財務(wù)共享服務(wù)的感受

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財務(wù)共享服務(wù)的感受范文第1篇

（一）評估階段

（1）公司員工與公司文化。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立等同于對子公司的財務(wù)進行新整合，必然會對員工的工作崗位進行調(diào)整。A公司的籌建小組在評估階段的報告中著重強調(diào)該問題，并提出具有針對性的解決方案。（2）業(yè)務(wù)流程。籌建小組首先對適合共享模式的業(yè)務(wù)進行評估，其次對子公司有關(guān)業(yè)務(wù)的具體運作流程進行評估和分析，對實行財務(wù)共享后的具體運作大致設(shè)計框架。另外，籌建小組對其它方面進行評估和量化分析，如未來的內(nèi)部客戶能否就此形成共識及配合、如何跟外部供應(yīng)商進行順暢的交流和配合等方面。（3）系統(tǒng)與技術(shù)方面。籌建小組依據(jù)具體操作框架模式對ERP系統(tǒng)進行評估，以確定現(xiàn)有系統(tǒng)功能是否可以滿足共享的需求，對于需要開發(fā)部分，公司現(xiàn)存的技術(shù)是否可以滿足要求等，對于如何保障財務(wù)共享服務(wù)中心的順利實行在系統(tǒng)技術(shù)層制定了方案。（4）投資的回收期。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對于資金的需求量很大，具體開支包括：建設(shè)或者租用辦公場所、系統(tǒng)開支、用品支出、員工遣散開支以及培訓(xùn)費用。籌建小組對上述投資的成本支出和回收期進行評估，同時對投資成本與財務(wù)共享服務(wù)中心給公司帶來的利益進行比較，評估該項目的必要性及可行性，為總部提供參考。（5）稅務(wù)與相關(guān)法規(guī)。由于每個國家的稅務(wù)規(guī)定和法規(guī)的差異，籌備小組對準備進入共享服務(wù)的子公司所在地的稅收政策進行充分分析，對涉及共享服務(wù)中心的稅務(wù)及法律問題進行強調(diào)，并針對這些問題提出規(guī)避和解決方案，以保證稅務(wù)相關(guān)法規(guī)對項目的影響最小化。

（二）設(shè)計階段

（1）設(shè)計流程。籌建小組在流程設(shè)計完成后，時常開會商討這些流程的改善情況，以確保流程可以順利的運作并且符合業(yè)務(wù)的需求，同時最大限度地提高效率和滿足客戶需求。（2）員工與組織機構(gòu)。該階段的建設(shè)重點是改變員工的觀念和建設(shè)企業(yè)文化。籌建小組充分研究現(xiàn)實中存在的難題，針對性地制定了溝通方案，經(jīng)常與員工交流，宣傳財務(wù)共享服務(wù)中心建立的重要意義。對于相關(guān)人員，盡可能的進行轉(zhuǎn)崗安置，確實需辭退的，制定相關(guān)的賠償方案。（3）稅務(wù)與法規(guī)。籌建小組對于共享服務(wù)所涉及的區(qū)域進行稅務(wù)和相關(guān)法規(guī)的研究，并依據(jù)法規(guī)的特殊性因地制宜的設(shè)計了符合不同地區(qū)實際情況的流程。以我國為例，稅務(wù)機關(guān)規(guī)定，對于增值稅專用發(fā)票必須保留原件，籌建小組針對性地設(shè)計了以下流程：增值稅專用發(fā)票不變，由供應(yīng)商將發(fā)票提供給子公司，再由子公司進行掃描發(fā)往深圳的財務(wù)共享服務(wù)中心進行會計處理。（4）技術(shù)與系統(tǒng)。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立離不開IT部門的支持，其不斷地對流程和系統(tǒng)進行改進。因此，在評估階段及實行階段，IT部門在系統(tǒng)方面針對流程操作提出具有專業(yè)性的判斷和建議，在技術(shù)方面也引入大量的開發(fā)來適應(yīng)新型的財務(wù)管理方式。（5）辦公場所。對于財務(wù)共享服務(wù)中心辦公場所的選擇也是首先應(yīng)當考慮的問題。針對此問題，籌建小組對于待選地點相關(guān)方面的條件進行調(diào)查研究和比較分析，主要涉及該地點的通訊開支、人才質(zhì)量、租金、稅收政策和稅收法規(guī)、城市的位置等方面，最終將地點設(shè)在印度欽奈和中國深圳。（6）服務(wù)協(xié)議。首先，籌建小組對內(nèi)部客戶的期望值及公司預(yù)期目標進行了明確。其次，根據(jù)數(shù)據(jù)對財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)范圍、服務(wù)成本及服務(wù)質(zhì)量進行深入討論。以此為基礎(chǔ)，籌建小組制定了服務(wù)協(xié)議，并經(jīng)多次討論以后確定了協(xié)議的具體內(nèi)容，這就使得財務(wù)共享服務(wù)中心在后期的運作中有了合同范本。（7）定價模型。對于定價模型的制定，籌建小組堅持簡單、便于計算談判及收費的原則，最終采用了成本彌補方式的模型。該模型就是在財務(wù)共享服務(wù)中心運行成本的基礎(chǔ)上增加一點的利潤，并以各子公司實際業(yè)務(wù)數(shù)量為依據(jù)來決定服務(wù)費用的分攤。

（三）實施階段

（1）團隊建設(shè)。A公司針對蘇州工廠的實際情況，因地制宜的組建了項目小組來負責(zé)蘇州方面的業(yè)務(wù)。同時向蘇州工廠的財務(wù)人員請教學(xué)習(xí)，并對應(yīng)收應(yīng)付的工廠業(yè)務(wù)進行實際操作等。深圳的共享服務(wù)中心也組建了一個功能相似的項目小組，來完成前期的各種交接。（2）流程整合。項目小組以在設(shè)計階段制定的流程為基礎(chǔ)，并根據(jù)具體需求對實行財務(wù)共享服務(wù)后的流程進行新整合。在技術(shù)和系統(tǒng)方面，項目小組做出了深入研究，同時攜手IT部門研發(fā)一些子系統(tǒng)，以滿足財務(wù)共享服務(wù)新模式的需求。（3）關(guān)鍵性績效考核指標（KPI）。A公司的共享服務(wù)中心在付諸實施以后，針對實行效果要作定期考核。為了保證考核的質(zhì)量，可以從定性及定量兩個方面來考核，從財務(wù)共享服務(wù)中心的運行方面和每個崗位，針對各個關(guān)鍵性績效考核指標（KPI）來考核。

二、A公司財務(wù)共享服務(wù)中心價值分析

（一）間接降低了成本

在財務(wù)共享服務(wù)實行之前，A跨國公司在各個子公司及分支機構(gòu)中都設(shè)置有完備的財務(wù)崗位，人員和崗位的設(shè)置以及各子公司之間資源的不協(xié)調(diào)，加之人員素質(zhì)的參差不齊，給A公司產(chǎn)生了巨大的成本。在財務(wù)共享服務(wù)實行以后，經(jīng)過合理的資源調(diào)配，不僅完成了擴大的業(yè)務(wù)，而且中心及子公司的財務(wù)人員并沒有增加，這就間接的降低了人力資源的成本。

（二）形成了總部的財務(wù)監(jiān)管，財務(wù)風(fēng)險降低

在共享服務(wù)中心成立之前，各子公司財務(wù)處于分散狀態(tài)，A公司的總部并不能準確地了解每個基層的財務(wù)狀況。因為監(jiān)管的缺失，很難發(fā)現(xiàn)潛在的舞弊行為。

（三）實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)合流，增強了核心競爭力

由于財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，使得財務(wù)都匯聚到了共享服務(wù)中心，這就給各個子公司的財務(wù)部門開放崗位，進行高層次財務(wù)人員的補充提供了機會，以此來強調(diào)財務(wù)管理在公司運行中的重要地位。財務(wù)共享服務(wù)中心的實施，不僅推動了財務(wù)和業(yè)務(wù)的合流，而且增強了A公司的核心競爭力。

三、A公司財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題及完善對策

（一）A公司財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題

（1）對于個別領(lǐng)域而言，在財務(wù)共享服務(wù)中心實行之后，工作效率降低了。究其原因，公司內(nèi)部溝通不暢，由于共享服務(wù)中心的工作人員并未在子公司工作，反饋和處理問題時經(jīng)常出現(xiàn)遲緩現(xiàn)象。（2）財務(wù)共享服務(wù)中心的人員流動性較大，員工更換頻繁以及工作的相互交割，嚴重影響了辦公質(zhì)量和辦公效率,經(jīng)常出現(xiàn)沒有對供應(yīng)商提供的發(fā)票及時核算而導(dǎo)致貨款遲延的現(xiàn)象，加大了共享服務(wù)中心與公司內(nèi)部客戶及外部客戶進行合作的難度。（3）由于各國家及地區(qū)的文化不同，使得共享服務(wù)中心與子公司在處理同一問題時，常常存在看法的偏差。因此造成不能及時有效地處理問題。（4）稅務(wù)及相關(guān)法規(guī)的不同導(dǎo)致的問題。在我國，業(yè)務(wù)單位必須保留增值稅專用發(fā)票的原件。那么，供應(yīng)商就要把發(fā)票寄往每個業(yè)務(wù)單位，再由業(yè)務(wù)單位進行掃描傳輸給共享服務(wù)中心進行處理，這個過程一不小心就會發(fā)生票據(jù)沒有及時入賬的現(xiàn)象，嚴重影響三方的溝通效率，不僅浪費時間，而且沒有解決問題。

（二）A公司財務(wù)共享服務(wù)中心完善建議

財務(wù)共享服務(wù)的感受范文第2篇

關(guān)鍵詞：外資企業(yè)；業(yè)財融合；供應(yīng)商平臺

一、引言

伴隨著經(jīng)濟全球化和我國改革開放的深入，各行各業(yè)的市場競爭都呈現(xiàn)出越來越激烈的趨勢，為在競爭中脫穎而出并快速占領(lǐng)市場，企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)必要的整改和統(tǒng)一迫在眉睫。外資企業(yè)重視財務(wù)管理，注重風(fēng)險管控，既要在中國境內(nèi)長期穩(wěn)定發(fā)展，又要把財務(wù)數(shù)據(jù)分析和美國本土相統(tǒng)一，陸續(xù)在中國境內(nèi)建立共享服務(wù)中心，進行信息化、自動化、數(shù)字化、智能化的融合。廣義的業(yè)財融合是業(yè)務(wù)與財務(wù)融合的簡稱，是指業(yè)務(wù)發(fā)展與財務(wù)管理相結(jié)合，業(yè)務(wù)和財務(wù)融為一體，從企業(yè)的整體去思考業(yè)務(wù)開展是否符合集團發(fā)展的目標方向。YMX供應(yīng)商平臺是中國業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，財務(wù)數(shù)據(jù)和信息技術(shù)“三位一體”下的產(chǎn)物。其產(chǎn)生動機源于企業(yè)的供應(yīng)鏈管理和加強與供應(yīng)商的聯(lián)系。由于有美國先例，可以認為這是一個較成熟的業(yè)財融合的平臺。然而，中國供應(yīng)商平臺的“籌備—上線—運行”等融合過程中也受諸多因素影響。

二、YMX供應(yīng)商平臺業(yè)財融合現(xiàn)狀和存在的問題

（一）平臺現(xiàn)狀

外資企業(yè)的業(yè)財融合往往是先基于一個已經(jīng)成熟的數(shù)據(jù)庫基礎(chǔ)上，由本公司技術(shù)開發(fā)或者外包給第三方開發(fā)一個可以依托的平臺進行后續(xù)融合。YMX在中國先成立了財務(wù)共享服務(wù)中心，使用的財務(wù)軟件是典型的ERP系統(tǒng)———兼容性強大的Oracle數(shù)據(jù)庫。經(jīng)過財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的協(xié)商，在滿足雙方需求的基礎(chǔ)上，經(jīng)過近半年的數(shù)據(jù)統(tǒng)計、軟件開發(fā)后，把線下供應(yīng)商的業(yè)務(wù)處理流程規(guī)范化，標準化搬到了線上。所有數(shù)據(jù)集成匯總于“供應(yīng)商平臺”。同時在Oracle系統(tǒng)財務(wù)模塊里建立會計總賬和業(yè)務(wù)明細的勾稽關(guān)系：總賬=明細賬之和。按照供應(yīng)商分類，供應(yīng)商平臺會自動匯總交易額，以合同中的約定時間為限做收入總賬，并通過供應(yīng)商平臺將訂單通過電子郵件方式發(fā)送給供應(yīng)商進行檢查確認。供應(yīng)商應(yīng)在YMX發(fā)出訂單后24小時內(nèi)對訂單進行反饋,包括確認或拒絕訂單。確認好的數(shù)據(jù)直接按照合同中約定的付款方式關(guān)聯(lián)到財務(wù)軟件里“應(yīng)付賬款”等對應(yīng)的會計科目，自動生成會計憑證，等待財務(wù)人員收到發(fā)票后進一步確認該憑證的正確性。

（二）當前YMX供應(yīng)商平臺業(yè)財融合存在的問題

1.融合意識尚未確立YMX供應(yīng)商平臺的建立基礎(chǔ)雖然是在組織架構(gòu)與人員崗位、制度與流程、系統(tǒng)與數(shù)據(jù)、方法與功能融合的前提下，但并不意味著財務(wù)、業(yè)務(wù)、信息三大部門的人員意識上產(chǎn)生了業(yè)財融合的理念和動力。在傳統(tǒng)的企業(yè)分工合作中，業(yè)務(wù)管理、財務(wù)管理、信息技術(shù)管理等各個部門都是分裂開來，各司其職。在日常經(jīng)營管理過程中，業(yè)務(wù)部門鉆研經(jīng)營，一心關(guān)注業(yè)務(wù)量指標的完成情況。認為幫助財務(wù)人員學(xué)習(xí)相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識，會讓自己花費更多的精力和時間，不僅增加了工作量還浪費了時間；財務(wù)部門則看重資金安全，費用控制和潛在風(fēng)險。自身不具備相應(yīng)的業(yè)務(wù)知識，不了解業(yè)務(wù)領(lǐng)域，無形中增加了工作量；信息技術(shù)部門關(guān)注日常數(shù)據(jù)維護和負責(zé)項目的跟進與完成，平臺的建設(shè)應(yīng)用了大量信息化技術(shù)，容易陷入到財務(wù)部門IT化的范疇，導(dǎo)致業(yè)財信息共享淪為使用會計語言的信息系統(tǒng)工具。各方都對其他部門的工作內(nèi)容沒有清晰了解和概念，導(dǎo)致了平臺籌備時提不出有效建議，上線過程中出現(xiàn)錯誤，后期運行時遇到問題時，各個部門相互推諉，產(chǎn)生不同程度的抵觸情緒。2.平臺數(shù)據(jù)的準確性不高作為電商平臺，每一家供應(yīng)商根據(jù)提品的不同，簽訂的合同必然有所差別。由于企業(yè)類型的不同，小規(guī)模納稅人和一般納稅人涉及的稅率也不相同。如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)出錯，將直接影響到每一筆訂單的付款時間和稅金計算的準確性。付款時間和稅金計算的準確與否，還會涉及到公司的資金成本和納稅問題。外資企業(yè)大多處在成熟階段，非常關(guān)注利潤表，注意保持企業(yè)長期穩(wěn)定和偏重當前盈利與風(fēng)險的協(xié)調(diào)。一個企業(yè)的利潤，不是單純地來自經(jīng)營利潤，還有一部分來自現(xiàn)金利潤和稅務(wù)利潤。雖然后期供應(yīng)商在核對訂單時可以提出異議，相關(guān)的財務(wù)人員也可以在系統(tǒng)里進行操作更正。但是，此類錯誤無論是對供應(yīng)商造成的惡劣影響還是對財務(wù)人員額外增加的工作量而言，容錯率都是零。但線下數(shù)據(jù)上傳至線上，此類錯誤雖然出現(xiàn)率極低，卻又在所難免。對稅務(wù)利潤在當期納稅時就可以發(fā)現(xiàn)，但對現(xiàn)金利潤則體現(xiàn)為積少成多。3.平臺數(shù)據(jù)的及時性不夠數(shù)據(jù)來源于庫房收發(fā)貨數(shù)據(jù)的錄入與上傳，存在了部分人工錄入和系統(tǒng)上傳過程中出現(xiàn)的人為失誤和系統(tǒng)錯誤。數(shù)據(jù)流向和對接的過程中存在時間上的差異，數(shù)據(jù)的不及時，將導(dǎo)致庫房成本和公司信用度受到不同程度的影響。企業(yè)之所以要考慮控制合理的存貨，就是因為存貨本來就是一種對資金的占用，資金本身就有機會成本，大量的存貨會導(dǎo)致利潤的下降。除此以外，存貨還得考慮它的儲存成本和損耗，也就造成了費用，間接減少了利潤。這也是很多企業(yè)都要求零庫存的動機之一。但是如果存貨太少也會造成一定的風(fēng)險，會發(fā)生不能滿足顧客的需求的可能。所以線上數(shù)據(jù)更新的及時性在一定程度上影響了企業(yè)對于庫存成本的控制。另外，企業(yè)有效的利用應(yīng)付賬款的方式之一就是對應(yīng)付賬款的按時支付。應(yīng)付賬款的按時支付可以使企業(yè)獲得更好的信用。企業(yè)信用度的提高，帶來供應(yīng)商更愿意賒銷貨物給企業(yè)，甚至?xí)o企業(yè)享受一定程度的現(xiàn)金折扣。應(yīng)付賬款形成了一個良性循環(huán)，可以視為一項短期融資。在合同規(guī)定的付款日期之間，企業(yè)所擁有的充足資金，既可以存入銀行賺取利息，也可以進行短期投資。

三、加強YMX供應(yīng)商平臺業(yè)財融合的對策建議

（一）轉(zhuǎn)變思維方式和培養(yǎng)專業(yè)團隊樹立業(yè)財融合意識

1.思維變革現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營有兩大目標，即實現(xiàn)價值最大化和滿足客戶需求。在YMX，管理層（尤其是美國投資方）已經(jīng)對業(yè)財融合有了足夠的重視和支持，但在中國實行起來并形成業(yè)財融合的企業(yè)文化還需進一步推進和宣傳。需要充分落實的是本地工作人員意識的轉(zhuǎn)變，營造良好的融合氛圍并形成融合文化。本文主要強調(diào)財務(wù)人員的意識轉(zhuǎn)變。首先，財務(wù)人員要認識到財務(wù)數(shù)據(jù)只有跟業(yè)務(wù)聯(lián)系起來，才擁有存在的意義。財務(wù)要懂業(yè)務(wù)，了解市場，并不是要財務(wù)去做業(yè)務(wù)，而是要知道公司所在行業(yè)的生命周期，驅(qū)動因素，公司在該行業(yè)中的位置，主要競爭對手，客戶、產(chǎn)品優(yōu)劣的簡單對比；了解銷售模式、采購模式、渠道特點、營銷方式；尤其是風(fēng)險在什么地方，如何進行有效防范及處理。有效監(jiān)控將公司各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)持續(xù)改進，規(guī)范運營才是提升效率之本。其次，財務(wù)人員要理解“共享服務(wù)”的真正含義。所謂“服務(wù)”不是無底線完全服務(wù)于業(yè)務(wù)或其他部門，而是需要財務(wù)主動嵌入業(yè)務(wù)前端，服務(wù)于業(yè)務(wù)，加強業(yè)財協(xié)同，有序銜接。這種可以稱作嵌入式財務(wù)機制，具體操作是財務(wù)深入業(yè)務(wù)流程，以加強財務(wù)管理的執(zhí)行力。其工作的重心是財務(wù)往管理方向開展，用業(yè)務(wù)的思維方式展開財務(wù)工作。2.培養(yǎng)專業(yè)人員財務(wù)人員思維轉(zhuǎn)變，理解“共享服務(wù)”的真正含義之后，首先要盡快確定自身職業(yè)規(guī)劃。隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和大數(shù)據(jù)時代的來臨。傳統(tǒng)意義的會計職能必將被逐漸淘汰，財務(wù)人員必須向管理會計，財務(wù)分析或者財務(wù)BP（BusinessPartner）轉(zhuǎn)型，成為業(yè)財融合型的財務(wù)管理者，在實際工作中主動參與到業(yè)務(wù)中，提供財務(wù)“服務(wù)”，分析數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)。將財務(wù)分析和結(jié)果充分反饋給業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)提供更多經(jīng)營思路。其次，對財務(wù)人員進行溝通提升和自我營銷的專門講座，促進財務(wù)人員學(xué)習(xí)更多的商業(yè)語言和提高語言表達能力，能夠用通俗易懂的商業(yè)語言向業(yè)務(wù)人員講明白自己所掌握的財務(wù)知識。再次，組織定期或不定期的講座或有獎問答，激發(fā)財務(wù)人員不斷學(xué)習(xí)的興趣。最后，形成專業(yè)財務(wù)團隊，提高整體財務(wù)團隊的專業(yè)知識、業(yè)務(wù)和信息技術(shù)等多方面水平及綜合素質(zhì)，包括對宏觀經(jīng)濟、行業(yè)發(fā)展、企業(yè)戰(zhàn)略的把握，更重要的是思考如何把這些轉(zhuǎn)化到自己的日常工作中去，從而達到高效率的業(yè)財融合。

（二）通過有效溝通和組織培訓(xùn)來加強平臺數(shù)據(jù)準確性

財務(wù)人員在供應(yīng)商平臺上判斷數(shù)據(jù)的準確程度，建立在清楚知曉數(shù)據(jù)來源的前提下。如何獲知數(shù)據(jù)來源準確度，要通過和業(yè)務(wù)部門及技術(shù)部門的有效溝通以及和供應(yīng)商的定期培訓(xùn)。1.有效溝通建立快速反饋制度首先，通過會議方式來加強內(nèi)控建設(shè)，針對供應(yīng)商平臺后續(xù)運行情況更新公司原有內(nèi)控制度。通過和負責(zé)不同產(chǎn)品的業(yè)務(wù)分別開例會溝通，進一步了解平臺上線后對于業(yè)務(wù)目標達成的優(yōu)勢和有待改進的地方。其次，通過日常交流方式來促進業(yè)財融合的順利進行，無論是與業(yè)務(wù)部門還是與技術(shù)部門。整個平臺內(nèi)嵌一套系統(tǒng)完善的規(guī)避風(fēng)險體系，但如果系統(tǒng)出現(xiàn)任何問題要及時反饋解決。所謂有效溝通，是一種順暢高效的溝通，不是用財務(wù)語言向業(yè)務(wù)或技術(shù)闡述問題，而是把財務(wù)語言轉(zhuǎn)化成其他部門能夠理解的商業(yè)語言進行溝通。其中包括每天向技術(shù)部門反饋平臺運行情況和每周向業(yè)務(wù)部門反饋業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)情況，根據(jù)實際操作中遇到的問題提出有價值的問題。充分利用電子郵件、電話、聊天軟件等多種方式進行雙方或多方會議，做到“平時記錄問題—會上提出問題—會后盡快解決”。開啟良性溝通的循環(huán)模式。2.組織培訓(xùn)消除信息不對稱培訓(xùn)采用內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合，互相了解增加信任。內(nèi)部培訓(xùn)主要是指對業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)。例如，供應(yīng)商平臺上有多種可供業(yè)務(wù)人員選擇的付款方式：現(xiàn)貨現(xiàn)款、預(yù)付貨款、訂金貨款、銀行承兌匯票支付。財務(wù)人員要在從業(yè)務(wù)部門處了解供應(yīng)商的偏向后，根據(jù)公司現(xiàn)金流的要求，向業(yè)務(wù)人員推薦最利于本公司現(xiàn)金流需要的結(jié)算方式及備選方式。然后由業(yè)務(wù)人員再和各個供應(yīng)商洽談合同，敲定具體合同細節(jié)及付款方式。雙方確認后的合同掃描件需要上傳至供應(yīng)商平臺留檔。外部培訓(xùn)主要是指對供應(yīng)商的培訓(xùn)。在可供選擇的日期里，財務(wù)部門舉行專項培訓(xùn)會，由專門的培訓(xùn)講師面對面向供應(yīng)商講授供應(yīng)商平臺的意義及具體操作方法。闡明平臺上線的必要性同時，更著重解釋平臺上線能給供求雙方帶來的好處和便利。經(jīng)過PPT及實際平臺操作演示等方式逐步講解，給使用者帶來視覺上的直觀感受，從而了解一體化平臺帶來的快捷。進而加強交易雙方的信任度。

（三）通過優(yōu)化操作頁面和定期盤點庫房來增強平臺數(shù)據(jù)及時性

1.平臺操作頁面友好化企業(yè)業(yè)財融合的實現(xiàn)，都必須依托于一個平臺來完成交易，訂單、資金與財務(wù)的同步，便于財務(wù)進行數(shù)據(jù)的記錄和分析。對于“供應(yīng)商平臺”的接受和使用也是一個循序漸進的過程。供應(yīng)商平臺操作起來“越簡單，越友好”，人們的接受速度就會越快。所以以供應(yīng)商平臺為例實現(xiàn)業(yè)財融合，除了上述所列的思維變革、培養(yǎng)團隊、有效溝通、組織培訓(xùn)之外。向技術(shù)部門定期描述平臺使用感受，以便技術(shù)部門改進和開發(fā)出更“友好”的操作也是加速業(yè)財融合實現(xiàn)的手段之一。2.出入庫單據(jù)線上流轉(zhuǎn)盤點是指定期或臨時對庫存商品實際數(shù)量進行清查、清點的一種作業(yè)。真實準確的出入庫數(shù)據(jù)直接影響到平臺數(shù)據(jù)更新的及時性。電商企業(yè)的庫房，產(chǎn)品種類繁多，出入庫數(shù)量巨大。傳統(tǒng)上的企業(yè)倉庫，由于工作量太大，很難做到日清月結(jié)，每張單據(jù)的收集都會產(chǎn)生流轉(zhuǎn)時間。供應(yīng)商平臺的上線，就是把傳統(tǒng)的出入庫單據(jù)由線下利用掃描槍，數(shù)據(jù)庫等技術(shù)手段轉(zhuǎn)入線上，以縮短每張單據(jù)產(chǎn)生的時間堆積。平臺可以自動生產(chǎn)出入庫單據(jù)，并按時以電子郵件方式發(fā)送給供應(yīng)商和業(yè)務(wù)部、財務(wù)部。同時數(shù)據(jù)流入oracle系統(tǒng)進行自動審核匹配。財務(wù)人員可以隨時在平臺上進行審核，從而大大縮短了日常盤點的時間。進而提高平臺數(shù)據(jù)的及時性。

四、結(jié)語

綜上所述，YMX以供應(yīng)商平臺為依托，將經(jīng)營決策落實到財務(wù)數(shù)據(jù)上，通過對財務(wù)數(shù)據(jù)的追蹤和分析，從中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的機會或漏洞，把傳統(tǒng)的核算分析和監(jiān)督逐步過渡到在業(yè)務(wù)過程中全程監(jiān)督存在的風(fēng)險，降低運營成本，加強財務(wù)管理，追求更多的企業(yè)利潤，給業(yè)務(wù)部門和公司管理層及時提供準確的建議，這正是業(yè)財融合良性循環(huán)的體現(xiàn)，擴大了市場份額，促進了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。業(yè)財融合歸根到底是發(fā)揮企業(yè)各部門的職責(zé)，加強企業(yè)各部門的溝通與協(xié)作，更快更好更準地提出建議，以此促進業(yè)績提升和增加企業(yè)利潤。借鑒這種新的思維新的方式，才能更好地推動國內(nèi)各電商企業(yè)的高速發(fā)展。

參考文獻：

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[4]龔建軍.企業(yè)業(yè)財融合的問題及對策研究[J].經(jīng)濟管理文摘,2021(05):85-86.

財務(wù)共享服務(wù)的感受范文第3篇

一、銷售費用創(chuàng)新的突破口——思維創(chuàng)新“開啟心中的鎖”

使部門或個人“利益”成為公司更大的“利益”，讓當前的“利益”成為戰(zhàn)略發(fā)展更大的“利益”，基于這一理念，強調(diào)戰(zhàn)略及未來的收益，通過思維創(chuàng)新來“開啟心中的鎖”，以實現(xiàn)各方對銷售費用管理創(chuàng)新的認可，最終通過各個環(huán)節(jié)的財務(wù)管理來實現(xiàn)。

（一）對財務(wù)權(quán)力的理解

財務(wù)權(quán)力是財務(wù)制度、流程標準的落腳點，是一種無形的威懾力，是代表制度，流程的，與財務(wù)人員本人無關(guān)。財務(wù)人員有拒絕處理違反會計法規(guī)的事項并做出解釋的權(quán)力。財務(wù)人員有對一切財務(wù)信息、資料和檔案等保密的權(quán)力。

（二）對管理的理解

從字面意義來講，管理其實就是“管事理人”。管：監(jiān)督、控制，理：指導(dǎo)、服務(wù)、培訓(xùn)，先“管”后“理”，重點在“理”，理解制度并能很好的解讀制度，通過制度管“事”，制度的權(quán)威性，管理的藝術(shù)性靈活運用，以“理”服人，目的是來幫助提高業(yè)績。

（三）對銷售費用管理的理解

從管“費用”提升到對“成本”的管理，也就是效益的管理，如果說管費用，對方會感覺是在傷害他的利益，而管效益管成本做分析，清晰化的數(shù)據(jù)將效益管到“人”，管到“點”，集成“面”，筑成“體”，挖掘數(shù)據(jù)后面的價值，對方會認為你在幫助他提高效益。

管理“效益”是一個團隊的“作戰(zhàn)”，不是單一性的個人“作戰(zhàn)”，將個人作戰(zhàn)變成團隊作戰(zhàn)。將“意見”變成“可行性建議”，將事后變成事前，將管理向上游延伸。由此提高個人和團隊對整個組織的貢獻。

（四）費用管理層的思考

戰(zhàn)略問題細節(jié)操作：做能將戰(zhàn)略“落地”詳細的、可以操作的預(yù)算方案交決策層。

細節(jié)問題戰(zhàn)略思考：指導(dǎo)流程上各崗位人員按照預(yù)算要求認真從細節(jié)做好，環(huán)環(huán)相鏈！

關(guān)鍵點：細節(jié)是指向戰(zhàn)略！

二、銷售費用管理創(chuàng)新的標準——增值

審視流程環(huán)節(jié)，去掉不產(chǎn)生增值的東西、去掉浪費，將增值的價值觀植入每個人心深處，直至變成一種習(xí)慣——為客戶增值、為公司增值、為自己增值、為家庭增值。

三、銷售費用管理創(chuàng)新的著重點：流程創(chuàng)新

梳理流程，圍繞“目標”，簡潔和高效，避免流程鏈條過長貽誤戰(zhàn)機，銷售費用管理者（審批者）疲于應(yīng)付。

審批層級扁平化：制度內(nèi)預(yù)算內(nèi)的，特別追究第一審批人的責(zé)任。

特殊審批：超過相關(guān)標準的走特殊審批流程（須特殊申請報告）重點跟蹤，審批程序復(fù)雜，且一定時間內(nèi)超多少次特殊審批問責(zé)。

四、與戰(zhàn)略發(fā)展及市場變化相匹配的“預(yù)算”、“多維度分析架構(gòu)”、“科學(xué)的考評體系”

告訴企業(yè)如何衡量“錢該花還是不該花”以及“怎樣花”？回答這個問題，需要提供數(shù)據(jù)方面的參考，有以下方式可以解決：

（一）預(yù)算

預(yù)算與戰(zhàn)略方向的一致性，通過分類化、對象化銷售費用信息，包括產(chǎn)品、部門（人員）、營銷模式、營銷活動、戰(zhàn)略投入等的正確匹配，分析各項費用效益。有針對性的降低低效益費用的投入，有方法有目標有行動的提升費用效益。

第一，日常費用：制度管理、與日常行為關(guān)聯(lián)的。第二，銷售費用：銷量管理、與營銷政策關(guān)聯(lián)的。第三，市場費用：品牌管理、與戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)聯(lián)的。

根據(jù)公司的營銷戰(zhàn)略和市場開發(fā)策略進行營銷費用的規(guī)劃預(yù)算，建立科學(xué)和完善的費用值或不值的評價指標體系，避免造成困惑，錯失市場機會。

（二）多維度分析架構(gòu)：讓數(shù)據(jù)真正舞動起來

建立KPI分析處理中心：站在“投入-收益”的角度上使銷售費用管理價值最大化，權(quán)威化財務(wù)數(shù)據(jù)，將大量的報表數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成對決策有用的信息。

不單用“收入”這一個維度來分析評價銷售費用投入。誠然，用收入來評價費用來得最直接最有說服力，但是，收入的獲得相對于費用的投入具有滯后性，收入是營銷費用帶來的短期可見目標之一，而不能完全來衡量營銷費用的全部效能，特別是與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)緊密的投入。從公司角度，建立口徑統(tǒng)一、具有可比性的與競爭對手的比較分析。

一是利潤表（損益表）。二是價值鏈應(yīng)用：人工成本、運營成本、市場活動成本、商務(wù)成本、終端成本、廣告成本等，按月度、季度、年度分營銷人員、省區(qū)整體、省區(qū)分類等。三是成長分析：同上。四是份額分析：同上。五是銷售力分析：人均銷售、人均利潤、人均工資（按省區(qū)、分類責(zé)任區(qū)）。六是貢獻分析、各級保本分析。七是投入回收時間分析。從客戶（含營銷人員）的角度，讓客戶知道！包括客戶收益、客戶成長、客戶份額以及客戶貢獻。

（三）科學(xué)的考評體系

一是變結(jié)果評價為過程評價：只有過程才能控制結(jié)果。二是變費用考核為費用管理。三是變績效考核為績效管理。四是考核的及時性：增值獎罰效應(yīng)。五是一項工作結(jié)束后考核、一次營銷活動結(jié)束考核、每月月底每年年底考核。六是績效評價考核反饋：反饋考核結(jié)果——協(xié)商改善方案——溝通下達下一階段計劃績效。

五、信息有效傳遞并產(chǎn)生、提升價值（知己知彼）

（一）從“樹立標桿”到“標桿超越”

分層級定期召開經(jīng)濟活動分析會議，變“個別溝通”為“團隊溝通”，讓營銷分析落到實處。

將具體情況與標桿進行“定量化”的比較，結(jié)合實際對照、學(xué)習(xí)、借鑒，從而趕上和超越標桿或創(chuàng)造更高業(yè)績的不斷循環(huán)提高。

（二）改變只比個人收入不比對團隊對公司貢獻的習(xí)慣

讓明明白白的數(shù)據(jù)來詮釋營銷人員對“業(yè)績核算”的測想。個人或責(zé)任團隊損益表上的數(shù)據(jù)是否能支持他們拿到更多的收入？讓他們清晰能夠得到什么？應(yīng)該得到什么？用什么方法得到？

（三）通過信息的有效傳遞，形成一種無形的威懾力，營造你追我趕的內(nèi)部競爭場景

六、銷售費用管理創(chuàng)新的護衛(wèi)——和諧新團隊的打造

為銷售費用管理營造良好的環(huán)境——從財務(wù)人員自己做起，做一個有團隊合作精神、有責(zé)任精神、有奉獻精神的財務(wù)管理人員。 建一個將專業(yè)能力與營銷有效融合轉(zhuǎn)化為價值的財務(wù)服務(wù)團隊。

（一）新員工的快速融入

培養(yǎng)崗位基礎(chǔ)能力，提供融入營銷團隊的資源：了解、熟悉、融入營銷團隊，讓企業(yè)文化一點一滴的融入到新員工的心中，讓新員工一步一步感受到公司是一個充滿著活力與激情、承載著夢想與希望的公司。

（二）搭建財務(wù)人員快捷溝通平臺（溝通交流無障礙）

管理好財務(wù)人員的工作質(zhì)量，倡導(dǎo)指向“工作目標”有效開展的思維方式。讓“責(zé)任”成為日常的生活態(tài)度和工作習(xí)慣，把負責(zé)精神和落實意識貫徹于工作和行動中。

讓財務(wù)工作始終為營銷服務(wù)，更好的創(chuàng)新銷售費用管理；提高整個營銷團隊戰(zhàn)斗力和抗風(fēng)險能力。日常工作的方法、技巧、不足以及在工作中遇到的問題進行深入分析并提出解決的辦法。把“復(fù)雜”的專業(yè)化技能轉(zhuǎn)成為具體的行動。

不斷提示作為一個財務(wù)管理者具備應(yīng)有的職業(yè)道德外，同時還要有良好的心理素質(zhì)、溝通、協(xié)調(diào)能力、責(zé)任心等。

提倡“學(xué)會”換位思考、分析利弊，達到雙贏，加強與營銷其他部門的有效合作來提高工作效果——營銷財務(wù)，服務(wù)創(chuàng)造價值。

提高承擔(dān)壓力的能力，讓“矛盾”處于非對抗性狀態(tài)。

七、銷售費用管理創(chuàng)新的新循環(huán)——“制度流程的再優(yōu)化”

優(yōu)化銷售費用管理流程、打造一流的執(zhí)行體系，對銷售費用管理進行反思反省再設(shè)計，構(gòu)建共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)金三角。

第一，戰(zhàn)略財務(wù)：站在戰(zhàn)略的高度，從公司、集團的層面去管理預(yù)算、成本費用、客戶（含營銷人員）提供的價值等一系列財務(wù)工作。

第二，業(yè)務(wù)財務(wù)：站在營銷的角度提供財務(wù)支持，協(xié)助省區(qū)、分公司、事業(yè)部等提升業(yè)績，同時協(xié)助戰(zhàn)略層面財務(wù)在執(zhí)行層面落地。（在專業(yè)銷售費用管理的基礎(chǔ)上對營銷活動有深入的理解）

財務(wù)共享服務(wù)的感受范文第4篇

首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業(yè)的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇（直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式）、對集團重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。

三種具體管控模式

總部對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務(wù)管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點：

操作管控型：總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責(zé)全集團的人事制度政策的制定，而且負責(zé)管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。

在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達2000多人。直到杰克。韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由總部進行集權(quán)管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責(zé)保障實施。

戰(zhàn)略管控型：集團總部負責(zé)集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或事業(yè)部）同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預(yù)算。總部負責(zé)審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

財務(wù)管控型：集團總部只負責(zé)集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會給定有各自的財務(wù)目標，它們只要達成財務(wù)目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財務(wù)管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。總部主要負責(zé)資產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務(wù)管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

可見，操作管控型和財務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

廣義的管控模式?jīng)]有“最佳”只有“最適合”

廣義的管控模式由于影響的因素很多，各企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境和自身條件又各不相同，因此，并不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。

例如，影響集團公司組織結(jié)構(gòu)具體形式的因素有競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團所處的不同發(fā)展階段，等等，甚至包括經(jīng)營者的風(fēng)格。因而在現(xiàn)實生活中，集團公司的組織結(jié)構(gòu)實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。

又如，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要出發(fā)，對涉及企業(yè)集團主業(yè)發(fā)展方向的控股子公司，母公司可以采用股權(quán)置換、收購等辦法使其成為全資子公司，以達到對該公司的完全控制；而對一家全資子公司，基于某種考慮，也可能出讓部分股份使其變?yōu)榭毓晒净騾⒐晒尽?/p>

再如，從經(jīng)營風(fēng)險因素考慮，如果預(yù)計該公司在異地的經(jīng)營風(fēng)險大，可設(shè)立一個子公司，使其負有限責(zé)任；反之，則可考慮開設(shè)分公司，以減少母公司的應(yīng)稅稅基和運營成本。

管控模式的有機體系

確定集團公司管控模式涉及的第三個層面的問題，是對與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。

管控模式對于集團公司是十分重要的，但如果就事論事往往難以說清楚，解決不了問題。首先，管控模式的選擇應(yīng)該以什么為標準？管控模式的制定需要從何入手？要解決這些問題，都不可避免地涉及到公司戰(zhàn)略目標。因為管控體系的建立是以完成集團特定的戰(zhàn)略目標為目的的，它是為實現(xiàn)集團的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標服務(wù)的。所以，集團公司管控體系建立的基準是集團的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。要實現(xiàn)集團公司的有效管控，首先應(yīng)該把本集團的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略理清楚，給整個集團一個發(fā)展的方向和目標。讓所有的員工都知道路向何處走，勁往何處使。否則，集團公司的管控體系就失去了確立的依據(jù)，盲目建立起來的管控體系往往是無效的。

其次，管控模式如何具體落實到每個崗位、每個員工，并使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑幫它落實。例如，一個公司的戰(zhàn)略目標很清晰，治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)也很匹配，部門職責(zé)劃分也很清楚。但是不是工作就可以自動有效地進行？目標就一定能順利實現(xiàn)呢？答案顯然是否定的，因為它們還缺乏落實的保障條件。可以想一下，如果一個企業(yè)的崗位職責(zé)不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工培訓(xùn)跟不上、員工發(fā)展沒前景，員工們會有工作積極性嗎？企業(yè)的目標最終能實現(xiàn)嗎？因此，集團公司管控模式的落實，還應(yīng)有人力資源管理體系的完善和配合。

再次，工作流程也是能使集團公司管控體系有效運作的一個重要支持體系。工作流程即做事的過程，是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動。這些活動存在的價值一是能增加工作的價值、提高工作的效率；二是能減少錯誤、降低風(fēng)險。絕大多數(shù)企業(yè)都有自己的規(guī)章制度和工作標準，但卻無法保證員工都能嚴格遵守。而優(yōu)化的工作流程，可以將這些制度、標準要素有效地銜接起來，形成規(guī)范的工作程序，保證各種制度標準的實現(xiàn)和工作的有效進行。特別是在集團公司的管控隨著集團規(guī)模的不斷擴展而日益復(fù)雜時，如果沒有優(yōu)化的工作流程體系，集團公司將難以避免效率的損失和風(fēng)險的產(chǎn)生，有效的管控也難以實現(xiàn)。

但是，現(xiàn)在也有一種過于強調(diào)工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的問題就迎刃而解了。其實這也是一種誤解，同樣是十分危險的。

在流程與其它管理、尤其是與人的因素之間，流程不是一個剛性的約束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以讓大家照章辦事而萬事大吉了。人是活的，如果工作流程不與員工的激勵與約束機制相配合，流程將無人遵守，制度將無人執(zhí)行，標準將無人參照，再好的流程也將是個擺設(shè)。

百事通

在中航油（新加坡）公司中，公司治理結(jié)構(gòu)并不缺失，相關(guān)流程制度也都很完美，但為什么仍然出現(xiàn)了將公司拖入破產(chǎn)邊緣的巨大虧損？究其原因，一個重要的問題就是對原總經(jīng)理陳久霖沒有約束，子公司對集團、對外界完全是個“黑箱”，他可以在自己的王國里為所欲為。又如，我國的銀行大都有健全的制度和嚴格的工作流程，但近年來仍然大案頻發(fā)，“巨額騙貸”一起接一起？究其原因，根源大多在于相關(guān)行長們置規(guī)章制度和工作流程于不顧，一個人說了算。因此，流程只是企業(yè)管理體系中的一個環(huán)節(jié)，它的建立和完善是必要的，但不能僅僅停留于此。

其次，管理信息系統(tǒng)也是支持集團公司管控模式實施的一個重要方面。企業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展和應(yīng)用對企業(yè)、尤其是大型集團公司管理效率的提高影響非常大，甚至是革命性的。企業(yè)規(guī)模的大小必然造成組織結(jié)構(gòu)的變化-規(guī)模大的企業(yè)很容易形成多層次的管理結(jié)構(gòu)，而每多一個層級，不僅會造成管理上的低效率，而且勢必會對信息的傳遞產(chǎn)生干擾，使最終到達企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的信息失真。為了提高管理效率、準確了解下情，過去企業(yè)里經(jīng)常采用的方法是減少管理層次，或決策權(quán)力下放。但這樣都會有新的風(fēng)險產(chǎn)生，如管理幅度過寬而導(dǎo)致對市場的反映速度慢，或是由于權(quán)力下放過大而導(dǎo)致管理失控，等等。因此，企業(yè)在業(yè)務(wù)規(guī)模擴大的同時，經(jīng)常處于權(quán)力“放、收兩難”的境地。

近10年來企業(yè)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)和發(fā)展，給企業(yè)帶來了新的出路，使企業(yè)能夠做到在組織扁平化的同時，保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層管理幅度的擴大和管理效率的提高，其關(guān)鍵在于它能大大提高企業(yè)內(nèi)各種信息的傳遞速度、共享程度和透明度。與此同時，有許多企業(yè)在運用ERP系統(tǒng)時都必須根據(jù)管理軟件的特點要求在業(yè)務(wù)流程進行了重大的調(diào)整或改革，從而導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

綜上所述，一個有效的管控模式不是狹義的，而應(yīng)該是一個體系。在這個體系中，集團的發(fā)展戰(zhàn)略居領(lǐng)導(dǎo)地位，它是集團公司管控模式形成的依據(jù)。而人力資源體系、公司流程和信息系統(tǒng)則是管控模式得以實施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運作起來，并最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標。它們是一個相互影響、相互支持的有機體系，因此我們稱其為“集成的管控體系”。如圖所示。

總部功能定位

集團公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。據(jù)美國ConferenceBoard公司的調(diào)查結(jié)果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責(zé)是什么，可見總部的存在價值是一個普遍的問題。中國的集團公司歷史不長，集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。集團公司總部的基本職能是什么？集團公司總部應(yīng)該如何定位？這是集團公司實現(xiàn)有效管控的一個關(guān)鍵問題。

不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。如采用財務(wù)管控型的集團公司，其總部集權(quán)程度低；而采用操作管控型的集團公司，其總部的集權(quán)程度就高。但不論總部集權(quán)程度如何，其目標都應(yīng)該是為集團整體創(chuàng)造合理的附加價值，為集團整體目標的實現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。因此，總部職能定位是應(yīng)為集團整體提供附加價值。如果總部定位不合理，不僅不會帶來附加價值，而且會帶來毀損價值。比如：集團公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，對總經(jīng)理的監(jiān)管缺位而導(dǎo)致總經(jīng)理決策嚴重失誤；集團公司組織結(jié)構(gòu)不合理，總部各部門之間以及與下屬企業(yè)之間相互扯皮；管理層次多，經(jīng)營決策官僚化，貽誤商機；總部不能對下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行指導(dǎo)；績效考核指標片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動，等等，這些都是常見的問題。

集團總部提供附加價值的功能主要通過以下五大職能來實現(xiàn)：

領(lǐng)導(dǎo)-包括制定集團戰(zhàn)略方向，管理集團業(yè)務(wù)組合，建設(shè)集團企業(yè)文化，建立集團共同的愿景和價值觀，確定并實施重要的投資并購活動，創(chuàng)建集團共同的運作政策、標準和流程，培育集團核心競爭力。

績效獲取-包括審核批準下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標，管理考核下屬企業(yè)的績效，監(jiān)督和管理下屬公司的財務(wù)狀況，管理集團品牌，監(jiān)控集團的運營風(fēng)險。

資源調(diào)配與整合-包括制定和實施下屬企業(yè)間的資源共享機制，整合資金管理、市場營銷渠道和供應(yīng)鏈，核心人才和能力的培養(yǎng)。

關(guān)鍵的公司活動-包括股東關(guān)系管理，對顧客、供應(yīng)商、中介機構(gòu)、協(xié)會、政府等公共關(guān)系管理，集團危機管理。

為集團公司運營提供服務(wù)和專家支持-包括提供各種共享服務(wù)、信息技術(shù)支持、質(zhì)量標準、保險、養(yǎng)老金管理、人事財務(wù)處理、政策咨詢、教育與培訓(xùn)、國外服務(wù)。

明確了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互關(guān)系和職責(zé)分工就比較容易理順了。隨之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內(nèi)各部門職能的定位和職責(zé)劃分等等工作就都有了明確的依據(jù)。與此同時，相應(yīng)的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎(chǔ)的工作-崗位設(shè)置及其職責(zé)描述、價值評估等工作也就有了依據(jù)，從而又能夠在此基礎(chǔ)上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓(xùn)等一系列的管理體系。又如，管控模式的明晰也使得在此基礎(chǔ)上進行的工作流程的設(shè)計和優(yōu)化有了科學(xué)的依據(jù)，從而保證了公司整體工作流程的高效運行。再如，在整個集團管控體系明晰、合理的基礎(chǔ)上構(gòu)建起來的管理信息系統(tǒng)可以幫助組織進一步提高工作效率、防范經(jīng)營風(fēng)險，提高決策的科學(xué)性。因此，總部的功能定位是確定集團公司管控模式的一個“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關(guān)鍵作用。

但是，總部功能定位并非是一成不變的。仍據(jù)ConferenceBoard公司的調(diào)查，公司總部的功能未來將有以下的變化：一是總部的服務(wù)功能將大量外包，以提高總部的成本效率；二是部分總部的功能將更加強化，如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗交流和戰(zhàn)略規(guī)劃；三是弱化在研發(fā)、質(zhì)量、營銷等方面的功能，使之更加貼近市場；四是通過整合內(nèi)、外部資源，為下屬企業(yè)提供更多的服務(wù)；五是強化總部的影響力，即總部在提高整體管理水平的同時，應(yīng)給下屬公司帶來更多的附加價值。總起來說，集團總部的功能定位越來越從原來的、以“管控”為導(dǎo)向的角色向以“提供附加價值”為導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變

財務(wù)共享服務(wù)的感受范文第5篇

【論文摘要】本文首先對當前金融危機下企業(yè)成本管理所面臨的挑戰(zhàn)進行分析，然后分別從將企業(yè)成本控制與企業(yè)戰(zhàn)略有機融合，進行全面預(yù)算管理以控制成本支出，加大應(yīng)收賬款等的回收力度以節(jié)約資金占用，減少企業(yè)外包項目費用，引入先進的成本控制方法和手段，制定周全的成本管理計劃等方面提出金融危機環(huán)境下企業(yè)加強成本管理的策略建議。由美國次貸危機引發(fā)的全球金融危機，迄今已從金融領(lǐng)域擴展到實體經(jīng)濟領(lǐng)域，嚴格控制企業(yè)成本，是企業(yè)應(yīng)對國際金融危機沖擊的重要舉措。

2009年4月，財政部頒發(fā)《關(guān)于當前應(yīng)對金融危機加強企業(yè)財務(wù)管理的若干意見》（財企[2009]52號），要求企業(yè)財務(wù)部門針對當前金融環(huán)境，積極做好財務(wù)應(yīng)對舉措，其中，非常重要的一條就是著力加強企業(yè)成本管理和控制。該文件明確指出，進一步優(yōu)化業(yè)務(wù)和管理流程，推行全面預(yù)算管理，強化各項預(yù)算定額和費用標準的約束力。樹立過緊日子的思想，強化精細管理，推進挖潛增效，降低企業(yè)成本費用水平。重點加強對原材（燃）料及輔助材料的采購管理，妥善處理集中采購與分散采購的關(guān)系，努力把原材（燃）料及輔助材料成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)。大力倡導(dǎo)節(jié)儉意識，盡可能減少非生產(chǎn)性支出，努力降低管理費用。可見，金融危機使企業(yè)收入增長受到嚴重影響，“節(jié)流”——成本管理在當前環(huán)境下，顯得更為重要和更符合現(xiàn)實需要。

一、金融危機對成本管理提出更大挑戰(zhàn)

1、宏觀環(huán)境的不利影響，企業(yè)之間的競爭日益加劇

當前全球經(jīng)濟呈現(xiàn)出三個基本特征：一是全球經(jīng)濟進入了周期性的經(jīng)濟下行區(qū)間；二是出現(xiàn)了全球性的大宗商品價格的急劇上漲和波動以及通貨膨脹壓力；三是中心國家的金融危機風(fēng)波蔓延和美國經(jīng)濟外部不平衡的持續(xù)調(diào)整。目前美國次貸危機繼續(xù)發(fā)展，國際金融市場動蕩不安，世界經(jīng)濟處在衰退邊緣，國內(nèi)市場需求萎縮，企業(yè)面臨營業(yè)收入下滑、成本費用剛性支出、盈利能力下降等多重困難。這些就使得我國港口建設(shè)整體增速放緩，特別是南部沿海港口受影響顯著，部分港口出現(xiàn)了負增長。航運市場中，預(yù)計集裝箱運輸和油輪的前景仍然不樂觀，整體處于底部。而全球干散貨運輸2009年將會比較悲觀，全球經(jīng)濟增長減弱，大量新船投運對BDI都有負面的影響，整體期租水平會相對2008年會大幅下降；同時由于中國的國際貿(mào)易市場進一步的放開，WTO對中國市場的優(yōu)惠措施也逐漸失效，本來依靠低匯率、高出口退稅以及較為低廉的勞動力帶來的出口公司的利潤開始降低，不斷升值的匯率也給中國出口帶來了一定的影響，南方很多中小出口生產(chǎn)商和貿(mào)易公司已經(jīng)很強烈感受到了經(jīng)營的壓力。企業(yè)要在此困難環(huán)境下生存和發(fā)展下去，不得不競相壓低價格、放寬信用額度，特別是在外貿(mào)出口受限的情況下，企業(yè)之間的競爭會日趨白熱化。以某勘探設(shè)計公司為例，其業(yè)務(wù)服務(wù)于水運工程建設(shè)領(lǐng)域，該領(lǐng)域與國民經(jīng)濟發(fā)展以及政策環(huán)境有著密切的關(guān)系。2008年，該公司開展的項目前期咨詢論證工作明顯少于上年同期，而且大型港口設(shè)計項目明顯減少，項目收款相比往年也難度加大。宏觀環(huán)境的變化對于該公司未來的生產(chǎn)經(jīng)營帶來的負面影響日益凸現(xiàn)。

2、企業(yè)融資難度加大，資金成本較高

金融危機對實體經(jīng)濟的主要影響之一就是金融危機導(dǎo)致企業(yè)籌資困難，銀行不愿意向企業(yè)提供貸款，或者提高貸款利率，使實體經(jīng)濟的運行規(guī)模不可避免地出現(xiàn)萎縮。而金融部門銀根縮緊，部分銀行已將相關(guān)造船、勘探設(shè)計等行業(yè)列入高風(fēng)險行業(yè)，使企業(yè)融資難度更是“雪上加霜”，特別是對于大型企業(yè)來說，由于前期工程勘探設(shè)計論證時間較長、基礎(chǔ)性投資較大，運營生產(chǎn)周期也較長，當金融危機下銀行等金融機構(gòu)壓縮貸款規(guī)模，提高資金成本時，會使得這些企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營一下陷入困境，財務(wù)風(fēng)險也一下子得到放大。

二、金融危機環(huán)境下企業(yè)如何加強成本管理

1、將企業(yè)成本控制與企業(yè)戰(zhàn)略有機融合

成本控制不僅僅是為了企業(yè)提高利潤，更不是單純?yōu)榱似髽I(yè)應(yīng)對當前金融危機下的臨時舉措，而是為了企業(yè)能取得持續(xù)性競爭優(yōu)勢和競爭能力。這就需要企業(yè)首先通過對行業(yè)維、市場維、產(chǎn)品維等外部環(huán)境，以及諸如投資規(guī)模、垂直一體化程度、生產(chǎn)經(jīng)驗、生產(chǎn)技術(shù)、廠房規(guī)劃布局、生產(chǎn)能力運用程度等企業(yè)內(nèi)部條件的分析，找到企業(yè)自身的優(yōu)勢、弱點和外部環(huán)境中的機會、威脅，確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位。然后在此基礎(chǔ)上確定與企業(yè)戰(zhàn)略定位相匹配的成本控制戰(zhàn)略。

2、進行全面預(yù)算管理，控制成本支出

良好的成本管理模式，應(yīng)是在企業(yè)上述所確定的長期戰(zhàn)略規(guī)劃下，應(yīng)用全面預(yù)算管理制度控制成本支出。這首先需要建立比較完整的全面預(yù)算管理制度，要對預(yù)算管理組織機構(gòu)及工作職責(zé)、編制規(guī)則及實施細則、預(yù)算執(zhí)行、控制、分析及調(diào)整，預(yù)算考評及激勵、以及內(nèi)部協(xié)調(diào)制度等方面做出具體規(guī)定。其次，將所有重要指標匯總，深入研究各個指標之間的內(nèi)在關(guān)系，構(gòu)建完善的預(yù)算管理指標體系。最后，建立跟蹤追查制度以控制日常成本支出，完善預(yù)算考核機制。在全面預(yù)算實施過程中，一旦發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的成本超支現(xiàn)象，應(yīng)建立實時的預(yù)算跟蹤調(diào)查制度，及時解決預(yù)算執(zhí)行中的各種問題，將全面預(yù)算管理與“流程再造”和“不斷改進”理念相結(jié)合，并充分保證預(yù)算管理內(nèi)容、編制方法、應(yīng)用工具、考核機制等同步進行，一旦步伐失調(diào)，預(yù)算管理體系將難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。

3、加大應(yīng)收賬款等的回收力度，節(jié)約資金占用

國際金融危機使我國企業(yè)面臨的外部環(huán)境更加復(fù)雜多變，經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險驟增，特別是勘探設(shè)計企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險更大。企業(yè)應(yīng)當高度重視應(yīng)收賬款和預(yù)付賬款管理，強化合同訂單管理，提高預(yù)收賬款比例，減少預(yù)付款金額。加強貨款回收管理，落實催收責(zé)任，提高應(yīng)收款周轉(zhuǎn)速度。強化應(yīng)收賬款風(fēng)險預(yù)警預(yù)報，采取必要的保險或再保險辦法，降低壞賬比例。密切關(guān)注業(yè)務(wù)相關(guān)進出口國政治經(jīng)濟形勢，認真研判進口國企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，適時調(diào)整出口策略和方式。重點加強國外客戶授信管理，客觀評估國外客戶信用狀況及支付能力，及時調(diào)整出口銷售結(jié)算方式，嚴格控制因出口帶來的壞賬風(fēng)險。

當前金融危機環(huán)境下，最為重要的就是進一步加大款項的收款力度，尤其是應(yīng)收賬款的回收力度，以減少應(yīng)收賬款所占主營業(yè)務(wù)收入的比例，降低財務(wù)風(fēng)險，維持公司的可持續(xù)發(fā)展。具體說來，首先應(yīng)采取集中與分散相結(jié)合的辦法進行清欠工作，對一般欠款戶通過電話、信函等方式催還，對重點戶列出賬目清單，集中清欠，嚴禁資金流失。其次，對清欠遇到的困難要積極尋找債務(wù)鏈，采用實物抵債法或多家抹賬方式找到解脫債務(wù)鏈途徑，避免或減少壞賬的發(fā)生，必要時，可通過訴訟程序來挽回損失。對于貨款回收問題，要確定一套清欠工作獎懲機制，提高銷售業(yè)務(wù)人員的工作積極性，使其應(yīng)收賬款恢復(fù)其流動性，減少貸款極其利息，因此需要建立一套激勵與約束機制，建立銷售部門和銷售人員的經(jīng)營責(zé)任制。公司應(yīng)與有關(guān)人員層層簽約，明確責(zé)、權(quán)、利，并實行嚴格考核。

4、減少企業(yè)外包項目費用

這一點主要是針對勘探設(shè)計企業(yè)或建筑施工企業(yè)而言的。鑒于當前金融危機下企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的縮減，設(shè)計項目的減少，公司應(yīng)盡量減少外分包，控制毛利率的下降，也可為公司可持續(xù)發(fā)展作下較好的鋪墊。企業(yè)須采取有效的激勵措施，充分調(diào)動生產(chǎn)管理人員的積極性，對可以不需外分包的項目實行獎勵的辦法，做到“實惠留給員工、效益留給企業(yè)”。

5、制定周全的成本管理計劃

值得注意的是，成本控制并不是一味的壓縮成本支出，在當前金融危機環(huán)境下，企業(yè)需要制定周全的成本改善計劃。否則在熱火朝天的降低成本過程中許多公司會犯下盲目的錯誤，削減或收回對公司長期策略十分重要領(lǐng)域的投資，如研究開發(fā)支出、產(chǎn)品營銷及廣告等。這些領(lǐng)域的大幅縮減會影響公司利用經(jīng)濟復(fù)蘇的能力，應(yīng)盡量避免。因此，建議企業(yè)應(yīng)合理安排短期和長期的改善措施。在經(jīng)濟衰落時期，公司往往急于削減成本卻忽視了某些重要的改進機會。分步措施提供了一個短期成本節(jié)約和長期結(jié)構(gòu)調(diào)整的較佳組合。第一步通常包括增加短期機會，如降低可自由支配的開支，增加成本控制力度；第二步包括中期機會，如流程改進、共享服務(wù)、外派輔助流程及策略化采購資源；第三步一般包括長期機會，如重新設(shè)計或外派核心業(yè)務(wù)流程，調(diào)整公司業(yè)務(wù)模式，重構(gòu)全球供應(yīng)鏈和擴大技術(shù)投資。通過良好的成本管理規(guī)劃和設(shè)計，第一步節(jié)約的成本可以為第二步和第三步中重要的結(jié)構(gòu)調(diào)整提供部分或全部資金，并且在金融危機時期第二步和第三步活動的效率通常能夠提高。企業(yè)可尋求專業(yè)的咨詢公司，在執(zhí)行的過程中有專業(yè)的隊伍去推動，有外部壓力，成效上能更好.也能更客觀、公正地去發(fā)揮作用。

6、引入先進的成本控制方法和手段

隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中間接費用的比重增加和結(jié)構(gòu)改變，許多費用甚至完全發(fā)生在制造過程以外，如設(shè)計生產(chǎn)程序費用、組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)過程費用、組織訂單費用等等。作業(yè)成本法是一種具有創(chuàng)新意義的成本計算方法，以顧客鏈為導(dǎo)向，以價值鏈為中心，對企業(yè)的“作業(yè)流程”進行根本、徹底地改造，強調(diào)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部顧客的關(guān)系，從企業(yè)整體出發(fā)，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的關(guān)系，要求企業(yè)物資供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的各項作業(yè)形成連續(xù)、同步的“作業(yè)流程”，消除一切不能增加價值的作業(yè)，使企業(yè)處于持續(xù)改善狀態(tài)，促進企業(yè)整體的優(yōu)化，確立企業(yè)競爭優(yōu)勢。這些特點，非常適合于各個“產(chǎn)品”差異較大，但是產(chǎn)品生產(chǎn)流程相同的勘探設(shè)計企業(yè)的生產(chǎn)。它改革了生產(chǎn)間接費用的分配方法，并使產(chǎn)品成本和期間成本趨于一致，大大提高了成本信息的真實性。企業(yè)管理者可以利用作業(yè)成本法提供的信息來更好地對他們的產(chǎn)品、服務(wù)進行定價，以便使他們收到的收入與所付出的成本能夠配比；企業(yè)管理者也可以利用作業(yè)成本計算法所提供的信息更好地選擇產(chǎn)品組合。

同時，在作業(yè)成本法下，企業(yè)應(yīng)通過重新梳理供應(yīng)鏈，拋棄沒有競爭優(yōu)勢的作業(yè)，選擇自己最具有專長的作業(yè)活動進行整合經(jīng)營，集合成自己的供應(yīng)鏈以降低企業(yè)成本。企業(yè)管理者可以通過回答以下幾方面的問題來審視企業(yè)已經(jīng)有的供應(yīng)鏈。一是哪一個作業(yè)活動體現(xiàn)了公司的競爭優(yōu)勢？二是公司的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在差異化、快速化，還是低成本運作？三是這種競爭優(yōu)勢能不能持續(xù)？四是公司的財務(wù)數(shù)字能不能驗證領(lǐng)導(dǎo)層的看法？五是供應(yīng)鏈中的哪一個作業(yè)活動可能最需要改善？六是這種改善可以帶來財務(wù)上的哪些改善？找出不能給企業(yè)帶來利潤的環(huán)節(jié)，勇于舍棄，以達到優(yōu)化各部門供應(yīng)鏈，最終達到優(yōu)化整個企業(yè)的供應(yīng)鏈、降低整個供應(yīng)鏈的成本的目的。

【參考文獻】

[1]王敏：論以考核促進成本管理[J].企業(yè)導(dǎo)報，2009（4）.