建筑公司績效考核管理辦法
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇建筑公司績效考核管理辦法范文，相信會(huì)為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。
建筑公司績效考核管理辦法范文第1篇
關(guān)鍵詞：全員績效 績效管理 生產(chǎn)企業(yè) 班組承包
中圖分類號(hào)：F270
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1004-4914（2014）01-019-02
一、前言
次貸危機(jī)結(jié)束了美歐依靠資產(chǎn)泡沫和過度借債拉動(dòng)需求的增長模式，導(dǎo)致金融市場持續(xù)大幅波動(dòng)，市場信心動(dòng)搖，大宗商品價(jià)格大幅下跌，全球制造業(yè)活動(dòng)明顯收縮，全球需求的調(diào)整和金融收縮對(duì)中國出口、資本流入和流動(dòng)性環(huán)境都產(chǎn)生了明顯影響，目前我國各個(gè)行業(yè)面臨著嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩壓力，供求矛盾存在較大差距，各生產(chǎn)制造企業(yè)在市場競爭中處于嚴(yán)峻考驗(yàn)。為了應(yīng)對(duì)殘酷的競爭環(huán)境，生產(chǎn)制造企業(yè)必須降低成本、提質(zhì)增效，通過精細(xì)化管理和科學(xué)的激勵(lì)政策來提高自身的核心競爭力以獲得生存和發(fā)展空間。為了體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)服從于企業(yè)戰(zhàn)略的思想，更好地完成戰(zhàn)略目標(biāo)，各生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)需要在原有管理模式基礎(chǔ)上，進(jìn)一步細(xì)分業(yè)務(wù)單元，徹底打破“大鍋飯”格局，建設(shè)一個(gè)組織架構(gòu)扁平、快速響應(yīng)市場、風(fēng)險(xiǎn)可控、戰(zhàn)略協(xié)同、資源優(yōu)化的創(chuàng)新型管理模式。
全員績效管理辦法旨在立足和穩(wěn)定原有的組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上，通過加強(qiáng)和完善企業(yè)內(nèi)部的結(jié)算體系，全面理順企業(yè)的經(jīng)濟(jì)秩序，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，不斷提高管理水平和核心競爭力，使管理工作更加標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、專業(yè)化、精細(xì)化和系統(tǒng)化，有效地促進(jìn)生產(chǎn)制造企業(yè)的長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。
二、全員績效管理辦法的內(nèi)涵
針對(duì)目前我國行業(yè)產(chǎn)能過剩的總體形勢及嚴(yán)峻市場競爭考驗(yàn)，生產(chǎn)制造企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略部署，以先進(jìn)的企業(yè)文化為基礎(chǔ)，結(jié)合自身實(shí)際情況，進(jìn)一步實(shí)施劃小核算單位，深化創(chuàng)新機(jī)制、細(xì)化完善制度，實(shí)行全過程、全方位、全員參與的承包經(jīng)營管理模式。此管理模式的創(chuàng)新性和先進(jìn)性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（一）依據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈形成的“全過程”進(jìn)行承包
即按營銷、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等價(jià)值創(chuàng)造過程作為相對(duì)獨(dú)立體系制定不同的承包方案分別承包。在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)各個(gè)體系承包單元承擔(dān)的工作任務(wù)特點(diǎn)，通過結(jié)合各項(xiàng)費(fèi)用、工資的細(xì)化分解，將目標(biāo)責(zé)任落實(shí)到各體系的基層承包單元，設(shè)立了各體系的核心考核指標(biāo)，最終使承包經(jīng)營改革貫穿公司運(yùn)營的每個(gè)環(huán)節(jié)、流程及工序，構(gòu)成無縫銜接的工作鏈。
（二）“全方位”——承包經(jīng)營改革將覆蓋整個(gè)企業(yè)全面實(shí)施，堅(jiān)決不留死角
將生產(chǎn)制造企業(yè)的下屬各單位和只能部室依照其應(yīng)所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)和責(zé)任的不同，分作三種承包類型，即三個(gè)承包中心，具備獨(dú)立業(yè)務(wù)的分、子公司可以獨(dú)立核算出利潤（包括對(duì)內(nèi)對(duì)外）的作為利潤中心，負(fù)有利潤指標(biāo)和利潤增長的責(zé)任，要承包利潤、現(xiàn)金流、合同簽約、應(yīng)收賬款、存貨五大指標(biāo)，按利潤計(jì)提全員的績效薪資。各個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)分、子公司下屬的生產(chǎn)車間為生產(chǎn)中心，負(fù)有按時(shí)完成生產(chǎn)和控制生產(chǎn)成本和費(fèi)用的責(zé)任和義務(wù)。生產(chǎn)體系各班組要按照生產(chǎn)臺(tái)份，采用完全的計(jì)價(jià)產(chǎn)值，對(duì)費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行全面承包。各職能部室為費(fèi)用中心，承擔(dān)在完成工作的同時(shí)降低管理費(fèi)用的責(zé)任，各職能部門考核薪資（一般應(yīng)為薪資總額的70%）在全額與利潤指標(biāo)完成情況掛鉤后，還要與服務(wù)市場、服務(wù)生產(chǎn)、部門費(fèi)用控制等指標(biāo)掛鉤考核，以促進(jìn)職能部門圍繞生產(chǎn)經(jīng)營，做好配套服務(wù)工作。
（三）“全員參與”——真正實(shí)現(xiàn)“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)”
全員績效管理辦法要從調(diào)動(dòng)一線員工積極性入手，充分發(fā)揮基層組織的能動(dòng)性、創(chuàng)造性，進(jìn)一步清晰責(zé)、權(quán)、利，通過壓力傳導(dǎo)的方式，讓每名員工感受市場壓力，共同承擔(dān)企業(yè)發(fā)展的使命和責(zé)任，做到全員營銷，人人感受市場溫度。通過薪資福利與創(chuàng)利能力的掛鉤，充分調(diào)動(dòng)每名員工的積極性、主動(dòng)性，激勵(lì)全員同向、同心、同力，團(tuán)結(jié)一致、奮勇拼搏，為生產(chǎn)制造企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展而不懈努力。其中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子要帶頭打破傳統(tǒng)的職務(wù)加業(yè)績薪資分配方式，通過工作重心向市場轉(zhuǎn)移，80%的領(lǐng)導(dǎo)班子重要職責(zé)放在市場，100%的領(lǐng)導(dǎo)班子薪資與抓市場成果掛鉤；其余各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工的薪資也和企業(yè)的效益與各自承擔(dān)的指標(biāo)掛鉤。形成全員竭盡所能為客戶服務(wù)，尊重、了解、滿足、感動(dòng)客戶，切實(shí)做到客戶稱心。全員步調(diào)一致推動(dòng)生產(chǎn)制造企業(yè)向前發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏局面。
（四）以內(nèi)部市場機(jī)制與管理信息化作為兩個(gè)支柱
在實(shí)行全員績效管理辦法后，為了更好地將目標(biāo)分解，更好地劃分責(zé)權(quán)、貢獻(xiàn)，每個(gè)承包單元將變成獨(dú)立的經(jīng)營體。它們相互之間是內(nèi)部交易關(guān)系，因此必須建立其內(nèi)部的交易體系，此內(nèi)部交易體系以適應(yīng)性為原則，不要求必須貨幣化，但要求數(shù)字化。內(nèi)部交易體系建立之后，承包單元之間和承包單元內(nèi)部的核算工作必然加大，同時(shí)在實(shí)行全員績效管理辦法后，對(duì)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的透明化和信息化也有了更高的要求。因此，為了更好地管理和監(jiān)控，生產(chǎn)制造企業(yè)要進(jìn)一步加強(qiáng)和完善了管理信息平臺(tái)。
（五）“全員績效管理辦法”是四級(jí)戰(zhàn)略監(jiān)控框架
為了避免出現(xiàn)“以包代管”，防止各個(gè)承包單元重當(dāng)前利益而忽視戰(zhàn)略發(fā)展和長遠(yuǎn)利益的情況出現(xiàn)。“全過程、全方位、全員參與的承包經(jīng)營管理模式”要從四級(jí)戰(zhàn)略框架出發(fā)對(duì)各經(jīng)營體的生產(chǎn)運(yùn)營進(jìn)行監(jiān)管。四個(gè)層面的戰(zhàn)略框架分別為：
1.財(cái)務(wù)層面，用財(cái)務(wù)指標(biāo)即滯后指標(biāo)監(jiān)管，提供了組織成功的最終定義。戰(zhàn)略描述一個(gè)企業(yè)想要如何創(chuàng)造持續(xù)增長的價(jià)值。
2.客戶層面，目標(biāo)客戶的成功為改善后的財(cái)務(wù)業(yè)績提供了一個(gè)主要佐證。除了衡量客戶成功的滯后結(jié)果指標(biāo)，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率，客戶層面還定義了目標(biāo)細(xì)分客戶的價(jià)值主張。客戶價(jià)值主張的選擇是戰(zhàn)略的中心要素。
3.內(nèi)部流程層面，為客戶創(chuàng)造并傳遞價(jià)值主張。內(nèi)部流程業(yè)績是隨后的客戶和財(cái)務(wù)結(jié)果改進(jìn)的領(lǐng)先指標(biāo)。
4.學(xué)習(xí)與成長層面，無形資產(chǎn)是持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造的最終源泉。學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)描述了如何將人力、技術(shù)和組織氛圍結(jié)合起來支持戰(zhàn)略。
四個(gè)層面的目標(biāo)連接為一條因果關(guān)系鏈。增強(qiáng)并使無形資產(chǎn)協(xié)調(diào)一致將改善流程業(yè)績，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)企業(yè)走向成功。
（六）五個(gè)管控原則
1.以市場為導(dǎo)向，利潤最大化為原則。實(shí)行承包的目的是通過用外部市場內(nèi)部化的手段更好地適應(yīng)市場，增加利潤。
2.以提高管理效率、成本最小化為原則。劃分承包單元的依據(jù)是劃分后的管理效率是提高還是降低，管理成本是增加還是降低。
3.以釋放生產(chǎn)力，加強(qiáng)科技管理，保持可持續(xù)性發(fā)展為原則。“全員績效管理辦法”注重的不僅僅是當(dāng)前利益，更關(guān)注的是如何提高企業(yè)的核心競爭力和競爭優(yōu)勢，以利于企業(yè)的長期發(fā)展。
4.以提高質(zhì)量保證為原則。各個(gè)承包單元承包后，要避免重?cái)?shù)量而輕質(zhì)量，應(yīng)以質(zhì)量保證作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，因此在承包體系中要建立質(zhì)量追溯機(jī)制。
5.以堅(jiān)持安全生產(chǎn)為原則。安全生產(chǎn)是企業(yè)的生命線，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營必須堅(jiān)持的宗旨。
（七）六個(gè)實(shí)施階段
“全員績效管理辦法”的實(shí)施共分為調(diào)研、設(shè)計(jì)、培訓(xùn)、試運(yùn)行、全面實(shí)施和跟蹤糾偏等六個(gè)階段。
三、全員績效管理體系的構(gòu)建
實(shí)行全員績效管理辦法是需要經(jīng)過長期廣泛的調(diào)研準(zhǔn)備，和反復(fù)的論證，要堅(jiān)持從群眾中來、到群眾中去的原則。在實(shí)施前要組成以生產(chǎn)制造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為核心的承包改革領(lǐng)導(dǎo)小組，征調(diào)人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、市場部、企管部等相關(guān)職能部門的精兵強(qiáng)將組成專項(xiàng)的工作小組，共同推進(jìn)承包改革的進(jìn)程。組建的工作小組應(yīng)包括定崗定編、經(jīng)營計(jì)劃、承包方案、工資方案、宣傳和培訓(xùn)等工作組，各司其職地高效開展前期具體籌備工作。
其中定崗定編小組對(duì)現(xiàn)有人員的編制、結(jié)構(gòu)、職責(zé)任務(wù)等相關(guān)情況進(jìn)行逐一核實(shí)與梳理，確保材料的數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。在工作執(zhí)行中，堅(jiān)持人崗匹配的原則，結(jié)合生產(chǎn)制造實(shí)際情況，確定定崗定編的方案。此方案應(yīng)能夠進(jìn)一步規(guī)范生產(chǎn)制造企業(yè)各體系人員的結(jié)構(gòu)比例，以生產(chǎn)經(jīng)營一線人員為軸心，實(shí)現(xiàn)了人力資源的有效配置，使得人盡其才，才盡其用，增強(qiáng)了公司的發(fā)展后勁。
工作小組人員還經(jīng)常到各個(gè)班組觀察并記錄生產(chǎn)中的實(shí)際情況，向一線員工及班組長詢問意見和建議，采取口頭詢問和調(diào)查問卷的形式來搜集大量一手資料。并針對(duì)搜集上來的問題，工作小組要通過專項(xiàng)會(huì)議一一討論，經(jīng)反復(fù)論證研究出多項(xiàng)解決方案，再向各方面專家征求意見，以便提高方案的科學(xué)性。在初步確定了包括內(nèi)部結(jié)算體系的方案之后，經(jīng)過比較，最終選擇了具有代表性的一些班組作為試點(diǎn)單位。工作組還要對(duì)試點(diǎn)班組和相應(yīng)的管理人員及班組長培訓(xùn)，向他們講授承包管理的內(nèi)涵及具體實(shí)施步驟，由各班組長組織班組內(nèi)部學(xué)習(xí)，實(shí)踐和執(zhí)行。同時(shí)為了保證方案可以更好地全面實(shí)施，要加快信息化建設(shè)，完善信息化平臺(tái)。
在建立全員績效管理體系時(shí)要本著效率、控制、真實(shí)性的原則，根據(jù)現(xiàn)行管理體制和管理層級(jí)來建立績效考核管理體系。首先，要明確實(shí)施績效管理遵循的基本原則，突出業(yè)績，分層分類逐級(jí)考核；要量化評(píng)價(jià)，簡明實(shí)用，突出重點(diǎn)；要注重結(jié)果考核與過程考核相結(jié)合，業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合。其次對(duì)全體員工進(jìn)行合理分類是實(shí)施考評(píng)的前提。根據(jù)崗位的關(guān)鍵職責(zé)，一般可將全體員工分為四個(gè)類別：領(lǐng)導(dǎo)類管理人員、一般管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和操作服務(wù)人員。第三，要編制績效管理的具體實(shí)施方案。方案的主要內(nèi)容包括：績效管理的對(duì)象及其分類、績效考評(píng)的內(nèi)容及文本、績效考評(píng)的周期及頻次、績效考評(píng)的程序及流程、績效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)與方法、績效考評(píng)的核算及兌現(xiàn)、績效的跟蹤與反饋、績效管理的機(jī)構(gòu)與職責(zé)等。第四，要建立了跟蹤管理與協(xié)調(diào)反饋的體系維護(hù)機(jī)制。跟蹤管理與協(xié)調(diào)反饋是績效管理能否持續(xù)有效運(yùn)行的重要環(huán)節(jié)。實(shí)施跟蹤管理就是發(fā)約人定期了解受約人業(yè)績指標(biāo)完成情況，對(duì)受約人進(jìn)行相應(yīng)的指導(dǎo)與幫助，防止和糾正業(yè)績考核中出現(xiàn)的虛假行為。如被考核者對(duì)考評(píng)結(jié)果存有異議，可向考核者提出，雙方協(xié)商解決，協(xié)商未能解決，被考核者首先向隔級(jí)主管申訴，如仍未予解決，可向更高一級(jí)主管反映。并通過在實(shí)踐中多次反饋調(diào)查情況，及時(shí)修改和充實(shí)理論體系和方案。
四、全員績效管理辦法的意義
通過建立有效全員績效管理體系，可以使生產(chǎn)制造企業(yè)的廣大員工及時(shí)地進(jìn)行工作反饋，進(jìn)一步明確自己所具有的責(zé)、權(quán)、利，促使其揚(yáng)長避短，不斷地提高績效水平，努力提升自己的技能與素質(zhì)水平。同時(shí)評(píng)估結(jié)果又可以為員工薪酬、企業(yè)培訓(xùn)、責(zé)罰獎(jiǎng)懲、職務(wù)晉升等人力資源管理提供令人信服的客觀依據(jù)。因此，建立全員績效管理體系，可以將員工的個(gè)人目標(biāo)同組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使員工的個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展同步，從而最大限度地發(fā)揮潛力，提升企業(yè)績效。
實(shí)施全員績效管理是深化生產(chǎn)制造企業(yè)改革的一項(xiàng)重大戰(zhàn)略部署，是其提升管理水平和核心競爭力的重要手段。建立起科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜珕T績效管理體系，既能準(zhǔn)確衡量評(píng)價(jià)每個(gè)員工的實(shí)際表現(xiàn)和工作業(yè)績，也能客觀反映其素質(zhì)短板和潛能優(yōu)勢，也必然能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展的雙贏。
參考文獻(xiàn)：
[1] 劉舟平.企業(yè)管理中全員績效考核科學(xué)實(shí)施的研究[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2010（18）
[2] 吳煥彬.國有建筑企業(yè)績效考核改革舉措淺析[J].人力資源管理（學(xué)術(shù)版），2009（8）
[3] 王樹用.現(xiàn)代建筑企業(yè)績效考核研究[D].中國石油大學(xué)，2007
[4] 任宏，李紅立.績效管理在建筑企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用[J].大連理工大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2005（12）
[5] 張衛(wèi)國.建立全員績效考核管理體系，實(shí)現(xiàn)人力資源的效益最佳化[J].中國石油和化工，2002（4）
建筑公司績效考核管理辦法范文第2篇
關(guān)鍵詞：績效考核；問題；對(duì)策
中圖分類號(hào)：F243.5 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）30-0055-03
績效考核是人力資源管理實(shí)踐中最具實(shí)際意義的部分。提高績效是企業(yè)孜孜追求的目標(biāo)，而企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)依賴于員工的績效，因此，對(duì)于企業(yè)來講，建立一套完整、科學(xué)和規(guī)范的員工績效考核體系至關(guān)重要。由于員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)存在著不一致，使得員工績效考核制度無論現(xiàn)在還是將來都可能是企業(yè)最難設(shè)計(jì)和操作的環(huán)節(jié)。因此，探究企業(yè)的員工績效考核體系的設(shè)計(jì)極具現(xiàn)實(shí)意義。
本文以LJ公司為案例，對(duì)其員工績效考核體系進(jìn)行了分析研究。根據(jù)當(dāng)前該公司面臨的經(jīng)營環(huán)境，運(yùn)用國內(nèi)外績效考核理論及相關(guān)技術(shù)、方法，分析該企業(yè)績效考核中存在的問題，探討與之相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)績效考核機(jī)制，尋找和探索一套可行、有效而又具操作性的績效考核方法，提高該公司績效考核的科學(xué)性和有效性，提高企業(yè)人力資源管理的水平從而實(shí)行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
一、LJ公司的員工績效考核現(xiàn)狀
LJ公司職工考核建立三級(jí)考核組織，一是成立廠考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由廠主要領(lǐng)導(dǎo)任組長、副組長，其他領(lǐng)導(dǎo)班子為小組成員；二是考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)考核小組，成員由人力資源部、政治工作處和各部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)廠員工年度考核工作；三是廠各部門和各二級(jí)單位相應(yīng)成立考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，具體負(fù)責(zé)本單位專業(yè)技術(shù)人員、技能操作人員的年度考核工作，組長由各單位負(fù)責(zé)人擔(dān)任，成員主要包括單位其他中層領(lǐng)導(dǎo)、工會(huì)主席及班組長、工段長、技術(shù)組長、職工代表等。
考核內(nèi)容為“績、勤、能、績”四個(gè)方面，考核采取日常考核，領(lǐng)導(dǎo)小組測評(píng)與考試相結(jié)合的方法。專業(yè)技術(shù)管理崗位日常考核著重從工作結(jié)果、工作過程、德與勤、能力與發(fā)展等四個(gè)方面進(jìn)行。技能操作崗位人員的日常考核著重從完成任務(wù)、工作態(tài)度、勞動(dòng)紀(jì)律、安全生產(chǎn)、獎(jiǎng)懲等五個(gè)方面進(jìn)行。
二、LJ公司現(xiàn)有績效考核體系存在的問題
盡管LJ公司對(duì)員工績效比較重視，建立了相關(guān)的考核辦法，但實(shí)際效果并不十分理想，稱不上是真正意義上的績效管理，主要存在以下幾方面的問題：
1.企業(yè)績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)，導(dǎo)致績效考核系統(tǒng)對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)缺乏支持作用。LJ公司各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解達(dá)到的，而是更多考慮本部門的利益、能力甚至關(guān)系。部門負(fù)責(zé)人很少關(guān)注公司戰(zhàn)略和整體經(jīng)營績效，只是僅從本部門出發(fā)制各自提出績效考核目標(biāo)，然后報(bào)公司審核。公司審核時(shí)也只是就部門的工作討論部門的目標(biāo)，這樣導(dǎo)致了部門努力工作的結(jié)果可能對(duì)于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值不大甚至沒有價(jià)值，難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。
2.績效管理僅僅成了人力資源部的責(zé)任，其他部門敷衍了事。這是關(guān)于績效管理工作中存在的最普遍的問題之一。當(dāng)人力資源部組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績效考核時(shí)，總會(huì)遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會(huì)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要和復(fù)雜，認(rèn)為績效考核工作不產(chǎn)生增值的行為，浪費(fèi)他們的時(shí)間和精力，在進(jìn)行考核時(shí)，業(yè)務(wù)主管往往根據(jù)自己下屬的印象，進(jìn)行評(píng)價(jià)，簡單快捷地完成這項(xiàng)“任務(wù)”，或不愿得罪下屬，想讓人力資源部門代勞替他們?cè)u(píng)價(jià)了事，而這樣的評(píng)價(jià)結(jié)果不僅不能準(zhǔn)確地反映員工的實(shí)際績效，而且最終只能使績效考核工作遇到員工更大的抵觸。
3.績效指標(biāo)的設(shè)置缺乏科學(xué)性。第一，LJ公司采用的績效考核指標(biāo)過于空乏，沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進(jìn)行深入分析，導(dǎo)致考核的關(guān)鍵指標(biāo)不具備實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、提高企業(yè)整體績效的作用；第二，考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏系統(tǒng)性和完整性，對(duì)員工業(yè)務(wù)能力的考核屬于空白；第三，定性指標(biāo)過多定量指標(biāo)過少，導(dǎo)致考核缺乏科學(xué)性；第四，僅考核任務(wù)績效，沒有對(duì)周邊績效考核，導(dǎo)致公司整體協(xié)調(diào)性下降。
4.考核方法和技術(shù)過于簡單，員工敷衍了事。LJ公司的考核方法過于簡單，平時(shí)進(jìn)行的考核設(shè)計(jì)不合理，基本流于形式，完全依賴于年終述職測評(píng)，形式過于簡單（主要采用民主評(píng)議的方式，本單位的員工坐在一起，由人事部門的同志發(fā)發(fā)言，大家在幾分鐘內(nèi)互相打打勾），有應(yīng)付差事之嫌。同時(shí)也說明員工不把績效考核當(dāng)回事，沒有意識(shí)到績效考核的重要性，沒有真正參與到績效考核中來。
5.公司的績效考核雖然名言上是針對(duì)全員的考核，但從實(shí)際情況來看，由于行政人員和多數(shù)管理人員的績效考核主要是年終考核，因此，形成了績效考核只對(duì)下、不對(duì)上的現(xiàn)象。尤其是對(duì)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者缺乏相應(yīng)的績效考核管理。長久以往，存在于績效考核過程中實(shí)際的不平等必然危及公司整個(gè)績效考核制度的和推行實(shí)施。
綜上所述，LJ公司現(xiàn)行的績效考核制度已經(jīng)與企業(yè)的發(fā)展不相符，在留住人才、調(diào)動(dòng)員工積極性、提高員工和組織績效實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等方面起不到任何作用。相反，存在的問題已經(jīng)在很大程度上制約了LJ公司發(fā)展。
三、LJ 公司績效考核體系改進(jìn)措施
（一）確定績效考核對(duì)象、考核內(nèi)容
根據(jù)LJ公司的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)全體員工分三類進(jìn)行績效考核，各類績效考核指標(biāo)內(nèi)容構(gòu)成如下：
第一類為高層管理者，主要指總經(jīng)理、副總經(jīng)理。主要考核內(nèi)容：平衡計(jì)分卡四個(gè)維度指標(biāo)和管理能力。
第二類為中層管理者，主要指各部門負(fù)責(zé)人。主要考核內(nèi)容：部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、管理能力、工作態(tài)度。
第三類為基層員工，主要指各部門技術(shù)人員、管理人員、業(yè)務(wù)員、各類操作工。主要考核內(nèi)容：崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作態(tài)度、工作能力。
（二）建立與公司戰(zhàn)略匹配的員工績效考核指標(biāo)體系
利用平衡計(jì)分卡把LJ公司戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)、創(chuàng)新指標(biāo)和員工指標(biāo)五個(gè)關(guān)鍵績效因素，從這五個(gè)方面建立公司層的關(guān)鍵績效指標(biāo)如下：
1.財(cái)務(wù)角度：LJ公司的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)包含四個(gè)對(duì)股東很重要的指標(biāo)。資本收益率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映了對(duì)短期結(jié)果的偏好；可控資本回報(bào)率表明了企業(yè)希望減少由于業(yè)績的預(yù)期外波動(dòng)而引起的歷史不確定性，盈利性集中于把項(xiàng)目作為計(jì)劃和控制的基本單位。財(cái)務(wù)類指標(biāo)從企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表中計(jì)算獲得。
2.客戶角度：在過去的十幾年里，LJ公司一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動(dòng)中國化工基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。面向未來，公司將以全面客戶導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，滿足家庭、個(gè)人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的需求，為其提供針對(duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)。LJ公司的全面客戶導(dǎo)向包括市場份額、客戶滿意度、客戶盈利率、渠道支持滿意度四個(gè)指標(biāo)。企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營模式，通過投訴信、地區(qū)銷售的反饋、服務(wù)代表、“神秘顧客”這些程序完成對(duì)客戶滿意度和渠道支持滿意度指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)。關(guān)于市場份額的信息不能從公開的信息中獲取，企業(yè)聘請(qǐng)了一家市場調(diào)研公司對(duì)其每年目標(biāo)市場的表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)研。客戶盈利率從財(cái)務(wù)報(bào)表中計(jì)算獲得。
3.內(nèi)部流程。LJ公司從日常營運(yùn)和售后服務(wù)兩個(gè)角度控制內(nèi)部流程，在部門內(nèi)部、獨(dú)立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。產(chǎn)品從開發(fā)到最終消費(fèi)要經(jīng)過：需求調(diào)研—產(chǎn)品規(guī)劃—產(chǎn)品定義—產(chǎn)品開發(fā)—測試鑒定—工程轉(zhuǎn)化—采購—生產(chǎn)準(zhǔn)備—生產(chǎn)制造—品質(zhì)測試—產(chǎn)品運(yùn)輸—市場準(zhǔn)備—分銷—用戶服務(wù)—信息反饋諸多環(huán)節(jié)。企業(yè)通過日常營運(yùn)和售后服務(wù)與這些環(huán)節(jié)建立同步的、覆蓋各個(gè)工作環(huán)節(jié)的流程。日常營運(yùn)指標(biāo)通過綜合評(píng)價(jià)材料庫存周期、材料積壓損失、單位運(yùn)輸費(fèi)用、滿意度。售后服務(wù)指標(biāo)用售出產(chǎn)品次品排除及時(shí)率表示。
4.創(chuàng)新角度：LJ公司創(chuàng)新戰(zhàn)略指標(biāo)設(shè)置的基礎(chǔ)仍然是對(duì)客戶需求的調(diào)查研究，通過定義新市場、新客戶和現(xiàn)有客戶產(chǎn)生的新需求，不斷加大對(duì)研發(fā)技術(shù)的投入和研發(fā)體系的建立。用新產(chǎn)品銷售收入比例、R&D占總銷售額比例、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)周期指標(biāo)衡量企業(yè)的創(chuàng)新能力。
5.員工角度：LJ公司的文化理念是把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展中去，使員工在企業(yè)的發(fā)展中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，把員工的滿意度、員工培訓(xùn)率、員工生產(chǎn)效率和員工流動(dòng)率作為內(nèi)部客戶的滿意度。
（三）確定員工行為指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)
1.各部門的員工行為指標(biāo)根據(jù)部門職責(zé)、部門性質(zhì)和部門工作產(chǎn)出，以客戶滿意為導(dǎo)向進(jìn)行設(shè)定，這里的客戶包括外部和內(nèi)部客戶，部門間工作產(chǎn)的相互輸入輸出也是客戶關(guān)系，所以內(nèi)部客戶需涵蓋上級(jí)、同級(jí)和下級(jí)。
2.各崗位的員工行為指標(biāo)包括能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)，根據(jù)崗位性質(zhì)和職責(zé)不同，把公司所有的崗位劃為操作類崗位、技術(shù)類崗位，一般管理、中高層管理人員四類，每一類別的崗位采用相同的評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，但根據(jù)崗位特點(diǎn)賦予不同的權(quán)重。各指標(biāo)在《績效考核表》中直接體現(xiàn)。
3.根據(jù)LJ公司的宗旨、目標(biāo)和實(shí)際流程，確定員工行為參考標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化表。
（四）確定績效考核指標(biāo)權(quán)重
某一個(gè)考核指標(biāo)的權(quán)重是指賦予該指標(biāo)的一個(gè)系數(shù)，它代表了該項(xiàng)指標(biāo)在整個(gè)考核指標(biāo)體系中的相對(duì)重要程度和對(duì)整體績效的相對(duì)貢獻(xiàn)大小。權(quán)重的分配也就是對(duì)象不同側(cè)面的相對(duì)重要程度的定量分配，對(duì)各評(píng)價(jià)因子在總體評(píng)價(jià)中的作用進(jìn)行區(qū)別對(duì)待。
在分配權(quán)重時(shí)既不能單一化、片面化、極端化，也不能搞平均，同時(shí)還要注意現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)與未來發(fā)展相結(jié)合。結(jié)合LJ公司的自身特點(diǎn)和具體情況，采用專家咨詢或內(nèi)部專家小組意見法，按重要程度排序確定考核指標(biāo)權(quán)重。所謂按重要性排序法就是將考核指標(biāo)按照其相對(duì)而言重要性依次排序，最終根據(jù)每個(gè)考核指標(biāo)的重要性得分在績效考核指標(biāo)體系整體重要程度得分之各中所占的比重來確定各個(gè)考核指標(biāo)的權(quán)重。
（五）組織保證
績效考核是一項(xiàng)非常重要的工作，需要全體員工和各級(jí)主管的積極參與，各司其責(zé)，而合理的組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工是這項(xiàng)工作順利開展的組織保證。
1.成立公司績效考核管理委員會(huì)。考核管理委員會(huì)是LJ公司績效考核事務(wù)的最高決策機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、人力資源部、企業(yè)管理部、工會(huì)負(fù)責(zé)人組成。總經(jīng)理任委員會(huì)主任，辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在人力資源部。
績效考核委員會(huì)主要職責(zé)：負(fù)責(zé)審定LJ公司績效考核系統(tǒng)的修訂、完善；負(fù)責(zé)考核管理辦法及相關(guān)制度修訂的審批；最終處理部門、員工的考核申訴；最終綜合權(quán)衡調(diào)節(jié)整體考核結(jié)果；對(duì)人力資源部提出的所屬公司和員工的考核結(jié)果及企業(yè)管理部門的考核進(jìn)行審議和批準(zhǔn)；直接參與對(duì)所屬公司和部門的評(píng)分。
2.人力資源部主要職責(zé)。人力資源部負(fù)責(zé)LJ公司績效考核系統(tǒng)的完善，修訂員工績效考核管理辦法；對(duì)員工績效考核工作進(jìn)行培訓(xùn)與指導(dǎo)，對(duì)各部門內(nèi)部績效考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；規(guī)范考核過程，組織各部門考核主體對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)分；匯總統(tǒng)計(jì)考核評(píng)分結(jié)果，交總經(jīng)理辦公會(huì)決策處理考核異議；建立考核檔案。
3.企業(yè)管理部主要職責(zé)。企業(yè)管理部負(fù)責(zé)匯總各部門月度和年度計(jì)劃作為部門月度和年底考核的基礎(chǔ)，組織實(shí)施部門考核，收集、傳遞考核數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)匯總各個(gè)部門的評(píng)分結(jié)果；提出部門的績效考核結(jié)果，交總經(jīng)理辦公會(huì)議決策；會(huì)同人力資源部門對(duì)部門內(nèi)部考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；通報(bào)部門月度、年度考核工作情況；協(xié)調(diào)、處理部門考核具體事宜；將部門考核相關(guān)結(jié)果通知各相關(guān)部門和人力資源部。
4.各部門負(fù)責(zé)人主要職責(zé)。各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本部門考核工作領(lǐng)導(dǎo)工作；負(fù)責(zé)處理本部門關(guān)于考核工作的申訴；負(fù)責(zé)糾正本部門考核工作中不規(guī)范行為；負(fù)責(zé)幫助本部門員工制訂年、季、月度工作計(jì)劃；負(fù)責(zé)本部門員工的考核評(píng)分及考核等級(jí)的評(píng)定；負(fù)責(zé)本部門員工的面談，并幫助員工制訂改進(jìn)計(jì)劃；根據(jù)績效考核系統(tǒng)向人力資源部和企業(yè)管理部提供反饋。負(fù)責(zé)本部門月工作任務(wù)考核信息的傳遞上報(bào)、存檔；負(fù)責(zé)本部門員工績效考核信息的傳遞上報(bào)、存檔等。
參考文獻(xiàn)：
[1] 譚航.績效管理與溝通探析[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2005，（2）：92-93.
[2] 琪媛.關(guān)于企業(yè)績效管理與考核中存在問題的應(yīng)對(duì)措施[J].人才資源開發(fā)，2006，（9）：8-10.
[3] 魏晉萍.中國中小企業(yè)績效評(píng)價(jià)問題研究[J].山西科技，2005，（6）：72-74.
建筑公司績效考核管理辦法范文第3篇
一.建立了法人治理結(jié)構(gòu)，員工結(jié)構(gòu)日趨合理
公司自2月份成立了人力資源中心以來，打破了全民工、集體工、勞務(wù)工、臨時(shí)工的用工概念，建立了內(nèi)部人才市場競爭機(jī)制，對(duì)各單位所需人員，實(shí)行競聘上崗，雙向選擇。
1、建立了公司法人治理結(jié)構(gòu)。相繼設(shè)立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，聘任了公司總經(jīng)理。又通過在建設(shè)工程總公司范圍內(nèi)競聘，聘任了公司副總經(jīng)理、四部一室主任、分公司經(jīng)理15人。通過在公司內(nèi)外部參與競聘，使工作能力強(qiáng)，業(yè)務(wù)水平高的管理人才脫穎而出。
2、打破員工身份界線，優(yōu)化配置了人員。公司成立人力資源中心后，逐步實(shí)現(xiàn)一個(gè)以長期勞務(wù)合同為主，短期勞務(wù)合同為輔，臨時(shí)合同為補(bǔ)充的勞動(dòng)用工體系。除管理人員外，對(duì)剩余的全體員工全部進(jìn)入人力資源中心管理，按照不同單位和部門的人員需求與之簽訂上崗合同。
3．公司人員結(jié)構(gòu)日趨合理。公司現(xiàn)有員工558人，其中：全民職工261人，代培工1人，集體工88人，勞務(wù)工128人，臨時(shí)工80人。其中：機(jī)關(guān)63人，安裝分公司136人，路橋分公司39人，防腐分公司32人，恒達(dá)分公司88人，運(yùn)輸分公司98人，建筑分公司8人，嘉勝分公司6人，租賃分公司37人，人力資源中心51人（其中：借調(diào)和單干23人），通過雙向選擇，已有507人分別走上不同的工作崗位。目前公司人力結(jié)構(gòu)日趨合理，大專以上文化程度有65人，中級(jí)職稱15人，技師5人，電焊工、管工、駕駛員、機(jī)械手、修理工等主要工種241人。公司員工日趨年青化，充滿了活力，年齡在21-40之間的有488人，占總?cè)藬?shù)的84%。
二.推陳出新，認(rèn)真搞好人事勞資工作
1.對(duì)公司人事勞資業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造
根據(jù)公司原人事勞資業(yè)務(wù)流程，結(jié)合有限公司實(shí)際，對(duì)我公司人事勞資業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造。包括人事勞資部崗位職責(zé)、人力資源中心的崗位職責(zé)、人員調(diào)動(dòng)手續(xù)、員工考勤制度、員工工資獎(jiǎng)金發(fā)放、公司績效考核等規(guī)章制度。并編制了工作制度6個(gè)，下發(fā)文件4個(gè)、公務(wù)通知6個(gè)，使公司人事勞資管理工作相互協(xié)調(diào)、密切配合、精干高效。2.認(rèn)真做好員工工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放工作
面對(duì)公司生產(chǎn)人員分散，工資發(fā)放有一定困難，我們針對(duì)不同情況采取不同的辦法，保證將工資和獎(jiǎng)金及時(shí)發(fā)放到每一位員工的手中。
2005年共發(fā)放工資442.3萬元,其中:機(jī)關(guān)59.8萬元,安裝分公司122.8萬元，路橋分公司34.5萬元，防腐分公司32.6萬元，恒達(dá)分公司70.6萬元，運(yùn)輸分公司45.1萬元，建筑分公司8.6萬元，嘉勝分公司8.3萬元，租賃分公司35.4萬元，人力資源中心24.6萬元。
2005年共發(fā)放獎(jiǎng)金588萬元,其中:機(jī)關(guān)62.4萬元,安裝分公司195萬元，路橋分公司60萬元，防腐分公司48萬元，恒達(dá)分公司115.7萬元，運(yùn)輸分公司34.1萬元，建筑分公司13.2萬元，嘉勝分公司6.6萬元，租賃分公司49.4萬元，人力資源中心3.6萬元。
3.認(rèn)真做好員工工資的套改工作
根據(jù)總公司的要求,2005年我們對(duì)員工工資進(jìn)行了兩次套改。由于公司重組整合,歷史原因多，工資套改難度大,問題多,我們?cè)谧鹬貧v史的情況下，盡量做到公平合理，使員工得到最多的實(shí)惠。第一次補(bǔ)發(fā)工資7.1萬元,第二次補(bǔ)發(fā)工資39.5萬元。
三.加強(qiáng)績效考核，制定了合理的辦法
為了充分發(fā)揮*有限公司整合重組的優(yōu)勢，公司以搞活內(nèi)部分配機(jī)制為突破口，以提高經(jīng)濟(jì)效益為目的，突出對(duì)各責(zé)任單位和部門進(jìn)行考核與獎(jiǎng)懲，并加大對(duì)第一責(zé)任人的考核與獎(jiǎng)懲力度，從而充分調(diào)動(dòng)全體員工的生產(chǎn)與工作的積極性，不斷提高公司的市場競爭能力和盈利能力，全面實(shí)現(xiàn)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。主要辦法是經(jīng)營放開搞活，績效考核掛鉤。
考核時(shí)以各責(zé)任單位和部門的工資（費(fèi)用）總額為主要依據(jù)。工資總額是基礎(chǔ)工資、技能工資（操作層）、崗位工資（管理層）和效益工資以及各種福利性補(bǔ)貼之和（部門為管理費(fèi)用），工資總額都將與所取得的績效完全掛鉤，硬性兌現(xiàn)。公司全年核定完成產(chǎn)值1.5億元,實(shí)現(xiàn)利潤2550萬元,工資總額842萬元，費(fèi)用總額714.6萬元。考核分有經(jīng)營指標(biāo)單位的考核、各部門的考核、公司承包單位的考核和對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子的考核，對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押金政策,共收風(fēng)險(xiǎn)抵押金116萬元。
四.認(rèn)真處理好人事關(guān)系,解除領(lǐng)導(dǎo)的后顧之憂
為了正確處理好人事關(guān)系，解除領(lǐng)導(dǎo)的后顧之憂，我們積極加強(qiáng)與各部門、各分公司的聯(lián)系和溝通，及時(shí)掌握員工的新情況、新動(dòng)態(tài)，保持員工隊(duì)伍在有競爭的情況下保持穩(wěn)定，有什么重要事情及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào),使人力資源為公司的生產(chǎn)經(jīng)營起到最好的保障作用。
1.加強(qiáng)人力資源中心人員的管理。對(duì)公司人力資源中心的人員進(jìn)行“雙向選擇，擇憂錄用”，并認(rèn)真作好員工的思想工作，讓廣大員工自覺改變從業(yè)觀念，自覺提高技術(shù)業(yè)務(wù)水平，通過達(dá)到一定技能而選擇不同的崗位。今年公司558人中已有507人分期分批走上不同的工作單位，剩余的人員也分別從事單干或到派出所、焊考辦等單位從事短期性工作。
2、做好集體工的穩(wěn)定工作。集體工是我公司的主要力量之一，對(duì)88名集體工有償解除勞動(dòng)合同的工作出現(xiàn)多次反復(fù)，為此我們進(jìn)行了深入的調(diào)查、了解和咨詢，細(xì)致耐心地做好解釋工作。雖然最后沒有人有償解除勞動(dòng)合同，但通過做工作，溝通了大家的思想，穩(wěn)定了大家的情緒，緩解了員工的矛盾。
3、做好勞務(wù)合同工的續(xù)聘和新聘工作。對(duì)公司符合條件的128名勞務(wù)合同工進(jìn)行了續(xù)聘，并解聘了7名長期不在崗且又未報(bào)過到的人員；對(duì)符合轉(zhuǎn)勞務(wù)合同工條件的50多名臨時(shí)工進(jìn)行了摸底，并完成了向總公司、勘探局申報(bào)、審查工作，一方面解決了建工總公司職工子女的就業(yè)問題和后顧之憂，另一方面也為我公司下一步的工作儲(chǔ)備了人員力量。
4、對(duì)長期不在崗員工進(jìn)行了清理。通過清理共有37人長期不在崗。經(jīng)過耐心細(xì)致的做工作，現(xiàn)辦理內(nèi)部待崗9人，協(xié)議離崗5人，還有一部分人員正在尋找新的出路。
總的來講，通過以上的工作使公司員工從思想觀念上、工作作風(fēng)上有了很大的改變，自覺形成了一種自我約束、自我競爭的良好局面。版權(quán)所有
五.認(rèn)真抓好員工培訓(xùn)，提高了員工整體素質(zhì)
為了提高公司員工的整體素質(zhì)，我們給員工創(chuàng)造了繼續(xù)培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)等多種培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。公司自成立人力資源中心以來，一方面全體員工的思想觀念都有了很大的改變，感覺到壓力大了，學(xué)技術(shù)重要了，使工作積極性有了極大的提高。同時(shí)，員工對(duì)自身業(yè)務(wù)水平、技術(shù)操作能力的提升愿望更加迫切，很大一部分人員提出了培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗的要求。公司根據(jù)工作實(shí)際，分別針對(duì)不同情況進(jìn)行了培訓(xùn)，通過培訓(xùn)使一些員工的素質(zhì)得到了提高，一些員工重新走向了新的工作崗位。
為了抓好培訓(xùn)，公司專門成立了培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)小組，并結(jié)合實(shí)際,制定了2005年度員工教育培訓(xùn)計(jì)劃，以文件形式下發(fā)到各單位。今年共完成的主要培訓(xùn)項(xiàng)目有：管理人員培訓(xùn)、科級(jí)干部項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗焊工培訓(xùn)、預(yù)算人員培訓(xùn)、財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)、技術(shù)人員培訓(xùn)、文秘宣傳培訓(xùn)、人事勞資培訓(xùn)、焊工培訓(xùn)、管工培訓(xùn)、煨彎工培訓(xùn)、職工技能鑒定培訓(xùn)等，培訓(xùn)主要以脫產(chǎn)和半脫產(chǎn)的形式進(jìn)行，培訓(xùn)人員達(dá)216人，員工培訓(xùn)率達(dá)到38.7%。
六.建立了新的薪酬與績效考核體系
公司原薪酬多年來一直執(zhí)行原長慶石油勘探局勞動(dòng)工資管理辦法和標(biāo)準(zhǔn)，已經(jīng)不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和有限責(zé)任公司體制的要求。根據(jù)公司目前的發(fā)展趨勢和生產(chǎn)經(jīng)營工作實(shí)際，同時(shí)為了充分發(fā)揮薪酬與績效考核體系激勵(lì)員工，挖掘員工的潛力和創(chuàng)造力，提高企業(yè)競爭力，盡快實(shí)現(xiàn)公司中長期戰(zhàn)略目標(biāo),公司自整合重組開始，就對(duì)薪酬改革進(jìn)行了大量的宣傳和引導(dǎo)。公司專門成立了薪酬改革領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)薪酬體系和績效考評(píng)進(jìn)行改革。經(jīng)過和西安交通大學(xué)管理學(xué)院合作，對(duì)整個(gè)體系進(jìn)行了科學(xué)合理的設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)時(shí)堅(jiān)持了按勞分配，定崗定薪；堅(jiān)持了公平性，激勵(lì)性；堅(jiān)持了全面改革、兼顧歷史；堅(jiān)持了科學(xué)性與靈活性相結(jié)合的原則。目前整體設(shè)計(jì)方案初稿已經(jīng)拿出來，有望經(jīng)過董事會(huì)審批后，明年貫徹實(shí)施。
七.存在的問題和明年的工作思路
當(dāng)然，我們的工作還有很多不足之處，還要請(qǐng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)給予批評(píng)和指正。目前存在的主要問題有：
1．在工作思路上需要進(jìn)行改進(jìn)，正確領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的意圖,并加以貫徹實(shí)施。特別是在處理人事關(guān)系上工作方法還需要靈活多樣，避免各類矛盾的產(chǎn)生。
2．需要建立人力資源儲(chǔ)備庫，為公司儲(chǔ)備各類人才。同時(shí)加大員工的培訓(xùn)力度，全面提高員工整體素質(zhì)。
3．愛崗竟業(yè)的精神還不夠，需要對(duì)本部門工作人員在這方面進(jìn)行灌輸和引導(dǎo)。
面對(duì)明年的工作，我們深感責(zé)任重大，要隨時(shí)保持清醒的頭腦，理清明年的工作思路，重點(diǎn)要在以下幾個(gè)方面狠下功夫：
1．加強(qiáng)人事勞資工作的日常管理，特別是抓好基礎(chǔ)工作的管理。
2．隨著新的薪酬和績效體系的出臺(tái)，宣傳貫徹實(shí)施是明年的工作重點(diǎn)。主要內(nèi)容包括：一是薪酬和績效體系的宣傳貫徹工作，二是員工定崗定員工作，三是員工級(jí)別認(rèn)定工作，四是工資套改工作，五是績效考核工作。
3．對(duì)內(nèi)加大員工的培訓(xùn)力度，全面提高員工的整體素質(zhì)；對(duì)外積極和外部單位合作，建立適合我公司需要的人力資源儲(chǔ)備庫，為公司生產(chǎn)經(jīng)營儲(chǔ)備各類人才力量。
建筑公司績效考核管理辦法范文第4篇
關(guān)鍵詞 成本；控制
1.工程概況
某職工高層住宅樓工程，屬于框剪結(jié)構(gòu)，建筑面積17295m2；合同造價(jià)：2507萬元，合同工期：2009年 3月 20日至2010年1月28日。
2.工程投標(biāo)預(yù)算報(bào)價(jià)分析
本工程采用最高限價(jià)定額估價(jià)計(jì)價(jià)報(bào)價(jià)方式：1）預(yù)算價(jià)：2653.88萬元；限價(jià)：2632萬元；中標(biāo)價(jià)：2519萬元。2）投標(biāo)預(yù)算價(jià)中價(jià)差合計(jì)為：134.88萬元。3）投標(biāo)預(yù)算中設(shè)備合計(jì)為：1760948.5元。
3.工程合同價(jià)款的約定
采用可調(diào)價(jià)格合同，合同價(jià)款調(diào)整方法：合同價(jià)+設(shè)計(jì)變更+經(jīng)濟(jì)簽證，工程師確認(rèn)的設(shè)計(jì)技術(shù)變更和經(jīng)濟(jì)簽證；執(zhí)行烏魯木齊市有關(guān)部門當(dāng)年頒布的同期調(diào)整文件；投標(biāo)預(yù)算內(nèi)的暫估價(jià)需由發(fā)包人、承包人、造價(jià)監(jiān)控方、監(jiān)理方共同核定可調(diào)整，材差只計(jì)稅金；超出投標(biāo)報(bào)價(jià)以外的材差部分，只計(jì)稅金，不執(zhí)行投標(biāo)報(bào)價(jià)浮動(dòng)率；投標(biāo)范圍內(nèi)的調(diào)增調(diào)減部分執(zhí)行投標(biāo)報(bào)價(jià)浮動(dòng)率；報(bào)價(jià)范圍外的新增項(xiàng)目、設(shè)計(jì)變更、經(jīng)濟(jì)技術(shù)簽證依據(jù)招標(biāo)文件投標(biāo)采用的定額、估價(jià)表、費(fèi)用定額計(jì)價(jià)方式，并執(zhí)行投標(biāo)報(bào)價(jià)浮動(dòng)率。
4.工程項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任制的確定
4.1 項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任人的確定
項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目管理第一責(zé)任人，主任工程師、安全員、技術(shù)員及資料員作為第二責(zé)任人，建立以項(xiàng)目經(jīng)理為中心的群體責(zé)任制。
4.1.1 第一責(zé)任人責(zé)任、管理權(quán)限及利益 1）第一責(zé)任人向公司承擔(dān)工程項(xiàng)目的施工管理責(zé)任，即工期責(zé)任，施工質(zhì)量責(zé)任，施工安全、綜合治理責(zé)任，文明施工現(xiàn)場達(dá)標(biāo)責(zé)任，目標(biāo)成本的超支責(zé)任，并負(fù)責(zé)工程的進(jìn)度款申報(bào)、回收工程款、工程回訪維修工作等。享有工程目標(biāo)成本節(jié)余分成的利益及承擔(dān)目標(biāo)成本超支等施工管理責(zé)任。第一責(zé)任人對(duì)工程項(xiàng)目管理范圍主要包括目標(biāo)成本管理、質(zhì)量管理、工期管理、安全（消防）管理、合同履行、施工組織管理等；2）第一責(zé)任人的利益：基薪+目標(biāo)成本結(jié)余分成。①基薪：按公司的工資管理辦法執(zhí)行；②目標(biāo)成本結(jié)余分成：第一責(zé)任人享有目標(biāo)成本節(jié)余的40%, 其中50%待工程決算定案后核發(fā)，50%作為風(fēng)險(xiǎn)基金留存公司轉(zhuǎn)為后續(xù)工程風(fēng)險(xiǎn)抵押金使用。風(fēng)險(xiǎn)基金的兌現(xiàn)：經(jīng)審計(jì)后，按收付實(shí)現(xiàn)制兌現(xiàn)。
4.1.2 第二責(zé)任人責(zé)任、管理權(quán)限及利益 1）第二責(zé)任人責(zé)任、管理權(quán)限：第二責(zé)任人向項(xiàng)目部承擔(dān)工程項(xiàng)目管理責(zé)任，即工期責(zé)任，施工質(zhì)量責(zé)任，施工安全（消防）、綜合治理責(zé)任，文明施工現(xiàn)場達(dá)標(biāo)責(zé)任，目標(biāo)成本的超支責(zé)任，并參與工程結(jié)算的編制審核，辦理竣工手續(xù)等。2）第二責(zé)任人利益：基薪+績效考核工資+團(tuán)體協(xié)作報(bào)酬+目標(biāo)成本節(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)。①基薪工資：按月發(fā)放，基薪工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行公司企業(yè)管理辦法；②績效工資：按季度考核發(fā)放，績效工資核發(fā)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行公司管理辦法；③團(tuán)隊(duì)協(xié)作報(bào)酬：核發(fā)標(biāo)準(zhǔn)為基薪工資年度總額的30%，按責(zé)任書中五項(xiàng)目標(biāo)完成情況發(fā)放，待工程竣工決算定案及目標(biāo)考核后分段發(fā)放；④目標(biāo)成本節(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)：第二責(zé)任人享有目標(biāo)成本節(jié)余的30%，待工程決算定案及目標(biāo)考核后按標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。
5.工程項(xiàng)目成本管理控制措施
成本控制措施：1）人工費(fèi)控制措施。勞務(wù)及專業(yè)分包按《公司勞務(wù)及專業(yè)分包招投標(biāo)管理辦法》，實(shí)行招投標(biāo)。按圖紙基礎(chǔ)預(yù)算，確定分項(xiàng)工程單價(jià)、數(shù)量、施工承包范圍，通過分包合同進(jìn)行控制；2）材料費(fèi)的控制措施。大中型材料通過招投標(biāo)及詢價(jià)方式控制采購價(jià)格。輔助材料折算成費(fèi)用，實(shí)行勞務(wù)分包作業(yè)人包干使用；3）施工機(jī)械使用費(fèi)及周轉(zhuǎn)材料租賃費(fèi)的控制措施。編制工期形象進(jìn)度計(jì)劃，確定設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料的租賃時(shí)間，超出鎖定時(shí)間發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)入項(xiàng)目成本；4）根據(jù)工程特點(diǎn)，制定施工方案，采用新技術(shù)，新材料等措施降低施工成本。
6.工程項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任制成本經(jīng)濟(jì)分析
6.1 目標(biāo)成本界面劃分確定
1）臨時(shí)設(shè)施費(fèi)：進(jìn)入分公司成本，項(xiàng)目部管理，管理責(zé)任由項(xiàng)目部承擔(dān)；2）管理人員工資：執(zhí)行公司管理辦法，不進(jìn)入項(xiàng)目成本；3）業(yè)務(wù)招待費(fèi)：核準(zhǔn)基數(shù)，不進(jìn)入項(xiàng)目成本，特殊費(fèi)用報(bào)分公司核準(zhǔn)；4）辦公費(fèi)、差旅交通費(fèi)、固定資產(chǎn)使用費(fèi)、工具用具使用費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、工程維修費(fèi)、工程排污費(fèi)和其他費(fèi)用進(jìn)入分公司成本；5）所有的垂直運(yùn)輸費(fèi)及周轉(zhuǎn)材料租賃費(fèi)不計(jì)入目標(biāo)成本（周轉(zhuǎn)材料因管理產(chǎn)生的報(bào)賠修理費(fèi)及超出目標(biāo)工期所產(chǎn)生的周轉(zhuǎn)材料租賃等費(fèi)用進(jìn)入項(xiàng)目部目標(biāo)成本）；6）目標(biāo)成本中含責(zé)任人在整個(gè)項(xiàng)目施工中的全部協(xié)調(diào)費(fèi)用。
6.2 目標(biāo)成本確定
目標(biāo)成本的控制指標(biāo)：1）鋼筋工程：工程量按結(jié)算工程量下浮率作為目標(biāo)控制量；2）砼工程：工程量按結(jié)算工程量下浮率作為目標(biāo)控制量；3）模板工程：依據(jù)施工組織設(shè)計(jì)，剪力墻按兩層的剪力墻面積作為目標(biāo)控制量。頂板、梁按三層的頂板、梁模板面積作為目標(biāo)控制量；4）土方工程：按實(shí)際結(jié)算工程量作為目標(biāo)控制量。單價(jià)按實(shí)際價(jià)包干；5）腳手架工程：工程量按建筑面積×勞務(wù)合同單價(jià)作為目標(biāo)控制值；6）砌體工程：磚量按結(jié)算量扣除20%砂漿量，陶粒砌塊按結(jié)算量扣除17%砂漿量作為目標(biāo)控制量；7）輔材折算成費(fèi)用，按勞務(wù)合同價(jià)包干；8）抹灰及涂料粉刷工程：抹灰按結(jié)算量扣除剪力墻面積（剪力墻必須達(dá)到清水墻標(biāo)準(zhǔn)）；9）勞務(wù)費(fèi)：主體按暫控價(jià)，結(jié)算按分部分項(xiàng)單項(xiàng)計(jì)價(jià)，按實(shí)際工程量結(jié)算計(jì)入；10）垂直運(yùn)輸費(fèi)：超出主體目標(biāo)工期所產(chǎn)生的周轉(zhuǎn)材料租賃等費(fèi)用進(jìn)入項(xiàng)目部目標(biāo)成本；11）施工過程中，因責(zé)任人在管理中出現(xiàn)問題引起的相關(guān)費(fèi)用，全部進(jìn)入項(xiàng)目部成本。
7.工程項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任制考核
依據(jù)《項(xiàng)目施工管理目標(biāo)責(zé)任書》，采取百分制考核辦法，對(duì)五大責(zé)任目標(biāo)分別進(jìn)行考核。即：經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占50%，安全生產(chǎn)占25%，工程質(zhì)量占10%，工期占10%，文明施工現(xiàn)場占5%。分項(xiàng)達(dá)不到目標(biāo)，按以上比例核減。
目標(biāo)成本結(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)，待經(jīng)營結(jié)果確定后，項(xiàng)目盈余部分按責(zé)任目標(biāo)考核結(jié)果，對(duì)項(xiàng)目第一、第二責(zé)任人進(jìn)行再分配。
第一責(zé)任人由公司考核，第二責(zé)任人由公司和第一責(zé)任人考核。
建筑公司績效考核管理辦法范文第5篇
一、成果背景
當(dāng)前隨著國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形式的日漸嚴(yán)峻，建筑市場競爭也愈演愈烈，施工企業(yè)創(chuàng)效空間愈來愈小。企業(yè)創(chuàng)效管理面臨的主要難題一是市場競爭形勢嚴(yán)峻，項(xiàng)目創(chuàng)效前景不容樂觀。二是重?cái)堓p管，重干輕收，造成項(xiàng)目收益流失。三是以“崗位評(píng)價(jià)，以崗定獎(jiǎng)”為原則的原考核機(jī)制，已不能滿足科學(xué)系統(tǒng)管理項(xiàng)目的需要。
長期以來，公司考核兌現(xiàn)機(jī)制主要以“崗位評(píng)價(jià)，以崗定獎(jiǎng)”為原則，同時(shí)各部門在制定考核兌現(xiàn)辦法時(shí)各自為戰(zhàn)，沒有形成系統(tǒng)的考核兌現(xiàn)機(jī)制。考核兌現(xiàn)效果不佳，員工的收入水平基本取決于所在崗位，使得同一崗位員工間干好干壞一個(gè)樣，沒有充分發(fā)揮考核兌現(xiàn)機(jī)制的激勵(lì)和約束作用；考核兌現(xiàn)存在空白點(diǎn)，對(duì)收尾項(xiàng)目沒有制定獎(jiǎng)罰辦法，造成收尾項(xiàng)目無人愿管，效益流失；兌現(xiàn)不及時(shí)，沒有起到激勵(lì)作用，員工缺乏創(chuàng)效的主動(dòng)性。
如何建立科學(xué)有效的績效評(píng)價(jià)體系， 進(jìn)一步發(fā)揮績效考核導(dǎo)向作用，增強(qiáng)群體創(chuàng)效意識(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、員工風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享、共同發(fā)展，成為提高施工企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展的重要課題。“四階段七步兌現(xiàn)法”績效考核機(jī)制的實(shí)施針對(duì)以上進(jìn)行了有益探索。
二、成果的主要內(nèi)函
績效考核的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)“企業(yè)增效、職工增收”，在公司內(nèi)部形成“以效益論英雄” 的創(chuàng)效氛圍，實(shí)行貢獻(xiàn)與收入緊密掛鉤的分配機(jī)制，最大限度的調(diào)動(dòng)全員的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”。構(gòu)建 “四階段七步兌現(xiàn)法”績效考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“員工多勞多得，誰創(chuàng)效誰收益”，打破效益工資分配的平均主義，重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了以下六個(gè)方面的管理效果：
1、擴(kuò)大考核兌現(xiàn)范圍，將工程運(yùn)行的全過程納入考核兌現(xiàn)，實(shí)行項(xiàng)目從跟蹤承攬到竣工交付清欠完成的全過程考核兌現(xiàn)，解決了收尾項(xiàng)目無人愿意管的問題。
2、建立以創(chuàng)效為基礎(chǔ)的考核評(píng)價(jià)體系，整個(gè)考核兌現(xiàn)均以創(chuàng)效為基礎(chǔ)，以提高綜合收益率為根本，做到“企業(yè)拿大頭，員工得實(shí)惠”，充分調(diào)動(dòng)全員創(chuàng)效的積極性。
3、充分體現(xiàn)“現(xiàn)金為王”的經(jīng)濟(jì)管理理念，一切兌現(xiàn)均要以變現(xiàn)為基礎(chǔ)，在效益變現(xiàn)以前先進(jìn)行預(yù)兌現(xiàn)，等資金全部回收后再進(jìn)行足額兌現(xiàn)，防止項(xiàng)目前盈后虧，獎(jiǎng)金無法追回。
4、強(qiáng)調(diào)兌現(xiàn)的及時(shí)性，在過程當(dāng)中及時(shí)進(jìn)行預(yù)兌現(xiàn)，剩余部分由財(cái)務(wù)掛賬，防止由于項(xiàng)目資金回收期長，人員變動(dòng)大，無法進(jìn)行最后兌現(xiàn)，挫傷創(chuàng)效人員的積極性。過程當(dāng)中的及時(shí)兌現(xiàn)也能提高員工創(chuàng)效的主動(dòng)性。
5、實(shí)行按貢獻(xiàn)大小分配獎(jiǎng)金，打破了傳統(tǒng)按崗按職位拿系數(shù)的分配獎(jiǎng)金的“大鍋飯”，真正做到誰創(chuàng)效誰得獎(jiǎng)，提升了全員創(chuàng)效的原動(dòng)力。
6、通過全員投標(biāo)經(jīng)營、索賠經(jīng)營和成本管理經(jīng)營這三次經(jīng)營提升了企業(yè)總體收益。
三、成果內(nèi)容
“四階段七步兌現(xiàn)法”把項(xiàng)目運(yùn)行的全過程分為經(jīng)營投標(biāo)階段、項(xiàng)目建設(shè)階段、項(xiàng)目結(jié)算階段和項(xiàng)目收尾保修清欠階段。在每個(gè)階段都制定了相應(yīng)的考核兌現(xiàn)辦法。主要的考核兌現(xiàn)辦法包括：第一階段經(jīng)營投標(biāo)承攬任務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)，本階段分三步兌現(xiàn)，第一步為中標(biāo)領(lǐng)取通知書后，第二步為項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算編制完成并簽訂項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算合同后；第三步經(jīng)營創(chuàng)效獎(jiǎng)勵(lì)，是對(duì)標(biāo)前創(chuàng)效提升項(xiàng)目收益實(shí)行“一事一議一兌現(xiàn)”；第二階段責(zé)任成本效益考核兌現(xiàn)，本階段分一步多次兌現(xiàn)，階段考核形式為固定周期考核和項(xiàng)目進(jìn)度階段考核相結(jié)合，考核階段進(jìn)行兌現(xiàn)；第三階段索賠和結(jié)算創(chuàng)效的考核兌現(xiàn)，本階段分二步兌現(xiàn)，第一步為創(chuàng)效與索賠事件（或工程結(jié)算）成立，按項(xiàng)目應(yīng)兌現(xiàn)額的30%兌現(xiàn)創(chuàng)效與索賠獎(jiǎng)金，第二步為項(xiàng)目工程結(jié)算款全部收回，足額完成該項(xiàng)目綜合上交和變更索賠上交款后，剩余兌現(xiàn)變更索賠獎(jiǎng)勵(lì)一次全部兌現(xiàn)完畢。第四階段竣工項(xiàng)目末次考核兌現(xiàn)，本階段債權(quán)全部收回，債務(wù)全部了結(jié)，最后一步兌現(xiàn)。
（一）經(jīng)營投標(biāo)階段 經(jīng)營創(chuàng)效的考核兌現(xiàn)
經(jīng)營投標(biāo)的質(zhì)量關(guān)系著項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的好壞。公司這幾年一貫堅(jiān)持“經(jīng)營承攬注重收益”和“三不攬”原則，實(shí)現(xiàn)了自攬項(xiàng)目無凈虧損項(xiàng)目，這主要得益于經(jīng)營獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的完善。
1、承攬任務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)。
公司《經(jīng)營工作考核獎(jiǎng)懲辦法》規(guī)定對(duì)于公司承攬中標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)營獎(jiǎng)勵(lì)采取兩步獎(jiǎng)勵(lì)方式，第一步為：項(xiàng)目中標(biāo)并領(lǐng)取中標(biāo)通知書（或簽訂施工合同）后；第二步為：項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算編制完成并簽訂項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算合同后，測算綜合收益率達(dá)到規(guī)定收益率或者在規(guī)定收益率以上的項(xiàng)目，根據(jù)收益率實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，綜合收益率在規(guī)定收益率以下者不進(jìn)行第二步獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)由公司經(jīng)營部門依據(jù)責(zé)任大小、貢獻(xiàn)多少，提出分配方案，經(jīng)公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后分步發(fā)放。這樣就杜絕了項(xiàng)目部為完成承攬任務(wù)急病亂投醫(yī)，從源頭上提升了項(xiàng)目收益。
2、經(jīng)營創(chuàng)效的獎(jiǎng)勵(lì)
標(biāo)前創(chuàng)效作為提升項(xiàng)目收益最常用的方法在公司自攬項(xiàng)目中體現(xiàn)最為明顯。據(jù)統(tǒng)計(jì)公司每年因標(biāo)前創(chuàng)效額提高上交比例達(dá)到一個(gè)百分點(diǎn)以上。
對(duì)經(jīng)營創(chuàng)效實(shí)行“一事一議一兌現(xiàn)”。獎(jiǎng)勵(lì)比例為創(chuàng)效額的1%～2%，獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)營責(zé)任單位和配合投標(biāo)單位，獎(jiǎng)金分配方案由經(jīng)營責(zé)任單位提出，經(jīng)收益單位確認(rèn)，報(bào)認(rèn)定單位審查，經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后實(shí)施。
經(jīng)營創(chuàng)效考核兌現(xiàn)的實(shí)施，杜絕了承攬和效益脫節(jié)的現(xiàn)象，規(guī)避了項(xiàng)目虧損風(fēng)險(xiǎn)，在建筑市場競爭日益激烈的大環(huán)境下，確保了企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和綜合收益的穩(wěn)步提升。
（二）項(xiàng)目建設(shè)階段 責(zé)任成本預(yù)算效益考核兌現(xiàn)
施工過程中公司實(shí)行“聯(lián)崗聯(lián)產(chǎn)聯(lián)效”的效益工資兌現(xiàn)制度，重點(diǎn)是突出聯(lián)效。
1、統(tǒng)一責(zé)任預(yù)算編制費(fèi)用核定的標(biāo)準(zhǔn)，讓項(xiàng)目在一個(gè)起跑線上
責(zé)任成本預(yù)算編制中執(zhí)行的是公司平均先進(jìn)的原則，在核定管理費(fèi)、臨時(shí)設(shè)施費(fèi)、其他直接費(fèi)、安全文明費(fèi)、周轉(zhuǎn)材料和大型機(jī)械等費(fèi)用時(shí)公司制訂了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。例如公司規(guī)定建筑面積在10萬平米以下的項(xiàng)目核定管理人員為20人，工期為22個(gè)月，費(fèi)用包干。項(xiàng)目部減員不減管理費(fèi)，工期增加、增資調(diào)資一律在責(zé)任利潤、索賠創(chuàng)效和結(jié)算中產(chǎn)生的利潤解決。這樣即維護(hù)了責(zé)任成本合同的嚴(yán)肅性，同時(shí)鼓勵(lì)項(xiàng)目減少管理人員配置比例增加責(zé)任利潤，提高員工收入。
2、嚴(yán)格進(jìn)行階段考核，獎(jiǎng)罰分明
由于公司施工的多數(shù)為常規(guī)房建項(xiàng)目，房建項(xiàng)目的主要特點(diǎn)一是可調(diào)價(jià)合同，總價(jià)不固定，計(jì)價(jià)不規(guī)范，許多項(xiàng)目過程當(dāng)中業(yè)主甚至一次計(jì)價(jià)都沒有，就憑最終結(jié)算確定工程總收入；二是資金到位率低，拖欠工程款、打折付款成為市場常態(tài)。這樣就造成過程當(dāng)中收入業(yè)主沒有認(rèn)可，僅憑我方單方計(jì)價(jià)計(jì)算收入，收入真實(shí)可靠性有折扣；三是業(yè)主資金不到位項(xiàng)目收益變現(xiàn)困難。在這種情況下責(zé)任利潤的準(zhǔn)確確定就變得十分困難，很難實(shí)現(xiàn)責(zé)任利潤的全額兌現(xiàn)。根據(jù)公司的特點(diǎn)我們?cè)谛б婀べY兌現(xiàn)中實(shí)行了“工資抵押、過程預(yù)兌、末次兌現(xiàn)、虧損重罰”的兌現(xiàn)原則具體方法如下：
（1）責(zé)任成本考核實(shí)行隨機(jī)考核和階段考核相結(jié)合的原則
①每年二、三、四季度進(jìn)行固定考核。
②大型項(xiàng)目分為±0以下工程考核、主體工程考核、竣工考核。
③群體項(xiàng)目、鐵路、公路工程獨(dú)立的單位工程完工后進(jìn)行考核。
④責(zé)任預(yù)算執(zhí)行異常的項(xiàng)目根據(jù)需要進(jìn)行考核。
（2）責(zé)任利潤的認(rèn)定
根據(jù)經(jīng)公司審定的已完工程預(yù)算扣除應(yīng)交企業(yè)費(fèi)用和稅金為責(zé)任預(yù)算額，責(zé)任預(yù)算額與實(shí)際成本開支的差額為責(zé)任利潤。
（3）責(zé)任利潤工資的計(jì)提
責(zé)任利潤工資計(jì)提的原則：根據(jù)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)責(zé)任利潤水平和企業(yè)年度工資計(jì)劃實(shí)行總量控制；項(xiàng)目責(zé)任利潤率在規(guī)定比例以內(nèi)的責(zé)任利潤工資計(jì)提總額不超過責(zé)任利潤的80%，責(zé)任利潤率規(guī)定比例以上部分責(zé)任利潤工資計(jì)提總額不超過責(zé)任利潤的60%。在不突破責(zé)任利潤工資計(jì)提總額的前提下，施工過程考核責(zé)任利潤工資的計(jì)提比例如下：
①主體工程考核、季度考核計(jì)提責(zé)任利潤工資不超過責(zé)任利潤的60%；單位工程竣工考核、年度考核計(jì)提責(zé)任利潤工資不超過責(zé)任利潤的70%。
②為促進(jìn)企業(yè)提升生產(chǎn)規(guī)模和人均勞動(dòng)生產(chǎn)率，按建安產(chǎn)值的1‰計(jì)提規(guī)模效益工資（產(chǎn)值不含對(duì)外分包產(chǎn)值）。
（4）責(zé)任利潤工資的兌現(xiàn)
①責(zé)任利潤的兌現(xiàn)應(yīng)堅(jiān)持誰負(fù)責(zé)誰受益的原則，嚴(yán)格按照各責(zé)任中心創(chuàng)造的責(zé)任利潤大小和工作業(yè)績分配，不得搞平均主義。
②項(xiàng)目部（指揮部）班子成員[項(xiàng)目經(jīng)理（指揮長）、書記、專職副書記、副經(jīng)理、三總師等]、分項(xiàng)目經(jīng)理、計(jì)劃和財(cái)務(wù)主管責(zé)任利潤工資兌現(xiàn)與上交款貨幣完成情況掛鉤，完成上交款的責(zé)任利潤工資按80%兌現(xiàn)，另20%財(cái)務(wù)部門掛帳轉(zhuǎn)為項(xiàng)目竣工考核抵押金；沒有完成上交款的按50%兌現(xiàn)，待完成上交款后再兌現(xiàn)30%。
③項(xiàng)目部責(zé)任利潤工資發(fā)放一律編制《責(zé)任利潤工資發(fā)放審批表》，按規(guī)定程序?qū)徟笥韶?cái)務(wù)部門組織發(fā)放，對(duì)違反兌現(xiàn)規(guī)定的責(zé)令改正后方可發(fā)放。對(duì)于不按公司規(guī)定發(fā)放的，公司將收回此部分責(zé)任利潤，并對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰。
④項(xiàng)目部在分配效益工資的時(shí)候，可以在公司批復(fù)的總額范圍內(nèi)，采用不同形式的獎(jiǎng)勵(lì)模式，例如：物資采購節(jié)余分成；材料節(jié)余分成，工期提前獎(jiǎng)，質(zhì)量一次成優(yōu)獎(jiǎng)等等，切實(shí)把獎(jiǎng)金分配到創(chuàng)效的人員手中。
責(zé)任成本預(yù)算效益考核兌現(xiàn)辦法的實(shí)施，促進(jìn)了項(xiàng)目成本管理工作的深入發(fā)展，提高了項(xiàng)目責(zé)任成本管理水平，目前公司開工項(xiàng)目責(zé)任成本編制率達(dá)90%，責(zé)任利潤率達(dá)1.5%。
（三）項(xiàng)目結(jié)算階段 索賠和結(jié)算創(chuàng)效的考核兌現(xiàn)
索賠和結(jié)算創(chuàng)效是企業(yè)提升效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公司2011年根據(jù)集團(tuán)公司索賠創(chuàng)效的有關(guān)規(guī)定，根據(jù)公司總體任務(wù)構(gòu)成重新修訂了《工程項(xiàng)目變更索賠與結(jié)算管理辦法》。對(duì)鼓勵(lì)項(xiàng)目索賠創(chuàng)效、結(jié)算創(chuàng)效起到了極大的激勵(lì)作用。索賠創(chuàng)效和結(jié)算創(chuàng)效為公司經(jīng)濟(jì)收益作出的貢獻(xiàn)也不斷提升，近兩年上交比例已經(jīng)達(dá)到2個(gè)百分點(diǎn)。
1、結(jié)算和索賠創(chuàng)效額的認(rèn)定
根據(jù)公司特點(diǎn)把索賠創(chuàng)效和結(jié)算創(chuàng)效分為兩種模式進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，常規(guī)房建項(xiàng)目按照凈收益額進(jìn)行計(jì)獎(jiǎng)；鐵路公路項(xiàng)目按照投資增加總額進(jìn)行計(jì)獎(jiǎng)。
（1）常規(guī)房建項(xiàng)目索賠和結(jié)算收益額的認(rèn)定
①經(jīng)終審機(jī)構(gòu)審定的工程結(jié)算額大于責(zé)任成本末次考核時(shí)已完工程預(yù)算額的部分認(rèn)定為創(chuàng)效與索賠凈收益額。
創(chuàng)效與索賠凈收益額=終審機(jī)構(gòu)審定工程結(jié)算額-已完工程預(yù)算額
創(chuàng)效與索賠凈收益額應(yīng)首先用于彌補(bǔ)項(xiàng)目責(zé)任成本管理虧損，剩余部分才能作為考核獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)。
②經(jīng)審計(jì)機(jī)構(gòu)審定的工程結(jié)算額大于工程成本總額部分認(rèn)定為創(chuàng)效與索賠凈收益額。
創(chuàng)效與索賠凈收益額=審計(jì)機(jī)構(gòu)審定工程結(jié)算額-工程總成本
工程總成本包括：直接成本、間接成本、稅費(fèi)、責(zé)任預(yù)算測定綜合上交款、未分配責(zé)任利潤等。
③實(shí)現(xiàn)公司確定的扭虧額認(rèn)定為創(chuàng)效與索賠凈收益額。
創(chuàng)效與索賠凈收益額=審計(jì)機(jī)構(gòu)審定工程結(jié)算額+扭虧額-工程總成本
扭虧額以公司批復(fù)責(zé)任預(yù)算書為準(zhǔn)。
（2）鐵路（公路）項(xiàng)目創(chuàng)效與索賠的認(rèn)定
①施工圖比中標(biāo)設(shè)計(jì)圖（工程量清單）增加工程量的有效益投資。
創(chuàng)效額=（施工圖數(shù)量-招標(biāo)圖紙數(shù)量）×中標(biāo)單價(jià)
②增加收益或減少支出的各類變更設(shè)計(jì)增加或節(jié)余的有效益投資。
創(chuàng)效額=變更設(shè)計(jì)后投資-變更設(shè)計(jì)前投資
③其他因素增加的有效益投資全部列為創(chuàng)效與索賠額。
2、獎(jiǎng)金的提取
（1）鐵路（公路）項(xiàng)目創(chuàng)效與索賠獎(jiǎng)金提取
施工過程中的創(chuàng)效與索賠獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)行“一事一議一兌現(xiàn)”。按創(chuàng)效與索賠額的0.5%～1%計(jì)提獎(jiǎng)金。
（2）房建常規(guī)項(xiàng)目創(chuàng)效與索賠額獎(jiǎng)金提取
序號(hào) 凈收益額度 公司收取比例 項(xiàng)目留用比例 獎(jiǎng)勵(lì)有功人員比例
1 0～50萬元
部分 75% 10% 15%
2 50～100萬元部分 77% 9% 14%
3 100～200萬元部分 80% 8% 12%
4 200～300萬元部分 83% 7% 10%
5 300～500萬元部分 86% 6% 8%
6 500～1000萬元部分 89% 5% 6%
7 1000萬元以上部分 92% 4% 4%
3、創(chuàng)效與索賠獎(jiǎng)金分配比例
項(xiàng)目經(jīng)理按應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)額的25%兌現(xiàn)，項(xiàng)目創(chuàng)效與索賠主要責(zé)任人按應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)額的20%兌現(xiàn)，剩余的55%由項(xiàng)目經(jīng)理組織分配給與工程結(jié)算有關(guān)的有功人員，報(bào)公司審批后發(fā)放。設(shè)置分項(xiàng)目部的項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)額度由公司另行確定獎(jiǎng)勵(lì)比例。
4、創(chuàng)效與索賠獎(jiǎng)金兌現(xiàn)時(shí)間
①創(chuàng)效與索賠事件（或工程結(jié)算）成立，按項(xiàng)目應(yīng)兌現(xiàn)額的30%，第一次兌現(xiàn)創(chuàng)效與索賠獎(jiǎng)金。
②房建常規(guī)項(xiàng)目工程結(jié)算款全部收回，足額完成該項(xiàng)目綜合上交和變更索賠上交款后，剩余兌現(xiàn)變更索賠獎(jiǎng)勵(lì)一次全部兌現(xiàn)完畢。
③鐵路公司項(xiàng)目結(jié)算成立后，達(dá)到公司效益管理目標(biāo)，不出現(xiàn)虧損，工程款全部收回，足額完成該項(xiàng)目綜合上交款后兌現(xiàn)剩余變更索賠獎(jiǎng)勵(lì)。達(dá)不到公司效益目標(biāo)不予兌現(xiàn)。
㈣項(xiàng)目收尾保修清欠階段 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)結(jié)束末次考核兌現(xiàn)
項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)全部結(jié)束，債權(quán)債務(wù)全部了結(jié)，綜合上交款、補(bǔ)差索賠上交款全部交清后，項(xiàng)目還有部分剩余利潤，這些剩余利潤的組成主要是包括項(xiàng)目未分配完畢的責(zé)任利潤、以豐補(bǔ)歉基金和項(xiàng)目預(yù)留結(jié)算、清欠和維修費(fèi)用的結(jié)余。對(duì)于這一部分剩余利潤往常公司連帳一起收回，不利于調(diào)動(dòng)收尾清欠人員的積極性，同時(shí)剩余利潤也是項(xiàng)目效益工資的結(jié)余應(yīng)該給予職工兌現(xiàn)。為解決這個(gè)問題，公司下發(fā)的《工程項(xiàng)目竣工績效考核兌現(xiàn)辦法》中規(guī)定：項(xiàng)目剩余利潤按以下原則對(duì)項(xiàng)目部（指揮部）進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)：200萬（含200萬元）以內(nèi)部分按20%計(jì)獎(jiǎng)；201-500萬元部分按15%計(jì)獎(jiǎng)；500萬元以上部分按10%計(jì)獎(jiǎng)，扣除獎(jiǎng)金后剩余部分全額交公司。獎(jiǎng)金由項(xiàng)目經(jīng)理（指揮長）組織分配，其中項(xiàng)目經(jīng)理（指揮長）30%，其他人員70%。
四、取得的效果
