財務(wù)共享建設(shè)目標(biāo)總結(jié)

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財務(wù)共享建設(shè)目標(biāo)總結(jié)范文第1篇

【關(guān)鍵詞】石油企業(yè)；財務(wù)共享模式；財務(wù)信息；數(shù)字化管理平臺

一、引言

石油企業(yè)是我國能源產(chǎn)業(yè)的一部分，與國家經(jīng)濟發(fā)展有著密切的關(guān)系。財務(wù)共享模式的建設(shè)，可以為石油企業(yè)經(jīng)營管理與決策提供全面、有效的財務(wù)數(shù)據(jù)支持，提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。如何發(fā)揮現(xiàn)代信息技術(shù)手段的優(yōu)勢，提升石油企業(yè)綜合管理水平，是企業(yè)管理者需要解決的問題。本文就石油企業(yè)財務(wù)共享模式的應(yīng)用進行分析。

二、財務(wù)共享模式產(chǎn)生的背景

財務(wù)共享模式最早由美國福特公司提出，是該公司針對自身財務(wù)管理問題，通過多方面的研發(fā)與調(diào)整，實現(xiàn)信息技術(shù)與財務(wù)管理結(jié)合的一種財務(wù)管理模式。通過對企業(yè)實際管理情況的分析，提升財務(wù)數(shù)據(jù)管理工作效率，強化財務(wù)管理力度，減少企業(yè)財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的概率，以提升企業(yè)的綜合競爭力[1]。財務(wù)共享模式的運用為企業(yè)內(nèi)部各項工作的開展提供信息數(shù)據(jù)支持，同時可以使管理者對自身工作情況與管理中存在的問題形成初步的認(rèn)識，使其在財務(wù)共享模式的支持下解決管理問題，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。財務(wù)共享模式的推廣得到眾多企業(yè)的重視，逐漸成為當(dāng)前企業(yè)比較關(guān)注的一種財務(wù)管理模式，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與經(jīng)營管理工作開展的打下堅實的基礎(chǔ)。

三、石油企業(yè)中財務(wù)共享模式運用的意義

（一）整合企業(yè)財務(wù)資源

石油企業(yè)財務(wù)共享模式的建設(shè)為資源管理工作的開展提供技術(shù)支持，保證財務(wù)資源的集中、統(tǒng)一管理。在日常經(jīng)營管理工作中，加強對財務(wù)共享模式的建設(shè)，借此收集與管理企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)資源，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，優(yōu)化業(yè)務(wù)組織與流程，發(fā)揮業(yè)財資源共享的優(yōu)勢，為企業(yè)業(yè)務(wù)工作開展提供財務(wù)資源信息支持[2]。當(dāng)企業(yè)財務(wù)資源得到整合利用后，企業(yè)的管理模式與經(jīng)營效果也會發(fā)生變化，不僅實現(xiàn)高質(zhì)量工作，同時還為企業(yè)經(jīng)濟效益與可持續(xù)發(fā)展提供充足的資源保障，提升石油企業(yè)經(jīng)營管理水平。

（二）統(tǒng)一企業(yè)財務(wù)管理模式

在財務(wù)共享模式的支持下，改變企業(yè)各部門財務(wù)各自為政的工作模式，實現(xiàn)財務(wù)管理工作的統(tǒng)一。財務(wù)共享模式的運用能夠結(jié)合企業(yè)的內(nèi)部管理情況，統(tǒng)一財務(wù)管理工作流程與標(biāo)準(zhǔn)，為財務(wù)管理行為提供制度保障，使財務(wù)管理工作有秩序地開展。這樣一來，不僅可以增強各部門之間的財務(wù)信息互動效果，使財務(wù)管理人員了解各個部門工作的情況，還可以將財務(wù)數(shù)據(jù)反饋給企業(yè)管理人員，為針對性管理工作的開展提供支持。

（三）提升企業(yè)業(yè)務(wù)工作效果

石油企業(yè)財務(wù)共享模式的建設(shè)為業(yè)務(wù)工作有序開展提供支持，解決業(yè)務(wù)工作效果不理想的問題。部分石油企業(yè)因為財務(wù)與業(yè)務(wù)信息互動不到位，所以無法發(fā)揮財務(wù)信息的作用，為業(yè)務(wù)工作開展提供指導(dǎo)。財務(wù)共享模式的建設(shè)主要以信息技術(shù)為載體，以財務(wù)部門為核心，覆蓋企業(yè)所有的財務(wù)經(jīng)濟活動[3]。在該模式的支持下，財務(wù)管理人員可以及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)工作中存在的問題，有針對性地制定科學(xué)的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，為高效率管理工作的開展提供支持。業(yè)務(wù)部門可以根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)，做好資源配置與業(yè)務(wù)發(fā)展計劃工作，降低企業(yè)成本的同時，提升經(jīng)濟效益，促使企業(yè)管理工作有序進行。

四、財務(wù)共享模式在石油企業(yè)中的應(yīng)用

（一）統(tǒng)一財務(wù)信息，提高管理效果

石油企業(yè)經(jīng)營管理工作中，財務(wù)信息具有非常重要的作用，反映出企業(yè)經(jīng)營管理狀態(tài)，是企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的依據(jù)。財務(wù)共享模式運用的過程中，提升對財務(wù)信息管理的認(rèn)識，明確這一工作對企業(yè)財務(wù)管理能力與綜合管理水平提升的重要性，樹立積極樂觀的工作態(tài)度，推動企業(yè)財務(wù)管理工作順利進行[4]。與傳統(tǒng)財務(wù)工作模式相比，財務(wù)共享模式的建設(shè)，實現(xiàn)了對企業(yè)預(yù)算、執(zhí)行等工作的全方位監(jiān)督，可以保證企業(yè)管理工作實施的效果。財務(wù)共享模式具有實時性的特點，能夠解決以往財務(wù)預(yù)算信息滯后性的問題，同時可以提升企業(yè)對預(yù)算工作的重視，促使企業(yè)財務(wù)管理工作有序進行。因此，在日常工作中，應(yīng)提升對財務(wù)信息管理工作的重視，將此作為財務(wù)共享工作的重點，加強對石油企業(yè)內(nèi)部財務(wù)信息的收集與整理，將此運用在財務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的建設(shè)中，為石油企業(yè)經(jīng)營管理與可持續(xù)發(fā)展提供財務(wù)數(shù)據(jù)支持，促使企業(yè)更好地發(fā)展。

（二）加強人員隊伍培訓(xùn)，促使財務(wù)共享模式運行

在石油企業(yè)運行的過程中，需要做好財務(wù)人員隊伍的建設(shè)工作，使企業(yè)內(nèi)部財務(wù)人員掌握財務(wù)共享模式的運用方法及原理，并主動用此進行財務(wù)管理工作，為企業(yè)發(fā)展助力。財務(wù)管理人員是財務(wù)共享模式的建設(shè)者與實施者，其業(yè)務(wù)素質(zhì)與能力直接影響財務(wù)管理工作效果。若是工作人員不了解財務(wù)共享模式的工作特點，那么將會影響財務(wù)管理的創(chuàng)新與改革，無法提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。因此，石油企業(yè)可以根據(jù)財務(wù)管理人員的工作情況，組織個性化培訓(xùn)活動，提升從業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)與職業(yè)素養(yǎng)，使其掌握現(xiàn)代化財務(wù)管理模式，并在日常工作中靈活運用，以此增強財務(wù)管理工作效果，促使企業(yè)經(jīng)營管理工作高效開展。首先，對財務(wù)人員進行思想政治教育，培養(yǎng)財務(wù)人員的創(chuàng)新意識與改革發(fā)展意識，使其認(rèn)識到財務(wù)共享模式是時展的要求，是自身必須掌握的一項技能。思想政治教育工作的實施，可以提升工作人員的積極參與意識，有利于財務(wù)管理創(chuàng)新發(fā)展。部分財務(wù)人員對財務(wù)共享模式的運用存在一些抵觸心理，認(rèn)為信息化財務(wù)管理工作可以支撐企業(yè)的發(fā)展，不需要對財務(wù)管理工作進行創(chuàng)新。當(dāng)前部分石油企業(yè)雖然已經(jīng)引進信息技術(shù)，建立信息化財務(wù)管理系統(tǒng)，但是無法滿足石油企業(yè)未來的發(fā)展需求，企業(yè)財務(wù)人員難以獲得更多與企業(yè)內(nèi)外部發(fā)展有關(guān)的信息，增加了財務(wù)管理工作的難度。財務(wù)共享模式的建設(shè)，不僅可以獲得企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)信息，同時可以了解市場環(huán)境，為企業(yè)經(jīng)營決策提供支持。因此需要利用思想政治教育工作，改變財務(wù)人員的思想觀念，推動財務(wù)管理模式改革與創(chuàng)新。其次，對財務(wù)人員進行理論方面的培訓(xùn)，使工作人員掌握財務(wù)共享模式的操作方法，借此提高財務(wù)管理工作效果，為企業(yè)工作的開展提供支持。理論培訓(xùn)活動是豐富財務(wù)人員基礎(chǔ)知識，強化財務(wù)管理工作效果的重要媒介。通過個性化的培訓(xùn)，可以提升財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，使其掌握更多現(xiàn)代化技術(shù)，對后續(xù)管理工作的實施具有重要作用。在培訓(xùn)活動中，應(yīng)以工作人員的財務(wù)工作水平與信息化管理能力為基礎(chǔ)，選擇適合的內(nèi)容，以此提升培訓(xùn)效果，提升財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，為財務(wù)共享模式的運用提供人員支持。最后，做好工作經(jīng)驗的總結(jié)，為財務(wù)共享模式的運用奠定基礎(chǔ)。石油企業(yè)利用財務(wù)共享模式開展工作時，需要做好工作經(jīng)驗的總結(jié)，吸取財務(wù)管理工作經(jīng)驗，為財務(wù)共享模式的運用提供基礎(chǔ)保障[5]。工作經(jīng)驗總結(jié)十分重要，是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的重要舉措。日常工作中，要求工作人員定期總結(jié)財務(wù)工作情況，并反思自身在崗位工作中存在的不足或者問題，利用以往的成功經(jīng)驗解決問題，促使石油企業(yè)財務(wù)管理工作有序開展。

（三）建立數(shù)字化管理平臺，提升財務(wù)工作效率

在石油企業(yè)中，若想展示財務(wù)共享模式的應(yīng)用價值，提高財務(wù)與業(yè)務(wù)工作效果，可以建立數(shù)字化管理平臺，將此作為推動財務(wù)共享工作實施的載體，為信息管理、業(yè)務(wù)管理提供技術(shù)支持。財務(wù)共享模式管理工作具有高度集約的特點，涉及的工作內(nèi)容、信息數(shù)據(jù)非常多，若是采用傳統(tǒng)人工方式進行管理，會失去財務(wù)共享模式建設(shè)的意義，無法實現(xiàn)資源共享。數(shù)字化管理平臺的建設(shè)，為工作開展提供支持，同時可以解決管理效率低下的問題。石油企業(yè)運行的過程中，可以在原有的管理系統(tǒng)基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新，引進現(xiàn)代化管理技術(shù)手段與方法，建立符合實際的財務(wù)管理數(shù)據(jù)庫，要求工作人員利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段做好財務(wù)數(shù)據(jù)信息的處理工作，減輕工作壓力，提升財務(wù)信息處理工作的有效性。以中石油為例，該企業(yè)建立了多個數(shù)字化平臺，包括業(yè)財融合價值管理平臺、全球財務(wù)共享服務(wù)平臺等。在數(shù)字化平臺輔助下，促使企業(yè)業(yè)財融合，同時能夠?qū)扇f余財務(wù)人員的工作批量化、集約化到不到兩千人的財務(wù)共享中心完成，促進效率大幅提升，并實現(xiàn)低碳、安全化運營。石油企業(yè)運用的過程中，可以參考其他成功企業(yè)的經(jīng)驗，立足自身經(jīng)營管理情況，建立符合實際的數(shù)字化管理平臺，將企業(yè)財務(wù)信息全部整合在一起，為管理工作的實施提供技術(shù)支持，促使石油企業(yè)長遠(yuǎn)、穩(wěn)定發(fā)展。

（四）加強風(fēng)險防范，提高財務(wù)管理效果

在石油企業(yè)運行的過程中，會因為市場環(huán)境或者企業(yè)內(nèi)部管理的因素，出現(xiàn)運行風(fēng)險，對企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展造成較大的影響。實際工作中，石油企業(yè)應(yīng)提升對風(fēng)險防范工作的重視，使企業(yè)管理人員與財務(wù)工作人員認(rèn)識到企業(yè)運行中存在的風(fēng)險，并發(fā)揮財務(wù)共享管理模式的優(yōu)勢，做好風(fēng)險的防范工作，為石油企業(yè)管理工作的開展提供支持[6]。在風(fēng)險防范工作中，加強財務(wù)共享服務(wù)模式的運用，利用財務(wù)信息對企業(yè)財務(wù)管理情況與業(yè)務(wù)工作情況進行深層次的分析，建立財務(wù)預(yù)警體系，若是發(fā)現(xiàn)問題，則需要做好數(shù)據(jù)的處理與分析工作，利用風(fēng)險防范策略解決問題，以此提升財務(wù)管理工作水平。此外，石油企業(yè)日常經(jīng)營管理中，應(yīng)將財務(wù)共享系統(tǒng)作為工作的載體，增加財務(wù)部門與其他業(yè)務(wù)部門的交流與互動，提升各個崗位人員的風(fēng)險防范意識，為企業(yè)資金管理與運用提供支持，促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。通過管理制度與日常溝通的方式，為風(fēng)險防范工作開展提供支持，強化風(fēng)險防范意識，促使石油企業(yè)穩(wěn)健運行。

（五）建立內(nèi)控制度，提高財務(wù)共享工作效果

內(nèi)部控制工作的開展，可提高財務(wù)共享工作效果，使各項工作變得更加規(guī)范有序。在財務(wù)共享模式下，內(nèi)部控制工作的實施，需要體現(xiàn)出信息技術(shù)的優(yōu)勢，以企業(yè)的發(fā)展需求為基礎(chǔ)，對石油企業(yè)的業(yè)務(wù)、財務(wù)等經(jīng)營性活動進行動態(tài)的監(jiān)督，以此實現(xiàn)高效率管理，推動企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。首先，完善企業(yè)內(nèi)部控制體系。石油企業(yè)財務(wù)共享模式管理工作中，應(yīng)樹立正確的工作理念，將內(nèi)部控制工作與企業(yè)財務(wù)管理有機融合，對財務(wù)工作行為、管理行為等進行監(jiān)督，使各項工作在內(nèi)部控制體系的監(jiān)管下進行。財務(wù)共享服務(wù)中心中有較多的數(shù)據(jù)信息，內(nèi)部控制中，對共享中心的數(shù)據(jù)進行分析，了解企業(yè)財務(wù)管理的需求，要求業(yè)務(wù)部門人員以財務(wù)管理需求為基礎(chǔ)，開展業(yè)務(wù)工作，在實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的同時，完成財務(wù)目標(biāo)，為石油企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)[7]。其次，加強對財務(wù)共享中心系統(tǒng)的管理，優(yōu)化系統(tǒng)的功能，增強管理工作效果。財務(wù)中心服務(wù)系統(tǒng)中應(yīng)包含應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、資金動態(tài)管理、財務(wù)報表等功能，通過多個功能的集中建設(shè)，實現(xiàn)對石油企業(yè)所有業(yè)務(wù)的動態(tài)管理，為后續(xù)信息的運用提供便利。最后，立足財務(wù)共享中心，完善財務(wù)內(nèi)部控制流程。對財務(wù)共享模式的內(nèi)部控制，可以更好地發(fā)揮財務(wù)共享中心的作用，能夠為管理工作開展提供支持。實際工作中，需對財務(wù)共享中心的運用情況進行分析，結(jié)合內(nèi)部控制的要求，建立適合該中心的內(nèi)部控制流程，對企業(yè)資源的運用情況進行監(jiān)管，保證資源利用與配置的有效性，促使后續(xù)管理工作順利進行。

五、結(jié)語

財務(wù)共享建設(shè)目標(biāo)總結(jié)范文第2篇

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A

財務(wù)信息化是借助計算機局域網(wǎng)來實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享，為企業(yè)決策者和相關(guān)利益方提供決策支持服務(wù)，以提高財務(wù)管理效率。我國企業(yè)的會計業(yè)務(wù)處理從傳統(tǒng)的手工操作到會計電算化，再到財務(wù)信息化，正是企業(yè)提升管理效率、獲取先進信息、增強競爭能力的重要過程。

1推進企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)的重要意義

（1）財務(wù)信息化提高了企業(yè)財務(wù)管理的效率。財務(wù)信息化是財務(wù)信息化通過網(wǎng)絡(luò)化、電算化，使企業(yè)財務(wù)信息反饋速度大大提高，成本核算更加準(zhǔn)確，財務(wù)分析愈加系統(tǒng)。因此，企業(yè)財務(wù)信息化能夠提高企業(yè)財務(wù)管理水平，使財務(wù)工作更加標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、規(guī)范化，從而進一步保證了財務(wù)工作的質(zhì)量，提高了財務(wù)管理工作的效率。

（2）財務(wù)信息化促進企業(yè)核心競爭力的提升。財務(wù)信息化管理能夠涵蓋企業(yè)運作的各個方面，包括籌資、采購、生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售等各個過程，同時也使得企業(yè)資金流和物流同時納入財務(wù)管理，從而輕松掌握各部門各流程的全方位管理。財務(wù)信息化管理可以使企業(yè)財務(wù)決策更加科學(xué)高效，從而更加合理的配置資源，分析成本，使企業(yè)管理層及時掌握企業(yè)經(jīng)營狀況，降低內(nèi)部交易成本、提高企業(yè)經(jīng)營效績，真正實現(xiàn)事前、事中和事后的控制和監(jiān)督，從而促進企業(yè)核心競爭力的提升。

（3）財務(wù)信息化建設(shè)是適應(yīng)外部環(huán)境的需要。企業(yè)在競爭激烈的信息經(jīng)濟影響下，生產(chǎn)經(jīng)營、人員水平、盈虧損益等都受到外部環(huán)境的制約。因此，企業(yè)要具有更強的市場生存能力，必須盡快改變和提高企業(yè)的信息化管理觀念和管理手段。

2加強財務(wù)信息化建設(shè)的幾點對策

（1）改變管理層的傳統(tǒng)管理理念任重而道遠(yuǎn)。改變管理層的傳統(tǒng)管理理念是財務(wù)信息化得以順利推進的基礎(chǔ)。這一過程包括引導(dǎo)各部門、各子公司管理層打破他們之間的信息交流屏障，讓其充分認(rèn)識到準(zhǔn)確、迅速應(yīng)對復(fù)雜競爭環(huán)境的挑戰(zhàn)將為本單位帶來更廣闊的發(fā)展空間，而只有建立財務(wù)信息化系統(tǒng)才能更有效地集成財務(wù)和非財務(wù)信息、便于企業(yè)內(nèi)部信息共享，從而降低資源浪費、鞏固內(nèi)部監(jiān)管力度。擔(dān)心信息技術(shù)的運用危及自身管理地位、擔(dān)心信息共享讓部門小秘密得以公開化，種種原因都有可能導(dǎo)致財務(wù)信息化觸發(fā)多級管理層的抗拒情緒。

（2）充實企業(yè)文化。如何逐步培養(yǎng)創(chuàng)新思維、鼓勵團隊合作、勇于接受挑戰(zhàn)、并將之形成慣例，也是企事業(yè)單位推進財務(wù)信息化建設(shè)需要攻克的難題。否則，即使管理層有信息集成共享、綜合財務(wù)信息為決策所用的思想，但基層員工不能很好地貫徹實施、甚至錯誤解讀財務(wù)信息化初衷，反而會降低管理效率。

（3）重組業(yè)務(wù)流程。財務(wù)信息化要求整合企事業(yè)單位所有運營環(huán)節(jié)，并將所有運營成果都與財務(wù)信息掛鉤，保證有效合理地整合資源并進行綜合分析。傳統(tǒng)的任務(wù)導(dǎo)向型生產(chǎn)組織方式并不適應(yīng)于現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，也與財務(wù)信息化系統(tǒng)不相匹配。因此，如何打破原有的部門化分工，以關(guān)注客戶需求和滿意度為目標(biāo)、對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行根本性的思考和再設(shè)計，是企事業(yè)單位推進財務(wù)信息化建設(shè)亟需解決的課題。

（4）培養(yǎng)技術(shù)人才。人才儲備是財務(wù)信息化得以持續(xù)實施的關(guān)鍵。大部分單位直接選擇軟件供應(yīng)商提供技術(shù)支持，但并非單位完全不需要相關(guān)技術(shù)人員，標(biāo)準(zhǔn)化的模塊設(shè)計大都要與我們重組的業(yè)務(wù)流程接軌，組織既熟悉本單位發(fā)展目標(biāo)又精通技術(shù)的內(nèi)部人員參與系統(tǒng)設(shè)計和后續(xù)維護工作，更有可能建立起具有本單位特色的信息化系統(tǒng)，從而提高本單位的核心競爭力。因此，如何培養(yǎng)或引進相應(yīng)技術(shù)人才，也是財務(wù)信息化建設(shè)過程中要重視的問題。

（5）控制資金使用。財務(wù)信息化建設(shè)是個漫長的過程，由于涉及面廣、變革徹底，期間資本投入量巨大，若不能建立有效的資金預(yù)算制度、嚴(yán)格控制資金使用量，推行之后要么需要源源不斷的資金填補這個“無底洞”，要么直接導(dǎo)致信息化項目半途而廢，單位損失慘重。

（6）集成之路并非易行。信息化集成實際上是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，旨在滿足整個企業(yè)諸項管理的基本需要，主要包括：①賬務(wù)信息和資金信息的統(tǒng)一。②借助成本管理系統(tǒng)進行目標(biāo)成本、預(yù)算以及合同的管理。③實現(xiàn)企業(yè)資金的集中統(tǒng)一有效管理。④經(jīng)營、管理成本等數(shù)據(jù)資源共享，實時監(jiān)控預(yù)算和計劃的執(zhí)行情況。⑤為企業(yè)決策提供有效的數(shù)據(jù)支持。

所有這些都要有總體規(guī)劃設(shè)計下的循序漸進過程，進入精細(xì)化改進階段的財務(wù)信息化系統(tǒng)必須從實際出發(fā)，尋求集成最佳結(jié)合點，量力而行；統(tǒng)籌兼顧，分步推進。以財務(wù)信息化建設(shè)為抓手，全面提升企事業(yè)單位財務(wù)管理水平。

參考文獻

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財務(wù)共享建設(shè)目標(biāo)總結(jié)范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 大學(xué)城; 資源共享; 常州科教城

近年來,我國高等教育事業(yè)發(fā)展迅速,高校在規(guī)模擴張的同時,紛紛征地建設(shè)新校區(qū),在許多城市形成了高校聚集的“大學(xué)城”。有學(xué)者對我國近年來建設(shè)的24個大學(xué)城進行了統(tǒng)計分析,這24個大學(xué)城中,最大的廣州大學(xué)城64 950畝,最小的濱江高教園區(qū)占地1 995畝,平均每個占地18 238.46畝,平均投資40.31億。我國的大學(xué)城建設(shè)占用了大面積的土地,花費了巨額投資,同時也積聚了大量的優(yōu)質(zhì)教學(xué)資源,資源共享、提高教育資源的使用效益成為政府和學(xué)校所共同關(guān)心的課題。大學(xué)城提供了得天獨厚的條件,學(xué)校地域上彼此接壤鄰近,為各種資源流動創(chuàng)造了便利,也可以通過共享實現(xiàn)優(yōu)勢互補。在不少大學(xué)城的建設(shè)中,“教學(xué)資源共享”無不作為其規(guī)劃、設(shè)計的重要理念。盡管有政府的大力支持和學(xué)校的積極努力,但是大學(xué)城資源共享的實踐結(jié)果與人們原先的設(shè)想仍存在著較大的差距,現(xiàn)階段大學(xué)城在資源共享方面還存在許多問題。分析常州科教城(原名常州大學(xué)城)資源共享的運行經(jīng)驗,可以得到有益的啟示。

一、高等教育資源共享的現(xiàn)狀分析

(一)共享理念不明確

在不少大學(xué)城的建設(shè)前期,政府和高校管理者都有共享的愿望和設(shè)想,但是往往共享的理念不成熟、思路不明確,沒有一個相應(yīng)的機構(gòu)去深入地分析、研究和組織實施共享的各方面事物,究竟要實現(xiàn)哪些方面的共享,如何在大學(xué)城的總體規(guī)劃、設(shè)計和建設(shè)中充分地予以考慮,并采取有效措施保證,以至影響了建成后資源共享預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。

(二)共享規(guī)劃不到位

沒有科學(xué)的規(guī)劃和切實到位的建設(shè),會給大學(xué)城的教學(xué)資源共享帶來先天不足。這種實例不在少數(shù),如廣東某大學(xué)城在整個南北中軸區(qū)域、內(nèi)環(huán)以內(nèi)區(qū)域規(guī)劃和建設(shè)了公共商業(yè)服務(wù)設(shè)施和體育運動設(shè)施以及中央綠化公園,希望通過這片區(qū)域?qū)崿F(xiàn)各學(xué)校人的交流與物的共享。但是由于該大學(xué)城面積比較大,各學(xué)校的學(xué)生宿舍距離中心區(qū)域比較遠(yuǎn),又沒有相應(yīng)的公共交通配套服務(wù),因此,建成的商業(yè)區(qū)的人氣不旺,中軸區(qū)左右兩邊學(xué)生和教師的交流甚少,沒有達到預(yù)期的共享目的。

(三)共享的內(nèi)容單一

教學(xué)資源可以分為硬件資源和軟件資源兩部分,硬件資源主要是指包括教室、圖書館、運動場、計算機房、學(xué)生宿舍和教師公寓等在內(nèi)的有形的物質(zhì)設(shè)施;軟件資源是指在教育過程中對硬件資源的使用和開發(fā)所顯示出的價值和使用價值,具體是指課程設(shè)置、師資和教學(xué)管理等。目前大學(xué)城教學(xué)硬件資源共享方面取得了一定進展,主要集中在圖書信息資源的共享上,軟件資源共享則在選修課互認(rèn)上有一些探索。但是總體上講還停留在較粗淺層次,共享的載體和內(nèi)容比較單一。

(四)共享機制不健全

目前雖然建設(shè)了許多大學(xué)城,也提出了資源共享的設(shè)想,一些大學(xué)城在前期規(guī)劃建設(shè)中采取了一些有效措施,為共享奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)。但是,深層次的、全面的大學(xué)城資源共享的實施是個系統(tǒng)工程,需要建立相應(yīng)的運行機制、配套政策和切實可行的制度。但是這涉及到高校管理體制上的問題,目前還無法很好地解決。

(五)教學(xué)資源效果不理想

大學(xué)城教學(xué)資源共享的效果總的說來并不理想,受益面還比較窄。有專家曾對某大學(xué)城中六所院校的資源共享情況進行過問卷調(diào)查,結(jié)果有82.01%、61.92%、73.22%、64.02%的學(xué)生從來沒有使用過外校的教室、運動場、計算機房和圖書館,更有多達91.63%的學(xué)生沒有跨校選修課程。目前已有的教學(xué)資源共享在質(zhì)量管理上也存在著欠缺,許多學(xué)校教務(wù)部門和院系對選修課和專業(yè)課的共享缺乏整體建設(shè)規(guī)劃和實施計劃,對已經(jīng)開展的選修課和少量專業(yè)課的共享很少及時和深入地進行評估與總結(jié),沒有形成系統(tǒng)、完整的管理體系,在培養(yǎng)目標(biāo)、教學(xué)計劃、教學(xué)條件、師資力量、學(xué)籍管理等方面存在比較大的隨意性,因人設(shè)課的現(xiàn)象普遍存在。

二、高等教育資源共享的困難分析

大學(xué)城在實現(xiàn)資源共享的過程中,還存在著一些實際困難和障礙。這些困難和障礙主要來自以下幾個方面:

(一)共享的動力不足

我國絕大多數(shù)大學(xué)城是以公辦高校為主體的,公辦高校的所有者和主要投資者是政府,而高校領(lǐng)導(dǎo)是受托管理者。政府作為出資者和所有者,對于公辦高校的發(fā)展規(guī)劃、建設(shè)規(guī)模、貸款額度等重大事項,應(yīng)該起到?jīng)Q策主導(dǎo)作用,對于教育資源共享應(yīng)該是最重視的,也應(yīng)該是最積極的倡導(dǎo)者。而現(xiàn)實是,大學(xué)城城內(nèi)各高校園區(qū)的規(guī)劃、建設(shè)主導(dǎo)者往往是高校管理者自己。高校管理者在建設(shè)時期重點要考慮的是如何將學(xué)校教學(xué)科研工作搞好的同時,籌集到足夠的資金盡快將自己的學(xué)校建好,對于資源共享問題一是沒有給以足夠的重視,二是沒有足夠的力量予以考慮。從目前情況看,作為大學(xué)城主要建設(shè)者各高校,共享動力顯然不足。

(二)地理空間上的阻隔

雖然是若干個大學(xué)同建新校區(qū)于一“城”,高校間的空間距離確實是大大拉近了,城內(nèi)的學(xué)校也往往不設(shè)圍墻,僅以道路、綠化帶或水系相隔,從而極大地便利了高校之間的交流、溝通與共享。但是,幾平方公里甚至數(shù)十平方公里的大學(xué)城,學(xué)生在各個學(xué)校之間的流動,去利用和分享其他學(xué)校的資源,的確存在著難以克服的實際困難,況且一般來說,學(xué)生平時在自己學(xué)校有著十分繁忙的課業(yè)。

(三)實際操作上的困難

一般說來,圖書資料是相對比較容易共享的,但是,外校的學(xué)生不受本校的制約,圖書資料或設(shè)備一旦出現(xiàn)損壞或遺失怎么辦?為了防范學(xué)校的管理風(fēng)險,必然要制定一些約束措施,但是繁瑣的程序可能阻擋了學(xué)生“享受”外校資源的腳步;校方部門管理者因擔(dān)心管理有難度而積極性不高。校際選修課的管理也同樣存在難以克服的矛盾,不少學(xué)校反映,跨校選修課出勤率很低,一方面是來自不同學(xué)校的學(xué)生教師難以約束;另一方面是學(xué)生去聽課客觀上也存在著交通不便、自身課業(yè)相重等多種困難。

(四)自身利益的沖突

大學(xué)城中的各個高校可能是部屬、省屬或市屬等不同的辦學(xué)主體,它們規(guī)模、類型不一,各有所長,理論上講可以發(fā)揮各自的特色,通過資源共享實現(xiàn)優(yōu)勢。事實上,目前高等教育的發(fā)展已經(jīng)進入激烈競爭的時代,在市場化的條件下,同處一地的各所高校之間必然會在生源、師資、辦學(xué)經(jīng)費等各項社會資源上存在競爭。“學(xué)科共建、教師互聘、課程互選、學(xué)分互認(rèn)”的美好藍(lán)圖并不是那么容易實現(xiàn)的。實力和水平相當(dāng)?shù)膶W(xué)校,出于競爭的考慮,自然形成的往往是相互封鎖而不是積極共享;不同層次上的學(xué)校則難以尋找到適合的合作平臺。

(五)文化和社會心理上的隔閡

高校在發(fā)展過程中都形成了自身鮮明的學(xué)校文化特色,這些學(xué)校聚集在大學(xué)城,從積極面看,增加了文化接觸、交流和融合的機會;從消極面看,增加了產(chǎn)生文化碰撞、文化摩擦乃至文化沖突的可能。大學(xué)城里各個學(xué)校盡管相互之間可能沒有建立物理圍墻,但是學(xué)生之間卻可能存在著一道道堅固的心理“圍墻”。在大學(xué)城的學(xué)生當(dāng)中缺乏心理上的認(rèn)同感,他們往往更愿意把自己看成是某某學(xué)校的學(xué)生,而不愿意把自己看成是大學(xué)城的學(xué)生。身在名校的不免有優(yōu)越感,而其他學(xué)校的學(xué)生或有自卑感,或有不服感,彼此間存在的心理隔閡也影響了相互交往的積極性,從而導(dǎo)致資源共享實施上的困難。

三、高等教育資源共享案例分析

(一)常州科教城基本情況

常州科教城位于中國制造業(yè)中心、“長三角”中間地帶的常州市,占地5 500畝,正在建設(shè)的科技和實訓(xùn)園區(qū)1 800畝,已完成建筑面積150余萬平方米。入住了一所以應(yīng)用型本科人才培養(yǎng)為主的工科類本科院校和五所高職院校。在大學(xué)城建立之初,常州市政府就成立了專門機構(gòu)――科教城指揮部,市政府一位副市長親自擔(dān)任科教城管委會主任,統(tǒng)一規(guī)劃,統(tǒng)一管理。該城分東西兩區(qū),西區(qū)為六所學(xué)校的教學(xué)區(qū)和學(xué)生生活區(qū);東區(qū)為實習(xí)實訓(xùn)基地和研發(fā)基地。目前科教城的各個學(xué)校面向全國26個省市招生,入住了7萬多名在校大學(xué)生。并且擁有強大的研發(fā)平臺:分別與美國、加拿大、英國、德國等國家的高等學(xué)校以及中科院、南京大學(xué)等國內(nèi)高校的科研機構(gòu)、高科技企業(yè)建立了合作關(guān)系,校企共建實驗、實訓(xùn)、培訓(xùn)、技術(shù)研發(fā)中心等100余所,吸引了國內(nèi)外一大批高端人才進駐。

(二)科教城資源共享情況

常州科教城由省市和各學(xué)校共同出資建設(shè)了擁有世界一流的所有學(xué)校共享的實驗實訓(xùn)基地和素質(zhì)拓展基地(見表1)。

科教城管委會還出資200萬元牽頭建立了電子資源庫,科教城的六所院校和科研院所可以通過網(wǎng)絡(luò)平臺共享中文數(shù)字期刊等信息資料。目前正在計劃啟動科教城內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)改造項目,能夠使城內(nèi)高校和科研院所實現(xiàn)真正的網(wǎng)絡(luò)一體化。科教城本著“三個面向、綜合改革、內(nèi)外開放、示范輻射、合作共享、互惠互利、共同發(fā)展”的基本原則,實施了教學(xué)資源共享計劃,提出了七個方面的共享目標(biāo):1.學(xué)分互認(rèn),跨校選課;2.互開輔修專業(yè)和第二專業(yè);3.師資共享,互聘教師;4.建立聯(lián)合職業(yè)技能鑒定中心;5.建立補償機制,開放實踐教學(xué)資源;6.逐步實現(xiàn)圖書及網(wǎng)絡(luò)資源全城“一卡通”;7.建立教學(xué)督導(dǎo)員庫,實現(xiàn)教學(xué)督導(dǎo)資源共享。

(三)啟示

常州科教城的建設(shè)打破了傳統(tǒng)的建校模式,突出“城”的理念,建設(shè)伊始,就將資源共享作為追求的目標(biāo)之一,在基礎(chǔ)設(shè)施、校區(qū)空間、圖文信息、師資互聘、實驗實訓(xùn)等方面實現(xiàn)了不同程度的資源共享,節(jié)約了教育投資,提高了辦學(xué)效益。雖然他們的資源共享目前還處在初級階段,但是,總結(jié)和梳理其成功經(jīng)驗,可以給大學(xué)城的健康發(fā)展以有益的啟示。

1.科學(xué)規(guī)劃是基礎(chǔ)

大學(xué)城建設(shè)的總體規(guī)劃、設(shè)計理念、建設(shè)方案是教學(xué)資源共享能否成功的前提。常州科教城在建設(shè)之初,就由市政府所成立的大學(xué)城建設(shè)指揮部牽頭,六所學(xué)校統(tǒng)一規(guī)劃,集中征地,公共部位和共享區(qū)域由指揮部統(tǒng)一建設(shè),統(tǒng)一管理,共同使用,各個學(xué)校在總體規(guī)劃之下規(guī)劃和建設(shè)各自的校園,這為以后的資源共享奠定了良好的基礎(chǔ)。

2.政府主導(dǎo)是關(guān)鍵

政府在大學(xué)城資源共享中所占舉足輕重的作用,是其他主體所無法替代的。教育主管部門的政策導(dǎo)向和財政部門的投資支持,是十分重要的。江蘇省財政對常州市科教城實訓(xùn)基地的1億元專項撥款,起到了直接催化的作用。地方政府的政策支持、規(guī)劃指導(dǎo)、建設(shè)參與等,更是關(guān)鍵所在。

3.提升內(nèi)涵是根本

教學(xué)資源共享不能拘泥于傳統(tǒng)的思想,不要僅僅停留在圖書、體育設(shè)施和學(xué)分互認(rèn)這些傳統(tǒng)項目上。高校應(yīng)該樹立創(chuàng)新意識,提升共享的內(nèi)涵、豐富共享內(nèi)容、深化共享層次。如推進數(shù)字化教育,實現(xiàn)課程資源的網(wǎng)絡(luò)化和課堂教學(xué)遠(yuǎn)程化,將專業(yè)課程尤其是精品課程做成課件并上網(wǎng);各院校之間還可以進行互修雙學(xué)位的合作,兩校互修雙學(xué)位的學(xué)生,如果符合兩校授予學(xué)位規(guī)定,可由本校頒發(fā)畢業(yè)證和主修學(xué)位證書,由對方學(xué)校頒發(fā)輔修學(xué)位證書;本科與專科學(xué)校之間可以開展“專接本”教育等。即使在學(xué)分互認(rèn)互換的教學(xué)資源共享傳統(tǒng)和核心項目上,也需要通過不斷創(chuàng)新,在大學(xué)城倡導(dǎo)教學(xué)計劃的相互銜接、課程的共同開發(fā)以及考試的標(biāo)準(zhǔn)化,突破“瓶頸”制約,深化共享的內(nèi)容。

4.高效管理是保障

健全的管理機制是資源共享的又一個關(guān)鍵因素。首先,需要建立一個由政府主導(dǎo)的代表各學(xué)校共同利益的、或民間性質(zhì)的由大學(xué)城各個學(xué)校共同認(rèn)可的管理機構(gòu),科學(xué)地研究并切實地推進資源共享工作;第二,由該機構(gòu)研究制定資源共享的項目、實施程序、管理辦法,在各個學(xué)校認(rèn)可的基礎(chǔ)上,進行規(guī)范管理;第三,充分利用現(xiàn)代化教學(xué)手段,建立資源共享的信息資源庫,做好信息資源的管理,以保證資源共享活動的質(zhì)量。第四,妥善處理好各高校在資源共享中的利益關(guān)系。高校是獨立的辦學(xué)單位,也是獨立的經(jīng)濟個體,正視各高校利益的獨立性,以及在它們之間存在著競爭態(tài)勢和矛盾甚至沖突,實事求是地研究和解決好共享當(dāng)中的利益分割問題,資源共享活動才能夠深入持久地開展下去。

總之,高等教育資源共享,于國、于民,于學(xué)校、于學(xué)生都是十分有利的事,也與科學(xué)發(fā)展觀相契合。政府應(yīng)該積極引導(dǎo)和幫助,高校也應(yīng)該腳踏實地地推進。

【參考文獻】

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王衛(wèi)星教授簡介

財務(wù)共享建設(shè)目標(biāo)總結(jié)范文第4篇

【關(guān)鍵詞】 大數(shù)據(jù)； 云會計； 財務(wù)共享中心； 績效管理

【中圖分類號】 F232；C935 【文獻標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）04-0130-04

一、引言

隨著全球經(jīng)濟和社會信息化的高速發(fā)展，巨量的、多種類型的數(shù)據(jù)以爆炸般的速度生成，企業(yè)通過采用大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、云會計[1]等新一代信息技術(shù)，會使企業(yè)經(jīng)營管理和決策變得更有依據(jù)，可行性更高。財務(wù)共享服務(wù)[2]是一種主要針對集團企業(yè)而研發(fā)出來的管理模式，將分散于各子公司中的重復(fù)性高并且易于標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)進行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，為企業(yè)提供專業(yè)的、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，還能提升業(yè)務(wù)處理效率，有效整合企業(yè)資源，加強對企業(yè)內(nèi)部控制的管理，降低財務(wù)管理成本和風(fēng)險。績效管理是企業(yè)財務(wù)共享中心日常工作中的重要部分，大數(shù)據(jù)、云會計等技術(shù)使得績效管理規(guī)范化和流程化，可以讓集團企業(yè)的管理者和員工明確自身所處的位置以及崗位的職責(zé)與目標(biāo)，促進組織和個人績效的提升，并且提高企業(yè)運營管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的水平。

近年來，財務(wù)共享服務(wù)中心、績效管理等方面的研究引起了國內(nèi)外學(xué)者的廣泛關(guān)注。陳虎和董浩[3]提出五個維度的指標(biāo)是否達標(biāo)作為衡量財務(wù)共享服務(wù)中心能夠完成其設(shè)計目標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上可以使集團企業(yè)的績效管理水平達到更高的水準(zhǔn)。張慶龍等[4]認(rèn)為需要借助IT技術(shù)，以建立健全績效溝通機制，通過績效考評能夠?qū)T工實施有效的溝通機制，能比較真實地反映集團企業(yè)各部門的情況。張晉紅[5]利用平衡計分卡提出了一種紅綠燈評的績效分析管理體系，并以漢高中國區(qū)財務(wù)部為例進行了分析與說明。吳杰和周維[6]基于平衡計分卡，通過運用AHP結(jié)合BSC共同計算出各績效評價指標(biāo)，并整合了財務(wù)共享服務(wù)中心選擇績效指標(biāo)的路徑，從而近一步借此建立了相應(yīng)的績效評價模型。

綜上所述，雖然目前在財務(wù)共享中心的績效管理領(lǐng)域研究方面取得了較大的進展，但是對大數(shù)據(jù)、云會計下的財務(wù)共享中心績效管理相關(guān)研究還涉及較少。鑒于此，本文將深入分析云會計環(huán)境下的財務(wù)共享中心績效管理問題，從而設(shè)計出一個適應(yīng)于當(dāng)前大數(shù)據(jù)時代的將云會計技術(shù)應(yīng)用到財務(wù)共享中心中的績效管理體系，并具體闡述績效管理目標(biāo)制定、目標(biāo)分解、預(yù)警監(jiān)督、原因分析、考核激勵和總結(jié)改進六個績效管理閉環(huán)流程的具體內(nèi)容。

二、大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理框架模型

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種近幾年興起的管理模式，能夠在保證會計信息質(zhì)量的前提條件下簡化集團企業(yè)業(yè)務(wù)流程，并通過合理的流程優(yōu)化降低了人力成本。大數(shù)據(jù)、云會計技術(shù)在集團企業(yè)財務(wù)共享模式的應(yīng)用，使得績效管理更加標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，可以讓財務(wù)共享中心的員工和管理者各司其職，不會做重復(fù)的工作。由于財務(wù)共享中心采用了先進的云會計技術(shù)，它可以讓集團企業(yè)總部及子公司統(tǒng)一接收并處理收到的信息，而如果發(fā)現(xiàn)有可改進的地方也會得到有效反饋，從而方便改進。通過運用大數(shù)據(jù)和云會計的知識，本文構(gòu)建了一個大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理框架模型，如圖1所示。

從圖1中可以看出，通過運用大數(shù)據(jù)技術(shù)，可以將上述框架模型運用于云會計平臺，該模型可主要分為6個層級，分別為基礎(chǔ)設(shè)施層、業(yè)務(wù)層、數(shù)據(jù)層、服務(wù)層、應(yīng)用層和用戶層。

在基礎(chǔ)設(shè)施層中包含的智能終端、網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器、安全設(shè)備和存儲器等部分內(nèi)容是構(gòu)架業(yè)務(wù)層的基礎(chǔ)，同時基礎(chǔ)設(shè)施層還可以采集對應(yīng)行業(yè)的外部數(shù)據(jù)，并可以應(yīng)用于數(shù)據(jù)層和應(yīng)用層。

業(yè)務(wù)層中的會計核算系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、會計檔案管理系統(tǒng)、運營管理系統(tǒng)和費用報銷管理系統(tǒng)等都是與績效管理系統(tǒng)相關(guān)的系統(tǒng)，制定績效管理的決策需要從其中提取相關(guān)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)層中的處理首先是將從基礎(chǔ)設(shè)施層和業(yè)務(wù)層的與企業(yè)績效管理有關(guān)的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)與非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)存儲到ODS業(yè)務(wù)同步復(fù)制數(shù)據(jù)庫中，然后利用Hadoop、HPCC和Storm等大數(shù)據(jù)技術(shù)進行數(shù)據(jù)處理之后，會進入到數(shù)據(jù)中心，以備服務(wù)層和應(yīng)用層的需要。

服務(wù)層的數(shù)據(jù)來自經(jīng)過加工處理的數(shù)據(jù)中心，然后通過服務(wù)層再次對數(shù)據(jù)進行處理和有效利用，再通過B2Bi、B2Ci、BPI、EAI等技術(shù)對其進行應(yīng)用整合。在用戶整合方面，需要統(tǒng)一用戶、統(tǒng)一身份、統(tǒng)一授權(quán)和統(tǒng)一管理。此外，通過EMPI、統(tǒng)一注冊、統(tǒng)一通訊和安全管理等完善基礎(chǔ)服務(wù)的需要。

應(yīng)用層中的組織績效管理主要來自財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)創(chuàng)新和內(nèi)部流程這四個維度。其中，財務(wù)維度是指財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)運行成本、職工薪酬成本、每項任務(wù)完成成本和未支付的現(xiàn)金等；客戶維度包括客戶滿意度、客戶體驗管理能力、服務(wù)水平協(xié)議達成度和客戶投訴處理率等；內(nèi)部流程維度包括業(yè)務(wù)數(shù)量、會計核算處理效率、流程執(zhí)行力和一次性承購比例等；學(xué)習(xí)創(chuàng)新維度包括定期培訓(xùn)課程種類、有效建議數(shù)量、人均培訓(xùn)時長和培訓(xùn)結(jié)果滿意度等。對于人員績效管理，其中運營業(yè)務(wù)人員的績效管理主要取決于單據(jù)類型、業(yè)務(wù)處理效率、業(yè)務(wù)處理數(shù)量和客戶滿意度等方面；技術(shù)人員和管理人員的績效管理不再像運營業(yè)務(wù)人員的績效管理那樣單一，將進行360度評估、個案評估，還要從組織績效達成率和業(yè)務(wù)人員流失率等方面評估。

用戶層是集團企業(yè)的決策者，包括集團公司、分子公司、財務(wù)共享服務(wù)中心等，他們從應(yīng)用層提供的不同財務(wù)決策方案中選擇最有利的方案，從而對企業(yè)的資源和人力進行更好的分配。這些財務(wù)決策方案首先從基礎(chǔ)設(shè)施層獲取財務(wù)共享模式下績效管理有關(guān)的數(shù)據(jù)，經(jīng)由業(yè)務(wù)層和數(shù)據(jù)層對其進行清洗和梳理，并通過服務(wù)層和應(yīng)用層提供決策分析技術(shù)，從而將簡單的財務(wù)和非財務(wù)數(shù)據(jù)進行處理整合，轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韺有枰呢攧?wù)決策[7]方案。

三、大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理流程

在大數(shù)據(jù)時代，集團企業(yè)分布在全球的分子公司的聯(lián)系不再困難，運用云會計和移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立的財務(wù)共享中心可以讓其各自方便快捷地聯(lián)系起來，建立標(biāo)準(zhǔn)化的績效管理流程，能夠顯著提高企業(yè)的績效管理業(yè)務(wù)處理能力，提高管控力，激發(fā)員工的工作積極性。在借鑒國外企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)模式下的有關(guān)績效管理的實踐經(jīng)驗，并考慮到我國集團企業(yè)監(jiān)管企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)對準(zhǔn)確性、規(guī)范性和及時性的特殊需求，其績效管理流程設(shè)計如圖2所示。

下面從績效管理的目標(biāo)制定、目標(biāo)分解、預(yù)警監(jiān)督、原因分析、考核激勵和總結(jié)改進六個閉環(huán)模塊對集團企業(yè)財務(wù)共享中心績效管理過程進行詳細(xì)闡述。

（一）目標(biāo)制定

集體企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心不僅要向集團母公司和分子公司等內(nèi)部客戶提供服務(wù)，且若財務(wù)共享服務(wù)中心是獨立運營模式，將還要對除了集體企業(yè)的外部客戶提供服務(wù)。對于內(nèi)外部客戶，財務(wù)共享服務(wù)中心都需提供一定質(zhì)量的優(yōu)良服務(wù)，以保證客戶的滿意程度和降低外部客戶的流失率。

集團企業(yè)績效管理目標(biāo)制定所需要的財務(wù)和非財務(wù)信息均通過財務(wù)共享中心運營管理信息系統(tǒng)來采集和傳遞，實現(xiàn)對績效管理流程的系統(tǒng)覆蓋及支撐，從而提高績效管理的效率與效果。在采用財務(wù)共享服務(wù)模式下以及在績效評價管理模式的前提下，運用大數(shù)據(jù)和云會計技術(shù)可以得到財務(wù)共享中心的內(nèi)外部數(shù)據(jù)，從而對這些數(shù)據(jù)進行信息評估并分析該模式下財務(wù)共享中心的遠(yuǎn)景定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，明確績效管理指標(biāo)的設(shè)計以及執(zhí)行目標(biāo)，可以對后續(xù)調(diào)整和改進各個員工的工作崗位和績效管理目標(biāo)計劃有一定的影響。在財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理中，如果不能確定績效指標(biāo)（KPI），那么績效管理的目標(biāo)就無法明確，更不要說對目標(biāo)的分解了。因此集團企業(yè)管理者需根據(jù)各自財務(wù)共享服務(wù)的不同需要，從而制定財務(wù)共享服務(wù)模式上財務(wù)共享中心績效目標(biāo)。

（二）目標(biāo)分解

集團企業(yè)建立財務(wù)共享中心，運用大數(shù)據(jù)和云會計技術(shù)，通過建立一套動態(tài)績效管理系統(tǒng)，不再是像傳統(tǒng)績效管理那佑芍鞴芡ü參考企業(yè)整體業(yè)績以及個人完成的任務(wù)比重進行模糊化評價，而是將績效管理的目標(biāo)從組織績效管理和人員績效管理兩個維度進行量化和分解，能夠較為真實完整地對員工的工作業(yè)績進行評價。

財務(wù)共享服務(wù)中心要完成既定的績效管理目標(biāo)，就必須將其進行層層分解并落實到各個業(yè)務(wù)單元、部門和員工，每個崗位需要完成的任務(wù)以及對應(yīng)崗位所需人員的條件都是可以量化的。既定崗位的工作目標(biāo)的確定是分解績效管理目標(biāo)的重中之重，這也就是說，集團企業(yè)各崗位人員在績效考核周期的權(quán)利與義務(wù)是必須要明確的。績效管理目標(biāo)分解和各崗位目標(biāo)的制定不但需要集團企業(yè)管理人員的參與，而且企業(yè)員工也應(yīng)該加入其中。因為管理人員所設(shè)計的目標(biāo)往往在理論上看實現(xiàn)起來比較容易，但當(dāng)員工實際執(zhí)行的時候還是存在一定難度。所以專業(yè)人員同員工的上級以及員工共同制定的個人績效計劃才能在既保證員工積極性的情況下，又能保證目標(biāo)的合理性。在云會計環(huán)境下，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)分析績效管理的實時變化，在績效目標(biāo)明顯過低或過高的情況下，就應(yīng)該進行原因分析并適當(dāng)調(diào)整績效目標(biāo)。

（三）預(yù)警監(jiān)督

由于傳統(tǒng)觀念的束縛和傳統(tǒng)流程的繁瑣，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門收到的信息往往不對稱。因為財務(wù)部門的信息通過手工傳遞和加工得到的信息在經(jīng)歷一系列的流程過后會遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于業(yè)務(wù)活動。而存在于各個職能機構(gòu)之間的利益沖突以及不同流程間的對接障礙也會降低數(shù)據(jù)的獲取效率和利用率。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，借助大數(shù)據(jù)和云會計技術(shù)，可以將財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的各自流程進行有機結(jié)合，通過共享財務(wù)與業(yè)務(wù)的信息流，實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)能同步結(jié)合的目標(biāo)。財務(wù)業(yè)務(wù)一體化流程可以利用計算機將信息通過網(wǎng)絡(luò)高速傳遞，既避免了人工的干擾，又對會計信息的真實準(zhǔn)確性和實時傳播速度提供了保障。而經(jīng)過合理設(shè)計的系統(tǒng)可以在規(guī)范會計信息輸入的同時又可以向財務(wù)共享中心管理者輸出所需的信息，從而方便管理者實時管控績效管理過程中的風(fēng)險。

借助大數(shù)據(jù)和云會計技術(shù)，財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理系統(tǒng)將實際執(zhí)行的結(jié)果和計劃進行對比和預(yù)測，跟蹤業(yè)績完成情況。管理人員通過績效管理系統(tǒng)可以控制績效與質(zhì)量的過程和結(jié)果，因為在系統(tǒng)中員工工作的錯誤次數(shù)、錯誤率、業(yè)務(wù)處理量、完成時間等信息都會被進行詳細(xì)的實時記錄。管理人員針對系統(tǒng)反映出的整體情況和異常，可以快速地做出實時調(diào)整。當(dāng)預(yù)計的業(yè)績完成情況和實際的結(jié)果有差異產(chǎn)生時，需要使用一些技術(shù)和手段尋找根源，對業(yè)績完成預(yù)計不達標(biāo)的單位和個人進行預(yù)警。績效監(jiān)督與管控越及時，越能做出有效的調(diào)整。

（四）原因分析

績效管理系統(tǒng)通過連接到基礎(chǔ)設(shè)施層中的存儲器、服務(wù)器、智能終端等，在云會計平臺上收集并處理集團企業(yè)外部關(guān)于企業(yè)績效管理的相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)，從財務(wù)核算系統(tǒng)、財務(wù)分析系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)和電子影像管理系統(tǒng)等有關(guān)系統(tǒng)中獲得初始數(shù)據(jù)，并通過大數(shù)據(jù)技術(shù)對其進行清洗和處理，再運用同比、環(huán)比、標(biāo)桿對比等一系列方法對業(yè)績執(zhí)行情況進行分析，分析結(jié)果可以在績效系統(tǒng)中通過經(jīng)營業(yè)績分析報表、經(jīng)營儀表盤等形式展現(xiàn)出來。績效管理原因分析旨在明確績效問題，找出影響績效結(jié)果的關(guān)鍵原因，從而確定提出適當(dāng)?shù)目冃д{(diào)整計劃。

（五）考核激勵

通過云會計平臺，財務(wù)共享中心績效管理的數(shù)據(jù)在各系統(tǒng)、各個模塊間相互傳遞，信息的流程和傳遞不是簡單的相加，而是以N次方的速度被擴散。績效考核激勵的基礎(chǔ)是經(jīng)過分析的來自系統(tǒng)中的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息，對財務(wù)共享中心員工在其崗位上的工作業(yè)績進行評定和激勵。績效考核要根據(jù)評價的對象、工作崗位類別、工作特點的不同區(qū)別對待，對員工是否完成其崗位要求的任務(wù)，工作成果是否優(yōu)良，工作能力的強弱，對待工作的態(tài)度是否積極樂觀以及個人道德等方面進行考核。

成功的績效管理考核激勵不僅能有效地管理員工的工作業(yè)績，進而實現(xiàn)整個財務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理目標(biāo)，而且從效果上而言，也能夠?qū)T工產(chǎn)生持續(xù)的積極的鼓勵作用。績效管理中的績效激勵就是通過獎勵員工的績效成果方式提高并持續(xù)保持員工的工作積極性，使員工的個人利益、價值取向與財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展保持一致。此外，還應(yīng)根據(jù)員工的業(yè)績、能力而給予其與之相符的薪資待遇或職位，并且財務(wù)共享服務(wù)中心管理者還可以采用榮譽、關(guān)懷、培訓(xùn)等方式對員工進行激勵。

（六）總結(jié)改進

績效考核之后會將其結(jié)果與集團員工進行溝通，是對財務(wù)共享服務(wù)中心的整體績效管理目標(biāo)和員工個人在期初所制定目標(biāo)的完成情況和其在工作中的業(yè)績和能力進行客觀的分析和總結(jié)，管理人員就員工的績效考核的結(jié)果、顯示的問題和改進方法與員工進行總結(jié)溝通和反饋溝通。管理者與員工就績效評價的最終結(jié)果檢視和討論，使員工明白自身績效水平在整個集團的差距，且管理者應(yīng)該引導(dǎo)員工盡量避免其短缺之處，充分利用其優(yōu)勢，從而為下一期的員工績效目標(biāo)的改進提供幫助。在制定出新的員工績效管理目標(biāo)改進方案后，該績效周期內(nèi)的溝通管理到此結(jié)束。隨著新的績效周期的開始，管理者和員工可以在績效改進計劃的基礎(chǔ)上確定新績效周期的績效目標(biāo)、計劃，啟動新一輪的績效管理。

四、結(jié)語

集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心利用大數(shù)據(jù)和云會計技術(shù)，使能夠采集和整理分析與績效管理相關(guān)的各種數(shù)據(jù)成為了可能，也為集團企業(yè)管理者采用大數(shù)據(jù)技術(shù)做出科學(xué)合理的績效管理評價提供了技術(shù)支撐。集團企業(yè)的財務(wù)共享中心是利用大數(shù)據(jù)和云會計技術(shù)而建立的，其績效管理是將集團企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和有關(guān)系統(tǒng)進行整合，提高自動化績效管理的能力，降低集團企業(yè)績效管理的r間和成本，可以使管理層實時地實行績效管理。

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財務(wù)共享建設(shè)目標(biāo)總結(jié)范文第5篇

“共享服務(wù)”誕生于20世紀(jì)90年代后期。跨國企業(yè)集團紛紛將各個子公司共同、重復(fù)、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)集中到一個組織，即共享服務(wù)中心，實施統(tǒng)一的共享服務(wù)。不同于傳統(tǒng)的集中式或完全分散的管理模式，作為一個獨立的實體，實施共享服務(wù)能使公司實現(xiàn)更低的成本和更高的運營效率。據(jù)統(tǒng)計，目前已有半數(shù)以上的世界五百強企業(yè)建立了共享服務(wù)的組織機構(gòu)，90％的跨國公司已經(jīng)在實施共享服務(wù)。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務(wù)管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實。

共享服務(wù)中心并不是簡單的將人員集中在一個地區(qū)共用一套系統(tǒng)那么簡單。通過將流程、人員和技術(shù)全方位的改造來打造一個全新的商務(wù)運作模式對企業(yè)來說是極大的挑戰(zhàn)。物美從2005年開始引入財務(wù)共享服務(wù)管理模式，是最早引入這一國際先進管理模式的本土企業(yè)之一。將物美的案例與讀者分享或許對意欲實施財務(wù)共享的本土企業(yè)有所借鑒。

精義考察決策支持

物美1994 年成立第一家超市，歷經(jīng)近10年，到2003 年完成了作為內(nèi)地第二家赴港上市零售企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身。2007 年銷售業(yè)績高達280 億元。

許少川，既是物美高速成長的見證者，也是這個傳奇的締造者和受益者。他用五年的時間從物美的一名出納員迅速成長為企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)。

對于任何高速成長的企業(yè)，都需要一套與自己的發(fā)展相匹配的管理工具，在公司業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴大的同時，使公司人員的素質(zhì)和技能以及工作效率得到不斷提高，進而提升公司的業(yè)績，實現(xiàn)股東價值最大化。“‘工欲善其事，必先利其器’就是這個道理。”許少川直言工具的價值。

許少川在物美提出“財務(wù)共享服務(wù)”理念的時候是2005 年，當(dāng)時國外很多企業(yè)都已經(jīng)實施了共享服務(wù)，而在國內(nèi)，這還只是個略顯“前衛(wèi)”的概念。上項目是要花大代價的，決策層是否會首肯這個不會朝夕之間見成效的項目，當(dāng)初的許少川心里還是有些忐忑的。“物美實施共享服務(wù)中心經(jīng)歷了長時間的調(diào)研和論證，也投入了很大的資金力量，從軟硬件到其他的設(shè)施、設(shè)備和人力，投資了將近6000萬元。”許少川介紹說。

物美集團領(lǐng)導(dǎo)同意由許少川牽頭，集團專門成立項目小組對“財務(wù)共享服務(wù)”進行考察與論證的批復(fù)令他喜出望外。“本土化”是許多本土企業(yè)采用國際先進的理念與系統(tǒng)碰到的最普遍，也最棘手的問題。如何令世界上最優(yōu)秀的企業(yè)套件適應(yīng)國內(nèi)的零售企業(yè)的環(huán)境，并發(fā)揮出最大作用是我們在項目考察過程中一直要考慮的問題。“這個過程我們付出了很多，也經(jīng)歷了很多。”回想三年前負(fù)責(zé)項目組考察的情景，許少川感慨良多。

物美當(dāng)時將考察目標(biāo)定位在國際上最先進的企業(yè)，和這些企業(yè)甚至他們的董事長進行了頻繁的接觸。為此許少川曾在不到兩個月的時間里三下歐洲進行考察，汲取了各家之長，“歐洲ICPC公司在內(nèi)部實行最佳實踐給了我很大啟發(fā)，其在英國使用信用卡支付員工費用的做法打破了地域界限。采用全球化的思維，一步一步開展工作的方法對我們來講很有借鑒意義。此外，在建立共享服務(wù)中心已經(jīng)有七八年時間的甲骨文公司，董事長埃里森特別強調(diào)通過共享服務(wù)的實施，公司每年節(jié)約的費用高達12 億美元，這讓我們充分感受到這套系統(tǒng)的價值所在。”

在充分考察調(diào)研以后，許少川一行人也明確了共享服務(wù)中心對公司的“系列”價值：更有效整合公司業(yè)務(wù)、降低成本、提高工作質(zhì)量和效率、創(chuàng)造新的利潤源、推動員工素質(zhì)的提升。這令他們對物美實行共享服務(wù)管理更加充滿了信心。2006 年7 月項目組獲得公司決策層的批準(zhǔn)，真正開始執(zhí)行，并最終敲定與SAP 達成合作伙伴。

“財務(wù)共享服務(wù)的理念是從我們財務(wù)緣起的，經(jīng)過我們不斷的調(diào)研和論證才把這個方案推到公司，最后公司的董事長親自帶領(lǐng)我們的團隊，包括財務(wù)、人力資源以及公司運營層面各個部門的主要負(fù)責(zé)人一起進行集中討論，并作出決策。”這就將單純的“財務(wù)運動”轉(zhuǎn)化為一個公司的、整體的行動綱領(lǐng)。

“財務(wù)要成為創(chuàng)新的發(fā)起者，參與者。同時要把你的這些思想傳遞到公司的決策者那里，讓他們一起參與，只有這樣，才能為項目的實施獲得更好的基礎(chǔ)和平臺，也才會更有把握把這件事情運作起來。” 許少川特別強調(diào)決策者支持是至關(guān)重要的。

此外，重要的一點是：“心態(tài)決定狀態(tài)，態(tài)度決定成果。大家對財務(wù)創(chuàng)新、流程再造和系統(tǒng)優(yōu)化的態(tài)度與工作方式會決定我們在怎樣的環(huán)境下工作。如果這個大前提不解決的話，再好的理論、信息系統(tǒng)也不能達到預(yù)期目的。”許少川補充說。

步步為營流程再造

流程、人員和技術(shù)的全方位改善，是物美的財務(wù)共享所預(yù)期達到的三個效果。在流程方面，希望進一步提高生產(chǎn)力，降低成本，加強控制；人員方面，更加集約化地使用我們的人力成本，降低公司運營成本；在技術(shù)方面，希望能夠搭建一個企業(yè)可擴展的平臺，能夠為企業(yè)不斷擴張?zhí)峁┗A(chǔ)。

許少川言簡意賅地總結(jié)了共享服務(wù)中心對物美的意義：有效整合公司業(yè)務(wù)；降低成本，提高工作質(zhì)量和效率；創(chuàng)造新的利潤源；推動員工素質(zhì)的提升。而共享服務(wù)帶來的集約化運作機制是實現(xiàn)這一目的的有效途徑。

物美整個項目的實施流程是非常清晰的：先是項目考察、項目論證，接著是項目實施和總結(jié)經(jīng)驗，最后是我們現(xiàn)在仍在進行的不斷持續(xù)優(yōu)化的過程。“這個過程中重要的是設(shè)定階段性目標(biāo)，分階段實施，每個階段設(shè)定相應(yīng)的KPI指標(biāo)，通過階段性的考核完成工作。同時經(jīng)過試點、標(biāo)準(zhǔn)化和推廣的過程使得最后的共享中心能夠按照既定目標(biāo)實行。”許少川特別強調(diào)。

此外，把專業(yè)的服務(wù)中心作為一個實體來經(jīng)營、有實力的實施隊伍以及嚴(yán)密的保障措施等是共享服務(wù)中心建設(shè)成敗的關(guān)鍵。”

然而，并非所有的財務(wù)過程都適合做共享服務(wù)管理。適合做財務(wù)共享管理的是那些最基礎(chǔ)性的、日常化的、重復(fù)性比較強的工作。許少川認(rèn)為，對于企業(yè)決策分析等方面，盡量不要用共享管理這個模式來運作，這樣會使企業(yè)喪失靈活性，“比如成本會計、資金財務(wù)計劃這些是不能共享的。我們也是因地制宜，根據(jù)企業(yè)的情況設(shè)定運作模式。標(biāo)準(zhǔn)的法定報告、一些日常交易管理也是納入共享范疇的，但是業(yè)績考核是有單獨中心進行考核的。”

從2006年7月物美開始了共享服務(wù)中心的建設(shè)。這個涉及多項流程的

工作中最具“革命式”的改變在于物美每個店鋪端都將取消財務(wù)崗位。當(dāng)時一共有120人需要調(diào)崗，如何實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，尤其是轉(zhuǎn)型過程中人才結(jié)構(gòu)如何搭建，是共享服務(wù)建設(shè)中最為關(guān)鍵的一步棋。“來自人的方面的挑戰(zhàn)永遠(yuǎn)是最大的。我們當(dāng)時也是經(jīng)過了周密的安排和思考。我們把這次轉(zhuǎn)型當(dāng)成所有財務(wù)人員的一個新的機遇。”

有些員工希望到業(yè)務(wù)部門做一些嘗試，有的希望做一些分子公司的財務(wù)管理，有的希望到門店鍛煉一些。在充分了解了人員需求的基礎(chǔ)上妥善安置了所有人員的變動，盡可能滿足所有員工轉(zhuǎn)崗的期望值，這樣使大家平穩(wěn)順利地接受調(diào)整，也使財務(wù)共享中心的建設(shè)過程得以順利實施。難能可貴的是在這個過程中沒有讓任何一個財務(wù)人員下崗，也沒有任何一個財務(wù)人員降低了工資和待遇。“我想人員的安排對下一步轉(zhuǎn)型成功與否是至關(guān)重要的。為了使留下的人有更高的積極性，當(dāng)時集團有一個政策，所有通過優(yōu)化的人員剩余出來的費用，50%獎勵給留下的人員。”

經(jīng)過六個月的努力，物美取得了階段性的成果。財務(wù)方面實現(xiàn)了共享管理，店鋪取消了近50 項財務(wù)工作，占比達到95%以上。大項支出和收入都是通過總部代收代付，加強了對店鋪資金的管理。此外，物美還開通了網(wǎng)銀收費站、店鋪交易，甚至員工報銷也全部實行了銀行自動劃撥，同時實現(xiàn)了和公司ERP 系統(tǒng)的無縫對接。資源共享結(jié)構(gòu)優(yōu)化

“我們的資金中心通過和銀行聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了內(nèi)部資金系統(tǒng)自動劃撥。我們?yōu)槊總€員工辦了信用卡，員工工資也通過這個信用卡自動劃撥。同時，發(fā)卡的時候，也和現(xiàn)在的銀行一樣，每個收到工資的人員都可以接到一個短信通知。這個過程都是通過集團信息化平臺和自動化信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)的。當(dāng)企業(yè)集團非常龐大的時候，通過信用卡的管理，可以提前使用銀行免息的資金條件， 這就為公司節(jié)約了幾百萬元的財務(wù)費用。”許少川頗為自豪的介紹了這個共享平臺帶來的效益。

此外，物美的網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)使得其將近3000 多家供應(yīng)商和合作伙伴都可以通過它看到每筆業(yè)務(wù)的憑據(jù)，并且可以集中處理自己的業(yè)務(wù)。“現(xiàn)在我們的結(jié)算中心只有12 個人。同時在付款，核對的及時性和準(zhǔn)確性上也得到大幅度的提高。”

接下來物美建立了數(shù)據(jù)中心報表網(wǎng)站，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)報表和資源共享。為各經(jīng)營單位能夠快捷及時地提供數(shù)據(jù)建立了一個平臺。此外在審核中心、付款中心和保險處理中心方面也做到了標(biāo)準(zhǔn)化的運作。“以物美集團在全國的保險和理賠工作的保險中心為例，原來各個分支機構(gòu)都設(shè)立了專門處理部門，但效率很低。現(xiàn)在保險中心有兩個人來處理全國業(yè)務(wù)就足夠了。”

系統(tǒng)的優(yōu)化帶來了組織架構(gòu)的扁平化和人才素質(zhì)的提升，是財務(wù)共享服務(wù)的另一重要收獲。人員簡約和專業(yè)化的崗位分工使經(jīng)濟成效顯著。據(jù)許少川介紹，“北京和天津兩個公司加起來優(yōu)化了120 名人員，通過優(yōu)化，人事費用每年降低了600 萬元，總體費用每年降低了1000 萬元以上。”

原來分散、孤立、層級眾多的結(jié)構(gòu)在優(yōu)化以后，財務(wù)管理中心集中處理、制訂財務(wù)戰(zhàn)略和制訂標(biāo)準(zhǔn)，并對業(yè)績管理和評價，財務(wù)分析報告和預(yù)警控制方面起到核心的智能。建立共享服務(wù)中心一段時間以后，物美實現(xiàn)了從非標(biāo)準(zhǔn)流程管理到標(biāo)準(zhǔn)化流程管理。財務(wù)也從原來的“人制”逐步過渡到“法制”。