企業戰略規劃概述

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇企業戰略規劃概述范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

企業戰略規劃概述范文第1篇

戰略屬于軍事名詞，其是指對戰爭全局進行籌劃與指揮，根據雙方軍事情況，運用好軍事力量與資源，從而?@得戰爭中的優勢。戰略管理運用到企業管理中，是指在競爭激勵的市場中，企業想要提高自身競爭力，需要合理利用資源，在制定發展目標時應高瞻遠矚，做好預測規劃，把握全局，為企業帶來更好的發展機遇。

很多企業管理者都缺乏戰略性思維，制定的戰略管理也比較滯后，這極大的限制了企業的發展。為了長久的生存，需要分析企業的內外部環境，確定戰略目標，規劃與落實戰略方案，并對戰略實施過程進行控制，實現全過程管理。企業戰略管理具有全局性、長遠性、環境適應性、競爭性等特征，需要將企業全局看作戰略管理的對象，還要從全局角度制定戰略管理目標。戰略管理一般是對企業未來5年進行統籌與規劃。企業所處的環境具有開放性特點，存在較多無法控制的外在因素，只有順應時代的發展，才能促進企業的發展。加強戰略管理是為了提高企業的競爭力，在制定戰略管理方案時，應以提高企業的核心競爭力為主要目標。

二、國有控股運輸企業戰略管理的重要性

戰略管理是國有企業有效的管理形式，其對企業未來的發展方向有著重要的指導意義，其還涉及到國家對國有企業頂層設計的諸多內容，管理者一定要重視這項工作，提高戰略管理意識，結合企業發展現狀，用長遠的眼光看待企業發展與經營利益。市場經濟在不斷發展，運行體制也在不斷改革，在資源自由配置的社會背景下，國有企業需要實現資源的優化配置，還要提高管理水平，參與到國際資源的分配，從而引進更多的優質資源。國有控股企業在國際化的市場上想要提高自身競爭力，面臨的環境更加復雜，競爭對手實力也更強，只有學習市場競爭法則，并對發展模式進行調整，規劃戰略發展目標，提高創新能力，才能適應當前市場環境。

國有控股運輸企業是國家宏觀經濟戰略的載體，承擔著民族產業的責任，而且在市場經濟中占有重要地位，在與國外企業競爭國際市場地位時，需要多學習發達國家同行業企業戰略管理經驗。中石油運輸企業是國有企業主力軍，企業戰略目標與經營方式會受到政府意志以及國家政策的影響，為了提高經濟效益，需提高戰略管理水平。

三、戰略管理常見問題

（一）缺乏戰略思想

很多國有企業并沒有認識到戰略管理的重要意義，在制定發展目標時只看重眼前的利益，缺乏長遠的發展目標。當前市場環境變化較快，只有加強戰略管理，才能明確企業發展的方向，但是由于企業缺乏戰略思想，所以企業發展較為緩慢。

（二）趨同現象嚴重

很多企業在制定戰略管理方案時，一味模仿其他企業模式，忽視了企業自身的特點，運輸企業經營產品比較特殊，如果照搬其他行業的戰略發展模式，則可能出現適得其反的效果。不同的行業有著不同的戰略思想，而且經營產品也有著較大差異，當前企業戰略趨同現象嚴重，不利于企業健康、長遠的發展。

（三）戰略管理與企業戰略混淆

很多企業在制定戰略管理時，都是以短期利益為導向，這是戰略管理與企業戰略概念混淆、忽視企業戰略核心定位的表現。

四、加強國有控股運輸企業戰略管理的措施

（一）做好戰略定位

加強戰略管理，首先應該做好企業戰略定位，明確企業未來的發展方向。在當前市場經濟體制中，企業的發展決策會受到政策的影響與制約，只有根據當前形勢實行戰略管理，才能降低企業出現經營風險的概率。企業戰略定位可以為企業發展決策制定目標，還可以提高企業的競爭力。當前國有控股運輸企業所處的經濟環境具有周期短的特點，只有根據市場變化確定戰略定位，才能在競爭激勵的市場中取得一席之地。

（二）確定戰略目標

企業在發展的過程中一定要有一個長遠的目標，在確定戰略目標后，可以凝聚企業力量，凝聚人心，是企業全體員工都朝著一個方面、一個目標共同努力。戰略目標應具有長遠性，一般是5年以上的發展目標，對員工有著鼓舞作用，可以提高員工工作的積極性，在一個目標完成后，再確定下一個5年的戰略目標，從而保證企業長遠的發展下去。只有確定戰略目標，企業上下才能眾志成城、萬眾一心，朝著設定的目標不斷努力、前進。

（三）制定戰略規劃

企業的發展離不開戰略規劃，在設定戰略目標后，不可能馬上實現，在實施的過程中，需要加強控制與調整。戰略規劃是對企業奮斗的過程進行規劃與管理，有利于實現資源的優化配置，從而促進目標盡快達成。企業想要擠進世界500強，首先要了解這一目標的標準，然后在根據企業自身狀況制定出切實可行的發展計劃。在企業發展的過程中，可以先確定一個短期的目標，循序漸進，培養核心力量。企業快速發展離不來優秀的人才以及先進的管理體制，要為企業培養人才，還要不斷的擴大規模，這樣才能提高企業的經濟效益，才能將目標變為現實。戰略規劃是對企業發展目標不斷完善的過程，在將具體的發展目標具象化后，對員工有著鼓舞作用，在不斷努力的過程中，應對發展戰略進行進一步的調整，最后保證最終戰略目標的實現。

（四）戰略保障

在制定戰略目標后，還需要加強經營管理，相關工作人員需做好預算編制與管理，還要控制經營成本，加強對流動資金的控制。企業穩定發展離不開企業文化的建設，也離不開技術開發、投資決策等策略，這些都是企業發展的戰略保障，只有做好這些基礎工作，才能保證企業戰略核心能力得到充分的發揮。

（五）戰略決策

企業在各個階段的發展都離不開正確的戰略決策，在做出重大決策時，應保證企業各個部門的參與，以便形成科學的決策。戰略決策不能只靠領導一個人的經驗，在制定決策前應做好資料的收集與分析，根據行業發展狀況制定合理的戰略決策，還要考慮多方面的利益，咨詢專業機構，共同協商。戰略決策可以為企業創造更好的發展機遇，可以幫助企業在市場競爭中取得勝利，所以，企業領導一定要重視戰略決策，其不但關系著戰略管理的成效，也關系著企業發展的成敗。

企業戰略規劃概述范文第2篇

中小企業戰略管理概述

不同國家對中小企業的界定方法不同，在我國，中小企業就是那些總資產不超過4億元或者營業額不超過3億元或者職工人數不超過2千人的企業。而中小企業的戰略管理立足于企業的內外部環境來制定企業的戰略目標，實施過程中進行控制考核，以最終實現目標。

中小企業戰略管理的主要缺陷

（1）決策者的戰略管理能力偏低

很多中小企業決策者為白手起家，在戰略規劃能力上有些不足。而且由于決策者對企業管理缺乏足夠認識，決策者經常無視正規的決策程序，抓住了某種產品或者某個市場空位甚至只是憑借決策者的主觀判斷作出經營決策進入市場。在成立初期的短時間內，在市場環境比較好的時候，的確，可以取得一定的成功，但長此以往，企業會缺乏核心競爭力。當企業進一步擴張，市場競爭也越發緊張的時候，就必須理論結合實際，制定出符合企業自身情況的戰略規劃來對企業的發展進行全局的指導與控制。

（2）戰略方案定位不科學

中小企業缺乏正確的戰略設計觀念。我國大部分中小企業，對企業自身以及競爭者的地位根本沒有充足的認識，制定的戰略只適用于短期的市場。一方面，中小企業經營決策者不具備專業的戰略策劃能力，也沒有一套行之有效的戰略制定工具對企業內外部環境進行分析，因此難以準確把握企業發展優勢與劣勢，也缺乏對市場的全面認識。另一方面，中小企業資金有限，難以獲取專業咨詢機構的技術支持，對產業和市場發展動態的第一手信息獲取困難，這直接降低了戰略策劃的可執行性。

（3）企業戰略執行力不足。

之前也說過，中小企業的決策者為白手起家的創業者，因此，在管理方面，他會有傾向地偏好家族管理。堅持一言堂的公司往往止步于中小企業，這就是因為沒有制定剛性的制度，以致戰略計劃無法順利實施。此外，一些管理層公開戰略計劃后，缺乏與各級管理人員的有效溝通，使得管理人員難以明確戰略意圖，阻礙了戰略的貫徹實施。在戰略執行過程中，跟蹤監督體系也沒有相應地跟上，這實在是不利于戰略目標的實現。

提高中小企業戰略管理能力的對策

（1）提高決策者的戰略思維能力

決策者要能夠認識到戰略管理的重要性，讓自身的戰略管理能力足以匹配企業的發展，設定符合企業經營情況的合理的戰略目標。首先，決策者要掌握多學科、多緯度、復合型的知識結構，不斷更新知識和觀念。

比如決策者可以去看與企業戰略相關的書籍，西方的公司制比我國要完善得多，近代西方企業戰略理論也是春蘭秋菊、各有所長。這就是為了開闊決策者的眼界，培養決策者的大局觀，學會立足于持續發展去處理企業發展問題。此外，戰略管理培訓至關重要，不僅得讓企業決策者定期去先進企業進行考察學習，而且要邀請有實力的企業培訓者到企業對決策者進行專業培訓，提高公司管理層整體的的戰略管理素養。

（2）提高企業的戰略制定能力以及執行力

要想使企業有一定的競爭力，需要根據中小企業不斷變化的發展環境，立足于企業實際隋況，對整個市場有整體的把握，提高經營管理決策者的戰略制定能力1并且從高層到基層貫徹實施。一方面，需要對決策者及相關^員進行培訓，使其了解戰略管理知識的整體框架，并且深入的理解制定戰略時所運用的相關工具，例如：SWOT分析法。同時在戰略制定過程中需要基層人員及其相關下屬的參與，這為企業進一步的戰略調整提供依據，也使得戰略制定符合實際，在今后的決策與執行過程中發揮指導作用。另一方面，要做到從上到下，化戰略為行動，確保戰略規劃分階段落實到位。同時，在實施過程中加強與員工的溝通，及時聽取他們的反饋意見，對戰略計劃作出合理調整，確保戰略的順利實施。此外，要構建戰略考核評估指標體系，比如年度目標與行動方案逐步分解為季度、月度，甚至每天的目標與行動方案，并對階段性戰略目標的完成情況進行評價。

（3）定位準確。

企業的戰略定位需要在市場與顧客需要和自身的實際狀況之間找到—個動態平衡。相比較大型企業而言，中小企業在資金和技術上有所不足，因此，制定適宜當前中小企業的戰略發展定位顯得尤為重要。選擇差異化戰略，生存互補戰略或者聯合經營戰略。可以避免中小企業與大型企業的正面競爭，建立起相互依賴、分工協作的模式，尋找到適合自己經營發展空間，不斷壯大企業的經濟實力，增強中小企業的持續發展能力。

總而言之，戰略管理是現代企業實施科學化管理的重要手段。而大多中小企業領導者不重視企業的戰略制定與管理，導致中小企業沒有一個清晰明確且符合自身實際情況的戰略來指導發展，這就是中小企業的發展道路上的一塊大石。因此，中小企業必須重視戰略的制定與實施，加強核心競爭力的建設，使企業能夠長遠持續發展。

企業戰略規劃概述范文第3篇

[關鍵詞]科研院所；全面預算；問題；對策

[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）29-0153-02

近年來，中央科研院所大力開展管理創新，積極啟動全面預算管理體系建設工作，取得了明顯成效，但總體上看，全面預算管理水平還較低，與全面預算管理的本質，與新時期企業發展的要求還存在很大差距。全面預算管理究竟對中央科研院所發展有什么意義，目前中央科研院所全面預算管理面臨的現狀和問題是什么，以及如何解決這些問題，筆者將在本文中予以簡要的闡述和說明，期盼能對大家有所啟迪。

1全面預算管理概述及實施意義

全面預算管理是企業圍繞發展戰略，運用現代網絡與信息技術，融業務預算、資本預算、薪酬預算、財務預算于一體的綜合管理系統。可以說，全面預算管理是企業保證戰略目標實現、優化資源配置、加強風險管控、改善經營效益和做強做優的有效管理工具和管理機制。

1.1全面預算管理是保證企業戰略目標實現的需要

從戰略管理角度講，全面預算管理是按照企業制定的戰略規劃、經營目標、進行層層分解、下達給企業內部各個經濟單位。同時通過預算編制、執行監控與分析、預算執行結果考核等一套完整的閉環控制系統，對各經濟單位分工負責的經濟活動全過程進行管理控制，并對實現的績效進行考評與激勵。以此來實現企業內部資源優化配置，從而保證企業戰略計劃按部就班地實行。

1.2全面預算管理是企業內控風險防范的需要

從內控角度來講，全面預算管理是通過控制和約束企業的各項經營活動以保證全面的內部控制的實現，是內控的一種有效控制方法，它們之間具有目標的一致性、作用的相互性和效應的協同性。企業通過建立全面預算管理體系，可以促使企業建立健全內部控制機制，規范經營活動中的管理行為，將企業的各個環節納入到控制管理范圍之內，形成一個有效的控制網絡。

1.3全面預算管理是企業應對復雜多變經濟形勢的需要

國際金融危機爆發以來，世界經濟復蘇進程緩慢曲折，國內外經濟環境充滿復雜性和不確定性。面對新的形勢，企業實施全面預算管理，可以對許多潛在的困難盡可能地事先預見，從而防患于未然，幫助企業改善未來的經營狀況，降低經營風險。同時通過系統化的控制體系，兼顧發展規模、速度與效益、質量與風險的平衡，在激烈的競爭中獲得優勢。

1.4全面預算管理是企業做強做優的需要

為推動中央企業實現更高水平、更高質量的發展，國務院國資委提出中央企業“十二五”時期改革發展的核心目標是做強做優、培育具有國際競爭力的世界一流企業。全面預算管理對企業做強做優、提升國際競爭力具有重要作用。2011年11月，國務院國資委下發了《關于進一步深化中央企業全面預算管理工作的通知》，對中央企業開展和深化預算管理提出了系統的要求。中央科研院所身為中央企業，加快推進全面預算管理責無旁貸，也是大勢所趨。

2中央科研院所全面預算管理存在的問題

2.1全面預算管理全員參與程度不夠

最近幾年，中央科研院所中高級管理人員正在采取各種措施來建立全面預算管理體制，對于全面預算管理相當重視。但是由于科研設計企業普遍存在重科研輕管理的思想，加上對全面預算管理的宣傳不夠，人員培訓不到位，使得基層員工缺少相關的管理思想和財務知識，對于全面預算管理的認識不足，在全面預算管理上缺乏自覺和主動性，因此全面預算管理全員參與程度不夠的問題較為突出。

2.2全面預算管理與戰略管理脫節

全面預算是為企業的總體戰略目標服務的，全面預算將根據發展戰略制定的年度經營目標進行細化、分解和落實，促使企業的長期戰略和年度具體行動方案緊密結合，保障戰略目標的具體實現。而部分企業預算管理與戰略管理脫節，戰略管理缺乏細化分解和不斷矯正機制，預算管理缺乏滾動編制與實施機制，導致預算不能有效實現戰略的落地。

2.3全面預算管理與業務活動脫節

部分企業在預算編制過程中對未來經營環境和市場未進行充分調查與預測，對未來的風險和發展機會估計不充分，在市場經營中自身存在的優勢和劣勢，潛在的機會和威脅分析不夠透徹，僅僅是對以往的數據進行簡單的增量或減量預算，全面預算與業務活動脫節，導致預算目標合理性和精準性不足。

2.4全面預算管理與業績考核脫節

預算執行結果考核是落實各預算責任主體權責的重要手段，是實現全面預算閉環管理、發揮全面預算管理價值創造功能的關鍵環節。中央科研院所近年來在預算控制、分析、執行結果考核方面做了大量工作，但在實際工作中仍然存在預算責任分解不具體，預算執行分析監測和控制不到位，預算執行結果與考核薪酬不掛鉤或掛鉤不充分等問題，導致預算缺乏剛性約束，缺乏嚴肅性。

3加強和改進中央科研院所全面預算管理的對策

3.1加強組織領導，營造全面預算氛圍

全面預算管理作為一種貫穿企業所有經營環境的現代化管理手段，要想編制準確、執行有效離不開全員的參與。中央科研院所推行全面預算管理得到了院管理層的高度重視，為保障預算的有效性，要進一步加強對全面預算工作的組織領導。同時要在全院范圍內加大全面預算管理的宣傳、培訓和學習的力度，使得全院全體員工都能認識到全面預算管理是實現企業目標的重要手段，是企業做優做強的需要，從而使每位員工積極主動的參與到全面預算的編制、執行和管理中來。

3.2堅持以企業戰略規劃為導向，實現做強做優

戰略規劃是企業資源配置的方向和目標，全面預算作為企業管理制度的一個重要部分，已經成為市場競爭環境下企業實施戰略規劃的重要工具。中央科研院所依據國家“十二五”規劃和國資委確定的中央企業“十二五”發展目標，結合行業發展形勢和企業實際，研究制定了企業戰略規劃。各企業應該將整體戰略規劃目標細化為年度預算，有條件的要逐步細化到以季度、月度為周期的滾動預算，并層層分解到院所、單位、班組和個人，并通過預算控制、監督和考核，保障戰略規劃落地。

3.3完善預算編制方法，提高全面預算管理水平

一是企業預算體系的確立應建立在對市場情況預測分析的基礎之上。因此，應面向市場，以銷售預算為企業預算的基礎，確定一定時期的生產預算、采購預算、期間費用預算等一系列預算。繼而再以業務預算為基礎，推動業務預算與財務預算、投資預算與資金預算的有機結合，以提升企業預算的合理性和可行性。二是根據業務流程特點，針對不同的預算項目探索采用固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算、作業預算等不同的預算編制方法，使編制上報的預算具備科學性。三是有條件的企業應當積極推動預算管理相關的計算機信息系統建設，提高預算管理工作的效率和標準化水平。

3.4建立預算執行分析監控與考評機制

企業要保證預算的順利執行，就必須建立有效的考核與激勵制度，將預算考評與企業負責人經營業績考核、全員業績考核等評價考核體系結合起來。一方面加強預算執行分析，建立定期分析制度，明確重點分析內容，制定偏差糾正措施，落實預算執行責任；另一方面建立預算考核評價機制，將預算執行情況好壞與企業負責人薪酬、員工薪酬掛鉤，做到職責到位，責任到人，使預算形成閉環管理，提升預算的嚴肅性和權威性。

參考文獻：

企業戰略規劃概述范文第4篇

關鍵詞：企業；人力資源；規劃特點

中圖分類號：F203.9 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2016）06-0160-02

伴隨我國的現代化轉型的成功，以市場經濟為主體的現代化國家漸漸顯露出發展優勢，但是對于大多數企業而言，還需要對以自由競爭機制為核心的市場經濟環境進行適應。在新的環境和全球化大背景之下，應該努力探索關于現代企業發展的重要手段與方法，比如在現代企業管理中就出現了人力資源管理、技術管理等新型管理內容。以下就從人力資源戰略規劃方面的問題進行說明。

一、人力資源規劃

人力資源是現代企業管理中的一個重要組成部分，主要是指企業通過對人才的重視，將其作為一種資源，進行合理配置，注重人才個人的發展與企業發展的并進。以現在我國的應用情況來看，大多企業利用人力資源規劃這一辦法，對企業自身人力資源進行全面了解、分析、調整；其中包含有人才的招聘、培訓、晉升、輪崗、工資等，也可以將其理解為以人才為依托的智力支持與知識復用水平的可靠應用，對企業發展進行綜合評估與長遠的可持續發展的戰略規劃，是企業長遠發展的有力保障。

從作用方面看，人力資源管理需要人力資源規劃作為前提、奠定基礎，如此才能讓管理功能得到有效發揮，因而它具備先導性、全局性的指導作用。另一方面，人力資源規劃可以對企業戰略加以分析，促進目標的具體化設計與完成；通常企業人力資源規劃方案內容涉及到人力資源規劃的目的、任務陳述，與確定人力資源規劃的各種影響因素，比如人口、科技、政治、法律、經濟、社會等方面的影響；還有就是對人力資源規劃實施方法的確定、對人力資源需求量的規劃等，保障企業運營與發展過程中，達到最佳的狀態。

二、人力資源規劃的特點

人力資源規劃雖然屬于人力資源管理的一個重要組成部分，但是它也具有自身的獨特性質，比如戰略性、企業文化適應性、個人發展持續性等。

（一）戰略性

從全局看，人力資源規劃本身就是企業戰略部署與管理發展的一個重要部分，因而它具有戰略性的特點。通過對人力資源規劃的整體研究，來合理推動或促進企業各方面的發展，重點在于激活企業人才的活力、人才的知識復用水平；另一方面，這種戰略性規劃要求與企業長遠發展戰略相一致，而且要求企業在外部社會、法律環境的約束下進行進一步的跨年度計劃等；另外，企業自身的人力資源調整需要與國家、地方相關的人力資源政策調整保持步調上的一致，比如對于社會主義和諧社會建設方面需要提供支持的安定、成長及持續原則。

（二）與企業文化相適應

現代企業注重企業文化的核心凝聚力。所謂企業文化核心即在于企業價值觀，通常而言指向于積極向上、創新求實，符合實際企業發展的長遠利益。所以，在企業人力資源規劃的特點表現方面，要求與企業文化相適應。就是要求企業人力資源規劃中對企業文化的應用、理解、融合、滲透，以此讓企業經營顯出自身獨有的特征、特色，最重要的是通過軟實力、真正的內在價值來達到一種組織力、約束力，讓人才心向往之，共同推進企業向著更高的目標發展。

（三）與員工個人發展相契合

現代企業關注人才、理解人才對于企業未來發展的重要價值與意義；與此同時它也認識到個人在社會活動中對于實現自我價值或抱負的心理；加之社會活動范圍的擴大、市場競爭激烈的增強，使得企業在一種主動、被動雙重壓力促進之下，重新認識到個人、企業的共同發展對于企業未來發展的關鍵性作用，它的原理基于向同一方向用力。因而企業在忠誠度、待遇、晉升制度等方面，人力資源規劃都會在面向企業總體計劃完成的同時將員工方面的發展計劃與之聯合起來，構建起個人、企業間的互相依托、互相促進關系。

三、人力資源規劃存在的問題

人力資源規劃中主要存在目標、方法、效率、非計量因素、可操作性不足等問題。

（一）規劃不清晰，目標不明確

人力資源規劃是企業戰略整體發展的一個部分，對企業人力資源管理的作用相當大，然而實際的企業發展中，在人力資源規劃方面，存在規劃不清晰的現象。比如對未來發展的方向估計不足，對未來核心人才的評估較差，這表明企業對于市場的調查研究、行業的前景分析評估能力不足，因而也造成了企業在人力資源規劃目標方向的模糊，未能從整體上或全局方面，設置一個明確化的目標，給予企業人力以導向等。

（二）制訂方法差、效率低

規劃方面的工作人員需要對企業戰略進行分析，對各部門情況進行溝通、協調、了解，歸納出具體的人力資源需求，制訂合理的規劃計劃；但實際的發展現狀說明，企業人力資源部的工作人員注重歷史數據的收集、整理、分析、預測，而缺乏真正的調研精神，而且在需要論證與給出充分依據的地方較為含糊，造成了可操作性方面的疑慮，所以執行力相對減弱，工作效率也明顯降低。

（三）人力資源控制較困難

現代社會的突出特征在于流動性，企業人才流動也是如此，原因在于影響人才流動的因素存在不可量化的非理性的一面，如意外事件、獵頭公司、個人情緒等都容易對整體規劃產生負作用；在這方面有時定量分析很難達到，所以需要更多的疏導性方法，但通常企業所采取的淡旺季或生意好壞裁員法、增編法，表面上看是得到了一時的利益，但因流動成本、規模累積等，讓人力資源控制失去了信任力或者控制力，與企業文化發展相悖，所以人力資源控制相對困難。

（四）準確性差，操作性不強 我國的市場經濟發展迅速，從現在來看它依然活躍，給企業業務發展造成了極大影響，所以企業戰略調整方面，離不開對于市場的考慮，但是企業人力資源規劃部門或人員，對市場的了解較少，未進行一些較為專業的數據調研與分析，而且往往因滯后性而使規劃的精準性受到影響，加之企業在各種環境下的不確定性的增加，更給企業戰略規劃中增添了諸多阻礙因素；另一方面，大多企業存在盲目規劃的現象，有時對于規劃所要求的實踐性未能充分考慮或者對規劃方案評估不夠，結果往往不理想，浪費了諸多資源。

四、解決人力資源規劃問題的策略

解決人力資源規劃問題，需要從長計議，應該利用現代管理思維中的系統論原理、知識復用水平與人才結構配置等相關知識，展開戰略性的分析與研究。比如在戰略目標的設置上需要做到總目標、中目標、小目標的一致，再比如在當今現代化的信息技術與知識推動社會迅猛發展的潮流中對于信息技術與相關數據系統的設置與應用，以便提升工作效率，做到科學合理的利用人力資源規劃這一優勢。最重要的是對于相關管理者的培訓、團隊的建設、制度的全面化、可操作性考量與應用。隨著社會發展的變動性越來越大，對于未來的希冀也是每個企業心向往之的發展動力。要在動力的基礎上，增加前瞻性與遠大目標，從而將企業人力資源規劃作為企業發展的調節器與杠桿加以更好的運用。

（一）明確戰略目標

首先，在人力資源規劃方面，做好前提保障，使企業戰略目標明晰化，再對應性地進行戰略分解，明確人力資源規劃方面的任務，然后再制定出人才需求計劃、招聘計劃等，讓全局引領局部，讓部分各就各位，并形成一個與之相配套的系統；其次，對于行業未來的定位、運營策略等要做到心中有數，才能夠真正做到有的放矢、人才對等。

（二）完善信息系統

管理層的領導與決策對人力資源規劃的影響至為關鍵，所以要求管理者在做各項工作時，盡可能的準確、及時、有力、信息詳實，這樣效率自然會得到提升。所以，建議人力資源管理部門盡可能的利用現代化的信息技術手段，在客戶、業務、市場進行深入了解、調查、分析、記錄數據，并加以分析、預測，做出企業發展走向圖、行業發展趨勢圖，盡可能地將人力資源管理方面的模式轉向動態化，以更好的適應瞬息萬變的外部環境。通過體系化的思維，將人力資源的相關資料與信息進行系統化整合，并構建起一個有效的可供實時分析、運用的完善化信息系統，以此為人力資源規劃制訂工作提供依據，促進其工作效率的提升。

（三）增加輪崗，重視落地工具

首先，輪崗不但可以讓企業員工找到最適合自己的崗位，發現自身的特性，也能夠很好地降低企業人力資源開發成本，對人力資源規劃有著積極的促進作用。

其次，在現代社會發展中，應該認識到綜合、整合、全體的作用，這是因為現代社會中各種事物間的關聯性非常大，真正構成了人們所說的“牽一發而動全身”的模式，分工已經漸漸向著整合方面轉移，各學科間的跨界研究，造成了對復合型人才的培養、訓練，這就要求企業通過增加輪崗來達到人才的優化、提高人力資源規劃的靈活度。

第三，建立起一個具體的落地計劃，也就是實踐計劃或執行體系。因為從總體上看，現代社會的最大特點在于變，每天都有新事物、新想法，當這種變化特征在現實的人力資源規劃中被忽略時，人才的流動性也會增加。因此企業發展中應該做好后備人才的儲備與發掘，要構建一套完善的后備人才培養體系，這方面包括專業知識的講解、技能的培訓、輪崗、導師帶領制、項目鍛煉嘗試等。

（四）制定規劃要有彈性、前瞻性

在人力資源規劃中，應該設置有彈性、前瞻性強的計劃，不但要考慮到企業未來發展、個人職業生涯的發展，還需要從市場角度、外部環境角度積極進行企業人力資源規劃的及時評估，包括現有人才存量、核心人才存量、培養階段、可用人才等。目的在于滿足企業的項目或人才調整，以及企業在未來的擴張或者向其它領域進軍。但是由于現代社會的復雜性、變化性、不確定性，設置有彈性、前瞻性的人力資源規劃也是企業降低風險的一個重要辦法。

總而言之，要堅持與時俱進、因時制宜，注重人才關鍵性作用。我國鼓勵創新，并且以創新發展為目標，這無疑給各大企業的發展提供了一個重要的政策支持；加上市場經濟的不斷完善，政府干預的不斷減少，給企業留出了更廣闊的發展空間，所以企業應該增加自信力，在人力資源規劃方面盡可能的明確戰略目標、完善信息系統、增加輪崗，制定有彈性、前瞻性的人力資源規劃，如此才能增強企業在市場中的競爭能力，使其更好地向國際發展之路邁進。

參考文獻：

[1] 郭 卉，劉妍妍，王 樂.提升企業人力資源管理的重要性和策略探討[J].科技創新與應用，2015（35）.

[2] 張 偉.中小企業人力資源發展研究[J].商場現代化，2014（25）.

[3] 于明升.人力資源對企業發展的推動作用[J].中國新技術產品，2015（8）.

[4] 楊桂蘭.淺析人力資源管理與企業戰略的契合[J].現代經濟信息，2014（8）.

[5] 李明輝.人力資源管理與企業戰略的契合研究分析[J].東方企業文化，2015（2）.

企業戰略規劃概述范文第5篇

關鍵詞：戰略預算 電網企業 預算執行

中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2014）02-0289-01

一、概述

國網大概從2005年開始逐步實行全面預算管理，目前已經取得了一定的成績，但目前實施的全面預算管理從本質上說仍是傳統預算管理的繼承，要想在未來的市場競爭中占據有利地位，電網企業需要重點建設和加強戰略預算管理，優化配置協調各種資源，提高戰略預算在預算管理中的地位。

戰略預算是以企業戰略為編制起點，根據平衡記分卡所分解的企業主要戰略目標及相應確定的行動計劃，針對執行計劃所需的資源對企業資源進行預算管理，是戰略目標的數字化形式。戰略目標通過預算加以固化與量化，預算的執行與企業戰略目標的實現成為同一過程；對預算的有效監控，將確保最大程度地實現企業戰略目標。

二、戰略預算管理的意義

1.戰略預算代表企業管理的最高境界

管理者能夠根據企業戰略的數字化指標，發現并分析企業問題的癥結所在，并對癥下藥；通過對戰略目標的固化和量化，企業總裁能夠大膽放權、實現無為而治；而戰略預算的監控過程，則能夠保證職員自動自發、相互監督、相互促進地實現企業戰略目標。

2.戰略預算促進財務管理的高度發展

由于戰略預算與企業發展戰略密切相關，因此它始終處于企業財務管理的最上層，引導財務管理朝著戰略目標前進；戰略預算從企業決策層的高大，整合企業內部資源，銜接各部門運作，銜接涵蓋整個企業全員的預算績效；通過對戰略預算的監控，能夠更好地實現企業內部銀行和內部控制，有利于建立和維護與多變的市場、繁多的產品品種俱進的滾動預算體系的運轉。

3.實行戰略預算能極大地提升企業管理水平

市場變幻莫測，計劃跟不上變化，能在變化中做好計劃，是一種境界。戰略預算管理能夠將戰略矩陣、企業文化、精益制造、ERP、KPI、平衡積分卡、內部銀行、財務管理、融資決策、人力資源管理、供應鏈管理、現場管理等完美無瑕地整合到企業的戰略預算管理系統當中，本身就是濃縮的精華。

三、電網企業戰略預算的編制和執行

1.戰略預算的編制方式

1.1戰略預算的編制起點

電網企業的發展戰略主要涉及各類新業務，如運營作業、電力服務和電力市場的開拓等，電網企業戰略預算需要長期整合并調配足夠的人力、資本與財務性資源來為企業戰略目標的實現服務。因此，戰略預算的編制起點是企業的主要戰略目標，而不是以目前的銷售預算或電量預算為起點。

1.2戰略預算是一種動態的跨年度預算

由于戰略預算建立在對未來預測和規劃的基礎上，而未來存在多種變數，為了適應不斷變化的現實情況，戰略預算也需要及時調整；此外，由于企業戰略目標的達成往往需多年時間，因此戰略預算也應該是橫跨整個戰略階段的多期預算，而各年度預算之間應該是連續的、相互銜接的。綜上，與以往的電網企業傳統靜態預算不同，戰略預算的編制應以連續預算和動態預算作為主要編制方法。

1.3戰略預算編制的具體措施

電網企業應建立適合自身特點的戰略預算編制的標準化流程，從戰略到預算的流程應為：戰略目標量度指標各指標的目標行動方案預算。

2.戰略預算的執行方式

電網企業需要為戰略預算的執行方式建立起統一的標準，并督促各級單位嚴格按照標準執行，這是保證戰略預算的有效實施、建立健全戰略預算保障體系的基礎。為保證戰略預算的有效實施，電網企業在戰略預算實施過程中需要注意以下幾點。

2.1要財務指標與非財務指標并存

戰略預算管理中過分強調財務目標必然會導致短期發展思維占主導，不利于電網企業可持續發展能力的建設和企業長期價值目標的實現。因此，電網企業應注重發揮平衡計分卡的優勢和作用。平衡計分卡之所以重要，是因為它不僅關注傳統的財務指標，還關注非財務指標中的客戶、內部業務流程等因素。只有財務指標與非財務指標并存，才能在預算管理中提升公司的全面管理效率，從根本上避免戰略預算的頻繁修訂，平衡短期經濟決策和長期發展方向，在橫向上加強企業的經濟實力，在縱向上確保企業的持續發展能力。

2.2要建立有力的組織機構保障

以廠網分開、主輔分離為主要內容的電力體制改革逐步完成后，特別是三中全會以后，從長遠看配電企業也將受大用戶直供等因素的影響，更全面地參與市場競爭，其改進服務、擴大電力需求的任務很重。電網企業戰略發展的目標和所處的環境決定了電網企業戰略預算的內容涉及到財務、客戶、內部經營流程、學習與成長等多個方面。因此戰略預算的編制和執行不是一項獨立的管理活動，是整個戰略規劃和執行流程中的一環，需要電網企業各職能部門共同配合、協同工作。

2.3要建立有效的信息保障

協調一致的企業內部組織行為是戰略預算的實施重要保障。戰略預算的執行是企業經營活動全方位、全過程的動態管理，需要集成企業內部各類資源信息予以支持。一個強大的信息平臺能夠有效協調企業內部的各類資源，并能對內外部環境的變化迅速而準確地響應，有序地將企業有限的資源集中專注于預算執行行動上。目前，電網企業大多運用財務管控、資產全壽命管理系統（ERP）來進行信息收集及數據反饋，但這兩個系統之間信息互通不完善，存在信息孤島現象。完善的信息管理系統亟待建立，以提高電力生產、銷售收入、成本消耗水平等方面信息收集與使用的效率，增強對戰略預算實施行為的實時監控能力和對外部電力市場環境變化的快速反映和應對能力。

四、結語

電網企業應充分理解戰略預算管理的重要意義，建立起適合自身特點的戰略預算編制與執行標準，充分考慮戰略預算編制和執行過程中可能產生的問題并積極應對，才能充分發揮戰略預算的作用。

參考文獻

[1]張熙庭，戰略預算-管理界的工業革命[M]，2010年，廣東經濟出版社