公司資金管理規(guī)章制度

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公司資金管理規(guī)章制度范文第1篇

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)集團(tuán)

資金集中管理

有效措施

國有企業(yè)集團(tuán)實行資金集中管理對實現(xiàn)財務(wù)管理以及預(yù)算管理的信息化有極大幫助，通過資金集中管理可以增強(qiáng)對下屬子公司或者其他事業(yè)部門的管理、監(jiān)督以及控制力度，不斷強(qiáng)化企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以財務(wù)的信息輸出以及成本控制為財務(wù)管理的重要任務(wù)，為國有企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展提供必要的資金保障。

1.國有企業(yè)集團(tuán)實施資金集中管理的主要意義

1.1可以增強(qiáng)國有企業(yè)集團(tuán)的競爭優(yōu)勢

國有企業(yè)集團(tuán)通過實施資金集中管理可以使其資金集中管理的規(guī)模不斷擴(kuò)大，進(jìn)而使其資金鏈條得到一定的發(fā)展與鞏固，在同行業(yè)、同地域的企業(yè)中獲得一定的資金優(yōu)勢。在和金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作時就會更多、更快捷地來獲取金融機(jī)構(gòu)賦予的授信額度，進(jìn)而更迅速、更及時地獲得各種投標(biāo)保函以及資信證明。因此，國有企業(yè)在激烈的市場競爭中可以不斷增強(qiáng)自己的信用度，贏得更多的客戶，不斷促進(jìn)自身的發(fā)展與進(jìn)步。

1.2可以提高國有企業(yè)資金的利用率，使資產(chǎn)負(fù)債率不斷降低

國有企業(yè)實施資金集中管理可以把企業(yè)所有管理鏈條上的沉淀資金以及閑置資金進(jìn)行合理的歸集，通過資金的集中管理來實現(xiàn)資金的再利用，可以給企業(yè)的各種生產(chǎn)經(jīng)營活動提供更多的資金支持，進(jìn)而不斷加速企業(yè)的自己資金周轉(zhuǎn)，使企業(yè)的資金利用率不斷提升。此外，通過對資金的集中管理還可以使企業(yè)對外部金融機(jī)構(gòu)的依賴度大大降低，從而使企業(yè)的各種資產(chǎn)負(fù)債率降低，有效節(jié)省企業(yè)的各種財務(wù)費(fèi)用，大大降低國有企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

1.3對國有企業(yè)的票據(jù)管理有很大幫助

國有企業(yè)對資金實施集中管理就可以對其下屬子公司的各種財務(wù)票據(jù)進(jìn)行集中管理，通過對財務(wù)票據(jù)的全托管來滿足企業(yè)對各種財務(wù)票據(jù)的托收、保管、查詢以及貼現(xiàn)等的電子化管理，建立有效的票據(jù)池。通過對企業(yè)票據(jù)池的應(yīng)用來實現(xiàn)對企業(yè)各種財務(wù)票據(jù)資源的高效化與科學(xué)化管理，從而有效降低企業(yè)的各種財務(wù)票據(jù)的交易成本，不斷提高企業(yè)的整體效益。

2.國有企業(yè)實施資金集中管理的有效措施

2.1不斷提高企業(yè)財務(wù)管理人員的素質(zhì)

資金集中管理是一種新型的財務(wù)管理模式，對企業(yè)財務(wù)人員的要求也更高，因此，要做好國有企業(yè)的資金集中管理工作，必須要對財務(wù)人員進(jìn)行必要的在崗培訓(xùn)。通過培訓(xùn)或者繼續(xù)教育來提高財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)，使其真正掌握資金集中管理的工作流程以及工作實質(zhì)，加強(qiáng)對資金集中管理的認(rèn)識，才能在實施資金集中管理時具備必要的人才保障，進(jìn)而不斷發(fā)揮出企業(yè)資金的效益優(yōu)勢，為企業(yè)的發(fā)展與壯大打下堅實的基礎(chǔ)。

2.2建立健全資金集中管理規(guī)章制度

資金集中管理規(guī)章制度可以為企業(yè)資金的集中管理提供必要的制度保障。我國國有企業(yè)集團(tuán)一般都有較多的下屬子公司，并且發(fā)展情況不盡相同，在實施企業(yè)資金的集中管理時可以就企業(yè)的實際發(fā)展情況來制定符合其發(fā)展實際的資金集中管理規(guī)章制度，使財務(wù)人員在工作的過程中有章可依、有據(jù)可循。同時，在實施資金集中管理的過程中，財務(wù)人員還可以根據(jù)制度要求對資金管理的狀況以及資金賬戶管理的狀況進(jìn)行必要的檢查，并把資金歸集率以及黨風(fēng)廉政建設(shè)納入對財務(wù)人員的考核范圍之內(nèi)，進(jìn)而保障各項制度的貫徹與落實。

2.3通過分層管理來打造資金集中管理網(wǎng)絡(luò)體系

首先，國有企業(yè)可以在子公司或者大型項目等資金較為集中的區(qū)域設(shè)置資金結(jié)算辦事處，從而實現(xiàn)對外部流動資金的歸集管理。其次，對于一些外營施工項目或者企業(yè)外遷單位實施資金管理時，國有企業(yè)可以通過賬戶托管的方法來暢通企業(yè)資金的歸集渠道，在企業(yè)的資金結(jié)算中心設(shè)置托管賬戶，然后通過開展委托支付或者賬戶托管的方式來暢通外部資金的歸集渠道。另外，還可以對企業(yè)內(nèi)部的資金進(jìn)行調(diào)劑，通過集中管理來解決企業(yè)或者項目部的資金短缺問題，避免企業(yè)出現(xiàn)臨時資金周轉(zhuǎn)的困難，有效發(fā)揮企業(yè)資金的規(guī)模效益，增強(qiáng)財務(wù)管理人員的集中管理意識。

2.4通過對資金的信息化管理來提高資金集中管理的能力

國有企業(yè)在實施資金集中管理時要通過運(yùn)用通訊、網(wǎng)絡(luò)以及計算機(jī)等先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備來建立一個集資金查詢、預(yù)測、分析、控制、調(diào)度以及結(jié)算為一體的管理系統(tǒng)，通過對業(yè)務(wù)信息以及資金信息的有效融合來實現(xiàn)子公司與總公司資金信息的統(tǒng)一管理。這樣財務(wù)人員在對企業(yè)資金進(jìn)行集中管理時可以利用這種信息系統(tǒng)來對資金配置進(jìn)行優(yōu)化，使國有企業(yè)集團(tuán)的資金資源得到充分利用，加大企業(yè)資金在各個子公司與總公司之間的流動性，增強(qiáng)企業(yè)資金的抗風(fēng)險能力，進(jìn)而使企業(yè)的綜合競爭力不斷得到提升。

3.結(jié)語：

國有企業(yè)集團(tuán)通過對企業(yè)資金的集中管理可以有效監(jiān)督與控制其下屬子公司的資金運(yùn)行情況，并通過資金調(diào)動有效解決企業(yè)子公司或項目部所面臨的各種資金問題，提高企業(yè)資金的流動性以及利用率，給企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步提供必要的資金保障。

參考文獻(xiàn)：

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[2]　張金東.淺析現(xiàn)代化企業(yè)的資金集中管理[J].金融經(jīng)濟(jì)，2009（02）

[3]　王曉薇.談?wù)勂髽I(yè)集團(tuán)的資金集中管理[J].財會通訊（理財版），2008（04）

公司資金管理規(guī)章制度范文第2篇

一、水力發(fā)電企業(yè)籌資管理與資產(chǎn)管理的特點(diǎn)

我國水力發(fā)電企業(yè)的同定資產(chǎn)在公司資產(chǎn)中所占比例較大，還有我國的經(jīng)營政策及發(fā)展方向受國家政策的深度影響，所以水力發(fā)電企業(yè)的財務(wù)管理與其他公司有不同的特征，我國水力發(fā)電企業(yè)的財務(wù)管理特點(diǎn)是：

1.資金籌集管理

每個公司都要面對資金籌集的問題，這些年來我國更是注重這一問題，所以向水力發(fā)電企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投入了巨額資金，還不斷的推行很多政策來改革水力發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營管理方面的各種問題，為水力發(fā)電企業(yè)的資金籌集和管理提供了很好的環(huán)境。資金管理的具體內(nèi)容主要有三個方面：

（1）籌集資金。資金的籌集是在符合我們國家規(guī)定的前提下，按照一定的程序進(jìn)行資金籌集。要根據(jù)水力發(fā)電公司生產(chǎn)規(guī)劃的要求，來確定資金的數(shù)量。

（2）籌集戰(zhàn)略。公司必須要考慮到的問題是怎樣來籌資以解決公司所需要的資金，水力發(fā)電公司應(yīng)著重考慮的是資金的用途、資金的構(gòu)成還有還款的能力和方式。

（3）流動資金。現(xiàn)金、銀行存款、應(yīng)收票據(jù)、存貨等構(gòu)成了水力發(fā)電企業(yè)的流動資金的組成部分。

2.水力發(fā)電企業(yè)同定資產(chǎn)所占比例大

電能本身擁有在生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售環(huán)節(jié)一體化的特性，必須用電網(wǎng)的輸送來實現(xiàn)電能的銷售，因此輸電線路的必要設(shè)備給電能輸送提供巨大保障，所以說在水力發(fā)電企業(yè)里同定資產(chǎn)所占比例大。

二、水力發(fā)電企業(yè)財務(wù)管理方面所要面臨的問題

1.缺少完善的財務(wù)監(jiān)管制度

現(xiàn)在，我國一些水力發(fā)電企業(yè)存在著較大問題在監(jiān)管制度上，沒有嚴(yán)格的控制能夠影響水力發(fā)電企業(yè)資金的流動變化的一些重要因素，僅僅是通過財務(wù)報表上的利潤指標(biāo)的控制模式或者資產(chǎn)監(jiān)管模式進(jìn)行財務(wù)的管理，缺少有利而科學(xué)的籌資依據(jù)及預(yù)算管理體系，這對資金流通之前缺少預(yù)算，流通后的審計不能達(dá)到應(yīng)該的質(zhì)量。

2.資產(chǎn)管理不能達(dá)到預(yù)期要求

現(xiàn)在我國水力發(fā)電企業(yè)的投資在不斷擴(kuò)大，對資金的需求也是在不斷提高，這使我國的水力發(fā)電企業(yè)的資產(chǎn)種類特別多，致使我國水力發(fā)電企業(yè)資產(chǎn)管理難度很大。另外，一些水力發(fā)電企業(yè)的資產(chǎn)管理規(guī)章制度缺乏以及沒能貫徹落實資產(chǎn)管理規(guī)章制度，導(dǎo)致了水力發(fā)電企業(yè)資產(chǎn)不能得到到位的管理。主要體現(xiàn)在以下的幾個方面：

（1）資金和采購水力發(fā)電企業(yè)很重視，卻忽視了水力發(fā)電設(shè)備管理，不能及時增加資產(chǎn)。

（2）不夠重視資產(chǎn)管理。很多水力發(fā)電企業(yè)不進(jìn)行資產(chǎn)清查，這更加加大了電力公司對資產(chǎn)管理的難度，導(dǎo)致了資產(chǎn)流失和被非法侵占，使得水力發(fā)電企業(yè)遭受了很多的經(jīng)濟(jì)損失。

3.公司的籌資活動柔性不足

為了滿足不同的階段發(fā)展要求，大多數(shù)公司會進(jìn)行各種融資。籌資活動的過程中，可以選擇很多不同的籌資方式和渠道，來降低籌資活動的很多成本費(fèi)用，從而加大對資本的控制能力以及對籌資活動中的相應(yīng)的調(diào)整能力和財務(wù)環(huán)境影響的適應(yīng)性。但是，在籌資活動的過程中，大多數(shù)水力發(fā)電企業(yè)在籌資活動而引起的經(jīng)濟(jì)收益不能確定和到期無法償還本息的潛在風(fēng)險很大。

三、如何才能加強(qiáng)水力發(fā)電企業(yè)財務(wù)管理

1.完善財務(wù)上的風(fēng)險預(yù)警制度

水力發(fā)電企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展不同階段受國家的政策影響加上固定資產(chǎn)比例很大的特殊特征，以及資金的需求量也是非常大，很多水力發(fā)電企業(yè)都進(jìn)行外部融資，這使得水力發(fā)電企業(yè)在財務(wù)管理方面存在巨大風(fēng)險，所以水力發(fā)電企業(yè)要不斷的完善財務(wù)管理預(yù)警制度。水力發(fā)電企業(yè)還應(yīng)該建立一個特別的部門來對財務(wù)的制度、稅收策劃和金融策劃進(jìn)行專門研究，從而能有效的避免公司稅收上的各種風(fēng)險和財務(wù)政策上的風(fēng)險。

2.加強(qiáng)資產(chǎn)管理

對于我國的電力公司，公司加強(qiáng)設(shè)備管理，對資產(chǎn)設(shè)備實行計分卡，及時的清查資產(chǎn)、增加新購入資產(chǎn)。另外，要對已經(jīng)購入的資產(chǎn)定期維護(hù)。對于資產(chǎn)丟失，即使到公安部門備案，同時對安裝好的設(shè)備，設(shè)置專人看管或者不定期勘察。

3.規(guī)范水力發(fā)電公司的籌資活動

從水力發(fā)電企業(yè)的籌資渠道方面、籌資方式方面以及資本成本方面來分析。

（1）籌資渠道的柔性方面，水力發(fā)電企業(yè)要根據(jù)各種市場環(huán)境及經(jīng)濟(jì)周期選擇符合我們自己發(fā)展所需要的特定籌資渠道。也可以結(jié)合別的籌資渠道的特征來選擇和科學(xué)的組合，讓水力發(fā)電企業(yè)的籌資日的得以實現(xiàn)。

公司資金管理規(guī)章制度范文第3篇

一、采用各分子公司、項目部逐級上報的管理模式

對于一個施工企業(yè)集團(tuán)來說,工程項目業(yè)務(wù)量大,數(shù)量多,工程內(nèi)容包羅萬象,施工地點(diǎn)遠(yuǎn)近不同,有省內(nèi)的,也有省外的,甚至國外;工期縱橫交錯,資金來源渠道多元化;對企業(yè)來說,資金流動性大,出入頻繁,因此,資金的運(yùn)作管理尤為重要。降低資金成本、提高資金的使用效率,強(qiáng)化對企業(yè)經(jīng)營活動的財務(wù)控制,使企業(yè)內(nèi)部財務(wù)制度政策能有效地貫徹執(zhí)行,促進(jìn)企業(yè)做大做強(qiáng)。因此,用何種模式成了集團(tuán)工作首先要解決的問題。集團(tuán)二級分子公司多、項目部多,而施工地點(diǎn)不集中,為防止財務(wù)管理分散,人員難以控制,貫徹企業(yè)財務(wù)制度的不徹底,形成各二級公司、項目部各自為政,失控。因此集團(tuán)對每個二級公司總會計師、項目部主管會計實行財務(wù)人員委派制,有效的形成分散與集中、粗放與集約化相結(jié)合的管理模式,這種模式能很好地解決企業(yè)財務(wù)總部與二級公司、項目部財務(wù)獨(dú)立核算之間的分散與集中二者之間的問題,能最大限度地產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

二、制定適合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的財務(wù)會計管理規(guī)章制度

為了更好的貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律法規(guī)和會計制度、財稅政策,實現(xiàn)公司及下屬各內(nèi)部單位在會計科目使用、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理、財務(wù)報告編制等方面的規(guī)范統(tǒng)一,明確真實、完整地提供更有價值、更快捷的會計信息,公司應(yīng)結(jié)合實際情況,根據(jù)本單位的經(jīng)營管理目標(biāo)、管理理念,組織業(yè)務(wù)骨干,編寫符合公司經(jīng)營特點(diǎn)的制度及管理辦法,以及相關(guān)的配套制度,規(guī)范和統(tǒng)一公司及所屬單位的會計核算,為公司財務(wù)人員提供一本會計核算及工作指南,例如中冶集團(tuán)為財務(wù)人員配發(fā)了《中國冶金科工集團(tuán)公司會計制度》。

三、制定與企業(yè)內(nèi)部管理體制相適應(yīng)的預(yù)算管理模式

施工企業(yè)是一個以工程收入為主要收入來源的經(jīng)營單位,按照企業(yè)財務(wù)控制管理要求,財務(wù)體制在操作上應(yīng)引用以工程成本為中心的財務(wù)模式。在科學(xué)經(jīng)營預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上,圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),以企業(yè)項目利潤目標(biāo)為導(dǎo)向,細(xì)化成本管理措施,告別過去那種粗放的甚至是虛無的成本管理工作,樹立集約化的管理理念,落實科學(xué)而規(guī)范的成本工作。

1、公司成本管理核算部門應(yīng)該在每一工程項目開工之前,簡便可行,節(jié)約成本。根據(jù)市場的實際情況,了解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、文化及項目環(huán)境,方便可行的施工方案,預(yù)出項目的操作成本、項目費(fèi)用,制定出項目利潤率。

2、項目部根據(jù)公司成本管理核算部門所測算的成本總額,按照“分級編制、逐級匯總”,“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的預(yù)算編制原則進(jìn)行。

3、各項目部及下屬各單位在根據(jù)本單位的實際成本與公司成本管理核算部門預(yù)算的成本,提交公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn),公司成本管理核算部門根據(jù)討論結(jié)果進(jìn)行調(diào)整,幾經(jīng)平衡、調(diào)整后,最終與公司經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成一致,形成公司的財務(wù)預(yù)算報公司董事會審批。

4、建立施工成本責(zé)任制,對成本進(jìn)行細(xì)化,落實到班、組、個人,進(jìn)行成本考核,建立成本考核及獎罰制度,同時對成本的超支進(jìn)行分析,查找原因,及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。為此,公司應(yīng)對預(yù)算的執(zhí)行的情況采用雙軌制進(jìn)行記錄,即對每一筆的財務(wù)支出均能在系統(tǒng)及財務(wù)軟件系統(tǒng)中同時記錄。為保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn),充分發(fā)揮的“過程管理”。

四、加強(qiáng)施工合同管理,有效防范資金風(fēng)險

合同是一切業(yè)務(wù)發(fā)生的紐帶,駕馭業(yè)務(wù)的全過程。合同的簽訂不應(yīng)以單位某個人而決斷,而要集體參與決策。因此財務(wù)部門應(yīng)參與合同的制定、監(jiān)督合同的執(zhí)行、工程竣工的驗收。首先,施工單位項目多,工程分散、工程量變化大,涉及面廣,合同種類多種多樣,有人工費(fèi)包干的,有總價包干的,有按實際工作量結(jié)算等合同。因此財務(wù)人員要掌握工程內(nèi)容,熟悉工程環(huán)境,掌握市場信息。其次,合同的簽訂必須經(jīng)財務(wù)部門審核。主要審核合同的內(nèi)容是否符合國家有關(guān)財經(jīng)法律法規(guī)、規(guī)章制度;是否按規(guī)定和批復(fù)的范圍、內(nèi)容辦理支出;項目的實施進(jìn)度與資金的使用是否一致,項目完成后項目單位是否組織驗收,資金使用效益等。只有這樣才能防范資金的風(fēng)險,控制合同的違約和違規(guī)。

五、注重財務(wù)、稅收籌劃成效

任何施工單位既面臨企業(yè)責(zé)任也面臨社會責(zé)任,這種雙面性,促使企業(yè)在企業(yè)管理方面,特別是企業(yè)要注重財務(wù)

計劃、稅務(wù)籌劃相結(jié)合。 在工作中既要全盤考慮效益效率,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,又要為國家創(chuàng)造價值即社會貢獻(xiàn),為職工交納養(yǎng)老保險、交納各種稅款。施工單位如果僅僅存在單個項目而言,稅收籌劃是簡單不過的,因為施工項目涉及到的稅種僅有營業(yè)稅、城建稅及教育附加費(fèi)、合同印花稅以及代扣的個人所得稅、勞務(wù)費(fèi),但是當(dāng)施工單位有多個項目,并且項目不在一起,跨地區(qū)、跨省,甚至跨國,稅收涉及到的不純粹是稅種的問題,還有稅率、稅收的清算匯繳、納稅地區(qū)分配等等,這些有關(guān)財稅問題要充分做好事前規(guī)劃、事中監(jiān)控和檢查、事后核算和總結(jié),充分考慮到現(xiàn)金流的問題,同時掌握國家稅收政策,更好地合理避稅,為企業(yè)工程項目贏得現(xiàn)金,能使工程項目創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益和社會效益,最終達(dá)到企業(yè)價值最大化。

六、實行資金集中、統(tǒng)一管理的模式

施工單位涉及到的工程項目多達(dá)幾個甚至幾十個,有的施工企業(yè)往往以項目設(shè)置項目經(jīng)理部為一個內(nèi)部獨(dú)立的核算單位,全面領(lǐng)管一個項目的全過程,其中就包括財權(quán)。施工單位的集團(tuán)公司財務(wù)總部對其項目財務(wù)的一切工作基本交由一個會計全面進(jìn)行核算與監(jiān)督,而施工單位任命的項目經(jīng)理卻有著工程管理、財務(wù)管理的一切大權(quán)。從現(xiàn)實意義來說這種操作模式只能使企業(yè)運(yùn)營低效益化,同時在財務(wù)操作上來說違反了財務(wù)制度,沒有實施財務(wù)操作的規(guī)范化,從而使工程項目的財務(wù)人員疲于奔命,出力不討好。項目會計人員既要遵守集團(tuán)公司財務(wù)規(guī)章制度,又要應(yīng)付項目經(jīng)理,而由一個會計人員全面操作是得不償失,是控制不了整個項目的開支,在過程中是無法完成使命,何況很多施工單位根本不派出駐地會計,而是定期理理賬,這種財務(wù)管理方式只能是有形式?jīng)]有實質(zhì),如何談起財務(wù)總部的全面管理。財務(wù)經(jīng)理更是無法掌握財務(wù)動態(tài)及落實財稅政策,談何財務(wù)管理工作以及財務(wù)分析。這種模式無法使企業(yè)做強(qiáng)做大,甚至有可能使企業(yè)因資金鏈的斷裂,而瀕臨絕境。

為解決這一問題企業(yè)集團(tuán)公司實行資金集中管控,資金的收入支出由集團(tuán)全面控制的模式,也就是在資金支付上,嚴(yán)格集中統(tǒng)一管理,嚴(yán)格資金付款審批,所有工程項目的資金進(jìn)入集團(tuán)資金管理部門的網(wǎng)銀中心,所有項目支付通過集團(tuán)資金管理部門進(jìn)行核付,集團(tuán)財務(wù)部直接向項目部委派會計人員建立項目財務(wù)分析平臺,按月制定資金分配計劃,報集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)簽字后,送交資金管理部門核定批準(zhǔn),之后到資金結(jié)算中心進(jìn)行支付。同時,工程項目配備一個出納員,配合委派主管會計進(jìn)行集中報賬。這種操作模式可以每日對資金收支進(jìn)行監(jiān)控,隨時掌握資金動態(tài),做到量入為出,及時編制月報、季報、年報資金收支情況表,實行彈性預(yù)算,保持安全資金存量。充分運(yùn)用集團(tuán)資金結(jié)算中心統(tǒng)一賬戶,打好資金進(jìn)出時間差,提高資金周轉(zhuǎn)效率,保障工程建設(shè)和生產(chǎn)開支用資金。同時,財務(wù)總部通過這種模式能使財務(wù)支出的合法性、合規(guī)性,避免了項目經(jīng)理部財務(wù)各自為政的局面,使財務(wù)操作更規(guī)范更合理,使財務(wù)與稅務(wù)緊密相關(guān),簡化了程序,重要的是提高了財務(wù)管理效益和效率。

七、做好財務(wù)基礎(chǔ)工作,完善內(nèi)部控制制度,提高企業(yè)風(fēng)險防范能力

開展全面風(fēng)險管理,嚴(yán)格執(zhí)行財政部等5部委頒發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。堅持經(jīng)營戰(zhàn)略與風(fēng)險策略一致、風(fēng)險控制與運(yùn)營效率及效果相平衡的原則,著重從三個方面強(qiáng)化薄弱環(huán)節(jié)。一是加強(qiáng)存貨管理,制定《存貨管理辦法》,健全完善收發(fā)及保管流程,根據(jù)生產(chǎn)需要工程項目部庫存限額,建立完備的管理臺賬,及時盤活閑置物資。二是加強(qiáng)工程物資材料驗收管理,制定《工程材料供應(yīng)管理辦法》,強(qiáng)化工程材料質(zhì)量驗收反饋責(zé)任制。理順細(xì)化驗收反饋程序,接納整改反饋意見,確保工程材料物資質(zhì)優(yōu)價廉。三是加強(qiáng)工程結(jié)算制度管理工作,針對工程、質(zhì)量管理中存在的問題,從源頭上抓起,理順流程,分清職責(zé),為全面提升工程質(zhì)量,降低工程造價提供制保障。

八、建立現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理觀念。發(fā)揮財務(wù)管理作用

在企業(yè)的發(fā)展中,必須深刻地認(rèn)識到,只有建立適合企業(yè)自身發(fā)展的企業(yè)文化,并將這種先進(jìn)的企業(yè)文化理念滲透到公司廣大財會人員的世界觀、價值觀中,引導(dǎo)他們樹立良好行為、認(rèn)同公司發(fā)展宗旨,自覺以先進(jìn)企業(yè)文化指導(dǎo)自己的財務(wù)工作,調(diào)動每個財會人員的主觀能動性,為企業(yè)做大做強(qiáng)做好財務(wù)工作,認(rèn)真執(zhí)行好《會計法》以及單位內(nèi)部的各項內(nèi)部財務(wù)管理規(guī)章制度,規(guī)范財務(wù)管理,履行好會計職能。因此,樹立良好的財務(wù)管理觀念,是財務(wù)管理工作重中之重。

加強(qiáng)財務(wù)管理工作,提高財務(wù)管理水平,努力做到管理出效益,并讓企業(yè)每位職工都認(rèn)識到財務(wù)管理的重要性。要做好財務(wù)管理工作,首先,要認(rèn)清事情的本質(zhì),考慮到財務(wù)管理的方方面面。任何事物都不是孤立的,財務(wù)也是如此,既要考慮財務(wù)管理可操作性,又要顧及管理成本問題。其次,財務(wù)管理需要得到其它相關(guān)部門的有效配合,充分發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理中不可替代的作用。

公司資金管理規(guī)章制度范文第4篇

關(guān)鍵詞：建筑施工；資金結(jié)算；管理

當(dāng)前建筑施工市場競爭激烈，有些建筑施工企業(yè)為了能夠在各種項目當(dāng)中奪得一塊屬于自己的蛋糕，往往會接受建設(shè)單位的墊資條件。而一旦企業(yè)承接了工程款的墊付，在后續(xù)的共同合作中便失去了主動權(quán)，從企業(yè)投標(biāo)到工程竣工，建筑施工企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不開的局面，除上述的工程墊資外，還有很多其它原因，如，開始的中標(biāo)價格低，融資渠道結(jié)構(gòu)單一，對固定資產(chǎn)的投資需求較大等，但最重要的還是企業(yè)資金管理有問題。

一、資金結(jié)算中心做好資金管理的制度要求

(一)規(guī)范化財務(wù)行為

財務(wù)部門作為掌握資金的重要一環(huán)，對于人員要實行嚴(yán)厲的規(guī)劃。從最初各地區(qū)的財務(wù)經(jīng)辦人人員選擇開始，應(yīng)由企業(yè)項目經(jīng)理部的財務(wù)部門統(tǒng)一設(shè)立和培訓(xùn)，實現(xiàn)機(jī)構(gòu)人員的統(tǒng)一。同時還要由企業(yè)項目經(jīng)理部財務(wù)部共同設(shè)立各項財務(wù)管理規(guī)章制度，來實現(xiàn)制度的統(tǒng)一。當(dāng)人員問題和制度問題得到統(tǒng)一和規(guī)范化，資金管理問題就解決了一半。

(二)對賬戶進(jìn)行統(tǒng)一管理，提升資金使用效率

建筑施工企業(yè)所有的資金都應(yīng)該由項目經(jīng)理部財務(wù)部門一個銀行賬戶統(tǒng)一管理，拒絕資金出現(xiàn)多線流動而沒有報備，從而實現(xiàn)資金的統(tǒng)一。一個分支施工項目經(jīng)理部，為了確保資金的使用效率，應(yīng)該成立一個專門負(fù)責(zé)統(tǒng)籌財務(wù)的管理機(jī)構(gòu)，該職業(yè)的財務(wù)職工工作就是確保每一個在建項目所有使用資金的真實性，開支費(fèi)用和報備的準(zhǔn)確率，嚴(yán)厲控制資金開支的隨意性，降低各項可控成本的支出，從而實現(xiàn)內(nèi)部資金管理的集中和調(diào)度、監(jiān)察的統(tǒng)一性，對于出現(xiàn)的錯誤應(yīng)該立即糾正，并根據(jù)確立下來的相關(guān)財務(wù)規(guī)章制度嚴(yán)厲執(zhí)行，杜絕資金的浪費(fèi)，為企業(yè)資金的穩(wěn)定做出貢獻(xiàn)，使整個企業(yè)項目的資金流轉(zhuǎn)更為順暢。當(dāng)所有的資金流動都處于項目經(jīng)理部的嚴(yán)密監(jiān)管中，且明確了所有相關(guān)人員的任務(wù)責(zé)任，便會減少施工項目的財務(wù)風(fēng)險，從而提升企業(yè)資金的使用效率。

(三)做好資金預(yù)算管理

從最開始的企業(yè)投標(biāo)，財務(wù)部就需要根據(jù)經(jīng)營部投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行項目資金預(yù)算，為了做好資金預(yù)算管理，就要確保行使資金流量的權(quán)利和使用責(zé)任是在項目經(jīng)理部，在保證財務(wù)部預(yù)算資金的安全同時，確認(rèn)究竟能否完成經(jīng)營目標(biāo)。

二、資金結(jié)算中心提升資金管理的策略

(一)管理機(jī)制：做好預(yù)算管理

要想做好預(yù)算的管理，就要加強(qiáng)預(yù)算的管理機(jī)制。因為過去傳統(tǒng)的管理方法存在漏洞，致使一些企業(yè)資金曾出現(xiàn)過大量的浪費(fèi)。為了做好資金預(yù)算，項目經(jīng)理部在編制預(yù)算時，應(yīng)該使用責(zé)任制的預(yù)算編制法，也就是各個資金安全責(zé)任中心，即各個在建項目，應(yīng)該根據(jù)所承接項目的現(xiàn)實成本先自己去進(jìn)行項目預(yù)算的評估，在此之后再確定企業(yè)營收的利潤標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過總結(jié)評估后，與此項目有關(guān)的財務(wù)部門預(yù)算、項目經(jīng)理部工程部門的預(yù)算等預(yù)算管理部門共同擬定整個項目的工程預(yù)算投入開支和利潤營收。最后根據(jù)利潤營收與投入開支相配比等原則，確定整個項目經(jīng)理部的盈利標(biāo)準(zhǔn)。為此需要擬定利潤預(yù)算表、成本預(yù)算表、資金開支預(yù)算等報表，了解并控制各個在建項目的預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債與損益情況，合理的準(zhǔn)備資金的預(yù)算平衡與分配標(biāo)準(zhǔn)。從而編制出這種自下而上，息息相關(guān)的匯總責(zé)權(quán)利潤預(yù)算體系，為了避免出現(xiàn)漏洞，還應(yīng)該在各個分支在建項目中創(chuàng)建預(yù)算監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，一絲不茍的把握著預(yù)算資金的使用現(xiàn)狀，并且要有規(guī)律周期的將這些真實發(fā)生的施工收入、成本支出數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，要求各分支在建項目的經(jīng)理簽下獎懲責(zé)任書，將此形成一種規(guī)章制度，只為確保各個項目的資金預(yù)算達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。另外，在制作現(xiàn)金流量預(yù)算表時，要求在建項目的財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行責(zé)任行駛，待在建項目的經(jīng)理審核后，同樣需要進(jìn)行簽字，層層簽字使其將責(zé)任記在心間，來使資金的使用，達(dá)到萬無一失。

(二)監(jiān)控制度：保證資金周轉(zhuǎn)可控

因為建筑施工企業(yè)所承接的項目大部分是分布較廣，且點(diǎn)多線長，甚至還有一些建筑施工企業(yè)有很多公司分支，互之間產(chǎn)生很多矛盾，這樣就使得企業(yè)的資金使用效率不高，做不到有效的監(jiān)控資金流向，為此應(yīng)該加強(qiáng)監(jiān)管制度，進(jìn)行實質(zhì)有效的監(jiān)督，而不是徒有其表的樣子形式。企業(yè)應(yīng)該從人抓起，用制度監(jiān)控人員，保證企業(yè)資金的安全。首先對各個企業(yè)分支在建項目，與重要財務(wù)事項有關(guān)的人員進(jìn)行調(diào)查，確保會計的身份信息和他所錄入的信息真實性，杜絕企業(yè)資產(chǎn)的流失，嚴(yán)防做假賬等有損企業(yè)利益的事情，并為此設(shè)立專屬的規(guī)章制度，委派值得信任的人員監(jiān)督管理。該項制度能夠?qū)Y金的安全，起到保衛(wèi)作用。

(三)技術(shù)手段：采用靈活手段運(yùn)用

資金結(jié)算工具除了做到制度的管控，人員的監(jiān)督外，建筑企業(yè)還應(yīng)該借助科技的力量，來守護(hù)企業(yè)資金的安全。在當(dāng)今建筑企業(yè)蓬勃發(fā)展，同時進(jìn)行多個場地分散施工的情況下，財務(wù)的資金信息需要擁有最快速的準(zhǔn)確性。如果沒有迅捷的傳輸方式，延誤了資金流動的實時信息，會造成很嚴(yán)重的資金斷流或者項目進(jìn)展不順利的現(xiàn)象，所以，這需要我們有一個專門為此服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)平臺。一個能夠?qū)㈦娮佑嬎銠C(jī)技術(shù)和統(tǒng)一財務(wù)管理相結(jié)合的軟件，有了這種科技的力量，會使企業(yè)資金的使用得到很大的效率提升，將人從曾經(jīng)繁瑣的會計工作中解脫出來。同時，還能對整個經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的管理，用科技的力量解決資金信息的不及時、不對稱和監(jiān)督乏力、滯后等問題。

(四)經(jīng)營理念：做好市場定位

因為建筑施工企業(yè)的本身性質(zhì)，使得如今的建筑行業(yè)競爭遠(yuǎn)比得曾經(jīng)更加激烈，很多建筑施工企業(yè)在爭奪中被蒙上了自己的雙眼，為了獲得更多的項目，他們脫離了自己本身所能延伸掌控的極限，過多的在全國各地分散施工，過多的在全國各地建造分支公司，使得開支和管理也變得更加困難，這是一種囫圇吞棗的不良現(xiàn)象。建筑施工企業(yè)應(yīng)該看清自己，把握當(dāng)下，抓好一片區(qū)域的品牌提升，用實際質(zhì)量贏得別人的信賴，以信譽(yù)在競爭之中搶占先機(jī)，只有這樣才能將企業(yè)做的更大更強(qiáng)。就像我們在做一項工程一樣，確定下目標(biāo)，小心翼翼，認(rèn)認(rèn)真真，在最后竣工時，一次性驗收過關(guān)。

三、結(jié)語

資金，是企業(yè)的命脈，如果它出現(xiàn)了問題，小到員工薪資問題，大到企業(yè)生存問題，它涉及到方方面面。為此資金管理是一個企業(yè)能否勇往直前的去發(fā)展的后備力量，只有資金管理的好，才能面臨任何情況游刃有余，尤其是面臨現(xiàn)在特別是資金供需十分矛盾突出的現(xiàn)在。管理資金是一個建筑企業(yè)最先需要解決的重要問題。要想提高資金的管理水平，建筑施工企業(yè)就要加強(qiáng)管理制度，學(xué)會使用科技的力量，并將資金管理工作的重心放在提前防范、資金控制上來，提高企業(yè)的資金管理水平、提高企業(yè)資金的使用效率。

參考文獻(xiàn)：

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[2]田衛(wèi)鵬.建筑施工企業(yè)資金管理問題及策略探析[J].企業(yè)改革與管理，2016，5(10)：147-147.

公司資金管理規(guī)章制度范文第5篇

關(guān)鍵詞：民營醫(yī)院；財務(wù)管理；財務(wù)制度；收支核算；資產(chǎn)管理；績效管理

在我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的大好形勢下，民營醫(yī)院打破了公辦醫(yī)院獨(dú)霸天下的局面，在促進(jìn)良性競爭、提高服務(wù)質(zhì)量、解決老百姓“看病難、看病貴”等問題上都發(fā)揮了很大的作用。醫(yī)院之間的競爭越來越激烈，醫(yī)院財務(wù)管理的作用也越來越重要。因民營醫(yī)院是“自籌資金，自收自支”的單位，既要救死扶傷、滿足日益增長的醫(yī)療衛(wèi)生需求，同時也要逐步實現(xiàn)盈利，增強(qiáng)競爭力，所以民營醫(yī)院不僅重視會計核算和監(jiān)督，還必須加強(qiáng)財務(wù)管理，民營醫(yī)院財務(wù)管理是對醫(yī)院的資金、資產(chǎn)、成本、收入等進(jìn)行管理的一種經(jīng)濟(jì)管理活動，通過完善民營醫(yī)院財務(wù)管理規(guī)章制度，構(gòu)建內(nèi)控體系等措施保障財務(wù)安全；通過對固定資產(chǎn)、低值易耗品和藥品等資產(chǎn)的規(guī)范化管理達(dá)到合理配置資源；通過成本核算和績效考核充分調(diào)動每位員工的積極性，不斷完善和創(chuàng)新，保持民營醫(yī)院可持續(xù)的健康發(fā)展，逐步達(dá)到最佳的運(yùn)行效率。

一、完善民營醫(yī)院財務(wù)管理規(guī)章制度，構(gòu)建內(nèi)控體系

民營醫(yī)院資金量大，而且分布在各個領(lǐng)域和環(huán)節(jié)，所以必須建立和完善適合民營醫(yī)院業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理要求的財務(wù)管理規(guī)章制度，做到各種日常經(jīng)濟(jì)行為均有章可依。建立和完善預(yù)算管理、收入管理、支出管理、發(fā)票管理、貨幣資金管理、藥品及庫存物資管理、固定資產(chǎn)管理、債權(quán)債務(wù)管理等規(guī)章制度。

民營醫(yī)院各項規(guī)章制度是否落實，是否存在漏洞，需要建立內(nèi)控體系來反查。首先要設(shè)置合理的財務(wù)崗位，民營醫(yī)院主要設(shè)置的財務(wù)崗位有：預(yù)算崗、收入崗、物價崗、日常費(fèi)用崗、工資核算崗、藥品崗、耗材崗、固定資產(chǎn)崗、報表崗、稅務(wù)崗、資金崗、績效崗等等。其次要根據(jù)不相容職務(wù)相互分離、各崗位之間相互制約的原則配置適當(dāng)數(shù)量的財務(wù)人員，可實行一人多崗或一崗多人。最后還要用流程優(yōu)化的方式細(xì)致的梳理財務(wù)部各崗位的工作程序，明確各崗位的工作職責(zé)、工作任務(wù)和操作流程、相關(guān)憑證制作及注意事項、相關(guān)銜接科室或個人、相關(guān)附件及樣表等等，將日常工作流程化、制度化、表格化，并形成崗位細(xì)化手冊。對于新進(jìn)或輪崗的員工，都可以按細(xì)化手冊快速熟悉新的工作內(nèi)容，不會因為調(diào)換崗位而造成工作疏漏。通過完善財務(wù)管理規(guī)章制度，構(gòu)建內(nèi)控體系，在做好醫(yī)療業(yè)務(wù)的后勤服務(wù)、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展、做好監(jiān)督管理工作的同時，提升管理水平和核心競爭力。

二、做好民營醫(yī)院的收支分別核算與管理

民營醫(yī)院實行收支兩條線管理，醫(yī)院的日常收入要全部入賬，不能坐支現(xiàn)金。收入包括醫(yī)療收入、藥品收入、和其他收入等。在收入管理中，各項收費(fèi)要認(rèn)真執(zhí)行國家的物價政策和醫(yī)院的物價管理制度，要使用財政部門統(tǒng)一監(jiān)制的收費(fèi)發(fā)票，不得向病人或單位直接收取任何費(fèi)用，任何科室和個人不得私設(shè)小金庫，當(dāng)日收入當(dāng)日結(jié)算，做到日清月結(jié)。

醫(yī)院支出包括醫(yī)療支出、藥品支出和其他支出等，所有支出須真實合理且審批完整。建立嚴(yán)格的支出審批制度，對日常財務(wù)開支實行逐級簽字審批，每一筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)要有經(jīng)辦人、科室主管領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)負(fù)責(zé)人和院領(lǐng)導(dǎo)的逐級簽字。尤其重點(diǎn)對耗材進(jìn)價、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)等可控費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格控制。對違反規(guī)定或超標(biāo)準(zhǔn)的開支，審批人員應(yīng)當(dāng)核減或拒絕審批。財務(wù)人員對支付手續(xù)及發(fā)票等原始憑證是否合法完整、金額計算是否準(zhǔn)確，支付方式、收款單位是否妥當(dāng)?shù)葍?nèi)容進(jìn)行審核，對于不符合要求的原始憑證有權(quán)退回。出納必須在簽批手續(xù)齊全后才能辦理付款手續(xù)。辦公用品和低值易耗品的采購由專人負(fù)責(zé)，采購人員根據(jù)各科室日常用量和庫存情況統(tǒng)一購買。因醫(yī)院藥品材料與設(shè)備支出占醫(yī)院總支出相當(dāng)大的比例，價格的高低直接影響醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，所以采購藥品和設(shè)備價格，采購人員要貨比三家，對于大型的醫(yī)療設(shè)備應(yīng)采用競價招標(biāo)方式，以此來降低醫(yī)院支出成本。對重要項目決策和重大支出需經(jīng)院務(wù)會集體研究決定。

三、做好民營醫(yī)院固定資產(chǎn)和藥品等資產(chǎn)的管理

民營醫(yī)院大型醫(yī)療設(shè)備等固定資產(chǎn)資金占用大，要做到資源合理配置，需加強(qiáng)對固定資產(chǎn)的管理。民營醫(yī)院固定資產(chǎn)管理實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、歸口管理、分級負(fù)責(zé)、責(zé)任到人”的原則。醫(yī)院指定運(yùn)行保障部、財務(wù)部作為固定資產(chǎn)管理的職能部門，配備相應(yīng)的管理人員，明確各自職責(zé)范圍；臨床、醫(yī)技和行政后勤科室必須指定專人負(fù)責(zé)本科室固定資產(chǎn)的管理。對固定資產(chǎn)的購建、驗收、變動、處置按規(guī)定的程序進(jìn)行。

制定固定資產(chǎn)清查盤點(diǎn)制度，可采取一次性清查、或分期分批輪流清查核對的辦法；清查工作要做到逐一盤點(diǎn)核對，發(fā)現(xiàn)余缺應(yīng)及時記錄，對盤點(diǎn)差異查找原因，報告主管領(lǐng)導(dǎo)審批后按相關(guān)規(guī)定處理，做到帳帳相符、帳實相符，保障固定資產(chǎn)的真實完整，避免資產(chǎn)的流失。

加強(qiáng)藥品的購銷存管理，藥品是醫(yī)院開展正常醫(yī)療業(yè)務(wù)工作必不可少的物資。加強(qiáng)藥品采購管理，制定合理的儲存額，在保證醫(yī)療業(yè)務(wù)活動正常需要的條件下，盡量減少藥品庫存資金占用，做好藥品進(jìn)價的審核工作，降低采購成本。加強(qiáng)藥品的賬務(wù)管理，藥劑科對藥品月末結(jié)出余額，與財務(wù)保持賬賬相符；加強(qiáng)藥品儲存管理，建立完善的盤點(diǎn)制度，對藥庫藥品和藥房藥品定期進(jìn)行清查盤點(diǎn)。對特殊和貴重藥品應(yīng)每日盤點(diǎn)，月末盤點(diǎn)可采用交叉盤存的方法或指派專員監(jiān)盤，嚴(yán)格按相關(guān)規(guī)定進(jìn)行采購、驗收、儲存、保管、出庫、調(diào)配等，以保證帳實相符。通過節(jié)約醫(yī)療成本、增加民營醫(yī)院整體效益。

四、做好民營醫(yī)院績效管理

民營醫(yī)院績效管理是針對臨床、醫(yī)技和行政后勤人員，通過制定目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，組織實施，嚴(yán)格評價，獎罰兌現(xiàn)，最終達(dá)到既定目標(biāo)的一系列過程。民營醫(yī)院通過績效考核體現(xiàn)多勞多得的分配原則，打破了干多干少一個樣的習(xí)慣，極大程度提高了醫(yī)護(hù)人員的工作積極性、服務(wù)意識以及對于成本核算的概念，起到很好的激勵和獎懲作用，不斷地提高醫(yī)院的運(yùn)行效率。

在績效分配中引入成本核算的概念，成本核算是績效考核的基礎(chǔ)，是民營醫(yī)院經(jīng)營管理的一個重要組成部分，成本核算與績效分配結(jié)合，達(dá)到控制成本的目的。成本核算要全面、真實、準(zhǔn)確反映醫(yī)院成本信息，強(qiáng)化成本意識、遏制人力、物資材料、設(shè)備等的不良消耗。成本核算貫穿于醫(yī)療服務(wù)活動的全過程，涉及到醫(yī)院內(nèi)的所有科室和人員。所有科室必須做好與成本核算有關(guān)的各項基礎(chǔ)工作，建立健全與成本核算有關(guān)的各項原始記錄，保證成本核算原始資料真實、完整。建立健全固定資產(chǎn)、材料、低值易耗品、藥品等財產(chǎn)物資的計量、計價、驗收、領(lǐng)退、轉(zhuǎn)移、報廢、清查、盤點(diǎn)制度。民營醫(yī)院內(nèi)部應(yīng)強(qiáng)化成本管理意識，做到人人關(guān)心成本核算，個個參與成本管理，從上到下形成一個良好的成本管理氛圍。用績效考核的方式來調(diào)動全院員工控制成本的主觀能動性，將節(jié)約成本與全院員工的切身利益聯(lián)系起來，利用獎懲的辦法將民營醫(yī)院被動成本控制轉(zhuǎn)換為全員的主動成本控制。

要通過績效管理實現(xiàn)民營醫(yī)院戰(zhàn)略，必須確定績效管理的關(guān)鍵指標(biāo)。績效考核內(nèi)容組成：臨床科室的績效由各臨床科室收支結(jié)余（核算收入-藥品成本-耗材成本-人力成本-日常費(fèi)用成本）乘以按內(nèi)外科不同的技術(shù)難度、責(zé)任風(fēng)險等確定的不同分配比例、另加手術(shù)費(fèi)和各項考核單項等組成，主要有醫(yī)療質(zhì)量考核、醫(yī)療糾紛與投訴考核、護(hù)理質(zhì)量考核等各項獎罰措施。同時設(shè)計門急診病人、住院病人的滿意度調(diào)查等，定期調(diào)查醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量。分配原則堅持對臨床一線傾斜、堅持以病人為中心，以尊重和維護(hù)患者的合法權(quán)益，構(gòu)建和諧的醫(yī)患關(guān)系，樹立良好的服務(wù)理念和意識為目標(biāo)。

通過績效考核，倡導(dǎo)節(jié)約，注重效益，強(qiáng)調(diào)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，明確各崗位工作中的不足，督促及時進(jìn)行整改，達(dá)到不斷規(guī)范員工的行為。績效考核體現(xiàn)按功取酬、打破吃大鍋飯的局面，拉開分配的差距，充分調(diào)動臨床一線工作人員的熱情。留住專業(yè)技術(shù)人才，保證醫(yī)療質(zhì)量，促進(jìn)各專業(yè)之間的溝通和互補(bǔ)，科室員工之間溝通增加，醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量和病人滿意度提高。激發(fā)了員工的工作熱情和創(chuàng)新潛能，穩(wěn)定現(xiàn)有職工隊伍，制定有效的經(jīng)營計劃，開展有效的培訓(xùn)活動，造就激勵性團(tuán)隊，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，建立良好的企業(yè)文化，醫(yī)院的凝聚力不斷增強(qiáng)。

財務(wù)部必須樹立正確的醫(yī)療服務(wù)意識，在服務(wù)的過程中把握經(jīng)濟(jì)動態(tài)與走向，加強(qiáng)事前、事中和事后的監(jiān)督與管理。其中績效核算是財務(wù)部的一項重要工作內(nèi)容，要對醫(yī)療HIS系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)里導(dǎo)出的大量數(shù)據(jù)進(jìn)行及時準(zhǔn)確的匯總和分析，需要財務(wù)人員熟練掌握Excel常用的函數(shù)和命令，以簡化財務(wù)工作中大量的重復(fù)性工作。還需要將加工匯總后的信息反饋到各臨床科室，這樣的數(shù)據(jù)反饋可以幫助他們查找工作中的問題所在，有利于他們調(diào)整下個月的工作，逐步提升業(yè)績。各臨床科室碰到問題也可以主動找財務(wù)人員尋求數(shù)據(jù)上的幫助，這是財務(wù)部服務(wù)臨床科室的另一個重要組成部分。對各臨床科室歷年分析數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)年的變化因素，制定各項考核標(biāo)準(zhǔn)，有利于加強(qiáng)對科室的綜合考核，實現(xiàn)考核績效化、改進(jìn)循環(huán)化，將考核納入管理體系，實行績效計劃、反饋指導(dǎo)、考核評估、結(jié)果應(yīng)用改進(jìn)。

績效面談。為了體現(xiàn)每個員工的工作狀況，實現(xiàn)全員績效管理，需要通過績效面談方式加以完善和補(bǔ)充，完善上下級的有效溝通，用標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)說話，考核者與被考核者互動，管理監(jiān)督力度增加，提高團(tuán)隊的整體工作績效。通過實踐證明績效管理在民營醫(yī)院管理發(fā)揮的作用也越來越重要，是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具。

國務(wù)院近期《國務(wù)院關(guān)于促進(jìn)健康服務(wù)業(yè)發(fā)展的若干意見》國發(fā)〔2013〕40號文件，文件指出“要廣泛動員社會力量，多措并舉發(fā)展健康服務(wù)業(yè)”。民營醫(yī)院迎來了更好的發(fā)展環(huán)境，但民營醫(yī)院要更好的運(yùn)營和發(fā)展，必須對其財務(wù)管理工作進(jìn)行不斷的優(yōu)化與完善，采取有效措施強(qiáng)化財務(wù)管理，提高自身的經(jīng)濟(jì)管理水平，促進(jìn)健康有序發(fā)展，民營醫(yī)院將逐步會取得社會的認(rèn)可，迎來更美好的未來！

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