財務(wù)共享服務(wù)中心特點

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財務(wù)共享服務(wù)中心特點范文第1篇

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理 變革 轉(zhuǎn)型 財務(wù)共享服務(wù)

財務(wù)共享服務(wù)在20世紀80年代被提出，由福特公司建立了全球第一家財務(wù)共享服務(wù)中心。在過去的幾十年中，共享服務(wù)中心被世界500強公司廣泛使用，目前我國境內(nèi)已有超過450家共享服務(wù)中心，涵蓋了各行各業(yè)。談到財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展規(guī)劃，首先我們會在企業(yè)內(nèi)部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數(shù)據(jù)維護等基礎(chǔ)職能。在此完善后，可以作為內(nèi)部運營主體，向跨地區(qū)各內(nèi)部部門和組織提供服務(wù)，收取一定費用。業(yè)務(wù)完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業(yè)創(chuàng)造價值。下面我們就如何構(gòu)建財務(wù)共享中心介紹一下。作為一種新型的管理模式，共享服務(wù)在財務(wù)領(lǐng)域，它需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、財務(wù)制度等來實現(xiàn)。借鑒財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的實踐經(jīng)驗，財務(wù)共享中心的成功建設(shè)，必須圍繞以下關(guān)鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設(shè)計、組織調(diào)整、政策法規(guī)、信息技術(shù)支持五個方面。

一、地點選擇

財務(wù)共享服務(wù)中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務(wù)質(zhì)量和效率，且制約業(yè)務(wù)執(zhí)行情況。決定將共享服務(wù)中心的辦公地點設(shè)立在哪個城市，是相當復(fù)雜的一環(huán)，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進行評估。成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；環(huán)境：政府環(huán)境、發(fā)展能力、城市競爭能力；人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓(xùn)有效性；基礎(chǔ)設(shè)施：IT、通信設(shè)備可靠性、國際便利度、基礎(chǔ)設(shè)施質(zhì)量。企業(yè)共享服務(wù)中心選址在大城市或者其周邊地區(qū)，呈現(xiàn)出與本地優(yōu)勢行業(yè)緊密關(guān)聯(lián)的特點。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務(wù)中心建立在人力成本較低地區(qū)，但同時也應(yīng)考慮到人員基礎(chǔ)素質(zhì)以及該地區(qū)對公司整體業(yè)務(wù)的支持度。所以在共享服務(wù)中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區(qū)，總部人員可以隨時協(xié)助和規(guī)范共享服務(wù)中心的建設(shè)，業(yè)務(wù)部門也較容易接受和溝通。

二、流程設(shè)計

流程管理需要支持流程戰(zhàn)略的實現(xiàn)，財務(wù)共享服務(wù)流程也不例外。通過對現(xiàn)有流程的充分理解，找到達成戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵瓶頸，有針對性的開展流程設(shè)計工作。流程設(shè)計是流程管理的核心內(nèi)容，共享服務(wù)中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發(fā)流程傳統(tǒng)流程的變革。看一下財務(wù)共享服務(wù)流程會涉及哪些模塊？財務(wù)核算各項內(nèi)容是緊密聯(lián)系的，一般包括：總賬管理、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、資產(chǎn)管理、成本管理和資金管理。總賬管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務(wù)單體報表。應(yīng)收管理：訂單及收入確認、發(fā)票開具、應(yīng)收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應(yīng)付管理：費用報銷、生產(chǎn)性資金付款、員工借還款管理、供應(yīng)商對賬。資產(chǎn)管理：資產(chǎn)購置、轉(zhuǎn)移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。成本管理：成本核算、非合同預(yù)提、人力成本、費用分攤、移動平均價維護。資金管理：收款核算、付款核算、資金調(diào)撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

三、組織的調(diào)整

建立共享服務(wù)中心，必須進行財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。對原來財務(wù)機構(gòu)和人員的調(diào)整需要綜合考慮以下因素：對財務(wù)共享服務(wù)中心涵蓋的職能范圍進行內(nèi)部組織設(shè)計，包括架

構(gòu)、關(guān)鍵崗位、職責、績效考核等財務(wù)共享服務(wù)中心本身的架構(gòu)設(shè)計通常以職能作為主線，以流程、產(chǎn)品和地域作為補充考慮現(xiàn)有財務(wù)組織的調(diào)整和銜接考慮人員角色和職能的轉(zhuǎn)變考慮培訓(xùn)計劃。財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變革，使本地財務(wù)人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負責報銷單據(jù)審核的人員，將大部分遷移至共享服務(wù)中心所在地。采用總部專業(yè)人員派駐財務(wù)共享服務(wù)中心指導(dǎo)業(yè)務(wù)模式，直接在當?shù)亟M建共享團隊，同時按財務(wù)業(yè)務(wù)類型將同質(zhì)業(yè)務(wù)歸

并。該公司將重復(fù)性較強的日常費用報銷作為共享先鋒開始財務(wù)共享服務(wù)中心建立。在報銷業(yè)務(wù)實現(xiàn)向共享服務(wù)中心轉(zhuǎn)移后，總部和各子公司財務(wù)報銷審核人員顯著減少，而由共享服務(wù)中心人員替代，從而改變公司財務(wù)核算團隊的人員組織分布。

四、政策法規(guī)的遵循

共享服務(wù)中心必須對業(yè)務(wù)所覆蓋地域的法律法規(guī)進行認真研究，并定期收集地方政策法規(guī)以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應(yīng)該注意考慮的。包括財稅法規(guī)的要求，資金、外匯等其它法規(guī)的要求，各地的差異性條款，如何應(yīng)對相關(guān)審查等。

五、信息技術(shù)的支持

企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的信息系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素，同時還需完成共享服務(wù)平臺中各財務(wù)系統(tǒng)的對接。如財務(wù)共享的費用報銷系統(tǒng)與影像掃描系統(tǒng)、資金管理平臺系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、移動終端應(yīng)用等相對接，實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。

六、財務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理

財務(wù)共享服務(wù)中心在建立后其日常運營需要有效的績效管理來實現(xiàn)。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優(yōu)化維度和工作質(zhì)量維度來進行評價。①成本維度。每一個財務(wù)共享服務(wù)中心建立都有節(jié)約成本的初衷，那么成本指標自然成為考核中重要維度之一。比如初期投入的系統(tǒng)建設(shè)費用、新雇員費用、總部派駐差旅費用及各項培訓(xùn)費用，它們構(gòu)成財務(wù)共享服務(wù)中心總成本。同進還應(yīng)考慮建成后每筆交易成本，現(xiàn)金預(yù)測情況、費用預(yù)算使用情況等。②客戶維度。此維度體現(xiàn)了共享服務(wù)中心人員與客戶的關(guān)系，以及客戶對共享業(yè)務(wù)的認可程度。可以通過客戶滿意度調(diào)查、客戶投訴率等指標完成評價。一個從事積極客戶體驗的財務(wù)共享服務(wù)中心往往可以實現(xiàn)客戶所需，主動做出為改善客戶關(guān)系做出努力。③流程優(yōu)化維度。共享服務(wù)中心的流程優(yōu)化并不是一蹴而就的事情。④工作質(zhì)量維度。此維度是共享服務(wù)中心中評價最具體的部分。可從業(yè)務(wù)數(shù)量、差錯率、改進計劃實施等進行評價。

財務(wù)共享服務(wù)中心特點范文第2篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心 模式定位 風險 控制

一、引言

財務(wù)管理是企業(yè)集團管理的核心，然而企業(yè)集團的財務(wù)管理效率低、成本高、財務(wù)信息質(zhì)量差等問題成為了企業(yè)集團“大企業(yè)病”的重病區(qū)（Jackson，1997）。因此，一些跨國企業(yè)集團開展了財務(wù)管理變革和流程再造，一種新的財務(wù)管理模式財務(wù)共享服務(wù)（FSS，F(xiàn)inance Shared Service）應(yīng)運而生。1980年美國福特公司最早建設(shè)FSSC-財務(wù)共享服務(wù)中心（Moller，1997；Hammer，2001）。隨后杜邦、美孚、殼牌、寶潔、強生、戴爾、海爾、中興通訊等成立財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進的模式，能很直觀地降低企業(yè)的運營成本和提高整體效益，但是其建設(shè)與實施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，整合了企業(yè)管理模式、財務(wù)業(yè)務(wù)職能、信息系統(tǒng)等多個緯度的資源，因此在實際建設(shè)中國內(nèi)的企業(yè)可能面臨諸多風險和困境，本文針對上述風險提出風險管控的措施，以期對我國企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心提供技術(shù)和知識上的支持。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的風險

財務(wù)共享服務(wù)中心的系統(tǒng)性和復(fù)雜性使得其建設(shè)受到建設(shè)企業(yè)自身管理水平以及管理資源的限制，面臨較多的風險，包括模式定位、組織架構(gòu)設(shè)計、流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)和選址等風險。

（一）模式定位的風險

財務(wù)共享服務(wù)中心模式的選擇是體系建設(shè)的起點，也是其他建設(shè)的出發(fā)點。財務(wù)共享服務(wù)的模式分為服務(wù)型和管控型，服務(wù)型致力于交易處理服務(wù)的平臺搭建，管控型則整合了基礎(chǔ)處理和財務(wù)監(jiān)督管理職能。選擇哪一種模式以集團公司整體架構(gòu)體系規(guī)劃安排為前提，并受到企業(yè)管理資源和管理水平的影響。而在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程中容易脫離企業(yè)管理資源和管理水平，按領(lǐng)導(dǎo)的主觀意愿設(shè)定模式。比如，企業(yè)管理資源和管理水平較為薄弱，則希望新成立的財務(wù)共享服務(wù)中心能夠直接支撐管控型模式，最終發(fā)現(xiàn)管控模式下管理資源和管理水平無法支撐模式定位，這是一種風險；或者最初選擇了服務(wù)型模式，卻沒有為管控型模式留有升級缺口和路徑，給未來轉(zhuǎn)型升級造成巨大的技術(shù)障礙和成本。

（二）組織架構(gòu)設(shè)計的風險

財務(wù)共享服務(wù)中心模式定位后，需進行組織架構(gòu)設(shè)計。服務(wù)模式的組織架構(gòu)設(shè)計較為簡練，以總賬、應(yīng)收和應(yīng)付為主模塊，其他模塊作為支撐，其在組織架構(gòu)設(shè)計上較為扁平且工作單元清晰。而管控模式的組織架構(gòu)設(shè)計，必須考慮集團公司對于管控范圍和深度的要求，進而形成財務(wù)共享服務(wù)中心的管控職能模塊。因此不同職能模塊下需設(shè)置相應(yīng)的組織架構(gòu)和工作單元。而在實際建設(shè)過程中常見的問題是，在對財務(wù)共享服務(wù)中心模式和職能模塊分析不明晰的情況下進行組織架構(gòu)搭建，即沒有進行職責界定和分析，最終導(dǎo)致組織架構(gòu)無法支撐職能，或者部門之間權(quán)責利不清導(dǎo)致業(yè)務(wù)開展不順暢。

（三）流程管理的風險

財務(wù)共享服務(wù)中心流程化管理是通過對共享的業(yè)務(wù)流程進行梳理、標準化、優(yōu)化和再造進行實現(xiàn)，實現(xiàn)共享所有業(yè)務(wù)流程的集成和優(yōu)化，并通過IT信息平臺進行集成和固化，這一步驟是共享服務(wù)開展的基本條件。流程管理實施的復(fù)雜性在于對原有獨立公司業(yè)務(wù)自主性的收權(quán)，因此容易受到獨立公司的抵觸。這源于在非財務(wù)共享模式下，各個分子單位都具有一定的業(yè)務(wù)獨立管理權(quán)，同一業(yè)務(wù)的開展方式和管理習(xí)慣上存在較大的差異，然而這種基于各個分子單位個性化的內(nèi)容在財務(wù)共享服務(wù)模式下是不被允許的。因此，財務(wù)共享服務(wù)下流程設(shè)計和優(yōu)化必須考慮和兼顧分子單位在業(yè)務(wù)上的共性和個性。

（四）人員轉(zhuǎn)型的風險

人員轉(zhuǎn)型是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的軟性要求，而且是比較敏感的問題，其中大量涉及人員編制、薪酬和工作地點問題，容易引發(fā)員工情緒問題。相對于一般財務(wù)部門，財務(wù)共享服務(wù)中心的職能和要求顯示出獨特性，其對于員工的能力和素養(yǎng)有著與傳統(tǒng)財務(wù)人員不一樣的要求。財務(wù)共享服務(wù)中心的員工崗位安排分為兩大類，即塊狀和點狀。在塊狀崗位情況下，一個員工負責整個模塊的工作內(nèi)容，如應(yīng)收賬款或應(yīng)付賬款等，在這種情況下由于業(yè)務(wù)量的大量增加及空間距離上的變化，會使員工容易陷入疲勞和溝通能力不足的風險。在點狀崗位情況下，如中心通訊公司，員工針對單一的工作內(nèi)容，進行長期大量的重復(fù)勞動，員工很難系統(tǒng)全面掌握財務(wù)知識，出現(xiàn)職業(yè)瓶頸，進而也將影響到員工對于自身未來職業(yè)規(guī)劃的擔憂，會形成員工歸屬感低、流動性高等風險。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)的風險

財務(wù)共享服務(wù)相對于一般財務(wù)管理對于信息系統(tǒng)集成的依賴性存在較大差異，沒有高效的信息系統(tǒng)支撐，財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)開展將無從談起。財務(wù)共享服務(wù)信息系統(tǒng)是一個跨區(qū)域、多端口、多模塊的大型集成系統(tǒng)，在規(guī)劃設(shè)計、實施和培訓(xùn)使用上都是個系統(tǒng)性的工程。集團公司建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心面臨的第一個問題就是各個分子公司已有的信息系統(tǒng)兼容和集成的問題，經(jīng)常出現(xiàn)的問題是各個分子單位的信息系統(tǒng)雜亂多樣，在系統(tǒng)功能和流程上差異較大。在此基礎(chǔ)上，在集團層面對所有單位的信息系統(tǒng)進行標準化和統(tǒng)一規(guī)范就成為必要工作。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)最大風險就在于對整體系統(tǒng)規(guī)劃不準確、不到位。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的控制措施

根據(jù)已實施財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)所總結(jié)的實施經(jīng)驗，在推行過程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統(tǒng)的制約、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化程度、人員轉(zhuǎn)型安置等方面。財務(wù)共享服務(wù)中心運行需要強大的模式與組織架構(gòu)分析、信息系統(tǒng)和員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。

（一）模式選擇的控制

財務(wù)共享服務(wù)模式的選擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃而進行。部分大型集團公司會在其“十二五”規(guī)劃中明確提出在五年規(guī)劃中集團應(yīng)形成全面財務(wù)與資金集中管理平臺，并認為應(yīng)該以財務(wù)共享服務(wù)中心的方式加以實現(xiàn)。財務(wù)共享服務(wù)中心模式選擇的控制要點在于其必須以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為起點，分析企業(yè)對于財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位，并進行研討論證分析選擇。

因此，一個準備建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)在進行財務(wù)服務(wù)共享服務(wù)決策的第一個控制點應(yīng)該是就集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃、對財務(wù)共享服務(wù)目標和職能進行系統(tǒng)分析，形成可行性分析報告，并在集團內(nèi)部進行充分溝通討論，明確財務(wù)共享服務(wù)模式選擇。第二個控制點則是將集團公司對于財務(wù)共享服務(wù)中心的定位及模式選擇與財務(wù)共享服務(wù)中心未來覆蓋的子公司及業(yè)務(wù)單位進行充分討論溝通，獲得關(guān)聯(lián)單位的反饋及認可，并以正式文件在集團內(nèi)進行有效的信息溝通。

（二）組織架構(gòu)的控制

組織架構(gòu)作為企業(yè)組織工作的基本框架，是流程安排的基礎(chǔ)，因此也是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的重要部分。公司應(yīng)在財務(wù)共享服務(wù)模式基礎(chǔ)上，細化財務(wù)共享服務(wù)的目標和職責體系，并根據(jù)細化的體系進行流程劃分和部門職責界定，并考慮公司管理資源和管理水平，確定財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)。在財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)控制中主要涉及設(shè)計、調(diào)整和監(jiān)督三個控制內(nèi)容。首先，在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期，應(yīng)根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)中心定位進行職能分析，其中財務(wù)共享服務(wù)中心模式選擇影響重大。如果定位為服務(wù)型財務(wù)共享服務(wù)中心，則其部門職能主要為賬務(wù)、資金和憑證單件管理。其次，隨著企業(yè)和財務(wù)共享服務(wù)中心運行發(fā)展，其職能和模式，可能根據(jù)市場發(fā)展和管理優(yōu)化，發(fā)生組織架構(gòu)上變化的需要。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)明確定期對財務(wù)共享服務(wù)中心部門和崗位職責進行評估的機制，并形成評估報告，納入定期修訂跟蹤機制。最后，在財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)中，不相容職務(wù)分離和信息系統(tǒng)管理崗位的權(quán)限管理是日常控制監(jiān)督的重點。

（三）流程管理過程的控制

流程管理統(tǒng)一的前提首先是制度的統(tǒng)一，如果沒有一個統(tǒng)一的制度政策，即使進行了架構(gòu)或者流程上的變革也有可能會產(chǎn)生問題。因此，第一控制點是，要建立統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)作業(yè)標準與流程，同時把制度政策開發(fā)嵌入信息系統(tǒng)，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進。第二控制點是操作流程標準化的建設(shè)，在制度統(tǒng)一的前提之下，應(yīng)對原來的各子分公司以及新接收財務(wù)業(yè)務(wù)的流程加以標準化，具體包括：對現(xiàn)有的子分公司流程差異化分析并將非標準流程單獨收集；分析后對該非標準流程做內(nèi)部改進或者作對外溝通協(xié)調(diào)，并最終消除非標準流程。然后，逐步實現(xiàn)集團公司各流程的統(tǒng)一。

（四）人力資源配置中的控制

財務(wù)共享服務(wù)中心在員工勝任能力和培訓(xùn)體系上提出更高的要求，表現(xiàn)為員工應(yīng)具備更全面的溝通能力和新技能學(xué)習(xí)能力，如新信息技術(shù)和物流知識應(yīng)用。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心人力資源控制集中在如下內(nèi)容：（1）從財務(wù)共享服務(wù)中心職能定位出發(fā)，分析和編制五年及以上的人力資源規(guī)劃，明確人才引入、培養(yǎng)和保有安排；（2）明晰財務(wù)共享服務(wù)中心崗位規(guī)劃設(shè)計，分析現(xiàn)有人力資源缺口，及時安排人事招聘工作；（3）建立系統(tǒng)的財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部培訓(xùn)體系，形成財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識平臺，為長期管理人才進行儲備；（4）建立內(nèi)部員工能力提升計劃和職業(yè)規(guī)劃輔助工程，做好細致的過渡方案，并與員工進行緊密的溝通，幫助原有員工適應(yīng)新建財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)平和過渡、情緒舒緩；（5）明確關(guān)鍵崗位的保密職責和輪崗要求，實現(xiàn)公司信息安全和反舞弊需求。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)中的控制

財務(wù)共享服務(wù)中心的遠程財務(wù)流程需要建設(shè)強大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。財務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)必須要實現(xiàn)以下功能：建設(shè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享接口和平臺，符合集團及各業(yè)務(wù)單元對數(shù)據(jù)需求；同時業(yè)務(wù)集中在財務(wù)共享執(zhí)行標準化操作將減少偏差及原有分散財務(wù)模式下各子分公司的暗箱操作，減少財務(wù)舞弊風險；讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動生成財務(wù)信息；通過設(shè)置讓系統(tǒng)自動提示例外和預(yù)警；通過建設(shè)信息系統(tǒng)客戶化開發(fā)程序來滿足企業(yè)對數(shù)據(jù)的特殊需要。財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)過程的控制措施包括：（1）信息系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)服務(wù)于財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位，并具有一定前瞻性，要求財務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)不應(yīng)該直接購買，而必須立足于財務(wù)共享服務(wù)中心基本情況和特點進行定制和客戶化開發(fā)；（2）明確信息系統(tǒng)應(yīng)服務(wù)于財務(wù)共享服務(wù)中心的管理需求，而不應(yīng)該以IT技術(shù)進行主導(dǎo)，財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)應(yīng)以跨部門團隊方式進行推進；（3）明確財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的管理需求開發(fā)報告和項目驗收機制，并保證使用部門在驗收過程中的參與度；（4）安排好財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的信息備份、災(zāi)難恢復(fù)和信息密級管理制度，以保護信息的安全性和保密性；（5）明確財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)賬號的開設(shè)、調(diào)整、審批和管理權(quán)限，進行不相容職務(wù)分離，減少信息系統(tǒng)舞弊的可能性；（6）進行不定期和專項信息系統(tǒng)審計，以及早發(fā)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)中存在的漏洞和改進空間，持續(xù)優(yōu)化信息系統(tǒng)。

四、總結(jié)

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進的模式，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)性工程。目前，財務(wù)共享服務(wù)模式多運用于跨國企業(yè)集團，我國企業(yè)由于管理水平以及管理資源的限制，在實際建立時碰到了諸多問題。本文希望通過上述分析，厘清影響財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成敗的風險因素及相應(yīng)的控制措施，從而為我國部分有意愿建立財務(wù)共享服務(wù)模式的企業(yè)集團提供理論支持。

參考文獻：

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3.童瑤.構(gòu)建企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心的實施要點研究[J].企業(yè)集團財務(wù)，2012（2）：96-98.

財務(wù)共享服務(wù)中心特點范文第3篇

關(guān)鍵詞：多元化；集團；財務(wù)共享；難點及對策

自上世紀90年代，財務(wù)共享服務(wù)流入中國后，國內(nèi)已經(jīng)有很多企業(yè)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，一些企業(yè)集團成功實現(xiàn)了由傳統(tǒng)會計向管理會計的轉(zhuǎn)型，取得了良好的經(jīng)濟效益，建立財務(wù)共享服務(wù)中心已成為大企業(yè)集團發(fā)展過程中的一種趨勢。然而，由于當前很多企業(yè)集團奉行多元化經(jīng)營策略，產(chǎn)業(yè)鏈較為復(fù)雜，在實施過程中存在較多障礙，而國內(nèi)也鮮見多元化企業(yè)集團的成功案例。廣西投資集團有限公司（以下簡稱廣投集團）是廣西重要的投融資主體和國有資產(chǎn)經(jīng)營實體，資產(chǎn)規(guī)模超過2000億元，經(jīng)營范圍涉及多個行業(yè)，已連續(xù)多年入選中國企業(yè)500強。為了提升集團財務(wù)管理水平，助力集團建設(shè)千億元產(chǎn)業(yè)，廣投集團自2014年起進行財務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)工作，在建設(shè)過程中遇到了諸多障礙。筆者認為，以廣投集團為例分析多元化企業(yè)集團如何進行財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)具有一定的代表性。

一、實施財務(wù)共享服務(wù)的難點

1.實施財務(wù)共享服務(wù)勢必造成對原有管理模式和一些人員利益的沖擊。實施財務(wù)共享服務(wù)，需打破傳統(tǒng)習(xí)慣，對現(xiàn)有財務(wù)管理組織架構(gòu)、操作流程、財務(wù)制度等方面進行較大的調(diào)整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現(xiàn)有內(nèi)部利益格局。一些企業(yè)和員工存在畏難情緒，或者是害怕實行財務(wù)共享服務(wù)后，共享企業(yè)的財務(wù)工作對集團將變得更加透明，一些企業(yè)對財務(wù)共享服務(wù)的實施效果也存在疑慮。

2.行業(yè)間業(yè)務(wù)流程差異較大。廣投集團當前合并范圍內(nèi)的企業(yè)超過80家，涵蓋了金融、能源、文化旅游、鋁業(yè)、海外資源、化肥等業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部又可以進一步細分為多個行業(yè)，如能源板塊內(nèi)部包含了天然氣、電力及相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的焦化、水泥建材等行業(yè)；鋁板塊內(nèi)部可以細分成電解鋁、鋁棒、鋁材等行業(yè)。由于行業(yè)數(shù)量眾多，不同行業(yè)間的業(yè)務(wù)流程存在較大差異，尤其在成本控制流程上顯得更加復(fù)雜，流程的規(guī)范及統(tǒng)一存在較大的障礙。將哪些業(yè)務(wù)納入財務(wù)共享流程范圍、如何統(tǒng)一規(guī)范和優(yōu)化、能否達到規(guī)模效應(yīng)是在實施過程中需要思考的主要問題。

3.財務(wù)共享服務(wù)機構(gòu)遠離各企業(yè)易造成溝通障礙。廣投集團的經(jīng)營業(yè)務(wù)主要集中在廣西，并已逐漸擴展到貴州、廣東、江西、甘肅、寧夏、內(nèi)蒙、四川、安徽、上海等省份，在香港和印尼也設(shè)置有經(jīng)營機構(gòu)，經(jīng)營地域較為分散。而實施財務(wù)共享服務(wù)的目的，就是要將各共享企業(yè)的基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)進行集中處理，從而達到降低成本和提高效率的目的，這決定了財務(wù)共享服務(wù)機構(gòu)的數(shù)量必將是有限的，財務(wù)共享服務(wù)機構(gòu)遠離各企業(yè)，如何保證他們能夠理解業(yè)務(wù)，并較好的完成共享服務(wù)工作。

4.財務(wù)共享服務(wù)給人力資源管理帶來新難題。財務(wù)共享服務(wù)在給企業(yè)帶來便利的同時，也會帶來新的人力資源管理難題：一是實行財務(wù)共享后，部分業(yè)務(wù)從原來的企業(yè)轉(zhuǎn)移到財務(wù)共享服務(wù)機構(gòu)，原來從事該項業(yè)務(wù)的財務(wù)人員該如何進行安置？二是財務(wù)共享服務(wù)的各項業(yè)務(wù)節(jié)點將更加細化，在某一崗位上體現(xiàn)的將是更機械化的操作，大量、重復(fù)性的工作很容易讓人煩躁，降低員工的工作積極性；三是缺乏具有財務(wù)共享服務(wù)實踐經(jīng)驗的人員。

5.現(xiàn)有的信息系統(tǒng)不能支撐管理變革。目前廣投集團已建立了統(tǒng)一信息平臺，并通過用友NC軟件實現(xiàn)了會計核算、報表管理、預(yù)算管理、資金結(jié)算和融資管理等功能，部分企業(yè)也擁有自己的ERP系統(tǒng)，但大部分信息系統(tǒng)尚未實現(xiàn)互聯(lián)互通，尤其是財務(wù)信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)難以實現(xiàn)完全對接，各企業(yè)的信息系統(tǒng)也差異較大，無法滿足財務(wù)共享服務(wù)的需求。

二、解決實施難點的相關(guān)對策

1.管理層重視。財務(wù)共享服務(wù)的成功實施在很大程度上取決于管理層的決心和支持。廣投集團管理層高度重視財務(wù)共享服務(wù)的實施工作，不僅組織集團相關(guān)實施人員前往中廣核、中興通訊、國投等具有實踐經(jīng)驗的企業(yè)進行調(diào)研，還聘請在國內(nèi)最先實施財務(wù)共享服務(wù)并具有豐富實踐經(jīng)驗的中興云服務(wù)公司為集團規(guī)劃財務(wù)共享實施方案，并將財務(wù)共享服務(wù)實施工作列為集團信息戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，全力保障財務(wù)共享服務(wù)實施工作的順利推進。

2.進行組織機構(gòu)變革。一是成立財務(wù)共享服務(wù)中心，負責為集團各業(yè)務(wù)主體提供共享服務(wù)，形成“戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、財務(wù)共享服務(wù)中心”三層運營模式；二是按職能進行專業(yè)化分工和精細化管理，在財務(wù)共享服務(wù)中心下按職能設(shè)立費用組、采購組、收入組、成本組、總賬報表組、運營管理組等六個專業(yè)小組，并在成本組下按行業(yè)特點細分成金融、鋁業(yè)、能源、國際業(yè)務(wù)、文化旅游、化肥等幾個小組，分別負責各自職責范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)；三是分流共享企業(yè)富余的財務(wù)人員，實行共享服務(wù)后，共享企業(yè)富余的財務(wù)人員優(yōu)先用于充實本企業(yè)的業(yè)務(wù)財務(wù)，加強共享企業(yè)的財務(wù)分析能力，其次可將部分財務(wù)人員安置至財務(wù)共享服務(wù)中心，不愿前往異地財務(wù)共享服務(wù)中心工作的財務(wù)人員可選擇在本企業(yè)或集團內(nèi)的其他企業(yè)轉(zhuǎn)崗，對于自愿離職的員工按國家有關(guān)規(guī)定妥善處理。

3.以溝通和績效管理獲取廣泛支持。一是要與共享企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工充分溝通推行財務(wù)共享的必要性及價值貢獻；二是由財務(wù)共享中心與共享企業(yè)簽訂服務(wù)協(xié)議，在服務(wù)提供方與接收方之間形成一種相互制約、同擔責任、平等互利的良好關(guān)系；三是在財務(wù)共享中心內(nèi)部建立合理的績效管理機制，從預(yù)算執(zhí)行、成本控制等財務(wù)指標和客戶滿意度、標準化程度、業(yè)務(wù)處理質(zhì)量和效率等非財務(wù)指標兩方面加強對員工的考核，幫助員工明確自身所處的位置及崗位職責和目標，促進財務(wù)共享中心提升效率并不斷優(yōu)化流程，為客戶提供穩(wěn)定、持續(xù)改進的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

4.重視員工能力的培養(yǎng)及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。一是建立培訓(xùn)機制，尤其在實施初期需要通過大規(guī)模培訓(xùn)讓員工盡快熟悉共享業(yè)務(wù)流程和制度，后期還要繼續(xù)培訓(xùn)進行知識更新，提升員工的工作能力，新進財務(wù)人員也必須先到財務(wù)共享服務(wù)中心學(xué)習(xí)鍛煉；二是進行定期輪崗，建立員工發(fā)展通道，將財務(wù)共享服務(wù)中心作為人才基地為集團培養(yǎng)業(yè)務(wù)財務(wù)或外派財務(wù)經(jīng)理，在公司快速發(fā)展過程中，為努力奮進的員工提供更多的發(fā)展機會，保障財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)處理和未來集團發(fā)展對財務(wù)人才的需求。

5.統(tǒng)一作業(yè)標準和流程。制定流程梳理規(guī)則，從職責劃分、屬地分析、系統(tǒng)實現(xiàn)等方面對納入財務(wù)共享體系的相關(guān)業(yè)務(wù)流程進行標準化管理，并繪制流程圖、編制流程說明書，規(guī)范共享事項的流程步驟、輸入輸出內(nèi)容、崗位職責、風險點管理等，建立固化流程和統(tǒng)一模板，形成標準化操作手冊，并設(shè)置專人負責流程優(yōu)化及培訓(xùn)工作，保證財務(wù)共享服務(wù)中心的知識更新。各業(yè)務(wù)板塊還要結(jié)合行業(yè)特點和管理需求，統(tǒng)一行業(yè)會計科目、業(yè)務(wù)流程，優(yōu)質(zhì)、高效、可靠地完成業(yè)務(wù)處理。

6.整合信息系統(tǒng)平臺。一是以現(xiàn)有的統(tǒng)一信息平臺為依托，以用友NC財務(wù)系統(tǒng)為核心優(yōu)化現(xiàn)有的各種信息系統(tǒng)，達成系統(tǒng)間互聯(lián)互通；二是按產(chǎn)業(yè)板塊、產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點將ERP系統(tǒng)統(tǒng)一到有限的幾種，使同類企業(yè)間管理更加標準、信息更加統(tǒng)一，降低系統(tǒng)優(yōu)化、系統(tǒng)維護和員工的學(xué)習(xí)成本；三是建立電子影像系統(tǒng)和報賬系統(tǒng)將分散在各地的原始憑證集中至財務(wù)共享服務(wù)中心進行處理，實現(xiàn)會計檔案全電子化管理，管理者及財務(wù)人員審核業(yè)務(wù)時可隨時調(diào)閱發(fā)票和合同等影像附件進行審核，溝通更加順暢。

7.分行業(yè)、分階段推進。由于廣投集團行業(yè)眾多，業(yè)務(wù)流程較為復(fù)雜，而各行業(yè)的管理水平卻又參差不齊，在整個集團全面推進具有較大難度，可采取分行業(yè)逐步推進的方法。第一階段先在具有財務(wù)集中經(jīng)驗的鋁行業(yè)進行試點，重點在于流程優(yōu)化、信息系統(tǒng)整合等標準化管理工作，測試財務(wù)共享服務(wù)中心能否實現(xiàn)正常運行；第二階段將逐步擴展到其他行業(yè)，主要是境內(nèi)的非上市企業(yè)，優(yōu)先實施能源、文化旅游、金融等主要板塊，并對系統(tǒng)和流程做進一步優(yōu)化，建立輪崗、培訓(xùn)、績效考核、人才輸入輸出機制，加強運營團隊管理；第三階段可考慮將境外企業(yè)及上市公司納入共享服務(wù)，最終建立起整個集團統(tǒng)一管理的財務(wù)共享服務(wù)體系。必要時可將財務(wù)共享服務(wù)中心獨立出來單獨成立公司，既可對外承接業(yè)務(wù)，從成本中心轉(zhuǎn)型為利潤中心，又可以滿足證監(jiān)會對于上市公司財務(wù)獨立性的監(jiān)管要求。

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財務(wù)共享服務(wù)中心特點范文第4篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)；共享服務(wù)模式實施

一、財務(wù)共享服務(wù)模式

財務(wù)共享服務(wù)是一種將分散于各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)職能進行整合，由獨立的財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一進行處理的作業(yè)管理模式（如圖1）。它起源于20世紀80年代初，由福特公司在歐洲建立了第一個財務(wù)共享服務(wù)中心，如今已被90%以上的世界500強所廣泛接受。在我國，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，ERP系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及和應(yīng)用，財務(wù)共享服務(wù)模式得到快速發(fā)展，中興通訊作為目前國內(nèi)最成熟的案例之一，早在2005年就已經(jīng)開始嘗試。

二、財務(wù)共享服務(wù)模式的特點和優(yōu)勢

一般來說，財務(wù)共享服務(wù)模式主要有以下幾個基本特征和優(yōu)勢：

（1）規(guī)模化，降低成本。財務(wù)共享服務(wù)模式最大的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，它通過整合各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)職能，集中提供服務(wù)，能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，減少工作量不飽和的情況，降低運營成本。

（2）標準化，統(tǒng)一易推廣。財務(wù)共享服務(wù)模式通過流程再造和標準化，將不同業(yè)務(wù)單元的不同財務(wù)流程、標準進行統(tǒng)一，操作更加規(guī)范，結(jié)果更具有可比性，還能以最小的成本支持企業(yè)擴張。

（3）客觀化，獨立性增強。財務(wù)部門不再隸屬于業(yè)務(wù)單元，而是獨立由企業(yè)管理層領(lǐng)導(dǎo)，與各業(yè)務(wù)單元并列，能夠增強財務(wù)共享服務(wù)中心的獨立性，有利于加強對業(yè)務(wù)的監(jiān)控，客觀反映經(jīng)營情況。

（4）信息化，提高效率和效果。財務(wù)共享服務(wù)模式需要企業(yè)具備高效率、與業(yè)務(wù)高度集成的ERP軟件系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)，而好的軟硬件和豐富的經(jīng)營數(shù)據(jù)又能進一步推動企業(yè)經(jīng)營效率的提高。

（5）專業(yè)化，提高財務(wù)水平。財務(wù)共享服務(wù)模式將財務(wù)人員集中，更有利于探討研究和交流經(jīng)驗，為提高財務(wù)人員專業(yè)水平和財務(wù)服務(wù)質(zhì)量創(chuàng)造有利條件。

（6）服務(wù)導(dǎo)向，提高業(yè)務(wù)單元滿意度。財務(wù)共享服務(wù)模式從理念上將業(yè)務(wù)處理轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┓?wù)，制定明確的服務(wù)標準，有利于財務(wù)共享服務(wù)中心改進工作流程和方式，不斷提高效率和業(yè)務(wù)單元的滿意度。

三、財務(wù)共享服務(wù)模式的實施

實施財務(wù)共享服務(wù)模式是一個投資大、建設(shè)期長，更重要的是改變企業(yè)傳統(tǒng)做事方式的巨大變革。根據(jù)大多數(shù)組織的估計，平均需要花費1～2年的時間。因此，如同所有的組織變革一樣，企業(yè)應(yīng)該綜合考慮、合理規(guī)劃、精心組織、穩(wěn)步實施，并爭取包括企業(yè)高層、員工以及各業(yè)務(wù)單元的全力支持，才能獲得成功。

一般實施過程包括以下幾個階段：

（一）獲得企業(yè)管理層的支持

如上所述，實施財務(wù)共享服務(wù)模式是一項組織和文化的巨大變革，必須打破傳統(tǒng)方式。因此，只有獲得企業(yè)管理層全力的、長期的支持，實施才有可能成功。

（二）可行性分析

企業(yè)在考慮是否實施財務(wù)共享服務(wù)模式前，應(yīng)該收集相關(guān)信息，對企業(yè)現(xiàn)有情況、可行性進行充分了解和分析。

（1）定義財務(wù)服務(wù)。企業(yè)需要準確定義目前正在提供的各項財務(wù)服務(wù)，明確服務(wù)的提供方、接受方、流程、功能以及在企業(yè)經(jīng)營中的角色和重要性。這些信息是實施的基礎(chǔ)。

（2）梳理組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)需要對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進行梳理，明確這些財務(wù)部門在企業(yè)中歸屬于哪些業(yè)務(wù)單元、層級，與各業(yè)務(wù)單元的管控關(guān)系、服務(wù)提供和利益分配情況，甚至企業(yè)財務(wù)人員素質(zhì)、地理位置分布等。尤其是同一類型財務(wù)崗位在集團中的分布情況。這些信息有助于企業(yè)在分析現(xiàn)有服務(wù)集中程度，估計推行服務(wù)集中化的成本和困難，以及可能涉及到的利益相關(guān)者。

（3）了解ERP系統(tǒng)的普及應(yīng)用程度。企業(yè)需要了解現(xiàn)有ERP系統(tǒng)與業(yè)務(wù)集成情況，以及普及范圍。若已有成熟并全面應(yīng)用于日常生產(chǎn)僅應(yīng)管理的ERP系統(tǒng)，可以減少初期投入和實施時間。

（4）成本效益比較。財務(wù)共享服務(wù)模式能夠通過集中化、標準化財務(wù)服務(wù)，降低運營成本；但另一方面，又需要前期投入ERP系統(tǒng)并在后續(xù)進行日常維護和技術(shù)支持，增加投資和成本。因此，企業(yè)需要進行成本效益分析。分析時還需要注意，財務(wù)共享服務(wù)模式對加強內(nèi)部控制有一定意義，能夠降低風險，減少潛在損失，這也需要納入考慮中。

（三）整體規(guī)劃

（1）明確目標。實施財務(wù)共享服務(wù)模式主要有三個目標：降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、增強管控。實施初期一般很難同時滿足三個目標，應(yīng)有所側(cè)重。側(cè)重于降低成本，可以優(yōu)先整合分散且低效的一般性實務(wù)；側(cè)重于提高服務(wù)質(zhì)量，可以優(yōu)先整合專業(yè)的咨詢服務(wù)；側(cè)重于增強管控，可以優(yōu)先考慮關(guān)鍵控制流程。

（2）劃定范圍和步驟。財務(wù)共享服務(wù)模式的實施不可能一次到位，應(yīng)該優(yōu)先考慮簡單的、易于集中的、重要性強、效果明顯的服務(wù)。評價效果，積累經(jīng)驗，再逐步對復(fù)雜的、分散的、不重要的、效果不那么明顯的服務(wù)進行整合。對單個服務(wù)，也可以通過分解，將部分流程納入優(yōu)先整合范圍。

（四）方案設(shè)計

（1）設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。實施財務(wù)共享服務(wù)模式后，財務(wù)部門和崗位被整合，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必然發(fā)生變化。企業(yè)需要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和側(cè)重的目標，重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。

（2）設(shè)計服務(wù)流程。企業(yè)應(yīng)借此機會，對相關(guān)服務(wù)流程進行重新設(shè)計或改造，新的服務(wù)流程應(yīng)標準化、能夠遠程操作、實現(xiàn)目標。企業(yè)應(yīng)該重視流程設(shè)計階段對模式實施的重要作用。

（3）信息化建設(shè)。財務(wù)共享服務(wù)模式的實施需要相應(yīng)的ERP軟件系統(tǒng)和高速網(wǎng)絡(luò)通訊的支持，企業(yè)應(yīng)當確保在軟硬件方面滿足需求。

（4）員工隊伍建設(shè)。財務(wù)共享服務(wù)中心的員工應(yīng)當根據(jù)服務(wù)的專業(yè)化程度、獨立性要求，有針對性地選擇不同教育背景、專業(yè)背景和工作能力的員工，員工隊伍應(yīng)呈階梯狀。

（5）選址。企業(yè)應(yīng)綜合考慮距離、成本、城市條件等因素，選擇合適的地址。

（五）運營與擴張

財務(wù)共享服務(wù)模式的實施需要分布實現(xiàn)，想要發(fā)揮其優(yōu)勢，還需要做到：

（1）拒絕重復(fù)設(shè)置。財務(wù)共享服務(wù)模式的特點之一就是，當某一項財務(wù)服務(wù)被整合到財務(wù)共享服務(wù)中心后，任何業(yè)務(wù)單元都不再重復(fù)設(shè)置類似財務(wù)部門或崗位。這一點必須在企業(yè)各業(yè)務(wù)單元都得到非常清楚的明確和貫徹。

（2）給予過渡期。財務(wù)共享服務(wù)模式在運營初期可能會因全新的組織、流程和人員導(dǎo)致無法達到預(yù)期的效果，企業(yè)應(yīng)當給予一定的過渡期。在過渡期內(nèi)按照正常戰(zhàn)略規(guī)劃來改善自己的工作流程、運作體系，降低成本，改善服務(wù)。

（3）業(yè)績評價。企業(yè)應(yīng)當定期評價財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)績，將其與預(yù)期相比較，促進組織結(jié)構(gòu)、服務(wù)流程等方面的不斷改進。只得注意的是，財務(wù)共享服務(wù)中心作為業(yè)務(wù)支持單位，應(yīng)更多地利用非財務(wù)指標來考核其服務(wù)質(zhì)量，例如平衡記分卡、客戶滿意度、業(yè)務(wù)處理量、出錯率等。

（4）保持提高。當業(yè)績評價顯示財務(wù)共享服務(wù)模式已經(jīng)達到預(yù)期目標之后，企業(yè)應(yīng)重新評估組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息化建設(shè)等，尋求調(diào)整或改進可能帶來的成本節(jié)約、服務(wù)質(zhì)量提高和集中管控加強。

（5）適時擴張。當財務(wù)共享服務(wù)模式被企業(yè)各業(yè)務(wù)單元接受后，管理層應(yīng)當考慮將潛在共享整合范圍中的其他服務(wù)納入財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)范圍，或者考慮其他未歸入潛在共享整合范圍的業(yè)務(wù)是否能夠進行共享服務(wù)整合。

參考文獻：

[1]Barbara Quinn，Robert Cooke， Andrew Kris著，郭蓓譯.公司的金礦――共享式服務(wù)[M].昆明：云南大學(xué)出版社，2001.

[2]陽習(xí)芳.跨國公司共享服務(wù)管理模式研究[D]. 北京：北京交通大學(xué)， 2008.

財務(wù)共享服務(wù)中心特點范文第5篇

一、財務(wù)共享服務(wù)模式概述

財務(wù)共享服務(wù)模式指的是在企業(yè)財務(wù)流程處理過程中充分利用信息技術(shù)，將組織結(jié)構(gòu)進行科學(xué)配置，不斷規(guī)范現(xiàn)有流程，提升工作的效率與質(zhì)量，降低企業(yè)的經(jīng)營成本，創(chuàng)造更大的價值，從市場的角度出發(fā)為企業(yè)的客戶帶來專業(yè)、高質(zhì)量的服務(wù)，對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)展開分布式管理。

二、財務(wù)共享服務(wù)的主要特點

共享服務(wù)促進企業(yè)管理方式的重要轉(zhuǎn)變，而財務(wù)共享服務(wù)是其中一種形式,企業(yè)依托專業(yè)的分工、標準的設(shè)計流程與先進的信息技術(shù)，以客戶需求為出發(fā)點提供服務(wù)。具有如下特點：服務(wù)性，指為企業(yè)的各個機構(gòu)、供應(yīng)廠家及客戶提供財務(wù)集中處理的服務(wù)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求。信息化，財務(wù)共享服務(wù)模式以信息化為支持，借助信息系統(tǒng)完成在線操作。法定性，經(jīng)過和相關(guān)客戶以及廠家簽署服務(wù)協(xié)議，帶有法律效力。規(guī)模性，財務(wù)共享服務(wù)為企業(yè)提供相關(guān)的財務(wù)服務(wù)，將其中重復(fù)率高而相近的業(yè)務(wù)集合起來共同處理，壓縮了企業(yè)的經(jīng)營成本。專業(yè)性，財務(wù)共享服務(wù)模式需配置專業(yè)化的管理者與技術(shù)工作者。規(guī)范性，財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)用統(tǒng)一的規(guī)范與標準，實現(xiàn)高效運作。

三、企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的制度建設(shè)研究

（一）有效設(shè)計財務(wù)共享中心的組織結(jié)構(gòu)

第一，科學(xué)設(shè)定企業(yè)的機構(gòu)職能。財務(wù)服務(wù)中心的建設(shè)為財務(wù)部、業(yè)務(wù)部的結(jié)構(gòu)與職責帶來了變革。企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的職能結(jié)構(gòu)設(shè)定準則十分關(guān)鍵。因此應(yīng)當結(jié)合企業(yè)特征，采用問責的方法，責任落實到機構(gòu)、個人，確保基礎(chǔ)核算和管理工作的分離。第二，有效制定各級別的權(quán)限。需要從財務(wù)共享中心制度的設(shè)定準則入手，對問題進行系統(tǒng)分析。如某集團企業(yè)將整體的組織體系劃為三層：共享服務(wù)、業(yè)務(wù)賬務(wù)、專業(yè)服務(wù)。共享服務(wù)主要為集團所有層提供服務(wù)；業(yè)務(wù)財務(wù)一般負責和企業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)生直接關(guān)系的財務(wù)計劃、財務(wù)分析、預(yù)算管理等工作；專業(yè)服務(wù)負責承接與集團財務(wù)有關(guān)的成本規(guī)劃、財務(wù)管理、稅務(wù)分析等工作。

（二）合理整合財務(wù)、業(yè)務(wù)流程制度

第一，企業(yè)需要統(tǒng)一標準，找出工作流程關(guān)鍵點。制定流程制度方面，應(yīng)當秉承從簡到繁、從易到難的準則。前提是標準一致性。標準指的是對財務(wù)核算、業(yè)務(wù)審批的標準進行統(tǒng)一設(shè)定；統(tǒng)一指會計有關(guān)的政策、科目、核算細節(jié)之間的統(tǒng)一。然后由財務(wù)專業(yè)人員對以往的流程進行分解，找出流程的關(guān)鍵點，提升企業(yè)預(yù)前處理水平。同時，在財務(wù)、業(yè)務(wù)工作流程制度的建設(shè)上突出“為客戶服務(wù)”的理念，秉承“業(yè)務(wù)流程全覆蓋”的準則。第二，加強流程制度的后期優(yōu)化管理。如果企業(yè)沒有及時處理流程制度在執(zhí)行期間的矛盾，忽略制度的后期管理，則會嚴重影響制度的執(zhí)行力，導(dǎo)致財務(wù)共享服務(wù)中心的工作無法順利展開。所以，應(yīng)當加強財務(wù)工作的監(jiān)管力度，依據(jù)需要及時對制度進行調(diào)整與優(yōu)化。

（三）統(tǒng)籌協(xié)調(diào)財務(wù)管理制度

第一，細化財務(wù)流程的規(guī)定內(nèi)容。為了加強企業(yè)財務(wù)服務(wù)中心管理制度的效果，確保財務(wù)、業(yè)務(wù)工作人員有效落實，企業(yè)可以依據(jù)實際發(fā)展情況，發(fā)行相關(guān)的工作指南，同時嚴格規(guī)劃財務(wù)共享下財務(wù)工作的各項職責。第二，優(yōu)化財務(wù)內(nèi)控的管理制度。企業(yè)實行財務(wù)共享服務(wù)模式以下，會把以往比較分散的項目統(tǒng)一整合到共享服務(wù)平臺。財務(wù)內(nèi)控制度應(yīng)當包含：預(yù)防資金外流的管理制度、經(jīng)共享中心平臺相關(guān)資產(chǎn)的登記、折舊等政策，以確保資產(chǎn)信息的真實性。第三，實行財務(wù)的審批制度，建立互交式的核查體系。企業(yè)成立財務(wù)共享中心以后，各個分支企業(yè)全部銀行賬戶會交于總部管理，進行資產(chǎn)貨幣的統(tǒng)一使得與管理，既緩解了分散管理資金調(diào)動難的問題，又規(guī)避了審計、法律方面的風險，財務(wù)審批的制度不可缺少。審批程序如下：經(jīng)過共享中心的職員審批，為確保沒有失誤，再將審核交予未通過的業(yè)務(wù)進行復(fù)核與審批，如果兩次的審批結(jié)果一致，則業(yè)務(wù)通過。如果存在不同，此業(yè)務(wù)將再次交予審批負責者進行終審，這樣，經(jīng)歷至少兩次的審批流程，使得結(jié)果更加具有說服力。

（四）建立科學(xué)的人才管理制度

第一，設(shè)定財務(wù)共享中心工作者的培訓(xùn)計劃。企業(yè)實行共享中心以后，會對財務(wù)、業(yè)務(wù)工作人員進行重新定位，財務(wù)不但要熟練掌握相關(guān)工作技能，而且需要對業(yè)務(wù)前端進行認識。為此，企業(yè)應(yīng)當加強職工的培訓(xùn)力度。在財務(wù)共享中心發(fā)展的各個時期，展開相應(yīng)的培訓(xùn)與管理。第二，建立輪崗式管理制度。對基礎(chǔ)交易型的職工，由于工作的技術(shù)性不強，晉升發(fā)展有限，因此只需要通過崗前培訓(xùn)與業(yè)務(wù)培訓(xùn)。輪崗培訓(xùn)可以提升工作的積極性，有利于全面提升能力。對財務(wù)類或決策類的職工，一般作為管理人員，綜合素質(zhì)、技術(shù)含量、專業(yè)技能等要求都很高，培訓(xùn)可以豐富業(yè)務(wù)貯備量，便于企業(yè)培養(yǎng)中高層的管理人才。

結(jié)束語

總之，建立共享服務(wù)中心制度帶動了企業(yè)會計實際信息化管理，更好讓企業(yè)順應(yīng)當前時代的發(fā)展潮流。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當依據(jù)企業(yè)的實際情況，權(quán)衡利弊，確保共享中心有效運營，為企業(yè)降本增效、集中優(yōu)勢，在市場競爭中取得良好發(fā)展。

參考文獻：