超市經營方針

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超市經營方針范文第1篇

一、杭州市場部經營情況

2010年初至今，在公司效益經營方針指導下，我部根據片區網點實際經營情況，對片區虧損網點進行調整，撤場等大力度處理，已經裁撤了八家網點，在撤場同時，又有效開發了五家網點。新開網點遵循了公司效益，謹慎、詳細調整，準確判斷和預估的指導要求，力爭把經營風險在前期控制在最低，因此新開店基本都略有贏利。現杭州市場實際經營網點為46家，銷售額從5月份以前的35萬左右遞增到現在的月產出55萬左右，遞增率為57%左右，市場的實際經營效益也在逐步改善和提高。

二、杭州市場部管理現狀

片區管理分工明確，各片區業務能針對片區經營情況對工作主次分明，有條不紊地開展，在回款、客情維護、促銷員管理、促銷活動開展等基本能執行到位，業務開展有分工，有協作。我本人除了加強網絡管理，把工作重點放在信息收集和新網點開發上。

三、大區后勤管理情況

1、 倉庫

經過一段時間的消化和調整，大區倉庫包場淘汰品牌所沉淀的庫存，公司主動淘汰品牌所形成庫存。品牌質量不穩定所形成的庫存。在公司協調下，兄弟市場上海，臺州的幫助下，大區內部嘉興。湖州共同努力下，已經消化了前期沉淀的大部分庫存和即期品。倉庫庫存額由年初的將近200萬控制在120萬左右。

2、 品牌梳理

經過調整和消化，開始逐漸形成適合本區域銷售的品牌架構

3、 司機、財務等其它后勤人員基本盡職盡責，各司其職，完成本職工作和公司交辦的事項。

四、存在問題及分析

1、大客戶大包袱，2010年12月份包場的連鎖超市禹倡供銷經營至今，平均投入產出比60%多，費用占整個市場40%多，成了市場效益經營的大包袱。

原因有以下幾個方面：a、金融危機有一點點b、禹倡有一家店周邊菜場搬遷造成下滑c、迪彩、大寶、牙博士等在該系統暢銷的單品不能持續有效跟進d、品牌調整導致部分顧客流失e促銷員心態和積極性。整改措施，由于我們簽的是兩年的包場合同，已經進行了有效溝通，客戶已答應第二年合作不受原合同約束，可以重新談，今年的合作因為是門店承包制，利潤和費用已分配下去，因此費用調整空間沒有，但是銷售提高因素在a迪彩、牙博士重新導入b該系統每年下半年都是傳統旺季c促銷活動跟進。

2、其它幾個虧損小網點已積極溝通，用撤貨來終止虧損。

3、多品牌調整負擔重，給貨源管理和市場銷售工作帶來很大工作量和壓力，由于品牌引進和淘汰頻繁，造成品牌顧客忠誠度降低及促銷工作積極性受到影響，因此建議公司，梳理形成穩定的品牌架構、制定品牌淘汰和引入的機制。

4、即期品存在和處理，即期品存在已久，已經成為影響公司效益的一個因素，即期品形成原因：a、不合理要貨b一線促銷人員和業務人員重視不夠c季節性產品要貨不合理d質量不穩定品牌e倉庫人員沒有培訓和可以依據的一般操作手冊和標準，因此,建議公司在倉庫的陳列,貨品的發放和管理,季節性產品的備貨,即期品管理和處理，產品報損處理制訂一套操作手冊，讓每一位倉管有可遵循基本依據，而不是每人按自己想法管理。

5、市場競爭現狀，由于杭州日化終端供應商20多家，競爭白熱化，對費用收取更多地傾向于部分現付和全部現付，導致我們在競爭中雖然最早獲取信息，但最終因為費用支付問題流失很多店，并在市場開發中舉步維艱，最終我們只有靠客情、靠信息和速度、靠品牌實力贏取部分網點。

下一步工作開展

1、 繼續堅持效益經營方針，貫穿在市場經營開發管理中和倉庫貨品管理及物流配送辦公等

2、 對品牌梳理調整和消化爭取2010年12份以前完成，經常下倉庫了解督促檢查

3、 虧損網點爭取在2010年12月份以前調整完畢

4、 即期品處理，按發現一個處理一個，不使問題停留和積壓，嚴格控制季節性單品要貨數量

超市經營方針范文第2篇

[關鍵詞] 現代化 物流配送 體系建設

一、當前我國物流配送存在的問題

我國物流配送近幾年有了較快發展,但與現代物流發展趨勢的要求相比,仍存在著許多問題。這些問題都同物流配送體系不完善有關,同時也在不同程度上制約著物流配送體系的發展。

1.物流配送市場化程度低,第三方物流配送發展滯后。目前,我國大多數物流配送企業技術裝備和管理手段比較落后,服務網絡和信息系統不健全,物流配送市場化程度低,影響了物流服務的準確性與時效性。

2.物流基礎設施落后,物流配送的整體功能低。一是交通運輸設施建設與物流配送的需要不相適應,主要運輸通道供需矛盾依然突出。二是技術裝備水平落后。現代化的集裝箱、散裝運輸發展不快;高效專用運輸車輛少;汽車以中型汽油車為主,能耗大,效率低;裝卸搬運的機械化水平低。三是物流系統標準化程度低。物流業務的高效需要供應鏈中的各個環節要用統一標準,各方面的信息系統能夠對接、交換數據、共享信息。

3.物流配送管理體制和相關制度不完善。一方面,市場競爭機制和市場管理法規不健全,發展物流配送所需的產業政策和產業規劃尚未出臺,物流市場的進入與退出、競爭規則基本上無統一法律法規可循,致使不正當競爭較為嚴重。另一方面,物流配送市場至今仍被人為地按照部門、地區和行業的行政壁壘分割,物流配送市場管理和行業管理還沒有理順,嚴重影響了物流配送渠道的暢通和高效運轉,使物流配送很難達到規模經濟和預期回報。

4.專業的物流配送管理和技術人才短缺。從國外物流配送發展經驗來看,企業要求物流配送從業人員應當具有一定的物流知識水平和實踐經驗。為此國外物流業的教育與培訓十分發達,形成了比較合理的物流人才教育與培訓系統,在相當多的大學中設置了物流管理專業,并廣泛地為工商管理各專業學生開設物流課程。相比之下,我國在物流配送人才方面的教育還比較落后,尚未建立完善的物流教育體系和人才培訓體系,導致了專業物流人才非常缺乏。

二、構建現代化物流配送體系

構建一個物流體系首先是要分析企業當前的現狀、物流體系的近期和遠期目標,然后再制定一個物流體系的階段計劃,要先上什么,后上什么。從構建的角度來看,物流體系可分為三個部分,即基本作業系統、高級作業系統和現代化信息系統。

基本作業系統是指企業開通物流體系的一些基本設施,如倉庫、存儲設備、運輸設備、作業設備、網絡布線等。

高級作業系統有數字化倉庫、自動貨架、分揀設備、自動化小車、GPS定位系統等新興的物流技術設備。

現代化信息系統包括核心業務系統、電子商務系統和商業智能分析系統三大部分。其中核心業務系統又包括系統管理子系統、檔案管理子系統、訂單系統、采購系統、配送系統、結算系統、財務系統和人事系統等。

企業可以根據自身的發展狀況,選擇性的進行物流體系的建設。基本作業系統是開通物流體系的基本保證,但要想在市場中占據優勢,盡快的建設現代化物流信息系統及高級作業系統才是企業的取勝之道。

高級的作業系統可以大大的減少人工,提高效率,最終能提高服務、降低成本。在這里著重介紹一下電子商務和商業智能。

電子商務和物流體系關系密切、互不可缺,為什么這樣說呢?

因為搞電子商務如果沒有一個物流作為其后盾,這樣的電子商務只是一個網站,一個空架子。現在社會上林林總總的電子商務中就有許多是這樣的,他們不知道電子商務只是物流體系的一個小部分,只是冰山的一角。

同樣,物流體系也離不了電子商務,電子商務是讓物流體系具備現代化特征的一個重要保證。電子商務可以發揮Internet的遠程廉價效用,可以讓客戶直接在網上下訂單,既準確又快捷,只須下載到業務系統中就可使用,減少了輸入工作和人為錯誤。同時,供應商也可以在網上直接察看采購單,以加快備貨。也可以將新的商品資料傳到網上,業務系統再通過實時進程自動下載到業務系統中。如果是一個大型零售企業,還可以通過電子商務建立廣域的虛擬網絡,讓分布全省、全國以至全世界的機構進行業務通訊。

商業智能主要是通過對運營活動中的各種數據進行加工處理,來分析其內在的規律,揭示市場的狀況和系統的運營情況,讓經營者通過數據分析來修正自已的經營方針、策略等。沒有商業智能,我們的經營方針只能通過經驗指導,而經驗的指導又會因人為的因素而造成準確性差、即時性差、前瞻性差的弊端,有時還會導致錯誤的決策,給企業帶來巨大的損失。而通過商業智能分析則能將大量的信息分門別類、有條有理的展現在決策者的面前,讓決策者可能更輕松、更準確的制經營方針和營銷策略。決策者也可通過向系統發出一個特殊的觀察角度指令,而讓商業智能系統產生特殊的觀察數據。而這些數據可能恰好表示了某個重要信息,這對決策者洞析市場,預測未來有著重要意義。

綜上所述,要構建好適合企業自身而又具備現代特征的物流體系,需要作好以下幾個方面:

第一:要對企業自身狀況進行深入的分析,以確定符合自已的目標。

第二:要整體設計,分步實施。

第三:要選擇良好的合作伙伴。這個合作伙伴必須具備以下幾個條件:1.要有良好的信譽,要注重服務;2.要有商業及IT業的開發實施背景;3.要有良好的發展勢頭。

第四:要制定科學的合理的構建計劃。

參考文獻:

[1]何振紅:連鎖商企正在向“大而強”邁進[N].經濟日報,2006-4-6(007)

超市經營方針范文第3篇

總結是最好的進步，對于一個銷售人員來說。周總結，月總結，轉眼間，又到年總結的時候了回首這一整年，收獲了許多，感悟了很多：

公司效益經營方針指導下，2011年的銷售工作。部根據片區網點實際經營情況，有效開發了五家網點。新開網點遵循了公司效益，謹慎、詳細調整，準確判斷和預估的指導要求，力爭把經營風險在前期控制在最低，因此新開店基本都略有贏利。

各片區業務能針對片區經營情況對工作主次分明，片區管理分工明確。有條不紊地開展，回款、客情維護、促銷員管理、促銷活動開展等基本能執行到位，業務開展有分工，有協作。本人除了加強網絡管理，把工作重點放在信息收集和新網點開發上。

1品牌梳理

開始逐漸形成適合本區域銷售的品牌架構經過調整和消化。

2倉庫

大區倉庫包場淘汰品牌所沉淀的庫存，經過一段時間的消化和調整。公司主動淘汰品牌所形成庫存。品牌質量不穩定所形成的庫存。公司協調下，兄弟市場上海，臺州的幫助下，大區內部嘉興。湖州共同努力下，已經消化了前期沉淀的大部分庫存和即期品。倉庫庫存額由年初的將近200萬控制在120萬左右。

各司其職，3司機、財務等其它后勤人員基本盡職盡責。完成本職工作和公司交辦的事項。

銷售工作存在問題及分析

12月份包場的連鎖超市禹倡供銷經營至今，1大客戶大包袱。平均投入產出比60%多，費用占整個市場40%多，成了市場效益經營的大包袱。

由于我簽的兩年的包場合同，原因有以下幾個方面：a金融危機有一點點b禹倡有一家店周邊菜場搬遷造成下滑c迪彩、大寶、牙博士等在該系統暢銷的單品不能持續有效跟進d品牌調整導致部分顧客流失e促銷員心態和積極性。整改措施。已經進行了有效溝通，客戶已答應第二年合作不受原合同約束，可以重新談，今年的合作因為是門店承包制，利潤和費用已分配下去，因此費用調整空間沒有，但是銷售提高因素在a迪彩、牙博士重新導入b該系統每年下半年都是傳統旺季c促銷活動跟進。

用撤貨來終止虧損。2其它幾個虧損小網點已積極溝通。

超市經營方針范文第4篇

[關鍵詞] 連鎖經營 標準化 核心競爭力

連鎖經營是通過對若干零售企業實行集中采購、分散銷售、規范化經營，從而實現規模經濟效益的一種現代流通方式，主要有直營連鎖、特許連鎖、自由連鎖三種類型。實行統一采購、統一配送、統一標識、統一經營方針、統一服務規范和統一銷售價格等是連鎖經營的基本規范和內在要求。連鎖經營產生于19世紀中期，于20世紀中期獲得迅猛發展。在經濟發達國家，連鎖經營普遍獲得成功，其銷售額一般都占零售市場的30%以上。我國于1990年底出現第一家連鎖超市，至2005年末，我國擁有限額以上連鎖零售集團（企業）數量達到1416家，形成一批實力較強的連鎖企業，如上海聯華超市、北京國美電器、百勝投資公司等。

一、標準化是連鎖經營最本質的特征

連鎖經營是指經營同類商品或服務的若干個經營單位，以一定的形式組成一個聯合體，通過對企業形象和經營業務的標準化管理，實行規模經營，從而實現規模效益的商業組織形式。一般認為，連鎖經營的基本特征有三個：

1.標準化

標準化管理是多店鋪組織與網絡化流通的必然要求，其目的是為了確保連鎖門店的統一形象，穩定商品質量和服務質量，簡化管理工作，提高管理效率，并控制人為因素對經營管理可能造成的不利影響。在直營連鎖中，標準化經營體現在四方面：一是形象標準化。即各分店規模、名稱、標識、裝修、店員服飾、營業時間、廣告宣傳等方面高度統一;二是商品標準化。即各分店在經營品種、商品質量、商品檔次、商品價格等方面保持一致；三是服務標準化。即各分店在部門職能、崗位職責、營業員禮儀和服務操作等方面執行統一標準;四是管理標準化。即各分店在商品采購、配送、驗收、陳列、促銷、盤點、設備使用、安全管理和信息管理等方面實施統一標準。

2.專業化

從營銷職能上看，連鎖商店總部和店鋪的職能分開，總部負責決策和綜合管理，而店鋪負責銷售和微觀管理。從營銷流程上看，商品的采購、配送、銷售、管理等職能分離。總部和分店各司其職，共建完善的價值鏈。

3.集中化

表現為連鎖總部的高度集權管理。包括：制定統一的經營戰略;統一經營方針;統一管理人事;統一調度資金；統一開發和利用資源;集中商品采購和配送;信息匯集、廣告宣傳、員工培訓等方面集中統一管理。

其中，標準化是連鎖經營的最本質特征，也是連鎖經營的技術基礎。標準化保證了連鎖店的“可復制性”，使得總部能夠集中配置資源，統一管理，各分店專門負責銷售。沒有標準化，不可能實施專業化分工和集中化管理。例如員工培訓工作，由于要求營業員掌握相同的服務標準，所以由總部專職部門統一進行。否則就會提高經營成本，降低管理效率。標準化有效避免了各分店相同工作的重復思考和設計，保證了連鎖經營管理的“簡單化”，為連鎖企業的高速擴張奠定了前提條件。連鎖的實質是標準化的連鎖，連鎖經營是利用“組織鏈”、“商品鏈”、“信息鏈”、“資金鏈”和“管理鏈”連續在一起的網絡化組織，維系上述要素形成鏈條的接口正是標準。

二、標準化與連鎖經營優勢

連鎖經營實質是將社會化大生產的基本原理應用于流通領域，達到提高協調運作能力和規模化經營效益的目的。社會化大生產的內在要求之一是標準化。標準化是連鎖企業培育競爭優勢、打造核心競爭力的必然選擇。

1.標準化使連鎖企業獲得正的外部性利益

經濟學家金碚(1999)在其著作《產業組織經濟學》談到：“如果一家商店出售同樣的產品，并提供標準化的服務，經常購買該產品的消費者從一個城市到了另一個城市后，如果能找到同樣的商店，就能夠購買到同樣的產品，獲得同樣的標準化服務。也就是說，這個商店的信譽具有正的外部性。喜歡該商店的一個分店的消費者可以知道另一個分店也會提供同樣的產品和服務。因此，連鎖店應該保持統一的標準。”可見，連鎖經營標準化可以使企業良好的信譽形成正的外部性而增加利潤。

2.標準化可以規范連鎖經營秩序

連鎖企業標準化的核心是業務流程標準化和管理方式的標準化。業務流程標準化的前提是店鋪的標準化。如果店鋪經營都是個性化的，店鋪的管理就不可能統一，就會更多地依賴于“人治”而不是“法制”，從而導致管理隨意性增強，最終造成業務流程的混亂局面。目前，我國大多數中小零售企業內部管理是相當薄弱的，它們普遍沒有健全的標準體系，往往一個電話、一個口頭指令就改變了業務流程，導致經營秩序混亂，工作經常出錯或反復，浪費了時間，增加了經營成本。所以，目前不少企業都意識到，必須總結優化現有的基本業務流程和管理方法，并固化在整個工作過程中，使之形成標準，通過培訓學習，規范員工行為。例如，按規定的程序采購商品、按照標準科學檢驗商品、建立標準化的倉庫、規范營業員和售后服務人員服務行為等，都是必要的標準化措施。世界上最大的連鎖快餐集團麥當勞通過品牌、質量、服務、日常管理、人才培養、異常情況和特許經營等環節全面實施標準化管理，形成良好的經營秩序，確立了持久的競爭優勢，成為餐飲行業的世界第一品牌。

3.標準化使得連鎖企業對“店鋪”進行復制，迅速擴大企業規模，實現規模經濟，實施低成本戰略，從而采取低價的營銷策略，占領目標市場

國美電器副總裁李俊濤曾經指出:“對于眾多零售企業來說，做好標準是未來5年內惟一也是最迫切需要做的事情。”“首先是店鋪標準化。個性化的門店會造成事實上的單店經營，難以實現真正意義上的連鎖管理。”“如果要求單店對不同商圈采用個性化競爭手法，商品庫存資金利用效率由門店負責，就會導致整個企業的經營最終依賴于各個單店的經營績效，必然會帶來擴張和管理上的困難，這與通過連鎖經營實現快速擴張和規模效益的目標是背道而馳的。”國美在2000年之后快速擴張，得益于之前14年時間不斷對家電連鎖標準化的探索。相反，曾經紅極一時的“鄭州亞細亞”等零售企業最終以失敗收場，并非由于老板沒有快速成長的意識，恰恰是因為老板具有了超前的意識，但內部管理控制極端薄弱(沒有剛性的業務標準約束)，導致企業在急速擴張中走向衰敗。

4.標準化有助于連鎖企業培育核心競爭力

連鎖企業構造核心競爭力的著眼點有四個:一是擴張速度；二是成本優勢；三是高效服務；四是管理先進。顯然，這四個要素無一不與標準化有密切聯系。世界上第一大零售集團沃爾瑪的核心競爭力主要來源于以信息系統和高效的物流系統為基礎的標準化連鎖店體系。

三、連鎖經營標準化的對策

首先，樹立標準化經營理念。標準化經營理念的實質是“用顧客滿意的標準為顧客服務”。標準化不能簡單地理解為統一化。其次，制定顧客滿意的標準。標準的內容不能憑空編造，它來源于顧客的需求和企業管理經驗的總結，是對顧客的承諾。制定標準必須經過市場調研，廣泛了解企業利益相關者(如顧客、批發商、政府、競爭者及社會公眾)的利益要求，在利益相關者代表協商一致的基礎上形成標準。第三，建立完善的標準體系。第四，建立標準的動態機制。標準在一定的時間里相對固定下來以后，不能隨意改變。但是，企業營銷環境是動態變化的，如國家產業政策調整、消費者消費觀念的改變、信息技術的發展、競爭者服務標準改變、文化和風俗習慣的地區差異等，這些因素共同導致了以消費者為中心的利益相關者的需求變化。所以，標準化不是“僵化”和“教條化”，要求企業必須及時對標準體系進行改進。例如，營銷員的服務標準或企業售后服務標準，如果競爭者選擇了讓顧客更滿意的新標準，對本企業造成威脅，則企業必須對自己的標準進行修訂。最后，建立標準化信息系統。以計算機和網絡技術為依托的信息管理系統是最能夠體現標準化的應用工具。連鎖經營跨地域和實體的多店鋪協調依靠信息管理標準化。

參考文獻:

[1]國家經貿委:《關于促進連鎖經營發展的若干意見》.2002年

[2]周勇:連鎖店經營管理基礎.立信會計出版社,2004年5月

超市經營方針范文第5篇

正是“商場如戰場”，冠榮（皇朝）有限公司董事長潘錦權先生根據市場行情，競爭形勢，將穩字當先，平衡于激烈的競爭之中，雖然沒有什么大開大合的商業起伏，卻也有另一番景致。

面對困難穩字當先

走進潘錦權先生的辦公處所，“知足常樂”的字幅赫然懸掛于墻上。知足，不是滿足，也不是安于現狀，而是要清楚多少量對于自己而言是恰當的，弄清楚自己的承受范圍，方能做到常樂。用于生意上，意即經營之時，要保持一顆平常心，凡事量力而行，穩步前進，不能圖一時之利而狂飆突進。老子曰：知足不辱，知止不殆，可以長久。

而穩健發展，恰恰是潘錦權先生多年來一貫秉持的經營方針。祖籍中山的潘錦權先生在香港出生長大，迄今為止，已經在食品生產行業積累了十數年經驗。多年的商海經歷，讓他深知該行業的艱難。他說：“首先，就是成本控制難。超市、連鎖店跟我們的帳務都是三個月一結。我們的產品送過去，庫存一個月，三個月后再結算，從結算到付款中間還需要一段時間，幾乎要半年才能收回成本。其次，一些超市，連鎖店將價格壓得比較低，同時各種費用也比較多，諸如，上架費、出租費等等；最后，就是成本費高。香港的勞動力平均工資比較高，所以我將工廠選在了內地。”

“山高自有客行路，水深自有渡船人。”雖然這個行業困難重重，但是潘錦權先生依然奮斗在這條路上。早年從事進出口貿易的他，而后改道進入食品加工產業，經營冠榮（皇朝）有限公司。據他介紹，公司將生產食品的工廠設在了東莞，同時在香港建有小型工廠，里面設有倉庫，為了保證食品的新鮮健康，在倉庫里面輔以冷庫。同時，為了使公司的產品多元化，以便與國際接軌，他還了一些國外的品牌。

做了這么多年的生意，雖然沒有取得多么令人矚目的成就，但潘錦權先生也積累了許多的感悟。他說：“我們做生意的，很多技巧都是靠大家相互傳授，彼此慢慢領悟。就像人類的文明一樣，也是一點一滴地傳授。這種影響感染都是相互的、自發的，沒有一點強迫的意味。有些人愿意爬，你拉他一把可能會更快；有些不愿意爬，你拉他，反而很辛苦，結果也會適得其反。”細細聽來，認真玩味其中的意思，這些經驗之談似乎不僅僅關乎經商，更是世間百態。

家庭責任教育為先

潘錦權先生工作一向以穩當先，因為他肩負一個家庭的重任，深知自己不能輕易弄險，尤其是當年幾個子女正在讀書求學的黃金階段，如果自己一時冒進導致生意虧本，幾個孩子的求學前程可能就無著落。他說：“每一個做父親的人都會理解我的這種想法，作為一家之主，身系的是整個家庭。”

然而，令潘錦權先生欣慰的是他膝下的幾個子女都沒有辜負他的期望，個個學有所成。潘錦權先生說到：“他們都是在念中二、中三的時候去國外讀書的。老大在加拿大畢業，現在在美國的波士頓上班，老二畢業于紐約大學，老三在加拿大的溫哥華。他們每年基本都會回來一趟。”

問及為何將子女千里迢迢送往國外深造，潘錦權先生解釋說：“中國在基礎教育方面做得比較好，但是有時會帶點填鴨式生記硬背的方式。相較而言西方國家更注重學生的發散思維的培養，更具開放性，也更人性化，強調理解和貫通，注重實踐和動手能力的培養。為了讓孩子早點融入社會，所以在后期的教育，我選擇了把他們送去國外。”

可憐天下父母心，潘錦權先生為了孩子的發展付出了很多。同時，他總結自己教育子女的經驗，聊起了教育方面的話題。“教育最重要的是建立在公平的基礎上，讓每個人都有機會接受教育。在這些方面，中國的義務教育做得比較好，基本做到了教育普及所有人的目的。”

投身社團 學習為先

在香港的生意穩步發展，按一般人的思維，該是大張旗鼓進軍內地或者國外，然而潘錦權先生卻暫時沒有這樣的打算。他說：“內地市場廣闊，卻很難找到方向；而國外，人脈較少，做生意就是與人打交道，不是在街上買東西那樣簡單，要先交朋友，需要溝通，才能沖進去。”

因此，工作之外，潘錦權先生抽出很多時間來學習。在父母的影響下，潘錦權先生很早就開始參加社團工作。“我爸爸很早就加入港九糖果餅干果品批發商商會，由于是自己行業的協會，我也加入進來，希望能跟前輩學習一些工作經驗，并能為同行做點實事。”

現在，潘錦權先生還擔任著佛山工商聯副會長，他介紹說：“香港佛山工商聯會成立于1986年。創會之初，會員由祖籍佛山地區的香港工商界人士組成，后來擴大到不分地區、不分行業，以香港企業精英為主。該會以有限公司注冊，實行會董會負責制。香港佛山工商聯會是香港眾多社團中，惟一在名稱中使用‘佛山’二字的社團，也是發起成立香港廣東社團總會的20個社團之一。成立以來，香港佛山工商聯會的會員始終堅持愛國愛港愛鄉的立場，積極關心國家大事，熱情支持家鄉各項建設，做了不少好事、實事、善事，得到家鄉領導和父老鄉親的肯定和贊賞。”

閑暇時間里，潘錦權先生愛好運動，經常跑步健身。以前時間多時，他每天都有堅持游泳，每周都會打羽毛球。雖然現在仍處于金融海嘯的危機之下，但他極為樂觀。他說：“我一直信奉平衡這個道理，就像中國古老的太極，黑里面有白，白里面有黑，黑的極端就是白，白的末尾就是黑，矛盾雙方相互依存。只要擺正心態，就一定可以轉‘危’為‘機’。”

潘錦權先生平衡在市場競爭中，懷抱積極心態，知足常樂，定能收獲別樣精彩人生。