戰略規劃重要性
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇戰略規劃重要性范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
戰略規劃重要性范文第1篇
【關鍵詞】人力資源；人力資源戰略規劃；國有企業
1.引言
隨著知識和技術的不斷創新，經濟的飛速發展，經濟全球化進一步擴大，國有企業將面臨更加復雜的內外部發展環境。企業的健康可持續成長根本上取決于企業的競爭優勢，而企業賴以獲勝的競爭優勢，本質上取決于人力資源的優勢。當前，國內大多數國有企業都借鑒了國外先進企業的人力資源管理模式，把戰略性人力資源發展規劃置于企業發展戰略的核心位置。理論與實踐證明，戰略性人力資源規劃必須與企業的整體發展戰略保持一致，為企業的整體戰略服務，同時還要與企業各個層次的發展規劃相互協調、保持平衡。戰略性人力資源規劃的實施，能有效促進企業的戰略實施與組織變革，在企業的長期規劃和持續性發展中起到關鍵性作用。
2.人力資源戰略規劃的含義
自20世紀70年代起，人力資源戰略規劃已經成為人力資源管理的重要職能，并與企業的戰略發展規劃融為一體。人力資源戰略規劃是在企業高層決策者的指導下，各部門管理人員共同參與制定的，是為實現組織戰略而開展的系統性、全局性、長遠性的人力資源規劃。
人力資源戰略規劃是戰略性人力資源管理工作的重要內容，是企業做好戰略性人力資源管理工作的第一步，是其他人力資源管理工作的前提和基礎，將對企業戰略目標的實現產生重要影響。
3.人力資源戰略規劃的目的和作用
人力資源戰略規劃的目的在于規劃人力發展，促使人力資源的合理運用，配合組織發展的需要，降低用人成本。人力資源戰略規劃確保了企業在生存發展過程中對人力資源的需求，為人力資源管理的其他工作提供依據，有利于調動員工的積極性，使組織充分有效地利用人力資源。人力資源戰略規劃使得國有企業能夠應對復雜多變的外部環境，為企業經營戰略目標的實現提供必備的人力資源，對企業人力資源管理起到綱領性的指導作用，促進現代企業制度的建立，為企業的重要人事決策提供依據。
4.人力資源戰略規劃的內容與流程
4.1 人力資源戰略規劃的內容
人力資源戰略規劃的內容從層次和角度上看，可以分為戰略層、戰術層和技術層三個層面：
（1）戰略層
國有企業要做好人力資源戰略規劃，首先要做好戰略層的設計，也就是總體規劃設計。是將企業的戰略目標進行分解，根據企業的自身特點，制定與企業相符合的人力資源戰略，確定企業人力資源戰略規劃的使命、目標、價值觀、原則、指導思想、規劃步驟、預算等。
（2）戰術層
做好人力資源戰略規劃的第二步，就是進行戰術層的規劃，即分項規劃。國有企業應以總體規劃為指導，對企業進行各項人力資源分項規劃，這些分析規劃要包括：組織設計規劃、外部人員補充規劃、內部人員流動規劃、培訓開發規劃、薪酬激勵規劃、職業生涯規劃、退休解聘規劃、勞動關系規劃、企業文化規劃等。
（3）技術層
人力資源規劃的最后一步也是最重要的一步，就是技術層的規劃，即規劃基礎。人力資源戰略規劃的制定與實施，應當以科學的方法為基礎來進行。因此企業應該重視規劃基礎，這些基礎包括企業戰略分析、內外部環境分析、工作分析、人力資源需求預測、人力資源供給預測、戰略規劃執行中的動態修正等。
4.2 人力資源戰略規劃的流程
（1）調查、收集和整理分析企業戰略決策和經營環境的各種信息。
首先，要調查企業與人力資源相關的基本信息；其次，需要特別注意對組織內人力資源的調查分析；此外，對于企業外在人力資源相關調查分析，如勞動力市場的結構、市場供給與需要情況、教育培訓政策、勞動力擇業心理等。
（2）企業人力資源需求和供給情況預測。
在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎上，采用以定量為主，結合定性分析的各種科學預測方法對企業未來人力資源供需進行預測。企業內部人力資源規劃包括三方面的預測：人力資源需求預測、內部人力資源供給預測、外部人力資源供給預測。
（3）企業人力資源戰略規劃的制定。
人力資源戰略規劃的制定主要涉及的內容包括：與企業的總體戰略規劃有關的人力資源規劃目標、任務的詳細說明；企業有關人力資源管理的各項政策策略及有關說明；企業內外部人力資源的供給與需求預測的結果分析；企業人力資源凈需求狀況分析；企業業務發展的人力資源計劃；企業員工招聘計劃、升遷計劃；企業人員退休、解聘、裁減計劃；員工培訓和職業發展計劃；企業管理與組織發展計劃；企業人力資源保留計劃；企業生產率提高計劃等相關內容。
（4）企業人力資源戰略規劃的實施與監控
實施監控的目的在于為總體規劃和具體規劃的修訂或調整提供可靠信息。在針對人力資源戰略規劃的預測中，由于不可控因素很多，常會發生令人意想不到的變化或問題，如若不對規劃進行動態的監控、調整，人力規劃最后就可能成為一紙空文，失去了指導意義。因此，執行監控是非常重要的一個環節。此外，監控還有加強執行控制的作用。
（5）企業人力資源戰略規劃評估
在企業人力資源管理體系實施和執行的一個相對周期內對人力資源戰略規劃實施情況進行必要的分析和評估，并根據企業內外部環境的變化來調整人力資源戰略規劃的內容以適應企業整個發展戰略的變化。由專家、用戶及有關部門主管人員組成評估組來完成評估工作。
5.國有企業人力資源規劃的制定與實施
5.1 人力資源戰略制定
依據人力資源戰略規劃思路，通過對國有企業人力資源數量、質量預測及平衡分析，制定出國有企業的人力資源戰略規劃方案。
5.2 人力資源規劃的具體實施
（1）人才招聘計劃
在人力資源引進對策上，一方面通過公司增強自身吸引力的方式，引進高學歷人才。其次，提供員工需要的就業的安全感和非貨幣形式的各種福利。再次，提升員工在企業參與管理等重要決策的程度，通過對年輕人提供更多的學習的機會，提升員工的未來價值，吸引優秀的、具有潛力的人才。最后，通過樹立良好的企業文化和做好對外宣傳，提升公司的美譽度和口碑，以及依靠企業在社會上的影響力吸引優秀人才。
（2）培訓開發計劃
健全面向全體員工的培訓體系和素質提升計劃，如制定核心人才培養計劃，業務骨干培養計劃，基層員工崗位技能培訓，勝任素質提升計劃，專、兼職培訓師隊伍建設，接班人計劃，員工職業發展計劃等不同層次人才的培養開發計劃。
（3）考核與激勵規劃
通過四個目標、三個平衡的考核（見表1），使人力資源的發展及組織發展協調一致成為戰略落地的核心推動力，并且通過績效指標體系及衡量系統的建立能夠提高績效管理的精度及可操作性，有助于促進溝通、增進認同感，加強團隊活力和加快問題解決，同時個人與組織的績效將通過這個溝通工具很好的捆綁在一起，為企業戰略目標的實現奠定基礎。
通過薪酬福利滿足員工個體需求，為給員工創造良好的工作環境，鼓勵員工為公司創造價值，同時實現員工的自我價值，提升員工的滿意度，工作激情和歸屬感，從而實現企業的經營目標。如建立高級管理人員薪酬管理辦法，建立以勝任能力為基礎的薪酬體系，建立基于員工需求的福利體系等。
（4）人力資源流動規劃
根據企業內外環境變化和企業發展戰略，通過有計劃的組織內部人員流動，實現在未來職位上配置內部人員的規劃，分為長期流動和短期流動。長期流動是指根據員工過去的工作表現，將其安排在更適合的崗位上。短期流動是指根據某種特殊需要，安排員工到其它崗位暫時工作一段時間，這種流動并非認為員工更適合新的崗位。
6.結語
一個企業為實現發展、儲備人才資源的重要舉措，是企業一切人力資源工作的方針，企業需要通過對人力資源進行合理的規劃、出色的組織協調和先進的管理，最終使每個員工的潛力得到充分發揮，真正成為企業發展必要的智力保障。人力資源戰略規劃為國有企業實現戰略目標提供組織保障，進行人力資源戰略管理是現階段國有企業提高人才競爭力的必然手段，人力資源戰略規劃是國有企業可持續發展的戰略選擇。
參考文獻：
[1]趙賽賽.GW公司人力資源戰略規劃研究[D].合肥工業大學，2012.
[2]孫凌超.央企并購過程中的人力資源戰略研究——以中糧集團有限公司為例[D].北京交通大學，2012.
[3]錢愛芹.X公司人力資源戰略規劃[D].北京交通大學，2010.
[4]張麗.HC公司人力資源戰略規劃研究[D].蘭州大學，2012.
[5]付昕.國有外貿企業人力資源戰略規劃研究[D].首都經濟貿易大學，2008.
戰略規劃重要性范文第2篇
人力資源對于現在日益發展的企業來說越來越成為一種稀缺的資源，每個企業的發展都離不開人力資源的運用，合理的運用人力資源可以為企業帶來巨大的收益和利潤。因此隨著企業對人力資源的重視，人力資源戰略規劃對現代企業發展的重要性已經不容忽視。而對于人力資源管理來說，如何對人力資源進行良好的戰略規劃面臨著巨大的挑戰。人力資源戰略規劃得當會成為企業發展擴張的助推器，而人力資源戰略規劃不當則有可能使企業錯失人才，而導致失去重大的發展機遇，不利于現代企業的發展或者轉型。而本篇論文，則通過對人力資源戰略規劃的研究和探討，為現代企業的發展提供借鑒。使現代企業轉變只注重視技術的觀念，轉而更加關注人力資源的發展和戰略規劃，讓現代企業持續發展走向國際成為可能。
關鍵詞：
人力資源;戰略規劃;現代企業發展;人力資源管理
一、概要
1.人力資源戰略規劃的概念人力資源戰略規劃不同于人力資源的規劃，正是由于戰略兩個字的特殊性，導致兩個名詞概念之差。“戰略”一詞最先應用于軍事行動上，而如今被引用到現代企業的人力資源管理上。戰略本身指的就是對全局觀念的把控和謀劃，因此人力資源戰略規劃是對于整個現代企業來說，一旦企業的組織結構、企業的競爭環境、企業的發展定位發生較為巨大的變動，人力資源的使用也要隨之變化，提供適合企業自身需要的人力資源。同時為了企業支出最大限度地減少，企業人力資源部門需要對企業的員工做出相應的評測，及時替換掉較差的員工及不需要的員工，較少人力資源的儲備。2.人力資源戰略規劃的發展趨勢人力資源戰略規劃并不是一成不變的，而是隨著經濟的發展和企業的擴張做出相應的改變。如今在學者的研究中，人力資源戰略規劃的發展趨勢主要有以下四種:首先，現代企業已經不再需要繁多的員工來維持企業的發展，現代企業更加需要的是高精尖的人力資源來幫助企業發展，因此人力資源的戰略需要更加精簡的規劃。其次，由于企業競爭環境的多變性和市場變化的多元性，企業通常需要不斷改變自己的人力資源戰略規劃來適應自己的需要，這就要求人力資源戰略規劃需要關注企業組織的環境變化。第三，在制定人力資源戰略計劃的時候需要對企業發展過程中遇到的特殊情況或者不同的數據進行規劃和整理。最后，人力資源戰略不能只停留在規劃的層面上，只有實施了人力資源戰略規劃，對現代企業的發展的益處才能顯現出來。同時只有實施了人力資源戰略規劃才能對實施的結果進行有效的評估，為企業以后人力資源的使用帶來啟示，或者及時修改不合適的人力資源戰略規劃。
二、人力資源戰略規劃的問題及對策
1.人力資源戰略規劃面臨的問題（1）人力資源激勵方式單一。在現代企業中，對于人力資源的激勵力度不足，其次，即使現代企業對人力資源有相應的激勵，激勵方式也過于單一。大多是以獎金的方式激勵員工，但在管理學中可以知道，金錢等物質性的激勵效果是最低的，一旦員工的生存需求得到滿足，金錢激勵將不再起到重要的作用。因此，現代企業應建立更加多員的員工激勵方式，確保激勵的有效性，以此來制定相應的人力資源戰略規劃（2）人力資源開發不足。現代企業大多只注重對人力資源的招聘，一旦招聘到較為優秀的人力資源，企業就很少再對人力資源進行后續的培訓，很容易導致人力資源的技能退化。企業這種將投資培訓看作企業成本的觀念其實是錯誤的，投資人力資源的培訓其實是為了企業和員工的共同成長，前期投資培訓的費用，后期的人力資源不僅會補上費用，更會為企業創造更大的收益。假如現代企業沒有培訓，加上員工較大的流動性，很容易導致一些追求自我實現和價值的員工離開企業，這樣一來不僅削弱了自身的競爭優勢，也為其他企業白白送去的人才。（3）人力資源戰略規劃與企業文化建設不同步。企業的文化建設對企業人力資源的凝聚力和創造力來說十分重要，良好的企業文化建設對人力資源戰略規劃也有十分重要的啟示。但是現代企業往往忽略了企業的文化建設，因此即使招聘到了良好的人力資源，在其進入企業工作后，往往缺少對自己的定位，而人力資源戰略規劃也無法較好的展開。（4）缺少對人力資源戰略規劃實施情況的評估。在企業的人力資源部門制定人力資源戰略規劃并實施后，往往忽略了對人力資源戰略規劃實施情況的有效評估。這樣人力資源部門就無法有針對的進行下次人力資源戰略規劃，無法發現人力資源規劃過程中的問題，也就不可能對人力資源有較好的把我和改造。
2.人力資源戰略規劃策略（1）樹立人力資源戰略規劃意識。現代企業應當改變以往只顧企業自身發展而忽略人力資源發展的觀念，樹立以人力資源戰略規劃為重的理念，將人力資源的發展作為企業發展的重中之重，同時加強對人力資源部門的放權，保證人力資源部門的獨立性。不止在招聘中如此，在員工的培訓方面更應該加大投資力度，為企業的健康持續發展做出長遠的計劃。（2）加強企業文化建設。加強企業的文化建設，形成企業自己的文化理念，加強企業的文化凝聚力。文化建設不僅是對企業風氣的健康發展有利，對企業經濟的發展和人力資源的發展也有不可忽視的作用。有了企業的文化建設，在招聘到員工后，員工可以很快的融入企業，確定自己的定位。這樣一來，人力資源可以得到最大程度的運用。（3）多元化人力資源激勵方式。改變以往多以獎金激勵員工的方式，使人力資源激勵方式更加多元化。根據馬斯洛需求理論來看，獎金是滿足人力資源最低級的生存需求，而這種激勵方式在人力資源生存需求不滿足的情況下，必要的獎金激勵可以為員工提供工作動力。但是一旦員工的生存需求被滿足后，獎金激勵將起到很小或者不再起到作用。這時的員工需要自我實現，因此對員工的肯定和認同將顯得十分重要。（4）健全人力資源戰略規劃結果的評估機制。在人力資源戰略規劃階段需要人力資源部門認真根據企業的發展狀況進行規劃，而人力資源戰略規劃實施后，需要對人力資源戰略規劃的實施結果進行快速有效的評估。遇到問題或者麻煩后及時的更正，以便在下一次的人力資源戰略規劃實施的時候能發揮更好的作用。只有人力資源戰略規劃不斷進步和改進，才能適應不斷變化的企業競爭環境和組織結構，為企業的發展提供不竭的動力。
三、人力資源戰略規劃對現代企業的重要意義
1.減少企業人力資源的成本投入利潤是企業發展過程中離不開的詞語，而利潤與兩項東西有關，一是收入，二是成本。企業如果想提升自己的利潤，一方面要增加收入，一方面要控制生產成本。從企業競爭的角度來說，短期內大幅提高收入十分困難，但是，有了人力資源的戰略規劃，企業可以在成本方面盡可能的控制企業的生產成本。通過人力資源戰略規劃，可以更多的掌握每個企業員工的價值，對于發掘人力資源的潛能有很大的幫助。同時可以幫助企業盡早的發現缺少上進心的某些員工，及時的替換掉，減少企業的損失。加上進行人力資源戰略規劃，可以使企業減少人力資源的儲備，降低企業的員工薪酬支出，從而使企業獲得更大的利潤。
2.調動企業員工的積極性人力資源戰略規劃，對于企業的持續發展來說是一個長遠的計劃，這個計劃是從人力資源的招聘開始，一直到員工結束任職。良好的人力資源戰略規劃，從員工入職開始就會給員工一個明確的定位，同時由于人力資源戰略規劃對員工情況的充分了解和掌握，使企業能更好的在派發任務和分配職位方面任用員工。為員工制定適合自己的職業生涯發展規劃，如此一來員工有了明確的發展方向和目標，對企業和自我的認同度會大大提高。員工的到合適、喜歡的工作職位，積極性被充分調動，可以更好的在企業發揮自己的才能，在企業的發展中發光發熱。
3.方便企業的高效管理人力資源的戰略規劃事實上是對人事管理系統的條理化和規范化。人力資源戰略規劃在充分了解企業員工的情況后，不僅可以發掘員工的潛能，也可以讓管理者了解員工在職業生涯中的發展難點，有針對的提供幫助。人力資源戰略規劃可以使企業人力資源部的管理目標更加清晰，提高了員工的工作效率，同時也提高了這個企業的運作效率。在現代企業的市場競爭中，人力資源規劃可以使企業在人才競爭方面具有巨大的優勢，提升企業的競爭力。
4.為企業決策提供智力支持在現代企業中企業決策要考慮到企業方方面面的情況，這其中就包括，企業的員工任職情況。在傳統企業中，缺少對企業的全局把控，往往導致人力資源反面欠缺考慮，從而做出的一些決策影響企業的持續發展。人力資源戰略規劃就很好的解決了這一問題，人力資源戰略規劃不僅對企業的的員工情況有詳細的梳理和分析，使企業在決策中充分考慮人力資源的情況，同時，通過對員工才華和潛能的發掘，也為企業的決策建言獻策，提供了比較合理、全面的智力支持。往往企業職員才能發現企業潛在的問題，及時的提出建議，幫助企業進行決策，有利于企業更加穩定和良性的發展。
綜上所述，現代企業是不斷向前發展的，同時適合企業需要的人力資源戰略規劃也需要不斷地改善。傳統企業缺少對人力資源戰略規劃的認識，容易導致人事管理混亂，企業的運作效率也就十分低，不利于企業的持續發展。即使是比較成熟的現代企業，在人力資源戰略規劃方面也面臨著很大的問題。這些問題的解決還有賴于對人力資源戰略規劃的不斷探索和研究，這樣才能使人力資源戰略規劃在企業發展中發揮更大的作用。當然，人力資源戰略規劃的制定，需要結合企業自身的組織結構以及外部競爭環境和企業員工招聘情況具體的制定適合本企業需要的人力資源戰略規劃。從企業的全局出發，對人力資源進行合理的規劃，拉大與其他企業的競爭優勢，保持本企業的人力資源的優秀性，幫助企業獲得更大的利潤，在競爭中獲得最大優勢.
參考文獻
[1]陳燕.人力資源戰略規劃對現代企業的意義[J].當代經濟,2015(15):14-15
[2]王青.人力資源戰略規劃對企業的意義及應用[J].企業改革與管理,2015(21):75
[3]張允松.論人力資源戰略規劃對現代企業的意義[J].現代經濟信息,2011(14):42
[4]張芳茹.基于企業戰略的集團公司人力資源規劃研究[D].華北電力大學,2012
戰略規劃重要性范文第3篇
首先，企業高層管理人員缺乏對戰略的及時回顧和總結。企業戰略的制定立足于對未來市場的預測，而市場在不斷地變化，即使是細微的偏差也會對企業戰略規劃產生重要影響；其次，企業戰略規劃沒有與部門的行動目標相聯系；還有一點是企業的戰略規劃沒有同企業的預算工作相聯系。
正是基于戰略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授Robert S.Kaplan 和David P.Norton 在90 年代提出了綜合評估體系（Balanced Scorecard）理論。這一以戰略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。
綜合評估體系以企業的戰略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰略層面建立企業戰略管理模型。它將抽象的遠景戰略規劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業/部門的運作、員工激勵機制同企業的戰略意圖掛鉤。
傳統上，我們對企業的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業高層管理人員全面地分析企業營運結果。
當然，戰略規劃的實現最終將體現在利潤的增長上，而企業利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。
由此可見，綜合評估體系的四個戰略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰略層面，相關績效指標(KPIs) 實現了對企業戰略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業內部信息與外部信息的均衡以及企業長遠戰略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業所制定的績效指標能真實、全面地反映企業營運結果。
從以上分析，我們可以看到，企業戰略規劃的有效運作依賴于對戰略規劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業的發展方向。管理駕駛艙（Management Cockpit，MC）就在這一背景下應運而生。 管理駕駛艙
現代商業競爭猶如一場沒有硝煙的戰爭，為了在戰爭中生存和發展，董事、經理及事業部主管們一直在尋求一種更有效的監控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規劃業務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：
* 墻面顯示系統
* 飛行駕駛臺
* 獨特的內部設計
1 ．墻面顯示系統（Wall Display System）
當企業高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：
* 黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；
* 紅墻顯示外部市場信息；
* 藍墻顯示內部運作和員工的表現；
* 白墻顯示戰略項目的狀況。
所有指標在每面墻上被分為6 組，每組由6 個指標圖構成，因此整個墻面系統可顯示144 個指標。
轉貼于
2 ．飛行駕駛臺（Flight Deck）
如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業務信息進行收集處理。它由6 個PC 顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業的實時信息，并可進行決策模擬。
3 ．內部設計（Interior Design）
管理駕駛艙是企業的會議室，但它與傳統的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。
管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數量為6 幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現在決策者面前。類似的研究成果體現在管理駕駛艙設計的各個方面。
管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優秀載體。企業建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業戰略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。 信息挖掘
傳統的企業ERP 系統及其輔助信息系統往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數據來源可以是企業的ERP系統（如SAP 的R/3 系統）和企業外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯入管理駕駛艙。
傳統的ERP 系統在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數據，管理者需要花費巨大的精力對數據進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發現銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統，系統可能會根據預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：
* 聯系客戶的時間減少了5 ％；
* 銷售員的傭金一直穩定在1 ％；
* 完成一百萬銷售額的周期一直固定在35 天；
* 除A 產品外所有產品的接單率都增長了2 ％；
* 客戶滿意度在B 區域有所降低；
戰略規劃重要性范文第4篇
從本質上看，企業戰略規劃的不確定性風險源自企業經營系統本身所固有的開放性、動態性和相關性。正是由于許多因素和現象的不確定、隨機、直覺判斷以及偶然發生等特征，使得企業戰略規劃變得撲朔迷離，讓人們更容易陷入“盲人摸象”的困境。應該認識到，企業經營從來都是在一個不確定的環境里，不確定是絕對的，確定是相對的。企業管理者必須習慣于管理各種不確定性，正確地認識、化解乃至創造并利用不確定性。
企業戰略規劃一般流程是從戰略分析、戰略選擇、戰略實施到戰略控制，是一個漸進螺旋式調整上升過程，整個過程都存在各種各樣的不確定性風險，可以劃分為以下八種主要類型。
客觀事件不確定性風險
外部環境中的不確定性風險是一種客觀存在，一般不以企業管理者的意志為轉移。不管企業管理者的意愿如何，主觀能動性怎樣，結果既不可控，也無法達到精確預測。就像在同樣條件下，多次進行同一試驗或調查同一現象，每次所得結果并不完全一樣 。拋硬幣雖然只有兩種結果，但無論怎么精確，我們都無法完全控制落地朝向。9?11事件對美國以及世界經濟和政治都產生了重大影響，無論是企業還是政府都很難通過事先分析預測進行風險規避。可以看出，客觀事件的不確定風險對企業影響面非常廣而且深，這是所有企業在進行戰略規劃過程中需要突破的難點和重點 。客觀和適應是我們必須嚴格遵守的戰略規劃原則。
市場的不確定性風險
市場的不確定性對企業戰略分析而言占有很高權重。按照休?考尼特的觀點，市場的不確定性可以分為4個層次：第一層次是市場前景清晰明確。管理人員完全可以獲取有關信息，將不確定性變為確定性，對前景進行精確預測，提出應對戰略；第二層次是市場有幾種可能的前景。可能出現的結果是清晰和離散的，盡管分析有助于確定結果出現的概率，但人們很難預測會出現哪個結果，從而影響戰略決策的實施；第三層次是有一定變化范圍的前景 。在這一層次，人們只能確定未來情境大致的變化范圍，這個變化范圍是由一些有限的變量確定的，實際結果可能存在于此范圍中的某一點，不存在離散的情境；第四層次是市場前景不明 。在這一層次上，不確定環境的各個部分相互作用，使得環境實際上無法預測，這種情形很少出現，但確實存在。當然，不同的人對市場不確定性風險的認識和分析方法不同， 從而導致分析結果也會千差萬別，因此我們建議使用休?考尼特的方法展開分析更有效。
行業發展的不確定性風險
行業之間以及行業內部的不確定性風險需要企業管理者高度關注。在亞當?斯密“看不見的手”的作用下，資本的驅利性使得某個行業的高利潤只是某個時間區間的現象，隨著資本不斷進入，原有的供求關系發生變化，行業利潤變薄，一系列變化會接踵而至，威脅到行業內的所有企業。此外，行業周期的劇烈波動也不容忽視。而行業最大的風險也許是以上因素與產能過剩、產品大眾化等疊加在一起，使得行業中的所有參與者都逐漸喪失了各自的利潤空間，整個行業隨之呈現零利潤狀態。行業發展的不確定性風險是一種社會經濟現象，作為社會經濟單元的一分子，個別企業往往難以有效化解其負面影響，提升影響力、判斷力和整合力是必由之路。
技術發展的不確定性風險
技術發展的不確定性風險也不容忽視，技術的更新換代會對企業的業績產生重大影響。產品或服務技術升級，或者一種制造流程變得過時，都屬于此類風險。但更危險的是，當一項新技術出其不意進入市場時，企業本來提供的產品或服務會在很短時間內被市場拋棄，數碼成像技術把傳統的膠卷和相機打入冷宮就是鮮活的例子。當然，我們通常并不知道一種技術會在什么時候以及如何得到市場的垂青，也不知道哪種新技術會脫穎而出，并最終得到普及。過去10年，手機市場經歷了一連串的技術變遷，每一次都對老牌企業提出了新的挑戰。摩托羅拉公司因為忽視數字移動技術，結果被諾基亞搶走了行業王者之冠。2002年，諾基亞主攻高端智能手機，競爭對手三星公司抓住機會，在中端手機上投入巨資。2003年，中端手機市場飛速發展，智能手機卻一敗涂地，三星公司的銷售額增長了32%，而同期整個手機市場僅增長了6%。現在我們也就明白為什么行業優秀企業不斷提高其研究與開發投入，保持其技術創新能力的重要意義了。
戰略規劃者的主觀不確定性風險
在戰略規劃過程中，戰略管理者的主觀不確定性風險普遍存在。對于同一事件，不同的人，或同一個人在不同的時刻，會得出不盡相同的判斷，有時甚至迥然有別，其差異事先往往難以預見。這種主觀不確定性的根源是人的有限理性和認知模式的差異性，戰略分析和決策者受其先天個性、經歷、教育背景、價值觀、文化特質、習慣、決策偏好，甚至分析決策時的情緒影響，判斷結果會存在差異。彼得?圣吉認為“心智模式”是“隱藏在暗處的頑石”，平素習而不察，渾然不覺，卻時時刻刻在發揮影響和作用。主觀性經常導致仁者見仁，智者見智，各方各執一詞現象。戰略規劃者的主觀不確定風險一般是很難規避的，這才使得更多企業不斷提高對戰略規劃者的能力、素質等多方面要求，以盡可能降低此類風險的影響。
執行過程的不確定性風險
戰略實施和控制過程中依然存在各種不確定性風險，首先是客觀環境隨時都在發生變化，“唯一不變的就是變化”，前期分析判斷使用的數據信息在當期已經改變，或者要素之間的重要性和關聯性變更。其次是決策與執行信息傳遞有效性差異，上令下達準確度存在高低。另外，即便客觀環境和任務是明確的、可預見和可控的，決策指令也是清晰的、正確而堅定的，但由于普遍存在的隨機干擾、偶然事件、突發、信息時滯或不可抗力，聯結決策與執行、愿望與結果的過程，仍然充滿不確定性。這就要求決策者在制定方案時，通過對環境的深入研判，努力做到情況明了、工作細致、措施有力；同時，凡事留有余地，做好預案，以防不測。在實施方案時，既恪守原則，不折不扣；必要時又靈活機動，相機行事。
工具方法的局限性風險
任何戰略規劃方法工具都存在一定的局限性，沒有哪種工具方法是最好的，只能說是適合的或者實用的，即便是這樣，也可能需要在分析判斷過程中對相關工具方法進行校驗和調整。邁克爾?波特提出的競爭五力模型是一個很好的行業分析判斷工具，幾乎所有的戰略管理者都會應用此工具進行行業分析，但針對不同主體、環境和市場，需要使用者對五力模型中的五種力量進行修正，可能增加也可能減少。另外，五種力量的重要性（權重）也并不是完全相同，需要根據實際情況進行分配。波士頓咨詢公司提出的BCG矩陣簡單實用，但其前提假設是通過自有資金發展業務，在資本金融市場已經逐步成熟的環境中顯然是過于保守了。對方法工具的局限性風險規避又取決于使用者對相關方法和工具的認識和理解。有時候，受個人主觀性影響，不同的戰略規劃者用同一工具進行分析判斷，得出結論也會大相徑庭。可見，方法工具的局限性是普遍存在的現象，無論多么努力也難以完全消除。
戰略規劃系統的不確定性風險
戰略規劃重要性范文第5篇
對于企業最高決策者來說，戰略大方向是最重要的，往往親自負責把握，但隨著戰略制定工作告一段落，戰略實施工作也就慢慢淡出高層管理人員的視線，最終可能變成一紙空文。
縱觀目前國內企業戰略執行與戰略管理的現狀，不少企業的高層對戰略管理的認知更多還停留在戰略規劃環節，全面系統的環境審視與戰略規劃固然重要，但更重要的是戰略的執行。對于企業高層而言，多年的市場與行業經驗使得他們并不缺乏企業發展的思路與想法，很多企業老總對于自己的企業都有著十分明晰的定位與發展目標，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法有效落實的方法。隨著企業規模的不斷擴大，他們也越來越感受到“個人魅力”的局限性：業務在轉型，市場在擴張，員工人數在增加，而戰略的決策卻越來越難以得到有效地貫徹、實施。很多企業都制定了自身的發展戰略，接下來都面臨著內部如何有效推進和實施戰略的問題。換言之，企業必須提升自身戰略實施的能力，這一需要隨著外部市場增長空間放緩和競爭環境的持續激烈顯得越來越強烈。
二、企業戰略實施的現實問題
（1）外部環境和業務機會使得戰略目標自發實現，戰略實施與管理的重要性與緊迫性難以體現，關注度不夠
產值規模等財務目標是企業高層最為關注的，他們大都在下一個發展周期的戰略規劃中確定了自己企業在未來幾年內的財務目標。利潤與銷售收入等財務目標在年初的時候是一個美好的愿望，而到了一個發展周期結束能不能實現只能是“靠天吃飯”了。但由于外部的良好環境帶動了業務量的快速增長，企業并不愁“吃不飽”。因此，從結果上看，往往之前制定的短期財務目標也都實現了，看似戰略實施成功了。正因如此，外部市場機會的利好帶來的戰略目標的自發性實現，往往消解和淡化了企業決策者們對戰略活動本身進行過程性監督控制以保障其實現的重要性的認知，并且，有效的戰略執行本身能夠發揮的作用及其在統領企業運營活動中所能實現的功能，在這種假象中不可避免地被掩蓋和忽略了。
（2）企業內部戰略管理體系的缺失造成組織并不具備戰略實施的組織軟環境，高層戰略意圖難以實現
實際上，目前不少企業的高層對戰略管理的認知還停留在單純的“做戰略”，而包括戰略管理在內的一切管理活動都應該是一個閉環式的管理過程，戰略管理本質上體現的是“戰略控制論”而非“戰略形成論”（即便自發形成的戰略并不一定不對，這涉及到對戰略本身的理解）。因此，戰略管理同樣包含了以目標管理為軸心，基于計劃、監督、反饋、糾偏、檢驗等循環往復的過程。但對于企業最高決策者來說，“戰略大方向”是最重要的，往往親自負責把握，戰略實施等的相關細節則可交由下屬完成。很多企業的高層苦于自己有前瞻性、有高度的戰略思想和意圖得不到中層以下人員的理解和認可，得不到有效的貫徹落實，這固然有戰略宣貫和引導方面的問題，但組織內部管理管理機制與能力缺失的軟肋，往往是造成這一局面的主因。
由于缺乏必要的過程性控制，最初的戰略定位和目標難以被觀察和衡量，企業很難判斷其是否運行在既定的發展方向上，是否偏移甚至背離。沒有戰略管理這根主線牽引的戰略制定就成了一葉“浮萍”，你無從判斷它最終能否飄進戰略目標實現的“圈”。
（3）戰略規劃的目標與行動之間缺乏嚴密的內在邏輯性，造成戰略與日常運營工作脫節
戰略規劃內容本身面向戰略目標實現的內在因果邏輯不夠充分，公司總體、業務和職能三個層面的戰略之間到底建立了何種有效的因果支撐連接關系有時是經不起推敲的，尤其是在職能戰略與提升舉措方面，在戰略制定中往往傾向于“一窩蜂”，所有的問題和不足都要改、都要優化，但這其中有沒有考慮到投入的戰略實施的成本預算能否支撐的問題，有沒有考慮是否所有的職能優化舉措都對設定的目標起到正向作用，是否都起著同等程度的正向作用，如果不是的話，這些要素對驅動戰略目標實現的輕重緩急的程度又做何種區分。從職能線條到業務戰略到總體戰略，各個層面戰略之間的因果邏輯關聯和戰略路線圖往往是不夠明確的，也很難為公司的戰略實施提供清晰的指南。
很多企業，尤其是國有企業的職能管理部門寧愿戰略規劃中的職能戰略部分非常粗淺和模糊，這樣一來，分解到職能管理部門的目標和行動（具體的工作事項）就不會太明確，職能管理部門的績效壓力很小，只要按部就班地完成難度不大的日常工作就可以了。導致職能管理部門的管理工作往往偏重于事務性的、常態化的日常工作，但真正支撐業務轉型、業務調整的戰略性的職能線條的改進提升工作卻很少，導致企業日常運營活動與發展戰略的嚴重脫節。
（4）戰略制定的目標和計劃體系不夠細化，戰略規劃本身不具備可實施性
戰略制定的可實施性也存在一定問題。一是目標確定的嚴肅性和有效性不夠。相當多國有企業刻意定一個保守的求穩的目標，使得目標過于容易達成，起不到應有的牽引作用，戰略實施的有效與否也就無從談起；而相反，過高的目標和期望又容易讓員工失去信心。因此，制定一個“夠一夠還是能夠得到的”目標是關鍵的開始。二是戰略制定的細化程度不夠，尤其是沒有完整的目標體系和計劃體系，很多只有粗線條的勾勒和描述，沒有做進一步的分解細化，也就不能為具體實施工作的推進和考核指標的提取做有效的鋪墊和支撐。
三、企業戰略實施活動的改進與提升
筆者在近年來企業戰略探索過程中發現，越來越多的大中型企業的高層在戰略制定之后，開始更加關注和重視企業戰略如何得到有效的執行和落地，并希望以此來推動企業管理能力和精細化程度的全面提升。部分企業已經開展并初見成效的戰略管理創新活動主要體現在以下幾個方面。
（1）企業高層樹立正確的戰略管理意識，凸顯戰略管理活動本身對目標實現的推動作用
在外部市場空間的調整變化和對企業內部管理能力要求日益提高的背景下，企業的高層管理者逐漸樹立閉環式的戰略管理意識和認知。企業高層對自身在推動內部戰略實施活動中所扮演的角色和發揮的作用有著更為清醒的認識，對戰略實施活動進行必要的過程性的協調和干預，而不是以“戰略制定決策者”的姿態自居，對戰略執行活動置之不顧。
（2）建立內部閉環的戰略管理機制，將對既定戰略的管理活動轉化為組織運行的內在機理
從戰略制定到戰略實現的過程要求企業必須逐步具備戰略管理的組織軟環境和對既定戰略的實際管理能力，包括必要的戰略管理的主要職能與組織機制保障，確定的戰略管理活動的運作流程，分解年度目標、年度經營計劃的審核，對年度經營計劃的實施情況進行監控、結果反饋、偏差分析、糾偏對策等一系列的環節，才能對戰略進行有效的動態管理。建立內部戰略制定與決策、戰略評估與反饋的常態性管理機制，從而提高自身對戰略活動進行閉環式管理的能力。
這種機制具體體現為基本的戰略管理制度辦法和一系列戰略管理流程。戰略管理的閉環過程包含了總體戰略制定、以年度為周期的目標與計劃分解、戰略執行情況評估反饋、戰略規劃的滾動修訂與調整等。這些流程建立了各項戰略管理活動的完整程序，同時，鑒于很多管理活動都需要多個職能管理部門共同協作完成，流程的細化也將各個職能部門和主體對某一項戰略管理活動的不同職責分工加以了清晰地界定。戰略管理制度辦法則對這一系列活動從制度條例上加以約束，以明確其嚴肅性。將戰略管理辦法和流程的嚴格執行作為顯著提升企業內部管理執行力的有效抓手和突破口，能夠幫助企業逐步獲得內在的管理戰略能力，真正促成以戰略為中心、為導向的組織模式的達成，并將其滲透固化為組織運行的一種內在機理！
同時，企業通過四個體系的完善來構建閉環式戰略管理過程，即基于戰略地圖的目標體系、基于年度經營計劃的計劃體系、基于過程反饋糾偏的監控體系、基于戰略計分卡的績效體系。對整體發展目標向各個部門和不同的階段進行分解，進而制定以年度經營計劃為線索的詳細計劃體系，針對業務和各個職能線條的目標明確不同維度的行動計劃，保持定期的對實施結果的過程性控制，最后通過部門和崗位績效考核體系的有效牽引與激勵，確保部門工作圍繞公司戰略展開，提升組織業績，支撐戰略目標的實現。
（3）運用更有效的戰略制定框架和戰略溝通語言，改善戰略制定的內在邏輯性問題
常規戰略規劃文本的結構是一種層次結構（即公司層戰略業務層戰略職能層戰略），盡管其間存在一定隱含的邏輯關系，但這種邏輯關系是隱性的、松散甚至是隨意的；而戰略地圖則用一種具有強制性因果邏輯關系的框架來承載戰略制定的內容，形成一種形象化的戰略語言。
將戰略規劃的核心內容濃縮于企業發展規劃框架中轉化為公司層面的戰略地圖，從財務、業務、內部管理和學習成長角度構建公司的戰略目標體系，分解戰略KPI，并反映各戰略要素間的因果關聯關系，以此來有效建立戰略制定與內部運營之間的鏈接。這種內在的關聯性反映了各戰略主題之間的因果邏輯關系，為公司的戰略實施提供一個清晰的指南。借助戰略地圖的形式來體現公司需要重點關注的戰略主題，并用因果關系連線來體現各個戰略主題之間的因果邏輯關聯，形成具有清晰因果關系的戰略路線圖。
（4）越來越多的企業在戰略規劃結束之后，開始著力于全面目標體系和行動計劃體系的逐層分解和細化，讓戰略規劃更具可實施性
將戰略地圖中的每一個戰略主題都轉化為具體的衡量指標與目標值，進而基于要實現的指標和目標值開發對應的行動方案，即為了完成某項戰略目標，或提高某個指標的目標值所制定的關鍵行動計劃。行動方案應該對要實現的戰略目標起到正向因果作用。借助設定的戰略計分卡的衡量指標和目標值，對戰略地圖中各項戰略主題的執行情況進行有效的跟蹤與評估，為公司戰略的有效執行提供了一個清晰的管理框架。
