財務共享的功能

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財務共享的功能范文第1篇

一、施工企業工程項目應具備的財務管理能力

根據施工企業工程項目管理特點，一般應具備組織計劃（項目財務管控模式）、前期財務策劃、過程財務風險揭示與控制、收支結算與資金管理、財務合規控制等多項財務管理能力，如表1所示。

（一）工程項目財務管控模式

工程項目財務管控模式包括管理理念、機構與人員設置及職責與權限、管理流程與管理制度、管理方法與工具、過程監督檢查及績效管理等，是企業獨特的財務管理經驗積累，作用于工程項目建設全過程。

（二）工程項目前期財務策劃能力

工程項目實施前所進行的總體財務戰略規劃，包括分部分項工程成本費用控制策劃、分包或協作成本控制策劃、設備物資采購策劃、管理費用及稅收策劃、利潤策劃、資金需求及融資策劃等，并反映和評估可能發生的重大重要財務風險，形成前期財務策劃方案，以及對策劃方案的復核和審批，作為整個工程項目建設管理和控制的依據。

（三）工程項目建設過程財務風險揭示與控制能力

工程項目建設周期長，客觀存在諸多不確定因素，需要動態識別影響財務目標的風險事項，并評估發生可能性及影響程度，及時制定風險應對措施。具有完備的風險管理機制，并嵌入內控系統，是實現工程項目財務目標的重要保障。

（四）工程項目收支結算與資金管理能力

工程項目具有階段性結算特點，但客觀存在合同解讀與執行、變更設計或設計變更、新增減工程等復雜情況，需要建立一套充分支撐結算要求的管理程序和檔案管理制度，并依據結算特點合理測算工程建設資金需求。結算風險控制是工程項目建設財務管理的重要內容之一。

（五）工程項目財務合規控制能力

工程項目建設涉及較多規范管理，包括國家相關法律法規的遵從，以及企業制定的各項管理制度。是否具備設計健全完善、操作性強和執行有效的內部控制系統，是相關部門和人員履職及協同實現工程項目財務管理的保障措施。

以上五項財務管理能力是依據國資委《中央企業全面風險管理指引》（2006）、財政部等五部委《企業內部控制基本規范》（2008）及配套指引（2010），結合施工企業工程項目管理特點所界定的五項綜合性財務管理能力，反映在前期、過程和結果三個環節，構成工程項目財務管理能力的基本內容。

二、施工企業工程項目財務管理能力現狀及評價

目前我國施工企業工程項目財務管理更多關注財務合規控制、財務收支結算和財務表現能力及其結果，而對前期財務策劃、過程財務風險識別與控制能力較弱，狹義財務管理模式特征顯著。這一模式重點關注收入和成本費用的計量和確認，而對其發生的科學合理性并不直接控制，當風險發生并傳遞到財務上，發生虧損或未達到預期經營目標時，財務實際已無應對能力。如表2所示。

（一）工程項目財務管理模式評價

施工企業工程項目一般采用項目經理制及財務主管委派制，項目部按工程建設需要設置工程質量部、經營管理部、財務部等部門，圍繞合同履約，財務管理以營業收入完成率、營業收入利潤率為中心。這一模式存在的主要問題，其一，財務管理的目標不清晰。受招投標的影響，不同項目營業收入利潤率客觀存在較大差異，以此作為績效評價的依據，不能真實反映項目部經營管理水平。其二，財務管理未與風險管理較好結合。工程項目存在較多的變更，而對合同的解讀、分包及結算等主要集中于經營管理部，在風險管理機制不健全的情況下，往往導致重大財務風險發生。其三，會計管理以合同（標段）為對象，未按分步分項法進行成本費用控制，不能及時揭示和評價工程建設過程中的財務管理問題，會計更多起到核算的職能。

（二）工程項目前期財務策劃能力的評價

前期財務策劃對確定工程項目財務管理目標及財務風險評估起到重要作用，但諸多施工企業并未建立前期財務策劃管理制度，未實施前期財務策劃，或者由于成本費用基礎管理信息欠缺，財務策劃方案不盡科學合理，財務預算方案與實際執行偏差較大，不能對整個工程財務管理起到控制作用。

（三）工程項目建設過程財務風險揭示與控制能力的評價

目前施工企業并未建立起一套有效的財務風險管理機制，在合同履行、變更、新增減工程、分包、結算等流程管理過程中，對可能發生的財務風險未加以識別和揭示，評價其發生可能性及影響程度，財務管理處于工程建設的后端，當與財務管理目標產生重大偏差時，實際已無較好的應對策略。

（四）工程項目收支結算與資金管理能力評價

完整齊備的資料是工程結算的基礎，但大多施工企業相關工程量表單填列、監理簽證、業主確認與結算等流程管理并不規范，在工程變更情況下，往往發生結算風險。一些工程未結算款大量積累，導致資金困難。

（五）工程項目財務合規控制能力評價

工程財務管理制度包括管理制度的健全性與完整性，以及可操作性和執行的有效性。在制度設計上，目前更多關注財經紀律及相關法規，而較少從企業可持續發展、風險防范和價值創造的角度完善財務制度，如施工過程財務風險的識別與控制；在制度執行上，一些制度不明確、可操作性差，而有一些制度執行不到位或執行不力，如分包合同分級審批及分包結算管理。

三、施工企業工程項目財務管理能力提升措施

施工企業財務管理能力不僅體現為事后合規控制能力，而應在事前、事中嵌入風險管理方法與程序，體現創造價值的功能。前期財務策劃，過程風險識別、評估和控制，事后合規控制“三位一體”，才是工程項目財務管理應達到的基本狀態。

（一）優化和改進工程項目財務管理模式

一是做好前期財務策劃，明確財務管理目標。涉及大量基礎工作，包括成本費用項目及控制標準，可能發生重大財務風險，以及財務策劃方案審批與執行管理制度。二是調整項目部績效考核方式，從營業收入完成率（合同完成率）、營業收入利潤率評價調整為目標利潤完成率主導的績效考核模式，消除因招投標差異帶來的冗余，更多體現管理創造價值。三是拓展會計監督與控制的職能，按分步分項法細化會計核算對象，歸集收入與成本費用配比信息，動態評價預算執行的偏離情況，揭示工程建設過程存在的風險。

（二）建立與完善工程項目財務風險管理與內部控制

一是將前期財務策劃作為風險控制的基本手段，最終體現為工程財務預算方案，分解到分步分項工程及年度實施計劃中，使預算方案具有可操作性，并作為執行和評價的依據。二是針對合同履行、變更、新增減工程、分包、結算等流程管理過程中可能發生的重大重要財務風險，建立相應的內部控制，如合同變更（含變更設計或設計變更），應有分級審批制度及檔案管理制度，并動態調整預算控制方案；再如結算，應有結算報警制度，對未結算款項達到一定閥值，明確應采取的對策，而對分包結算，應依據分包合同，在結算依據充分前提下，采用集體聯簽制，確定支付款項、金額及方式。在流程管理中，針對關鍵風險點，使財務活動均有相應內部控制。三是建立項目中期綜合性財務評估制度。評估目標不僅在于合規性（內部審計），還在于預算編制與執行、合同及變更情況及在建工程財務狀況、財務信息傳遞及風險揭示與評估和應對管理、存在的主要財務問題等，判定其“在控、可控”程度。

財務共享的功能范文第2篇

【關鍵詞】動態聚類分析；地域性差異；財務指標；上市公司

1.引言

上市公司的財務綜合能力是通過該公司的償債能力、盈利能力、運營能力、成長能力、現金流量等體現出來的，但這些并不是反映某上市公司財務狀況的全部因素。這與公司自身的經營和管理等因素有關，也與該公司所處的地域位置有一定的關系。目前我們研究的是公司與分公司之間的財務關系、各公司之間的財務關系以及各行業內的公司財務比較，地域因素往往容易被忽略，因此，揭示地域性差異對上市公司的財務狀況的影響就顯得尤為重要。這對投資者的地域性投資提供了很好的參考意見。文獻[3]運用聚類分析法分析了CT總公司所屬分公司的經營業績，并揭示了各個公司之間的聯系與差別；文獻[4]運用因子分析法研究了我國滬深交易所上市的13家煤炭公司財務質量狀況；文獻[5]運用因子分析法對河南省上市公司綜合財務績效進行了分析、評價；文獻[6]采用對應分析法分析了中國上市公司的31個地域板塊與各財務指標間的關系。本文在此基礎上采用動態聚類法分析了地域性差異對上市公司綜合能力的影響。

2.中國各省上市公司平均財務數據

本文選取2011年9月中國各省上市公司的財務數據，選取的財務指標有：平均償債能力(X1)、平均盈利能力(X2)、平均運營能力(X3)、平均現金流量(X4)、平均成長性(X5)、平均市盈率(X6)、平均市凈率(X7)共7個指標對各省份進行聚類。數據來源于和訊網。

3.上市公司財務綜合評價的動態聚類

3.1 動態聚類分析的基本模型

動態聚類法[1]其基本思想是：開始先粗略的分一下類，然后按照某種最優原則修改不合理的分類，直至類分得比較合理為止，這樣就形成了一個最終的分類結果。其特點是：各聚類本身盡可能的緊湊，而各聚類之間盡可能的分開．

上市公司財務綜合能力動態聚類過程：

(1)計算樣本間的距離

設每個樣本有個指標，則每個樣本點就可以看做是空間中的點，因此，

就可以用“距離”來度量兩個樣本之間的相近程度，這里我們采用歐氏距離：

其中為第個樣本的第個指標，稱為第個樣本與第個樣本之間的距離。

(2)選擇凝聚點

凝聚點的選擇方法有很多種，本文選擇界值確定法：給定一個類間距離的最小值()，把樣本的重心作為第一凝聚點，之后輸入樣本，如果樣本與已確定的聚點之間的距離>，那么該樣本作為一個新聚點，如此重復比較。

(3)初始分類

將取定的凝聚點視為一類，將樣本依次歸入其距離最近的凝聚點，并重新計算該類的重心，以此代替原來的凝聚點，如此重復下去直至所有樣本都歸類為止。新聚點的計算公式為：

其中為第個新類中樣本個數，為第個新樣本的第個指標。

(4)修改分類

將樣本從頭到尾按(3)進行分類，直至前后兩次分類結果完全一致為止。

3.2 動態聚類結果分析

將中國31個省份看成31個樣本，根據2011年9月各省份財務平均數據的7個指標進行分類，為消除量綱影響，先用EXCEL對數據進行標準化[1]：

再應用動態聚類模型的基本模型，借助R軟件中的kmeans( )函數[2]對省份進行動態聚類分析，類的個數選擇為5，得到結果如下表：

橫向來看，第五類的財務綜合能力較強，其次是第一類、第四類、第三類，第二類的財務綜合能力最差。可以看出地理位置好的省份，反倒并不是財務綜合能力最強的，但地理位置差的財務綜合能力最差，可見地域差異對上市公司的財務綜合能力有一定的影響，并不成類正比關系；縱向來看，第一類平均市凈率較好，第二類平均償債能力較好，第四類平均運營能力、平均現金流量較好，第五類的平均盈利能力、平均成長性和平均市盈率較好。

總體來講，各省份并沒有明顯地按地理位置分開，但還是可以看出，經濟相對比較發達的地區分到了第一類，西北地區基本都在第三類，被單獨分為第二類。這就說明地域性差異對中國各省上市公司的平均財務綜合能力的影響不是很顯著，不能構成影響中國各省上市公司平均財務綜合能力的重要因素。也說明，中國各省份上市公司財務綜合能力比較均衡，只有第二類與其他類的差距比較大，這樣更有利于中國經濟的均衡發展。為了進一步縮小中國各省份之間上市公司的平均財務綜合能力差距，可以加強各省上市公司之間的業務合作，增強交流，資源共享，這樣不僅有利于各省份的發展也可促進中國的經濟發展。

參考文獻

[1]高惠璇.應用多元統計分析[M].北京:科學出版社,2005.01.

[2]薛毅,陳立萍.統計建模與R軟件[M],2006.07.

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[5]劉振.河南省上市公司綜合財務績效分析與評價[J].中國證券期貨,2011,06:33-35.

[6]武紅霞.上市公司地域板塊財務指標特點分析[J].中國證券期貨,2011,06(6):17-18.

財務共享的功能范文第3篇

關鍵詞：財務共享服務中心；企業財務

財務共享服務中心是一個集中承擔企業集團內支持性、重復性、操作性強等業務職能的半自主式業務單元，有專門的管理結構，它的主要功能是提高效率、節約成本、創造價值，還有提高對內部客戶的服務水平。

一、財務共享服務中心的作用分析

（一）降低公司的運營成本

財務共享服務中心通過統一分、子公司的會計核算等重復性、操作性較強的職能，重新定位財務、業務之間的關系，將從事標準化財務工作的財務人員直接歸屬到財務共享服務中，脫離原本的單位約束，集中財務人員，不僅減少了人員數量，還減少了管理層級。通過將工作流程化，提升了工作人員月均憑證處理的數量的同時，直接減少了單位憑證的處理費用，降低企業的運營成本。

（二）提高公司的財務運營效率

制定標準化的工作流程，除去其中冗雜的部分，合理、專業化的分工，員工的工作具體化，發揮其中的規模優勢以及協同效應，從而提高各企業的工作效率。運用電腦信息系統提升企業業務數據的傳輸能力，并實現財務數據的共享，提高業務核算和相關資金收付工作的效率，也有利于信息系統的標準化、更新變得更加方便快捷，更加節約成本。

（三）提升公司財務管控能力

建立財務共享服務中心對于各分子公司來說，免去了交易處理等通用性職能，就有更多精力來加強決策支持、加強績效考核等。而建立財務共享服務中心對于整個公司來講，公司的財務部門可以在稅務籌劃、內部審計與風險控制、投融資、管理變革等方面強化管理，總之，建立服務中心，能讓公司的財務工作人員、各分公司的財務工作人員從繁雜的事務性工作中解放出來，有更多的時間投入到各自的財務管理領域之中。

（四）提高企業的整合能力和核心競爭力

財務共享服務中心建立之后，由于公司的財務部不再負責會計核算的工作，他的主要職責轉向財務分析以及經營決策支持等工作，有更多的精力為公司經營管理、業務發展提供更多的支持。同時，公司也可以將其它的輔助功能通過共享服務中心來完成，通過服務中心讓企業的工作效率更上一層樓，也使得各業務部門能夠從冗雜的、非核心的各種業務中解脫，有更多的時間傾力于公司的核心業務。

二、財務共享服務中心的構建

財務共享服務中心的建立不可能一蹴而成，而需要一個長期的、逐漸完善的建設過程。其建設主要有以下幾個階段：財務共享中心的建設的初始，業務范圍比較小，服務范圍較為集中；隨著業務的發展，服務范圍也會不斷擴大，主要體現在核算的費用要素增加、付款單的制作、定期預算使用情況等；再擴大到一定的程度之后，服務中心最好的運營模式應該是采取收費服務，與所服務的對象以市場上的方式來確定服務關系，同時，服務中心的服務質量也要承擔相應的指標考核；到高級階段的時候，它完全可以作為一個獨立的商業實體來經營，在服務好企業內部的同時，還能對公司之外的單位提供相關服務。所以，共享服務中心的建設必須從以下幾個方面出發：

（一）功能定位

服務中心的功能定位，總體上要考慮三個層面的內容：首先是一般性事務處理功能；其次是決策支持；第三個層面是專家咨詢。不同的服務功能就需要共享服務中心構建不同的能力素質要求。一般情況下，財務共享服務的雛形只提供第一個層面的功能，即一般性事務處理功能。

（二）組織結構

組織結構不僅包括服務中心內部的組織架構設置，而且包括服務中心和企業其它部門之間的關系定位（核心）。目前結構的設定主有兩種模式，一是設置在財務部下面，這種模式與企業財務系統的關系緊密，但會有很多限制，不利于運營效率的提升和后期發展壯大；二是成立一個完全獨立于財務部門的財務共享服務中心，這種模式的組織調整的幅度較大，但它的獨立性強，具有很強的擴展性，還可以成為一個相對獨立的盈利單元。

（三）業務流程規劃

流程規劃包括相關事項和信息如何在其它業務單元內部流轉、如何與共享服務中心對接、如何在中心內部流程三個環節。對于前兩個環節，重點考慮相關單據憑證和指令的傳遞方式、結果的提供及審核、推送節點及權限等問題。共享服務中心內部，則需要根據提供服務的內容把所有的業務流程都拆解到最小單元，設定最小單元工作的標準數，把所有的工作量都標準化，為后期的發展奠定基礎。

（四）技術實現方案

信息技術是其實施的基礎，是服務中心的支撐，是實現業務流、實物流和價值流的同步。在技術方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺與企業內外部現有系統的接口問題以及未來的可擴展性問題。

（五）績效管理體系

通過簽訂協議來明確財務共享服務中心與客戶之間的權責以及對應的承諾，使所有職責落實到每個具體的責任人和責任實體。明確每個崗位的工作職責、關鍵績效考核指標，并將考核與員工薪酬掛鉤，落實到具體工作崗位中去。

三、結語

在當前市場上，財務共享服務中心是企業未來財務發展的主要方向，企業應該抓住這個機遇，建設更加高效高質量的內部財務共享服務體系，讓企業在市場競爭中處于不敗之地！

參考文獻：

[1]張亞峰，殷蜀敏，王利兵.企業財務共享服務中心體系的構建[J].商業經濟研究，2015（4）.

[2]吳一平. 財務共享服務中心運作模式分析[J].財會通訊，2009（7）.

財務共享的功能范文第4篇

關鍵詞：財務共享服務中心；體系構建

財務共享服務中心是近年來出現并流行起來的會計和報告業務管理方式，其將不同國家、不同地區的實體的會計業務統一到一個財務共享服務中心記賬和報告，有效保證了會計記錄和報告的規范、結構統一，而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計部門或會計人員，節省了系統和人工成本。在我國，財務共享服務中心以其高效率和低成本，越來越受到大型企業集團的青睞。特別對于業務同質化程度較高的企業集團，財務共享服務中心體系的建設將在很大程度上降低企業集團財務人員數量，提高企業集團的財務處理效率，促進企業財務人員有更多的時間投入到數據分析與決策支持中去，不斷提升財務對企業發展的支撐作用。同時，由于財務共享服務中心建設需要大量人力物力，加之其實施后的財務處理工作相對簡單，對于企業是否適用財務共享服務體系，如何提升財務共享服務中心人員的穩定性等，都是企業需要考慮的關鍵問題。因此，構建財務共享服務體系，企業應結合自身實際，選擇適合企業發展的財務核算模式，促進企業持續發展。

一、財務共享服務中心概述

傳統的財務核算模式是基于會計主體假設搭建的企業會計管理框架，一般將企業分支機構作為會計主體，進行會計核算、報表編制等工作。在這種模式下，往往存在業務基本相同的共性財務機構重復建設，財務業務分散處理，會計記錄和報告規范不統一等諸多問題，造成機構復雜，人員冗余，制約企業效率提升。財務共享服務中心在對企業業務流程全面梳理的基礎上，將業務與信息系統結合到一起，實現隨時隨地報銷和上傳附件、集中審核費用報銷單、批量生成憑證及結賬、集中編制報表等功能，提高財務處理效率，進而實現企業成本效率集約發展。

二、構建財務共享服務中心體系的優勢

（一）提高企業財務處理效率

財務共享服務中心體系的構建是對企業所有財務處理流程的集中梳理，是對企業內部控制合理性與實施有效性的全面檢驗。通過梳理流程，將同質業務處理流程統一，并實現線上處理。網絡化的系統平臺，使得業務涉及人員在有處理終端的地方都可以上傳業務單據，傳輸業務數據，同時，審核人員通過線上處理，減少了無紙化審核，提高業務處理效率。在財務核算方面，財務共享服務中心實現了憑證的批量處理與生成，減少了傳統模式下逐筆錄入憑證的工作量，也大幅提升了會計處理的準確性，這些都有效提升了企業財務處理效率。

（二）降低財務核算人工成本

財務共享服務中心體系的建設將大部分財務處理活動線上化，由于信息系統的引入，解放了財務人員的手工核算勞動，同時財務人員集中操作，使得財務人員消耗大幅降低。在財務核算人工成本降低方面，一是財務共享服務中心將業務涉及的財務會計處理集約化，使得人員數量減少，人工成本降低，二是財務共享服務中心一般設立在發展較為緩慢的地區，如中西部地區，人工成本單價較低，這也使得企業的財務人員成本大幅降低。

（三）發揮財務決策支持作用

財務共享服務中心體系的建設，在提升企業會計處理效率的同時，使得財務人員可以騰挪出更多的時間，從事財務管理的工作，重新定位財務人員的作用。一方面，企業可以設置相對較多的財務管理崗位，定位財務管理的職能，促進其決策支持作用的發揮。另一方面，財務共享服務中心通過信息化處理，快速處理企業經濟活動事項，提供實時會計信息，更便于企業相關決策者掌握企業決策相關財務信息，幫助其作出較為正確的決策。

三、構建財務共享服務中心體系的劣勢

（一）制約財務人員對業務的了解程度

在財務共享服務中心體系下，財務人員相對精簡，憑證審批工作將占據財務工作的大部分時間，由于財務人員主要集中于憑證單據的合規審核方面，對業務的了解相對較少，長此以往，可能造成財務脫離業務，不再與公司的銷售人員直接接觸，可能淪為輔助崗位。同時，由于其面對的僅僅是一堆冰冷的數字，這些數字往往無法確切表達企業目前所面臨的各項財務狀況，很多業務現象背后的實際情況難以通過財務分析表達出來。

（二）系統開發成本較高，加重企業負擔

財務共享服務中心體系建設是企業的巨大變革，企業將面臨信息系統與信息管理的成本極大提高。一是財務共享服務中心需要與全國甚至世界建立網絡與數據連接，信息系統平臺開發與數據處理存儲需要花費高昂的費用。二是為保障系統運營穩定和數據安全，需要指派專人負責設計財務共享中心的信息管理模式及提升信息系統管理功能，可能加重企業的成本負擔。為了滿足財務共享中心的需要，這些花費必然產生，由于費用巨大，將給企業造成嚴重的負擔，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統而導致破產。

（三）財務共享服務中心人員穩定性較低

財務共享服務中心的建設，使得財務人員的主要工作層次下移，大部分工作依賴系統直接完成，降低了財務人員工作的含金量，使得財務共享服務中心員工可能變為弱勢群體，人員流動率大幅度提高。財務共享服務中心員工是否淪為弱勢群體取決于企業集團對財務共享服務中心的定位。在一些企業中財務共享服務中心被定為與原財務部同一級別機構，則不會淪為弱勢群體；而在另一部分企業被定位為原財務部下屬機構，則很可能淪為弱勢群體，造成財務共享服務中心員工離職率較高。財務共享服務中心往往是求職者的“離職陷阱”，應聘者進入該中心即意味著需要在較短的時間內離職。

四、財務共享服務中心體系構建的主要做法

（一）注重體系構建前期調研準備工作

前期調研準備是財務共享服務中心體系構建的基礎工作，在一定程度上決定著財務共享服務中心體系建設的成敗。一是充分分析企業的實際情況，論證企業建立財務共享服務中心的必要性，作出正確決策。二是加強與已實施財務共享服務中心企業之間的溝通交流，學習借鑒成功企業的經驗教訓，結合企業實際，加以改進。三是做好選址考察、系統規劃、組織設置等體系建設基礎工作，確保人員到位，同時結合選址于系統規劃，對系統開發有初步的預算，權衡企業的負擔能力。四是全面梳理企業各項業務制度流程，提出較為完整的系統需求，盡量減少系統開發階段以及實施階段的系統調整及變更工作。

（二）注重體系構建平臺建設統籌工作

財務共享服務中心體系建設的核心工作是系統平臺的建設。以較為成熟的財務共享服務中心平臺來看，全面建設平臺一般包括財務共享服務平臺、費用報銷系統、影像掃描系統、銀企直聯系統等若干平臺系統的整合建設。財務共享服務平臺是面向用戶的界面，涵蓋了用戶需求實現的所有功能；費用報銷系統根據企業制度及流程規定設置，并開通相應人員的部分權限；影像掃描系統實現相關單據的上傳與下載管理，便于業務人員與財務人員使用；銀企直聯系統將平臺與銀行連接在一起，便于銀行數據與企業信息的稽核，同時資金的實時劃轉也將提高財務處理的效率，使得系統功能更加完整，使用更加便捷。

（三）注重體系構建分步實施推廣工作

財務共享的功能范文第5篇

一、企業集團財務共享服務的必要性

（一）企業集團轉型發展的需要

在當今大數據時代下，企業集團的財務管理面臨更大的挑戰與機遇。隨著信息科技在企業中的廣泛應用，基于云計算的各種數據處理、存儲與挖掘技術，可以將企業集團經營管理過程中產生的各類數據，采用實時、高速手段進行保存，然后進行分析計算，從而得到非常準確、客觀的結果，此結果可有效支持企業集團正確決策與管理。在企業集團財務管理中，充分應用云計算，將其與財務共享服務進行結合，就可在此基礎上，將報賬、核算、支付等數據上傳到云端進行共享，從而構建起快捷、便利的財務共享服務模式。在這種模式下，相關部門人員根據權限，就可利用計算機、網絡訪問云端數據，獲取相應的數據支持。

（二）提升經營管理實效的需要

信息技術日益成為生產力的背景下，企業集團是生產與管理中產生的數據越來越多，同時也更加復雜多樣，這給財務管理帶來很大困難。財務共享服務模式具有降本增效的能力，可以有效降低企業集團管理成本，通過流程優化來增強服務能力與水平，這樣可以為企業集團發展核心競爭力提升和經濟效益提高，提供良好的支持?；谪攧展蚕矸漳Ｊ降南嚓P制度、流程等，將會更加統一和規范，內部控制更規范和高效。由于企業集團內部還存在不少準業性財務行為，通過財務共享服務模式，還能更好地承接和融合這些財務行為，進一步提升財務管理水平。

二、財務共享服務創建

（一）財務共享服務的發展

從本質上來看，財務共享服務是利用信息技術手段，整合與再造業務流程，以減少重復性高的流程，使之實現標準化和集中統一處理，進而提升業務處理效率，降低企業管理成本，優化服務質量。在諸多實踐中，財務共享服務模式經濟效應非常顯著，在不少企業集團特別是跨國企業集團中，獲得了一致共識。隨著人類社會進入大數據時代，各類數據信息價值得到充分的重視和挖掘，對?@些數據進行有效管理，將能更好地滿足企業財務管理與監督需求，提升財務管理實效和企業效益。由此開始，財務共享服務中心迅速得到發展與推廣。

（二）財務職能轉型

在企業經營過程中，財務職能是一項非常重要的職能。傳統的財務職能涵蓋的范圍比較狹窄，一般包括財務核算、報表編制、資金結算、稅務管理等內容。整體來看，其職能基本體現在保值增值方面。大數據時代下的財務職能，有了更豐富的內涵，人們應用大數據可以更全面、準確地獲得各類數據信息，并通過分析來發現其中蘊含的商機。這將有助于推動企業準確保衛市場商機與消費者需求，及時轉變生產、經營模式，不斷創新產品和服務，從而達到產品適銷對路、服務高效高質。企業集團只有止癢，才能在市場競爭中搶占先機，提高自身效益與核心競爭力。因此，在財務共享服務模式下，財務職也要積極進行轉變，從財務會計職能轉為管理會計職能，進而實現價值創造最優化。

（三）戰略規劃

如今，已經有越來越多的企業集團，陸續開始建立財務共享服務中心。從文獻研究來看，國內外學者也建立的方法與途徑進行了探討，并取得了一定的效果。例如，周訪分析研究了已經建立財務共享服務的企業集團經營管理情況，從中發現，戰略規劃是關鍵因素，其在很大程度上行影響共享服務價值實現，其次是信息系統和流程管理等。企業集團只有制定了完善的戰略規劃，才能采取科學、合理的措施，來促進財務共享服務目標順利達成。在建立財務共享服務中心過程中，企業集團首先要科學確定戰略目標，然后，在目標導向下再厘清戰略結構，然后，再對戰略職能進行規劃。另外，還要重視信息系統、流程管理等因素，這些因素將能為企業集團戰略目標實現，提供良好的保障。