文化經濟時代，文化已逐漸成為推動生產力發展的一支強勁動力。與此同時企業最高層次的競爭已經不再是人、財、物的競爭，而是文化的競爭，最先進的管理思想是用文化進行管理，因此，企業經營者越來越注重企業文化的建設和價值觀的塑造，企業文化正成為企業核心競爭力的有力保障。

一、核心競爭力與企業文化

1.核心競爭力的概念

什么是核心競爭力？企業核心競爭力理論的開創者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默爾(G.Hamel)在1990年的《企業核心競爭力》(The Core Competence of the Corporation)中，把核心競爭力定義為“能使公司為客戶帶來特別利益的一類獨有的技能和技術。”并指出，組織內的集體知識和集體學習，特別是關于如何協調不同的生產技術和整合多種多樣技術流的能力是核心競爭力。核心競爭力有三個標準:(1)核心競爭力必須為市場所認可，即能夠提供進入相關潛在市場的機會；(2)核心競爭力必須給客戶帶來特別利益。也就是說核心競爭力應當能夠提高企業的效率，幫助企業通過降低成本或創造價值來擴大客戶的利益；(3)核心競爭力必須是競爭對手難以模仿的，只有這樣才能保證企業基于核心競爭力的優勢得以持續。

2.企業文化是企業核心競爭力的核心要素

一般而言，企業文化是指企業在實現經營管理目標過程中，逐漸形成的具有行業特色的一系列相互依存的價值觀念和行為方式的總和。企業文化是企業生存和發展的基礎，是企業核心競爭力的活力之根和動力之源，其在本質上所反映的則是企業生產力成果的進步程度。縱觀國內外所有在經營上取得巨大成功并擁有著名品牌的企業，不管是美國的GE和微軟，還是我國的海爾和聯想，無不將企業文化建設、企業理念的營造作為提升企業核心競爭力的重要手段。隨著經濟全球化和知識管理時代的到來，企業競爭的根本必然是企業文化的競爭，企業文化已經成為企業核心競爭力的核心要素。

二、企業文化與核心競爭力的關系

1.企業核心競爭力的根基是企業文化

美國著名企業文化專家沙因在《企業文化與生存指南》一書中指出：大量案例證明，在企業發展的不同階段，企業文化再造是推動企業前進的源動力，企業文化是核心競爭力。從更深層次上說，企業的核心競爭力是企業文化中的企業理念和核心價值觀。企業的產品競爭力是企業競爭力的最直接體現，圍繞產品競爭力做文章是提升企業競爭力的關鍵。而產品競爭力是由技術競爭力所決定的。而技術競爭力是由制度競爭力所決定的，制度高于技術。但是制度無非是物化了的理念的存在形式，沒有正確的理念就沒有科學的制度。因此，理念高于制度，理念才是第一競爭力。總之理念決定制度，制度決定技術，技術決定產品。擁有正確的、不斷創新的理念，才具有最強的競爭力。國際上眾多知名大公司的實例證明，企業文化就是企業競爭力的核心內容和基礎。

2.企業文化具有不可模仿性，是形成核心競爭力的源泉

企業文化是企業在經營管理過程中所形成的物質財富和精神財富的總和。企業文化只能根植于本企業之中，一個人離開企業，可以帶走規章制度、辦法措施，但企業文化的核心部分即全體人員所信奉的價值觀卻不可以輕易地照搬過去。人們可以重新塑造或者變革企業文化，但絕不能照抄照搬其它企業的文化。因此企業文化具有不可模仿性。一個企業只有形成具有自己特色的企業文化，才能形成企業持久的競爭力。企業的一切經營活動，包括人、財、物的合理使用，都必須受企業文化的指導，因此企業持久的核心競爭力只能起因于先進的企業文化。

3.企業文化有利于培育團隊精神，促進企業核心競爭力的形成

在現實的競爭中，任何企業都很難憑個人的力量來提升企業的競爭力，因此團隊是企業贏得核心競爭力的重要手段，團隊也在現代管理中占有舉足輕重的地位。成功的創造一種團隊文化的企業可以提高企業的凝聚力、創造力和向心力，能夠吸引、培養和挽留一些優秀的員工，進而最大限度地發揮他們的作用，從而為核心競爭力的形成提供了源泉――人力資源，團隊也可以對團隊內個體的行為產生約束和影響，逐漸形成自身的行為規范，使每個個體的期望值與團隊所要達成的目標保持高度一致，并通過增強企業內部的溝通和協調，提高企業的工作效率，從而能夠加速核心競爭力形成的速度。

4.企業文化決定著核心競爭力的更新。

企業在一段時間內形成的核心競爭力是與外部環境和企業內部的特點相一致的。然而環境在不斷發生變化，企業本身也需要不斷調整戰略，這就需要企業的核心競爭力的相應調整。但是，核心競爭力一旦形成，就具有一定的惰性，這種惰性產生的原因首先來自企業文化。人們普遍認為，企業的硬件資源容易更新，而軟件資源包括企業文化則很難改變。當內外環境需要核心競爭力做出改變時，企業文化能否順利轉型決定著這種改變能否取得成功。積極向上、不斷追求創新的企業文化建設能夠激勵員工不斷創新，最終提升企業的核心競爭力。

三、用企業文化打造核心競爭力

前面我們分析了企業文化與核心競爭力之間的關系，進一步明確企業文化對企業核心競爭力的作用。究竟建設什么樣的企業文化來增強企業的核心競爭力，本文提出以下幾方面措施：

1.建立誠信文化，取得企業聲譽

市場經濟是信用經濟，誠信是市場經濟的基礎和生命所在，是建立規范經濟秩序的重要條件。當前，我國市場經濟建設過程中一個突出問題便是信用缺失，企業之間相互拖欠、假冒偽劣商品、虛假合同和廣告、虛假信息披露、逃避債務等失信行為較為嚴重，嚴重影響了我國企業的競爭力，影響了企業的生存與發展。

隨著經濟全球化、區域經濟一體化，特別是中國已加入WTO，企業競爭越來越激烈，企業的核心競爭力與誠信經營緊密相聯。誠信經營是根基和根本保證，是企業核心競爭力的提升器。一個企業只有有了誠信，企業才能夠最終贏得客戶，贏得市場，贏得一種可持續發展的優勢。由此看來，誠信理念是企業文化建設的重要內容，誠信是企業最大的無形資產。

2.樹立品牌意識,強化企業個性

品牌是企業無形資產的最主要表現形式，是企業信用的標志，也是企業經營活動最為重要的經營手段。品牌對于企業極為重要，甚至可以說，企業有無品牌是競爭力強弱，以及企業優勢的重要標志，一個沒有品牌的企業，是很難說明自己是一個強勢企業的。品牌是企業文化的外在表現，品牌的文化含量在品牌價值中占有很重要的比例。市場競爭的焦點之一是品牌的競爭，而品牌的競爭將越來越多地依靠有個性的企業文化來取勝。由此看來，企業要想獲得競爭優勢，增強其核心競爭力，必須樹立品牌意識，堅持品牌文化創新，強化企業個性。

3.重視企業家因素，發揮企業家作用

從某種意義上來說，企業家是企業文化的第一設計者、第一身體力行者、第一宣傳者。企業文化，從一定意義上來說，是企業家的文化。企業家不僅要在企業領導者更替過程中使企業文化保持穩定，更重要的是警于捕捉發展機遇，準確進行決策。企業家是構成企業核心競爭力的基本要素，也是培育獨特的積極向上的企業精神的關鍵所在。企業家精神是一個企業精神的核心，是影響企業經濟增長最重要的非經濟因素。作為企業文化的第一設計者，企業家的素質、決策力、領導力將越來越重要。企業家要注重自我修煉、自我珍重、自我提高。以人格魅力張揚企業個性，并進行恰當的形象塑造和傳播。要學會用縱向思維、逆向思維和橫向思維進行創造性的思考，特別是戰略性的思考，并根據國際市場的變化和企業新的“情景”修正企業戰略和經營策略，調整自己的領導方法和管理方式，引導和影響企業員工進入“有信心、有能力”狀態進行創新，迎接挑戰。

4.企業文化建設應著眼于企業學習力和競爭力的培育和提高

企業核心競爭力的基本特征范文第5篇

[關鍵詞]創新型企業；核心競爭力；必要性

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2008)52-0082-02

1 引言

隨著改革開放的進一步深入和國內外政治、經濟形勢的劇烈變化，我國企業面臨的經營環境更加嚴峻，具體表現為：

1.1 商品供過于求

我們國家早已從短缺時代走向相對過剩時代。在短缺時代物資匱乏，任何產品一生產出來就能夠銷售出去，在那個時代誰辦企業都能盈利。但是，我們現在處在供過于求的時代，產品和勞務過剩現象普遍存在。

1.2 競爭全球化

競爭全球化是一種不可逆轉的發展趨勢，是與經濟全球化共同發展、共同促進的結果。全球化改變了競爭的邊界，任何產業都面臨全球競爭。在這種情況下，不僅歐、美、日等發達國家的著名公司與我們同臺競技，而且東南亞迅速崛起的制造企業也在逐步蠶食我們的優勢產業。

1.3 體制日益規范

如果過去有體制漏洞，這個漏洞可以導致某些企業沒有核心競爭力也能夠很好地生存，現在體制更加規范，企業缺乏競爭力將寸步難行。

1.4 原有經濟發展模式已走到盡頭

以資源消耗、環境破壞為特征的粗放式經濟發展模式已經難以為繼，經濟發展模式將向內涵式方向轉變。

1.5 企業經營條件日益惡化

隨著國際經濟形勢不斷嚴峻、國家宏觀調控政策的實施、人民幣不斷升值、出口退稅減少、以石油為代表的資源價格不斷攀升、國際市場壁壘的不斷增加，眾多企業舉步維艱。在此情況下，中國的許多優勢產業受到打擊，企業紛紛倒閉，如福建晉江的制鞋業、江蘇的紡織業、浙江溫州平陽縣水頭鎮的豬皮皮革業等。

以上諸多因素對企業的經營帶來了難以估量的負面影響，在這種條件下企業要繼續生存和發展就必須擁有核心競爭力。本文通過論述建設創新型企業是培養核心競爭力的一條行之有效的途徑，說明建設創新型企業是十分必要的。

2 創新是企業核心競爭力的源泉

普拉哈拉德和哈默（C.K.Prahalad & G.Hamel）于1990年在《哈佛商業評論》所發表的“公司的核心競爭力”（The Core Competence of the Corporation）一文首次提出核心競爭力概念，他們認為：就短期而言，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力。核心競爭力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平、具有明顯優勢的能力，簡單地說，就是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力，是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎。所以，面臨日益惡劣的生存環境和激烈的市場競爭，企業要生存和發展就必須依靠核心競爭力。

我們發現，即使在相同的市場條件和資源條件下企業競爭力差別卻大相徑庭，其中的原因是什么？如同為福建晉江的制鞋企業，在其他同行企業舉步維艱的時刻，安踏體育用品有限公司的市場形勢喜人，利潤率也不斷提高。安踏品牌總監徐陽介紹：“2007年，安踏的銷售額毛利率高達33.2%，這個毛利率不僅遠遠高于代工外銷企業平均10%的毛利率，而且在大部分鞋企感到利潤率嚴重縮減的2007年，安踏的毛利率比2006年還上升了8.1%，在2008年第一季度，安踏就已完成了2008年首三季的訂貨活動，訂單升幅達到50%，而這個漲幅，跟2007年同期相比，還上升了1.3%。”

影響企業核心競爭力的因素是多方面的。越來越多的事實表明，創新是企業核心競爭力的源泉，對此，許多專家學者、企業家都有共識。我國技術創新研究的權威浙江大學許慶瑞院士認為：創新正日益成為企業生存和發展的不竭源泉和動力。國務院發展研究中心副主任陳清泰1999年在上海財富年會上提出：核心競爭力是一個企業不斷創造新產品和提供新服務以適應市場的能力，不斷創新管理的能力，不斷創新營銷手段的能力。張瑞敏認為，“創新能力是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手模仿”。

國內外著名企業的案例也充分表明了創新是企業核心競爭力的源泉。深圳市華為技術有限公司從2.4萬元起步，經過不斷技術創新、管理創新、營銷模式的創新，在短短的十多年時間內，發展成為國際上有極強競爭力的通信設備制造商，其最根本的原因就是不斷創新。在創新方面，日本更是一個成功的案例。20世紀五六十年代日本企業的競爭力有限，其制造的產品在國際市場上是價廉質差的象征，但是，他們非常注重通過創新來培養自身的核心競爭力，通過幾十年持續不懈的努力，目前日本成為世界上的經濟強國，創造了東芝、索尼、豐田等世界著名品牌。普華永道英國公司進行的一項研究表明：掌握創新的公司比同類公司發展更為迅速，而且能夠創造更多的利潤。在分析了7個國家的399家公司的財務報表后，普華永道發現最具有創新性的公司和最缺乏創新性的公司之間存在巨大的增長缺口。最具創新性的公司，股東總收益高于一般水平（大于年度股東總收益的37%），而且過去5年之內推向市場的新產品和服務的營業額超過總營業額的75%。

在競爭激烈的市場環境中，尋求差異化、獲得比較優勢是企業獲得成功的關鍵。由于創新成果在短期內難被競爭對手模仿和超越，易于獲得領先地位，體現出企業的核心競爭力，所以，創新無疑是形成核心競爭力的重要手段。因此，企業只有通過持續不斷的創新，激發企業潛能，培育出企業的核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出。

3 創新型企業的顯著特性是創新

創新型企業的定義是：具有強烈的創新意識、建立了創新機制和體系，把創新作為企業核心競爭力主要來源的企業。

創新型企業有以下基本特征：

3.1 擁有創新基因

創新型企業創新意識強烈，創新文化濃厚，在企業經營過程中主動創新，把創新作為企業生存和發展的源動力。例如，3M公司在產品創新方面舉世聞名，其不竭的創新力使得公司在一百多年的歷史中開發了6萬多種高品質產品，并且每年3M至少有1/3的銷售額是由5年以內推出的新產品創造的。

3.2 建立了創新系統

創新型企業追求的不是偶然的創新，而是最大限度地擺脫運氣的成分，持續不斷地創新。為此，創新型企業在企業的經營過程中不僅要積極、主動創新，而且為了企業創新活動的有序、高效開展，必須建立完善的創新機制，如創新的計劃、創新的領導、創新的控制、建立適應創新的組織結構、對創新的激勵等，提高創新效率，降低創新風險。

3.3 全面、人人、時時創新

全面創新指的是創新活動包括企業業務的所有方面，如產品、市場、制造、管理、服務、流程等，無所不包。人人創新指的是創新主體是全體員工，創新不僅僅是企業家和技術人員的事情，而且是采購部門、財務部門、人力資源部門等部門員工的事情，即所有員工都把創新作為自己的責任。所謂時時創新指的是創新活動不間斷。

3.4 創新成果豐富，并且成為企業核心競爭力的源泉

創新型企業創新的內容十分豐富，不同的學者根據研究角度的差異而有不同的劃分。有學者可以根據創新的程度將創新分為漸進性創新、突破型創新。也有學者根據熊彼特所說的“創新”、“新組合”或“經濟發展”的五種情況認為企業創新的內容包括：產品創新、工藝創新、市場創新、原材料創新、組織創新。國際知名的創新專家羅伯特?塔克將企業創新內容分為：產品創新、流程創新、戰略創新。由此可見：創新型企業的顯著特征就是創新。創新型企業在創新的精神、創新的活動以及創新的成果方面與非創新型企業有顯著的區別。

4 創新型企業建設的必要性

面臨日益惡化的經營環境，中國企業進入了以發展核心競爭力為標志的時代，培養企業的核心競爭力已經迫在眉睫。創新是企業核心競爭力的源泉，而創新型企業能夠把創新精神制度化并培養出一種創新習慣。不斷的創新活動使創新成果不斷涌現，從而培養出企業的核心競爭力，所以，創新型企業建設是非常必要的。

我們把上述關于創新型企業―創新行為―企業核心競爭力的關系用下圖表示。

參考文獻: