供應鏈的計劃管理

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供應鏈的計劃管理范文第1篇

關鍵詞：電子商務；供應鏈管理；信息化管理

采購是石化企業供應鏈管理中重要的環節，在電子商務快速發展的背景下，石化企業的采銷業務已經開始了網絡化運轉，實現了采購與供應鏈管理的信息化，但是信息化程度較低，只是將人工方式轉換成了計算機處理，不能實現對供應鏈的實時監控和反饋，因此完善石化企業信息化建設，加強信息化管理具有重要意義。

1電子商務環境下石化采購與供應鏈管理信息化的重要性

近年來，我國電子商務的高速發展，對傳統企業的采銷模式和供應鏈管理產生了巨大的影響，徹底改變了商業環境。適應新的商業環境，緊跟時代步伐，搶占新興市場，是當下所有企業所必須面對的重要課題。目前。許多石化企業采購部門與供應鏈管理部門的信息化建設仍處在一個較低的水平，非常不利于石化企業的發展，石化企業應該積極進行信息化建設，將采購與供應鏈放在信息化建設的首要位置，提高管理效率。從電子商務的特點來看，建立網站、進行網絡化采銷只是電子商務的一小部分，還可以通過信息化管理實現對供應鏈的實時監管，提前發現供應鏈上下游的風險，提高資金流通速度，縮減交易環節，從而提高石化企業的效益，降低金融風險。

2電子商務環境下石化企業信息化管理的目標

在電子商務背景下，石化企業進行信息化管理的目標主要有四個方面。一是實現采購部門業務的延伸，縱向上與資金管理部門進行交流、協同，提高資金運轉效率，與客戶進行實時溝通，提高交易效率。橫向上與生產部門進行實時溝通，及時、精準滿足生產需求。第二，實現物資采購過程的電子商務化，利用信息管理系統，對采購過程進行監督，提高信息的透明程度，增加交易雙方的信任度，確保采購物資的各項指標達到標準。第三，在采購管理過程中，進行價格的橫向對比，利用信息軟件分析市場價格趨勢，監控價格波動，幫助企業設計合理的采購方案，節省資金[1]。第四，加強供應鏈上下游的監控與管理，加強供應鏈的信息流通，提高資金周轉速度，減少中間環節，提高供應鏈各個主體的交易效率。當前，石化企業的信息化建設與上述目標還有一定的距離，應該繼續優化信息管理系統，應用模塊化技術、大數據技術等，提高信息管理的智能水平，使其與采購環境和供應鏈管理深度結合。

3石化企業采購與供應鏈管理信息化系統的構建

3.1應用基礎

石化企業的信息管理系統主要采用B/S框架的分層結構，構建分布式模型，采用組件重組技術，具有可擴展性、強伸縮性等特點，可以實現靈活的控制。為了滿足大量的用戶訪問，石化企業的信息管理系統要應用數據緩沖技術，保證系統的穩定。在系統的交互上，應該用服務器處理動態請求和事物管理請求，完善信息識別和信息處理系統。信息管理系統主要采用XML技術來進行數據處理，保證對復雜數據的識別能力，實現文本、圖像、視頻等多種形式的交互。在信息管理系統的運營方面，要進行集成化管理，服務平臺選擇WebLogic，保證帶寬足夠，滿足供應鏈上下游企業的使用需求。

3.2系統結構設計與實現

石化企業采購與供應鏈的信息管理系統可以分為決策層、戰略層和戰術層。決策層包括信息查詢、統計報表等功能。戰略層包括需求統計、供應商管理、客戶管理、市場管理等功能。戰術層包括質量管理、采購管理、商業管理、價格管理等功能。在三層框架體系下，能全面實現石化企業采購和供應鏈的信息化管理，為企業決策提供有力的支持。

4電子商務環境下的石化企業采購管理信息化

在電子商務環境下，石化企業的采購程序和采購決策模式應該向專業化、精細化、數據化的方向發展，石化企業需要建立采購業務集成平臺。業務集成平臺面向所有采購部門和采購人員，權限依等級開放，主要包含供應鏈管理、項目管理、供應商信息管理等業務，將有關交易的各種信息進行集中歸納，充分了解各個供應商的具體經營情況和產品質量，進行綜合分析，幫助石化企業做出最優的采購決策。采購業務集成平臺也要包含公司審批、物資審查與接收、投標、招標、合同審批、出入庫管理等功能，將交易過程中的所有環節都集合在平臺上。各環節的管理人員能夠通過平臺實時查閱其他環節的進度，做好準備工作，使整個交易環節更加靈活、高效。在采購業務集成平臺上，可以將各個工作進行明確的劃分，避免了各部門間相互推諉的情況，有助于實現權責統一，如果出現問題，能夠在第一時找到各個環節的責任人，交易過程中的各項數據都有記錄，且有專門的負責人簽名，提高了采購過程的透明度，有利于石化企業實現規范化管理。

5基于電子商務環境的石化銷售企業供應鏈管理信息化

5.1公司計劃管理

在電子商務環境的影響下，石化銷售企業的經營管理模式也隨之改變。業務辦理流程和辦公模式也越來越傾向于專業化。因此石化銷售企業的管理也越來越嚴謹。因此結合有關內容，公司管理人員可以通過系統接受或者退回相關的物資采購，保證企業資金能夠自由運轉，直接進行書面物資需求進行分析管理，系統會根據公司所需物資的需求等有用信息，進行科學嚴謹的采購計劃，保證企業物資的充足，并對物資的運行管理進行可控性實時跟蹤，保證物資的安全性，促進企業的進一步合作，為建立長期的合作關系打下良好的物資基礎。

5.2采購過程管理

采購過程通過電子商務系統，實現網上預約、咨詢服務，對網上評價的好壞進行經銷商的選擇，使采購流程更加簡單便捷，降低了人工運營成本和采購成本，為企業自身節省一定的費用支出。通過網絡的快捷瀏覽，對采購物資有一定的了解，進行訂單快速處理、協商議價等流程，確保采購流程嚴謹、可靠。不同于線下的人工采購，網絡技術的發達，電子商務系統的高效管理，使得合同管理更加規范化，有專門的部門進行監督檢查，確保渠道的真實，對采購管理有一定的保障，降低企業采購風險，大大提高了采購率，對長期穩定的合作奠定了堅實的基礎條件。

5.3供應商管理

在采買的過程中，可以優先享受供銷商共享資源的便利。因此，在采購過程中，系統對于供銷商的管理更加嚴格，對供銷商的審批更為嚴謹，對于物資產品不合格的供銷商，沒有資格加入到中石化供應商管理網絡，因此為交易的安全性提供有力保障。通過建立完善的供銷商管理體系，確保供銷商的貨物來源安全可靠，對物資質量的把控更加人性化，對供應商進行分級管理模式，買家對系統輸入采買需求，系統會根據買家需求，對總體數值進行分析，推薦價格合理、物美價廉的供應商，供買家進行選擇，交易結束后，安全的運輸流程，讓買家的需求得到最基本的保證，優質的服務體驗，讓買家有利于建立長期友好的合作關系，促進企業的發展。

5.4標準化管理

在物資運輸過程中，系統會對物資進行物資編碼管理，保證物資齊全，避免因人工工作不當導致的物資編碼不規范和物資缺失現象的發生，系統將物資集中處理，通過科學嚴謹的物資代碼，使物資容易辨別，對貨物的運輸提供一定的安全保障。在運輸過程中，需要企業對物資的代碼進行審批和提報，系統識別通過以后，對自動對物資進行編碼處理，減少人工處理物資的時間，提高運行效率，大大節省了人力物力的消耗，提高企業的采購力度。

供應鏈的計劃管理范文第2篇

全日本有42209家出版社，31家圖書批發商和22000家書店以及大量分布在超市、便利店中的銷售點，其中90%的出版社和80%的圖書批銷機構都集中在東京地區。

盡管受到互聯網的沖擊，日本出版行業書刊的總銷售額及數量在近三年來呈現小幅下降的趨勢，但目前市場上還是有80萬種書刊雜志，2006年總的銷量仍達到34億5423萬冊，市場的需求也同樣顯現多品種、少批量的特征。

桶川計劃

以“溝通媒體和大眾的信息流通網絡企業”為定位的大型圖書經銷商――東販株式會社（以下簡稱東販），是日本規模最大的圖書批銷企業之一，公司成立于1949年，2006年的銷售額達到6414億日元（約合人民幣400億元）。

2005年，東販在關東地區的琦玉縣桶川市實施推進書籍連貫流通的“桶川計劃”，新建了東販桶川供應鏈（SCM）中心，這個中心擁有獨特的流通功能，在整個日本出版行業內以最大規模而稱雄，該中心承擔了東販耗資300億日元推進的書籍連貫流通系統――“桶川計劃”的中樞功能，引進了最新的書籍專用高速分揀設備以及料箱式自動化倉庫等物料搬運系統，實現訂單處理、揀貨處理、出貨處理、退貨處理的高度自動化，并在節省人力及提高處理的精確度的同時，對全國的書店、出版社的物流信息、商品庫存信息 進行一元化的管理，構建了嶄新的出版流通體系。

2007年年底，《物流》雜志社記者在日本大福株式會社的安排下訪問了該中心。

東販的桶川物流中心位于隸屬于東京地區的桶川市，該中心占地20000坪（一坪約合3.3平方米），其中綠化面積為4000坪，主體是一幢長150米，寬80米，樓層間距比較高的五層建筑，從2005年9月開始，各樓層依次投入使用，按照既定的計劃2007年9月實現全面啟用，整個中心不但是集中進行各種物流作業的基礎設施，而且還是東販和出版社、零售商共享的數據樞紐，據該中心的負責人片桐先生介紹，數據中心是由三方共享、共同管理的，保安級別最高，連他本人都從未進去過，為保證數據的安全，中心的信息系統不是采用常見的兩套系統相互備份的方案，而是采用系統冗余的設計，就是說每一次操作的每一條數據，都同時在兩套系統上進行處理，換言之就是中心有兩套信息系統同時運作。據介紹，公司在信息系統上的投資不菲。

除了先進的系統及設備投資，中心也注意在最初的方案設計時就考慮盡量降低運營成本，片桐先生特別提到，在建筑頂部的雨水收集系統可以把雨水收集起來存放在地下的水槽中，經過處理之后用于洗手間的清潔，片桐先生說，整個中心有兩千多名員工，幾乎是24小時工作，清潔的用水很利害，在這方面的設計可以大大節約無謂的開支，他還笑言，如果長時間不下雨的話，也許別人是高興的，而他則會為水槽中的水長時間得不到補充而憂心忡忡。

其他節能環保設計在中心也是隨處可見。

適應市場變化的系統設計

日本的出版業普遍執行委托代銷制度，即根據出版社、批銷商、書店三方之間的合同，在其有效期內，賣不出去的商品書店可以退貨。批銷商和零售商必須按照出版社的定價進行銷售。

現在與東販有著業務往來的出版社在日本約有4000家。隨著讀者需求的多樣化，每年的新刊物數量達到75000種，約是20年前的2．5倍，但另一方面由于青少年日益遠離印刷品，整個行業的銷量停滯不前。伴隨著這種情況，書店便利店(約3萬家)的退貨率也增加了。現在約有4成書籍會被退還到出版社。

另外在書店也發生了一些問題，要求送書時，若經銷公司沒有庫存，則需要10天至2周的時間才能交貨;入庫時的驗貨作業以及退貨時的傳票流轉作業需要很多時間;除一部分大型書店外，庫存管理沒有徹底執行過。

“桶川計劃”就是為徹底改善這些問題而制定的。其目標是日本全國的書店、出版社、東販及時共享實時信息，構建出版供應鏈、管理體系。目的在于通過把握讀者需求以及需求預測減少退貨，并同時創造新的需求，增加整個出版界的銷量并削減整個流通環節的損耗。作為實現該計劃的中樞據點， 桶川供應鏈(SCM)中心也就應運而生。據片桐店長介紹，早在十年前，建設這樣一個中心的構想就已經有了，相關的系統也在七八年前就搞好了，中心在兩年前開始試運行，直到2007年9月才開始全面投入使用。

24小時，365天運營的新中心為5層樓構造。最大可存放80萬種、l800萬冊的書籍庫存。一樓是訂購品分揀、出貨的書籍訂購品中心;二樓是處理退貨書籍的退貨處理中心，主要用于回收從各個銷售渠道退回的各類書刊，分類后退回出版機構。保管和管理庫存品的書籍商品中心在三樓、對應電子商務的EC流通中心/書籍定期速遞中心在四樓，主要功能是BtoC模式下的訂單處理，處理讀者直接通過網絡和傳真來的訂單、五樓是38家出版社共同辦公的QR（快速反應）中心。即出版社的臨時應急處理中心，承擔退換書籍的修補調換等工作。

另外還在事務樓內設置了供應鏈數據中心，對各樓層的業務進行一元化管理，掌握出版社和書店的庫存信息以及需求預測，在另外一幢樓內設置了高速料箱自動倉庫，用于臨時保管被退貨的書籍。

從總體上看訂單處理、數據處理及共享、市場預測、退換貨處理幾項功能都在這個中心得以實現，這也是東販把這個中心稱為供應鏈管理（SCM）中心,而不是一般意義上的物流中心的緣故。

B2C模式下的訂單處理

中心的4樓是書籍流通中心，是整個中心處理讀者通過網絡和傳真等方式下達的零散訂單的場所。這一層實際上是東販屬下的一家子公司在運作。這里存放有80萬種，1200萬冊圖書，書籍都按照一定的分類原則，存放在輕型貨架上，讀者下達的訂單一般可以在兩天時間內處理完畢。

現場的工作人員向筆者一行演示了按照訂單進行的揀貨作業的流程:工作人員接收從揀選臺車的數據終端輸出的揀選訂單，按照編碼。找到書籍所在的庫區，進行揀貨，在將書放入周轉箱前要對書籍的條碼進行掃描，進行復核，如果出現錯誤，就會有聲音報警。看來編碼簡單、對設備要求不高、操作簡單、準確率高等這些優點，使條碼技術在多品種貨品的揀選作業中具有的明顯的優勢。作業現場配備了40臺揀選臺車。

揀貨作業結束后，就要進行包裝作業，目的是把顧客訂購的書籍進行訂單合并（顧客買的書有可能是由不同的工作人員在不同的地方揀選的）并用不同規格的紙箱進行包裝、貼標，這里的流程十分的繁瑣，據現場觀察，這里的工作人員比較多，基本都是采用半自動化作業，在一摞書中每個訂單都簡單用紙條進行間隔，看起來非常簡單，但仔細一想，要完成這個訂單合并的工作，在流程設計上應該還是很有講究的，譬如如何區分第一個和最后一個貨品、如何把所有的貨品和訂單進行對應等，由于條件所限，筆者未能進一步明悉。

在最后包裝的環節，每個訂單都要在高精度的電子稱上進行稱重，最終用重量這個參數進行復核，而不需再用掃描器對每一本圖書進行掃描復核，如果總的實際重量和預計將達到的總的重量不符，則再對每一本書的條碼進行掃描進行復驗，找出原因。

用電子稱依據重量參數進行復核。在中心的批量出庫環節也有應用，現場人員告訴我們，由于書籍的重量會由于環境因素有變化，但根據經驗可以為系統設定一定的誤差范圍，在批發環節出貨復核時，誤差范圍設定為80-100克。

顧客的訂單合并后，經過稱量、包裝、通過輸送線傳送到出貨區由專業的物流公司投遞到顧客的手中。

迅速處理多達200萬冊的退貨

如果說四樓訂單揀選處理在日本尚比較常見，而且不能完全體現中心的自動化和智能化的水平和特點的話，那來到位于二樓的退貨中心，則完全可以用震撼兩個字來表述。

在12000平方米的場地上安裝著一套由大福公司提供的高速自動化分揀設備，從工作原理上看應該是傾翻式的自動化分揀設備，按照書籍的尺寸，整條自動化輸送分揀線設置了800個標準尺寸和200個小尺寸的分揀口，分揀口就是輸送裝置運行到指定位置，然后通過傾翻動作，讓書籍滑落，裝進周轉箱的裝置。這套裝置看起來簡單，可是如果要考慮到書籍如何在這個動作中，不會被損傷（因為大部分退回的書籍還要重新投入銷售）?書籍如何可以整齊的放入周轉箱?如何判斷周轉箱還剩多少容積?

要很好的解決以上問題，所涉及的技術和設備就要復雜的多。現場的技術人員委婉的回避了筆者的問題。只強調在歐美等發達國家類似的輸送分揀線是沒有的，因為用這樣的設備會讓“書籍感到疼痛”，而東販和大福合作解決了這個問題。

從零售網點退回的書刊，通過12條標準尺寸、8條小尺寸的輸送線投入口，進入高速自動化分揀系統，每小時可以分揀3000冊雜志和5000本各種尺寸的書，在現場可以看到，工作人員對裝著退貨書刊的紙箱上的條碼進行掃描之后，確認所屬門店的信息，然后從紙箱中取出書刊，依此投入輸送線，分布在輸送線上下兩個面上的條碼掃描儀可以自動讀取條碼，完成數據采集工作。在各個分揀口，工作人員把裝滿書刊的料箱推入輸送線，通過大福提供的一套有十一臺堆垛機、22個巷道、5000個庫位的AS\RS系統進行臨時存放，等待下一步退回出版機構。同時退貨的信息將在每天工作結束之后和零售網點、出版社自動進行核對。從而免除了過去零售網點、物流中心、出版社三方之間票據流轉帶來的問題。

“三方都必須認可這套系統的數據，這是前提。從系統運行的情況來看，準確率是百分之百，三方都比較滿意。”片桐店長介紹說。

一樓是書籍定購品中心，主要是運用一臺滑塊式的高速分揀系統，對出庫的貨品進行分類，將配送到店鋪或同一方向的貨品進行集中出庫。在這里出庫時同樣要對每一個單元的貨品在高速輸送線上進行自動稱重，進行最后的驗貨。

在主要承擔物流功能的l、2樓層中由于采用了新開發的書籍專用高速分揀裝置以及在輸送帶上核對書籍重量的自動驗貨裝置等。使每天多達200萬冊(用10t卡車換算就是l00輛卡車的量)的訂貨／退還書籍，袖珍本、新版(文庫／新開版(42開以下)、普通開數(B5尺寸為止)、大開(A4尺寸為止)等等，這些尺寸、重量、厚度各不同的書籍的分揀、驗貨作業完全實現了自動化。

這樣，與以往的人工作業相比，分揀、驗貨的速度得到很大提高。大幅度地節省了人力（人員大約節省一半左右）驗貨錯誤率也降低到了10萬分之3以下，提高了出貨精確度。而且書店無需驗貨、發行傳票，也減輕了店鋪作業。另外，店鋪的銷售成績和退貨記錄可以說是及時地被收集到物流中心數據庫的電腦里，從而能實現實時信息的共有化，完善了依靠需求預測控制因缺貨導致銷售損失這樣的一個體系。另外一方面，出版社通過掌握市場庫存信息制定適當的再版計劃也降低了滯銷風險。

集中全國庫存縮短交貨期

供應鏈的計劃管理范文第3篇

【關鍵詞】產業化扶貧；供應鏈管理；農產品

一、研究背景與意義

長期以來，貧困問題是我國全面建設小康社會進程中的一個戰略性課題。貧困問題從表面上看是貧困人口的收入低下，深層次的原因還是貧困主體缺乏解決基本生存的能力。經過幾十年的扶貧攻堅，我國在貧困地區已探索出了一套有效的扶貧措施，其中產業化扶貧是一種新型扶貧模式，即通過在貧困地區建立農產品基地，發展支柱產業，特別是通過龍頭企業與基地農戶簽訂農產品訂單等多種形式，帶動貧困農民調整產業結構，增加貧困農民收入。在經濟全球化快速發展的背景下，國內外農產品市場進一步整合，這要求我國產業化扶貧中的流通企業必須實施供應鏈管理，其目的在于：（一）減少農產品流通時間；（二）降低流通成本；（三）獲得獨特的競爭優勢；（四）提高企業標準化管理水平。

二、基于供應鏈管理的產業化扶貧模式的主要形式

（一）以大型農產品批發市場運營商為主導的產業化扶貧模式

1.選擇依據。我國農產品批發市場經過近30年的發展，很多批發市場已經進行了企業化運作，組建企業化的批發市場，有利于簡歷現代化企業制度，從而使企業能夠成為自我經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的產權組織。經過多年的發展，成熟、規范的批發市場運營商在產業化扶貧中起到重要作用，能承擔起供應鏈中龍頭企業的角色。它們不斷進行制度創新、管理創新、營銷創新等，從而為批發市場的新發展找到很好的思路。

2.該模式的內涵。在以大型農產品批發市場運營商為主導的產業化扶貧模式中，產業化扶貧的龍頭企業由大型農產品批發市場運營商來擔任，由其來組織、控制、管理整個產業化扶貧中供應鏈的運作。大型農產品批發市場運營商通過向前一體化將農產品的生產、集散、批發環節連接起來，通過向后一體化將農產品的分銷和零售環節連接起來，形成農產品生產、收購、加工、銷售、儲存保鮮、配送以及提供市場信息等一體化的流通模式，即由農戶或生產基地、批發市場運營商、零售商、消費者共同組成的產業化扶貧模式，如圖1。

3.特點分析

（1）具有強大的市場集散功能。該模式農產品交易伙伴不固定，大部分屬于隨機交易，貨源充足，交易品種比較豐富，產地批發市場、銷售商均可以自由選擇交易品種。

（2）供需、質量、價格等信息在鏈條上交通流暢。批發市場運營商通過建立供應鏈信息管理平臺與供應鏈上其他利益主體進行有效地連接，便于內部信息的加工、處理和交換，使供需、質量、價格等信息在鏈條上順暢流通。首先，批發市場企業化運作，為實現其利潤最大化目標，努力吸引盡可能多的交易主體參與市場交易，而交易主體有效降低交易成本的需求，信息的充分交流有助于降低交易成本，所以，批發市場信息管理平臺的簡歷符合交易者的需求，吸引大量的交易主體進入市場。其次，批發市場的價格發現功能與信息交流有直接關系，完善的信息管理平臺的建立，加快了信息傳輸速度，有助于公平價格的形成。最后，信息管理平臺的簡歷，加快信息傳輸速度，使交易雙方盡快達成交易，吸引更多的農戶和消費者，增加農民收入。

（3）確保交易的穩定性和持續性。企業化的批發市場通過與生產基地和專業大戶建立穩定的戰略聯盟關系，保障批發市場交易的穩定性和持續性。此外，批發市場與生產基地或合作組織之間合作關系的建立，在一定程度上克服了渠道利益分配不均的問題，從而保障農戶應得的利益。

（4）提供便捷而簡單服務。批發市場運營商依托批發市場，批發市場運營商可利用其資源優勢，根據客戶的個性化、多樣化的需求，組織貨源，最大限度地滿足客戶的需求。

（二）產業化扶貧模式

1.該模式的選擇依據。隨著農業和農村經濟的快速發展，主要農產品生產規模逐步提高，品種日益豐富，為農產品加工提供了原料來源，同時，隨著產業化扶貧進程的加快，政府強有力的支持，涌現了一大批大型農產品加工企業，為農產品加工奠定了基礎，而城鄉居民生活水平和質量的提高，農產品消費日趨高檔化、多元化，大批大型加工企業為農產品加工提供了廣闊的市場。可見，農產品加工企業由于其特殊的地位與作用，對農產品供應鏈具有較強的控制能力與改善能力，在農產品加工業具有一定的影響力，有一定的滿足客戶需求的產品加工能力和創新開發能力，具有一定的商業信用，因此，農產品加工企業可以作為供應鏈上的核心企業―產業化扶貧的龍頭企業去運作與管理農產品供應鏈。

2.該模式的內涵。該模式中，大型農產品加工企業作為產業化扶貧的龍頭企業，根據自身的資源通過自建或聯合建社區專賣店，或直接進入超市，控制銷售終端，組織農產品流通供應鏈。如圖2。

目前，北京京東大運河農產品配送中心，是京東最大的農產品加工企業，實行嚴格和科學的管理流程，保障配送中心健康高效地運行，京東大運河農產品配送中心的運作模式如圖3。

3.該模式的特點分析

（1）規模化、標準化、專業化加工，提供農產品附加值的技術含量。大宗農產品經過加工企業的規模化、標準化、專業化加工，為市場提供品種繁多的成品、半成品，能很好地滿足消費者多樣化需求，并明顯降低加工成本，提高農業附加值的技術含量，提高農產品質量安全水平。

（2）下游銷售企業的多元化，有利與提高市場份額。在以大型加工企業為主導的產業化扶貧模式下，下游銷售企業呈現出多元化趨勢。同時，銷售節點更貼近消費者，能夠快速反饋消費需求，使供應鏈能夠不斷提供多樣化加工產品。

（3）擁有良好物流設施與設備，有利于實現高水平顧客服務。大型加工企業采用統一采購，統一加工，能充分使用各種自動化設備，進行統一物流配送，降低農產品消耗，根據顧客個性化需求開展服務，保證顧客在時間、數量、品種等方面的要求。

三、構建供應鏈管理的產業化扶貧模式的對策

（一）提升龍頭企業的整體素質

1.確立供應鏈管理戰略，強化主業，培育核心能力。為了降低整個供應鏈成本，創造持久的競爭優勢，現代供應鏈管理要求制定非常明確的近期、遠期目標，創造出獨特而有價值的戰略定位、運作方位。作為基于供應鏈管理的產業化扶貧上的龍頭企業應進一步明確產業化扶貧模式應朝著以供應鏈為基礎的高效率的流通模式方向發展，樹立基于供應鏈的統一資源觀，采用杠桿法，積極學習優秀農業企業農產品供應鏈管理的做法和經驗，把農產品上下游企業資源進行有效地整合，并建立長期戰略合作關系。

2.加強供應鏈管理集成系統建設，不斷優化產業化扶貧供應鏈。作為產業化扶貧中龍頭企業應對各參與方及所處供應鏈的地位、價值、技術、產品進行分析，診斷整個供應鏈所存在的問題，并通過考察找出改進的領域加以完善。

（二）積極開拓市場，不斷擴大產業化扶貧中農產品流通空間

1.積極參與國際分工與合作，廣泛尋求合作伙伴。產業化扶貧中龍頭企業在整個供應鏈中要善于抓住機遇，積極參與國際分工與合作，開展多層次、多形式的招商引資活動，廣泛尋求合作伙伴，加大對外開放程度，引進國外資金、技術和項目，擴大合作領域。

2.實施品牌戰略，實現農產品增值。產業化扶貧過程中就是依靠品牌優勢，逐步建立產業化規模優勢，最終是農業產業得到進步和完善，農民增收的過程。因此，應牢固樹立農業產品的品牌意識，努力開發新產品和系列優質產品，不斷提升農產品的檔次和質量，提高農產品增值。

（三）積極引進先進技術和設備，不斷進行技術創新

為提高產業化扶貧中產品的流通效率，滿足消費者的需求，產業化扶貧中龍頭企業應通過各種形式與農業科研單位、高等院校、技術推廣部門等建立穩定的協作關系，共同開發推廣新產品、新技術，努力建成集農業科技生產經營于一體、資金雄厚、技術先進、營銷靈活的現代產業化扶貧的龍頭企業。

（四）充分發揮政府職能，推動產業化扶貧供應鏈的發展

1.科學規劃，合理布局。政府有關部門應科學制定產業化扶貧流通體系發展規劃，并加強監督和實施，增強規劃的權威性和約束力，并根據情況變化，對發展規劃中不完善的地方進行合理的修訂，提高規劃的科學性。

2.轉變政府職能，建立完善產業化扶貧流通服務體系。政府有關部門應轉變職能，加大在產業化扶貧過程中流通市場服務方面的協調和扶持力度，為流通過程提供信息等社會綜合服務，建立流通信息網絡，致力于提供信息和讓信息自由流動，讓公眾方面地獲得免費的、真實的、及時的和全面的產品品質信息。做好食品衛生檢疫控制服務、金融服務、市場法規和管理服務工作。

3.加大支持力度，培育和壯大產業化扶貧流通主體。加大扶持力度，引導產業化流通組織向更大范圍、更深層次發展和延伸，把更多的精力放在整個鏈條的建設上，股利和支持上下游企業建立長期戰略合作伙伴關系，鼓勵農民生產者建立起各種生產和營銷合作組織，引導農產品批發市場和加工企業直接面向超市、社區等，鼓勵和推動超市、便利店與產業化扶貧生產基地建立長期穩定的產銷聯盟。通過建立產業化扶貧供應鏈上龍頭企業、政府、中介組織等多主體共同協調機制，不斷提升供應鏈的運作能力。

參考文獻

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供應鏈的計劃管理范文第4篇

內容摘要：隨著全球市場競爭的日益激烈，為了實現對市場變化的科學預測和快速反應，必須對供應鏈進行有效的運作和管理，一種面向供應鏈的庫存管理新的模式―Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment簡稱（CPFR）應運而生。文章闡述了CPFR的基本理念，介紹了CPFR的實施流程，最后分析了企業實施CPFR的關鍵因素以及挑戰。

關鍵詞：供應鏈 供應鏈管理 CPFR

供應鏈與供應鏈管理的概念及背景

供應鏈的概念最早出現于20世紀六七十年代，自出現以來一直廣受實業界和學術界的重視，在理論和實踐上也有了不少的成果。供應鏈是指一個企業與其供應商、批發商、零售商，以及最終用戶之間的一種網鏈狀結構，它包含了所有加盟的節點企業，從原材料的供應開始，經過供應鏈中節點企業的加工、制造、組裝、分銷等過程一直到最終用戶。它不僅是一條物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條價值增值鏈，能給相關企業都帶來收益，因此，供應鏈是一個范圍更廣的企業結構模式。供應鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）是對供應鏈這一網鏈結構中的全部經濟活動所進行的計劃、組織、協調和控制的過程。

傳統供應鏈中的每一個節點企業基本上都是在相互隔離的狀態下開展工作，他們之間通常是一種“零和”博弈的競爭關系，即每個企業都是在尋求以犧牲其他相關節點企業的利益為前提來提高自身的利潤或降低自身的成本，一個企業的得益等于甚至大于其他相關節點企業的損失，這使得供應鏈的總體效益并未發生變化。然而隨著全球市場競爭的日益激烈以及市場需求的快速變化，現代企業面臨著各方面的壓力：客戶需求的日益多樣化、縮短的產品交貨期以及產品生命周期、產品質量不斷提高的需求等，這些壓力使得供應鏈中節點企業逐漸認識到，它們實際上都擁有一個共同的總體目標，即滿足最終客戶的需求，當今的競爭實際上是供應鏈與供應鏈之間的競爭，同一供應鏈中的相關節點企業之間應該是一種競合的關系，每個節點企業不是關注如何分配現有的利潤，而是應該努力去提高供應鏈的總體利潤，然后再加以合理分配，在不斷提升客戶滿意度的同時，使得供應鏈中的節點企業都能夠獲取更大的效益，從而最大限度地減少內耗與浪費，實現供應鏈整體效率的最優。協作計劃、預測與補貨（CPFR）正是在這種理念指導下的一種新型的供應鏈管理模式。

協作計劃、預測與補貨（CPFR）的概念

CPFR起源于1995年華納蘭伯特制藥公司（Warner-Lambert Company）與沃爾瑪（Wal-Mart）所進行的一項嘗試性的實踐活動：他們對一種防腐劑產品（Listerine）的銷售預測和補貨進行協作操作。同年，全美自愿跨產業商務標準聯合會（Voluntary Inter-industry Commerce Standards Association，VICS）提出了“連續補貨計劃”（Continuous Replenishment Program，CRP），將經營視角從單一企業的庫存，逐漸轉移到如何提高整條供應鏈的經營活動同步化的問題上來。1996年，該聯合會提出“協作預測和補貨”的理念。1997年，又將這一理念擴展到了CPFR，并在VICS下，形成了CPFR工作委員會，1998年頒布了CPFR的指導方針。1999年，開發了CPFR伙伴關系的協作模式。當年，支持CPFR的應用軟件產品也開始問世。其試點企業也從美國沃爾瑪零售商等少數公司，擴展到Safeway（連鎖超市）、Sainsbury（百貨）、P&G（日用化學品制造和零售）、Sara Lee公司（日用品制造和零售）、安永咨詢、全美體育監管委員會等大型機構。2000年后，CPFR委員會在全球商業協會的積極贊助下，召開了相關會議，進行了多次交流，吸收了促銷計劃、例外處理、多層協作和同步化等經營理念，借鑒了100多個實施CPFR項目的經驗，于2002年6月公布了2.0版的CPFR。

CPFR是融合了供應商管理庫存（VMI）、有效客戶響應（ECR）、共同管理補貨（Co-Managed Replenishment）等技術和理念的優點，它既是一種理念，又是一系列活動和流程，應用一系列的處理和技術模型，提供覆蓋整個供應鏈的合作過程，通過協作管理業務過程和共享信息來改善零售商和供應商的伙伴關系，提高需求預測的準確性，最大限度地消除供應鏈中的“牛鞭效應”，最終達到減少庫存、增加銷售量、提高供應鏈效率和客戶滿意度、提升企業競爭能力的目的。

由于CPFR巨大的潛在效益和市場前景，一些著名的企業軟件商如SAP、PeopleSoft、i2 Technologies和Syncra Software等公司正在開發CPFR軟件系統和從事相關的服務。目前CPFR已經得到了廣泛的應用，根據Syncra Systems 和Industry Directions公司對120家制造商與零售商的調查發現，這些公司已有26%的正在進行相關的計劃，另外有42%正在進行相關研究。

美國商業部公布的1997年美國零售商品供應鏈中的庫存約為一萬億美元，CPFR理事會估計，通過全面成功實施CPFR，可以減少這些庫存中的15%～25%，即1500億～2500億美元。根據美國百貨制造協會（GMA）在2001年下半年的一項統計數據表明，通過實施CPFR，其成員企業的缺貨率降低了38%、銷售量提高了38%、服務水平提高了38%、需求預測的準確率提高了29%、庫存降低了29%、資產的利用率提高了14%、企業資源的有效配置得到了10%的改善。

CPFR系統的流程

CPFR以三條指導性原則為基礎和前提：供應鏈伙伴的運作過程是以客戶為中心，并面向價值鏈的運作；供應鏈伙伴共同開發相互共享的最終產品的需求預測系統，并以這個系統來驅動整個供應鏈相關計劃；供應鏈伙伴共同承擔對基于共同預測所產生的風險。

CPFR模型按其業務活動可劃分為計劃、預測和補給3個階段，包括9個主要流程活動。第1個階段為計劃，包括第1、2步；第2個階段為預測，包括第3－8步；第9步為第3個階段―補給。

第1步：供應鏈伙伴達成協議。供應鏈合作伙伴建立合作指南和規則，共同達成一個通用業務協議，包括合作的全面認識、合作目標、保密協議、資源授權、合作伙伴的任務和績效的檢查。

第2步：制定協作業務計劃。供應鏈合作伙伴相互交換戰略和業務計劃信息，以發展協作業務計劃。合作伙伴首先建立合作伙伴關系戰略，然后定義分類任務、目標和策略，并建立合作項目的管理簡況（如訂單最小批量、交貨期、訂單間隔等）。

第3步：創建銷售預測。銷售商或制造商根據利用零售商POS數據、預計的相關業務等信息來制定銷售預測報告，然后據此同另一方進行協商，雙方也可各提出一份報告進行協商。

第4步：識別銷售預測的例外情況。識別分布在銷售預測約束之外的項目，每個項目的例外標準需在第1步中得到認同。

第5步：銷售預測例外項目的解決。通過查詢共享數據、E-mail、電話、交談、會議等解決銷售預測例外情況，并將產生的變化提交給銷售預測（第3步）。

第6步：創建訂單預測。合并POS數據、因果關系信息和庫存策略，產生一個支持共享銷售預測和共同業務計劃的訂單預測，提出分時間段的實際需求數量，并通過產品及接收地點反映庫存目標。

第7步：識別訂單預測的例外情況。識別分布在訂單預測約束之外的項目，例外標準在第1步中建立。

第8步：訂單預測例外項目的解決。通過查詢共享數據、E-mail、電話、交談、會議等調查研究訂單預測例外情況，并將產生的變化提交給訂單預測（第6步）。

第9步：訂單產生。將訂單預測轉換為已承諾的訂單，訂單產生可由制造商或分銷商根據能力、系統和資源來完成。

實施CPFR的關鍵因素

以“雙贏”的態度來選擇和對待合作伙伴。供應鏈伙伴之間必須認識到只有合作才能夠給雙方帶來更大的收益和持續的發展，才能獲得真正的競爭優勢，他們之間需要長期的信任與承諾、公開的溝通交流以及信息的共享。為達成長期的合作，供應鏈伙伴之間必須首先建立有效的激勵機制，要明確如何分配利益以及分擔責任。其次要確定需要共享哪些信息，并非信息越多越好，因為信息的處理是有成本的。最后還需要簽訂保密協議。

制定和維護行業標準。企業價值系統的一個重要組成部分是對行業標準的支持。行業標準的制定必須遵循既便于實行的一致性，又允許企業間的差異性的原則，這樣才能被有效應用。供應鏈中相關節點企業要以供應鏈的順利運作為首要目標，恪守行業標準，企業的績效評價準則和獎勵機制也要以上述變化為根據作相應調整，開發和評價這些標準，有利于合作伙伴的信息共享和合作。

建立跨職能部門跨企業邊界的團隊。CPFR的實施涉及企業內生產、物流、銷售、客戶服務等多個部門以及與合作伙伴的協作，所以必須建立一個高效的團隊來進行溝通協調。團隊協作的深度和交換信息的類型可能造成多個CPFR團隊中人員的沖突，在這種情況下，必須有效地構建支持團隊整體利益和個體關系的企業價值系統。

開發有效的信息系統。供應鏈伙伴必須開發一種能夠聯系他們之間業務流程的信息系統，應用信息編碼標準化技術實現在供應鏈運作中的自動數據采集和系統間的數據交換與資源共享。CPFR的建立和運行離不開現代信息技術的支持，CPFR信息應用系統的形式有多種，但應遵循以下設計原則：現行的信息標準盡量不變，信息系統盡量做到具有安全性、開放性、易管理和維護性、容錯性、魯棒性等特點。

實施CPFR的挑戰

誠信機制的阻礙。CPFR以可靠性預期為標準強調合作伙伴的誠實、遵守承諾。盡管通過Internet/Intranet供應鏈合作伙伴獲得了有用的信息資源，為信息交流提供了保證，但誰也不能保證其他節點企業為個體利益而隱瞞信息的存在，因此，彼此信任問題是供應鏈協作中一個棘手難題。

資金的阻礙。目前實施CPFR的企業基本上是直接購買第三方的信息系統軟件，而這些軟件售價非常昂貴，而且，還要外部顧問對原有系統進行調整，一般而言，這些費用為軟件售價的三倍左右。一套大型的系統軟件動輒百萬甚至千萬元人民幣以上，同時系統的維護費用也不小，這對于一些中小型企業來說是無法承受的。同時，CPFR的實施要求建立合理的信息系統，這些系統的應用要求企業必須有一批能熟練操作、維護的技術人員。所以，企業要想成功實施CPFR必須耗費一筆較大的資金對企業內的技術人員進行培訓或從企業外部高薪引進技術人員。

企業文化方面的阻礙。由于信息可以成為其擁有者的一種權力，然而，CPFR要求企業內以及企業間的信息共享，這就意味著原來那些信息獨享者的權力將被剝奪，同時，實施CPFR要求對企業原有的管理流程進行重組，組織結構需要作出調整，要求理順企業內部的各項管理、各項業務流程以及管理秩序等，這也會影響某些部門的權力。如果一個保守的崇尚權力的組織文化必然成為CPFR實施的較大障礙。

結論

CPFR通過一系列流程及技術模型，真正實現了供應鏈中各節點企業資源的有效利用，有效地保證了計劃的前瞻性，提高了合作伙伴的競爭力和預測的準確性，有效地解決了供需矛盾，最終達到客戶滿意。通過歐美若干試驗性項目研究發現，CPFR對商家帶來的效益是明顯的。雖然目前CPFR還處在萌芽階段，尤其是其軟件的集成水平有待于進一步的提高，但它正被廣大的生產銷售廠家所接受，除了零售業以外，CPFR在服裝、汽車制造以及一些高新科技產業也得到了廣泛的應用。理論的研究通常是滯后于實踐的，目前有關CPFR的研究文章比較少，相信隨著市場競爭激烈程度的加劇和信息技術的發展，CPFR這一供應鏈管理的新模式將越來越多地受到企業的接受和采納，其研究也將受到理論界的更大的重視。

參考文獻：

1.李玉良等.CPFR―供應鏈庫存管理技術的新趨勢[J].機械設計與制造工程，2001(3)

供應鏈的計劃管理范文第5篇

【關鍵詞】供應鏈;戰略優化;企業;管理

1.我國企業供應鏈管理的現狀分析

我國現代供應鏈管理正處于發展的初步階段，與歐美日發達資本主義國家近半個世紀的發展相比，我國供應鏈管理存在著明顯差距，而且這種差距已不僅表現在資金、技術上，更多地表現在知識和觀念上。很多關于供應鏈管理的學術著作只是對國外供應鏈管理知識的簡單介紹，缺乏把國外經驗、理論與我國企業現狀相結合的理論。各界對于供應鏈管理的理論探索還相當薄弱。此外，我國企業對于供應鏈的理解也與國外存在很大的偏差。在市場上所謂的物流公司，僅僅只是原來“運輸公司”的翻版。供應鏈這種新型管理方法的應用也少有實際運行成功的案例。因此，在我國企業間建立供應鏈，實施供應鏈管理的戰略優化是亟待解決的問題。而供應鏈管理水平的高低，存在很多與我國企業的實際情況不相符的情況，而這些將直接影響到企業的發展。

2.我國企業實施供應鏈管理中存在的問題

2.1思想觀念陳舊

在我國的傳統觀念中，生產的重要性遠遠大于流通，受這種傳統觀念的影響，長期以來，我國流通領域得不到重視，導致對物流業投資少，各種物流基礎設施分布分散，裝備落后，物流企業運作水平低，多為人工機械化操作，從事物流行業人員整體素質低，供應鏈管理發展緩慢；由于傳統倉儲運輸企業操作水平低，人工作業、機械化半機械化普遍存在，因此一些企業不愿使用具備專業知識的大學生，而使用具有幾十年工作經驗的人，這些人學歷普遍低，所積累的是在傳統運作模式下的經驗，缺乏對現代物流運作規律的整體把握，加之缺乏相應的技能培訓，即使企業投入資金建設信息平臺，多數員工也無法勝任。

2.2管理體制滯后

供應鏈管理本身是一體化的工程，須解決鐵路、公路、港口之間的銜接問題。但在多年計劃經濟體制下，使原本是一個系統資源的物流業的管理權限被分別劃分為若干部門，各部門之間分工又有交叉，造成了物流待業管理中存在的條塊分割、部門分割、重復建設等問題，使得供應鏈不能很好的建立，無法實施鏈條式管理。比如鐵路、公路、航空、海運等運輸資源，除了深圳等個別城市統一由運輸局管轄外，其它都是分別直屬鐵路部、交通部、航空總局、海運局等管理。由于條塊分割，造成各種基礎運輸方式之間無法做到高效銜接，造成企業流通效率的低下。

2.3標準化水平低

標準化是促使供應鏈高度一體化的關鍵問題之一。在過去的十年中，我國整個供應鏈的物流標識標準化方面取得了一定的成效，但是仍然存在一些問題。在我國已建立供應鏈物流標識體系中，除《商品條碼》應用較好外，《儲運單元條碼》、《物流單元條碼》的應用的程度和應用的正確率都還很低。同時，貨物運輸過程中的設備設施標準化程度低，托盤等物流設備的尺寸各不相同，造成運輸、倉儲、搬運等環節的脫節；另外，我國流通領域各企業為了自己的發展，制定出了自己的標準，缺乏與國際接軌的統一標準。

2.4企業信用缺失

市場經濟是“合同”經濟，也是“信用”經濟。我國企業目前的信用狀況不容樂觀，不講信譽的行為時有發生。與國外相比，我國企業信用的缺失遠遠超出一般信息不對稱條件下的失信范圍，已經瀕臨了信用危機或失信泛濫的警戒，嚴重阻礙了社會經濟的發展。在我國現行的市場交易中，供應鏈中核心企業與其他企業之間，上下游企業之間，企業與消費者之間的關系很不正常，各種合同陷阱比比皆是。誠信原則、商業倫理被嚴重沖擊，如生產商擔心供應商供應的原材料不合格、生產企業擔心零售商不按時付款，零售商擔心運輸商不能保質保量地運送商品等等。這些不屬于技術范疇的現實問題，嚴重影響了供應鏈作為戰略利益聯盟的初衷，使得交易阻滯堵塞，阻礙“一條龍”式的生產與服務。這些原因的存在導致企業間輕易不敢進行合作，實施供應鏈管理。

3.我國企業實施供應鏈管理的戰略優化的路徑選擇

3.1轉變觀念，重視供應鏈管理

傳統觀念固然異常頑固，但是要想實現供應鏈管理，第一步驟是更新陳舊的觀念。要利用外部環境促進企業觀念的轉變，提高企業間相互合作的意識。改革組織機構，建立面向市場的一體化組織，建立合理的績效評估體系，從而創建暢通無阻的供應鏈。供應鏈管理作為一種新的管理理論，符合我國現代化企業的發展要求。我們應該充分利用各種傳播媒體，大力宣傳物流，使人們對物流的認識逐步提高。同時，加大各種培訓機構的建設，重視人才，真正培養出供應鏈管理方面的人才。充分發揮核心企業的影響力，通過對核心企業的規范與培植，對供應鏈上的其它企業產生影響，逐步提高供應鏈整體水平。

3.2構建專門機構，建立統一標準

在市場經濟發展逐漸深入的今天，要實現現代化物流，實施供應鏈管理，要成立專門的物流管理機構，專門負責管理與物流相關事務的部門，這就需要有政府的引導和支持，建立與國際接軌的統一標準。如條碼標準，可由國家先制定出統一的標準，然后在各行業大力推廣，并通過零售業的使用促進制造業對條碼的重視和利用，從而使制造企業主動解決產品的條碼標識問題，為產品進入國際市場打下堅實的基礎。同時，我國現行法規也應隨國際環境的變化而改變，其中包括政府貸款、技術政策、反壟斷法規、稅法、稅率、進出口法、國際貿易協定等。

3.3借鑒先進的供應鏈管理經驗

為實現供應鏈的管理，我們必須借鑒美國、日本等國家的先進技術和經驗。通過學習成功國家供應鏈每一環節上先進的管理技術與思想，與我國實際情況相結合，切不可照搬照抄。如：生產廠商加強生產技術，力求在生產中實現零庫存，使用標準條碼；配送商通過衛星通訊系統GPS的運用，提高服務質量和配送效率；通過實施ERP進行企業內部供應鏈的管理，把企業的業務流程看作是一個緊密聯接的供應鏈，并將企業分成幾個相互協同作業相互支持的子系統，從而對企業內部供應鏈上的所有環節如訂單、采購、庫存、生產制造、質量控制、運輸、分銷、人力資源等進行有效地管理。

3.4建立合理的績效評估體系

整個供應鏈要通過信息共享，通過不斷降低成本、提升對客戶的服務質量，取得競爭優勢。在利益分享問題上，合理分配各個環節的收益，真正實現互利共贏。同時各公司應正視供應鏈中的風險，找出一個降低風險的機制，這需要不斷研發新技術、提升組織之間的默契度，使企業能夠放心地把有關信息與供應鏈上的其它所有企業共享。另外，通過建立一個新的績效評估體系，對每個貿易伙伴、每個職能部門在供應鏈優化中所起的作用做出合理的評估，并在此基礎上集成最優供應鏈，從而不斷提高供應的整體水平。

3.5制訂政策法規，確保物流又好又快發展

物流政策即物流發展產業政策，包括規劃和土地管理、財政稅收政策、市場準入政策、金融政策速效和通關環境等。這方面可以學習一些發達國家的成功經驗。目前中國物流有不同的主管部門，一定要防止各部門針對同一問題，出臺不同的政策，使物流企業無所適從。同時，由于物流企業平均利潤水平較低，為確保物流產業又好又快發展，制定相應的扶持政策是非常必要的。

【參考文獻】