后勤部門績效考核指標(biāo)

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后勤部門績效考核指標(biāo)范文第1篇

關(guān)鍵詞 國企后勤服務(wù) 績效管理 流程 反饋溝通

中圖分類號：F272.9 文獻標(biāo)識碼：A

績效考核的實施是整個國企后勤績效管理的關(guān)鍵階段，通過績效考核：（1）發(fā)現(xiàn)后勤部門的員工是否是國企后勤實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所真正需要的人才；（2）發(fā)現(xiàn)員工的知識和技能同后勤單位為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識和技能之間的差距，從而制定培訓(xùn)和發(fā)展計劃；（3）不僅可利用財務(wù)方式進行激勵，獎勤罰懶，還可以采取其他方式，如公開表揚、晉升，對績優(yōu)員工進行激勵。同時，考核的結(jié)果更要廣泛地運用在員工招聘、培訓(xùn)和發(fā)展、晉升等人力資源管理系統(tǒng)中。

一、國企后勤績效管理流程

（一）培圳。

開展培訓(xùn)主要是針對特定的員工開展工作技能以及職業(yè)道德兩個方面的培訓(xùn)與教育。要開展一項培訓(xùn)，重要的是確定培訓(xùn)對象的主體都包含哪些人群。對于國企后勤績效管理流程培訓(xùn)中的主體確定為績效考核人員。從長期的實踐層面上來看，培訓(xùn)的主體包括上下級，具有直接工作關(guān)系的同事，需要考核的人群，所服務(wù)的對象以及在團隊中的專家學(xué)者。進行培訓(xùn)，主要是從技能和職業(yè)道德兩個方面入手，分別采取不同的方法方式進行培訓(xùn)。技能的培訓(xùn)，主要是通過不斷地對績效考核人員的培訓(xùn)，達到熟練地使用各種績效考核工具，能夠更加深刻地理解考核的標(biāo)準(zhǔn)浮動空間，理解國家有關(guān)部門對于后勤服務(wù)政策的目的。職業(yè)道德培訓(xùn)主要是加強考核人員的責(zé)任意識以及強化公平公正思想，切實以嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)進行績效考核。

（二）崗位、部門或流程的需求分析。

知道了需要考核的主體之后，更為關(guān)鍵的是用何種方式方法得到關(guān)于考核對象的第一手資料。在具體的選取獲取信息的方式方法上，需要因崗位的不同采取不同的解決手段。員工在不同的職位上，需要考核的信息也是不同的。基于此，可以根據(jù)員工的不同崗位采取不一樣的方法：比如采取關(guān)鍵事件法去考核特定崗位的員工；其他的崗位可以采取目標(biāo)管理法。面對這種手段的多元化，國企后勤部門就需要在考核的過程中具體問題具體分析，選擇合適的考核方式。

（三）操作準(zhǔn)備。

開展績效考核需要具有明確的考核指標(biāo)。如果指標(biāo)選取不恰當(dāng)，很有可能起不到考核的效果。例如過多的考核指標(biāo)往往造成員工忙于應(yīng)付考核指標(biāo)的量化考察，而不去認(rèn)認(rèn)真真地去做好本職工作；如果考核指標(biāo)過少，往往不能完全地考核員工的工作質(zhì)量；過于復(fù)雜的指標(biāo)設(shè)計，也會造成員工對指標(biāo)理解上的困難。針對國企后勤單位，日常的管理需要支付巨大的成本。在考核的過程中，需要選取合適的考核指標(biāo)，指標(biāo)的數(shù)量不能太多，也不能太少，復(fù)雜程度要適中。

（四）收集信息資料。

績效考核的環(huán)節(jié)中還應(yīng)當(dāng)包括信息的收集。對于績效考核信息的收集工作，需要嚴(yán)格遵照真實性原則，收集真實、有效的信息來進行績效考核。在收集信息的過程中，不能為了得到一個優(yōu)秀的結(jié)果對信息進行巧妙地偽裝、解釋，要強化重點，詳略得當(dāng)。

（五）總結(jié)。

即對績效考核結(jié)論、總體結(jié)果、方法和模式，績效考核制度進行總結(jié)，并提出改進或完善建議及相關(guān)措施。

二、國企后勤績效管理的反饋溝通

績效結(jié)果匯總之后，需要向員工進行反饋與分析。不過，在正式反饋之前，需要將這一結(jié)果和牽涉到的員工進行有效的溝通與交流。通過必要的交流與溝通，可以及時的發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，從而找到解決問題的方法，最終促進企業(yè)的良性運轉(zhuǎn)。此外，進行必要的溝通交流可以強化員工對于企業(yè)這一組織的認(rèn)同感，進一步增強企業(yè)的向心力。從這樣的角度進行分析，可以發(fā)現(xiàn)：溝通交流績效考核中的問題，對于考核主體以及員工都是有利的，是一個雙贏的過程。最為重要的是，考核的目的便是促進企業(yè)的良性運轉(zhuǎn)，推動員工更好地工作，因此考核是一個雙向的考核，而不是單向的。雙向的考核特性要求在考核結(jié)果拿到之后，經(jīng)常與員工進行必要的溝通交流。這樣員工也能深刻意識到自身存在的不足，便于日后改進工作。

后勤管理人員的工作不僅僅是負(fù)責(zé)對于員工的考核，在考核完成之后，便沒有了人任何責(zé)任。員工在實際的工作情況下，是否嚴(yán)格按照企業(yè)的要求進行日常的工作，后勤單位人員是有一定責(zé)任的。績效考核之后，后勤員工需要進行的是與員工積極溝通交流，對員工工作中存在的問題，積極與之溝通交流，幫助員工改進工作。

三、國企后勤績效管理考核結(jié)果的應(yīng)用

任何一種考核的目的都是為了以后的實際應(yīng)用，國企的后勤績效管理考核也是如此。它主要存在兩大方面的作用：第一，建立獎懲機制。例如：員工的工資提升，職位的變動，獎金福利的發(fā)放等等；第二，績效的改善。國企的后勤單位進行績效考核之后么往往是為了后期的績效改善。這兩個作用是相互配合，相互協(xié)作的。并不是單純地依靠哪一個作用。如果嚴(yán)重依賴獎懲機制，增加員工的工資，變動員工的職位，采取治標(biāo)不治本的方法來解決績效考核中出現(xiàn)的問題，勢必造成企業(yè)運轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難的局面。但是反過來，如果過分的強調(diào)改善績效。而不用具體的方法激發(fā)員工的積極性，那么再好的績效考核計劃實施起來也會存在阻力與苦難。因此，后勤部門需要結(jié)合兩個作用，恰當(dāng)?shù)厥褂眠@一結(jié)果。

后勤部門績效考核指標(biāo)范文第2篇

關(guān)鍵詞：高校后勤；績效管理；對策

中圖分類號：G647 文獻標(biāo)識碼：A

收錄日期：2015年6月21日

在教育事業(yè)快速發(fā)展的今天，新疆高校后勤進行了一系列的社會化改革。由于其特殊的地理位置，經(jīng)濟發(fā)展緩慢，在高校建設(shè)規(guī)模以及資金量上都無法與中東部經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)高校相提并論。在發(fā)展上處于社會企業(yè)化運作的初步階段，在管理上既不能完全沿用事業(yè)單位的管理方法，又不能完全按照現(xiàn)代企業(yè)的管理方法，這在高校后勤績效管理中顯得更加突出。對員工的績效考核就是近年來高校后勤堅持為師生教學(xué)、科研、生活服務(wù)宗旨，依據(jù)教育規(guī)律進行內(nèi)部管理的一種有效手段。因為該體系在高校后勤企業(yè)管理手段中還屬初級階段，沒有很多可借鑒的實踐經(jīng)驗，缺乏科學(xué)的實施導(dǎo)向和技術(shù)，新疆高校后勤正處在一個比較特殊的階段，高校后勤的工作特點有別于其他部門。

一、高校后勤工作的特點

（一）繁雜性和日常性。高校后勤管理是一項綜合管理工作，服務(wù)面大，涉及師生工作、學(xué)習(xí)、生活各個方面。同時，學(xué)校服務(wù)工作如食堂、鍋爐房、水電供應(yīng)、交通工具等需要后勤員工任勞任怨和兢兢業(yè)業(yè)的精神。

（二）服務(wù)性和管理性。“三服務(wù)、兩育人”是對新時期高校后勤工作的新要求，就是高校后勤確定的為教學(xué)服務(wù)、為科研服務(wù)、為師生員工的生活服務(wù)和管理育人、服務(wù)育人的工作宗旨，要求在提供服務(wù)的同時，發(fā)揮其育人作用。“三服務(wù)、兩育人”是每一位從事高校后勤工作的人員所應(yīng)具備的素質(zhì)和追求的目標(biāo)，并且是員工自我敬業(yè)精神的充分體現(xiàn)。我校后勤管理處是以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以“三服務(wù)，兩育人”為宗旨，解放思想，實事求是，與時俱進，開拓創(chuàng)新，不斷改進服務(wù)工作，提高服務(wù)水平，為石大改革、發(fā)展和穩(wěn)定而努力奮斗，為構(gòu)建新型的高校后勤服務(wù)保障體系做出積極貢獻。

（三）突發(fā)性和敏感性。在后勤管理工作中，各種不可預(yù)測的偶發(fā)事件，已成為高校后勤管理部門最棘手的問題之一。如水管爆裂、電路故障等，所以要時時刻刻做好“救火”的準(zhǔn)備。同時，師生對后勤員工服務(wù)態(tài)度的好壞、物資條件是否得到滿足、辦事是否公正等問題，要比社會上敏感得多。近年來人工工資、原材料物價不斷上漲，食堂飯菜價格和服務(wù)質(zhì)量等很容易成為引發(fā)高校不穩(wěn)定的誘因。作為后勤管理者和員工，要善于了解師生的需要，觀察動向，研究規(guī)律性東西，善于抓住事務(wù)的苗頭，工作做在事情發(fā)生的前頭，把問題解決在暴露之前，這樣才能把握住后勤管理的主動能動性。

（四）政策性和制約性。如我校后勤管理處代表學(xué)校協(xié)調(diào)后勤與學(xué)校有關(guān)職能部門，后勤與地方政府、企事業(yè)單位的關(guān)系。因此，如何正確地貫徹執(zhí)行黨的方針政策，嚴(yán)格遵守和執(zhí)行財經(jīng)紀(jì)律、物資管理規(guī)定等，都需要有很強的政策性。同時，后勤工作受到社會和學(xué)校的制約。市場原材料價格不斷上漲，但食堂飲食要保質(zhì)保量，價格保持相對穩(wěn)定，這樣會影響到后勤的經(jīng)濟效益，高校后勤還要在部分面向社會經(jīng)營的環(huán)節(jié)擴大贏利來解決其日常運轉(zhuǎn)資金壓力等問題。

二、新疆高校后勤績效管理現(xiàn)狀

新疆高校后勤由于長期隸屬于高校，高校后勤業(yè)務(wù)仍以服務(wù)所在高校為主，主要是為高校改革發(fā)展保運轉(zhuǎn)、保穩(wěn)定、保安全，在人財物方面與高校存在著千絲萬縷的聯(lián)系，這在一定程度上抑制了后勤集團本身按照市場化模式運行，也影響了其加強內(nèi)部績效管理。如石大在2007年3月按照“小機關(guān)、多實體”的指導(dǎo)思想，將原來的國資與后勤處中的后勤職能和后勤服務(wù)集團合并，成立了“后勤管理處”，同時成立了“后勤管理處黨委”。后勤管理處代表學(xué)校實施監(jiān)督、管理職能；后勤管理處各中心為實體，負(fù)責(zé)后勤各項任務(wù)的組織運行，并試行獨立核算制。從產(chǎn)權(quán)關(guān)系以及人事制度上來說后勤服務(wù)還屬于高校自辦后勤服務(wù)。長期以來，由于高校后勤工作性質(zhì)和總體上對人的綜合素質(zhì)要求相對較低等因素，后勤隊伍整體素質(zhì)不高，后勤管理者和員工對績效管理的目的和作用認(rèn)識不夠清楚，績效管理工作職責(zé)不夠清晰，績效考評指標(biāo)設(shè)置不盡科學(xué)，考評方法選擇不夠恰當(dāng)，績效管理存在一系列亟待規(guī)范的問題。

（一）考核指標(biāo)體系不科學(xué)，服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)有度量無落實。高校后勤服務(wù)質(zhì)量考核指標(biāo)建立是考核目標(biāo)和內(nèi)容量化的具體表現(xiàn)形式。考核管理的一個重要環(huán)節(jié)就是對考核指標(biāo)的層層分解，結(jié)合后勤整體的戰(zhàn)略目標(biāo)和單位的經(jīng)營目標(biāo)，把職責(zé)和目標(biāo)落實下達到每一個職工逐層實現(xiàn)個人、單位和組織的目標(biāo)一致。目前，大多高校后勤部門在制訂實際考核指標(biāo)時，仍采用德、能、勤、績、廉等相對模糊的指標(biāo)對員工進行考核，員工績效考核的關(guān)鍵因素和控制點體現(xiàn)較少。由于考核指標(biāo)體系中定性指標(biāo)占比較大，崗位針對性不強因而考核結(jié)果難于量化，員工間崗位的績效差異在考核結(jié)果中反映不明顯。在這種現(xiàn)行的考核方式下，績效考核結(jié)果并沒有反映員工的真實績效水平，所以對于員工績效考核很難做出準(zhǔn)確的判斷。

（二）績效管理理念相對落后，考核過程流于形式。考核體系仍停留在考核層面上，并未構(gòu)建一套科學(xué)完整且實際合理的績效考核體系。大多數(shù)的員工認(rèn)為績效考核只是年終例行任務(wù)而已，沒有將績效目標(biāo)視為一種管理要求。對于績效考核的目標(biāo)，員工沒有深層次的認(rèn)識，績效考核結(jié)果未能從根本上提高員工積極性，影響了部門績效和公司整體績效的提高，考核結(jié)果的客觀公正性得不到確認(rèn)。

（三）績效考核過程缺乏溝通。現(xiàn)行的考核體系未形成考核評價過程中評價者與被評價者之間的雙向交流，在考核之后沒有及時反饋成績、進行績效面談，而是單純地將績效考核與工資掛鉤，沒有體現(xiàn)績效考核的真實作用。考核者和被考核者之間形成不平等的相互關(guān)系，因而考核過程無法形成互動的局面。另外，績效考核的監(jiān)督機制也不健全。

三、解決對策

（一）應(yīng)根據(jù)各部門的實際情況，選取有效的績效考核方式。績效考核主要有定性和定量兩種考核方式，結(jié)合新疆高校后勤企業(yè)的實際情況，以KPI和360度考核方式較為適合。KPI即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，它是將員工績效簡化為幾個關(guān)鍵的績效考核指標(biāo)，然后將這些關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)為評估標(biāo)準(zhǔn)，以此來評估員工工作完成的實際情況。在高校后勤公司采用關(guān)鍵績效指標(biāo)可以通過對公司的整體戰(zhàn)略進行分解，然后找到其關(guān)鍵的控制因素，使各職能部門的經(jīng)營管理者可以將主要精力投入到主要業(yè)務(wù)中，從而達到量化績效指標(biāo)的目的，使考核更為科學(xué)和合理，最終達到實現(xiàn)后勤公司業(yè)績提升的目的。360度評定法是指在員工績效評價過程中，信息的反饋來源包括被評估者的直屬上司、自己、同事、下屬甚至是與企業(yè)發(fā)生業(yè)務(wù)往來的顧客對其做出的信息反饋。這種考核方式在高校后勤公司中運用可以起到全員績效考核的目的，其優(yōu)勢在于全員參與，使得企業(yè)員工的熱情高漲。高校后勤公司，應(yīng)結(jié)合公司自身的實際情況選取最為有效的績效考核方式。除了上述兩種主要的績效方式之外，還有目標(biāo)管理法、平衡計分法等一系列具體的績效考核方式。無論是采用哪種績效考核方式，一定要盡可能做到定量化績效考核指標(biāo)。

（二）確立科學(xué)量化的績效考核指標(biāo)。高校后勤績效考評工作，關(guān)鍵要精心設(shè)計考評標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)的確立以及量化。高校后勤各部門的關(guān)鍵量化指標(biāo)，像餐飲中心、生活中心等經(jīng)營型部門員工績效指標(biāo)可分為財務(wù)指標(biāo)，包括部門人均利潤、營業(yè)額增長；師生滿意指標(biāo)，包括師生滿意度、投訴率等。以石大為例，車輛管理中心是以目標(biāo)管理法按不同車型、任務(wù)、車況分別制訂單車目標(biāo)任務(wù)和按不同崗位制訂量化考核項目。考核內(nèi)容具體為車輛行駛有效公里獎；百公里耗油節(jié)油獎（或超油罰）；考勤、師生滿意度、目標(biāo)責(zé)任管理考核獎等。

（三）高校后勤公司應(yīng)加強溝通，以保證績效考核的有效實現(xiàn)。設(shè)計有效的溝通渠道，可以加強與員工之間的互動性，使員工充分意識到績效考核的作用，減少績效考核的主觀性判斷，使績效考核在公正性的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)真正的績效考核的目標(biāo)。對于考核結(jié)果有效分析之后的溝通，可以使員工客觀地評價自身的工作，從而找出不足。做好質(zhì)量考核結(jié)果的評價和溝通，實現(xiàn)全過程管理質(zhì)量考核。

總之，高校后勤管理是一個集經(jīng)營、管理、服務(wù)為一體的企業(yè)，高校后勤員工的績效考核管理是高校人力資源管理的重要組成部分，是影響后勤員工穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵因素，也是提升高校后勤員工績效考核管理水平，為高校后勤服務(wù)工作的開展提供有力的人力資源保障，為學(xué)校各方面工作的開展以及學(xué)校整體工作的進步創(chuàng)造有利條件。

主要參考文獻：

后勤部門績效考核指標(biāo)范文第3篇

摘要：績效工資是工資的組成部份，是激勵教職工的一種有效手段，但績效的分配問題也是一門學(xué)問，處理得當(dāng)，能有效促進管理效率的提高；處理不當(dāng)則會帶來負(fù)面影響。本文針對績效工資分配存在的困境提出了順利推行績效工資的條件和計算，為中職校教師分配績效工資提供參考。

關(guān)鍵詞 ：中職校；績效工資；工資分配；考核評價機制

引言

2006 年7 月人事部、財政部推出《事業(yè)單位工作人員收入分配改革方案》，規(guī)定“事業(yè)單位實行崗位績效工資制度”。此次收入分配制度是解放以來改革跨度最大，影響范圍最廣的一次。2009 年9 月2 日國務(wù)院召開常務(wù)會議，明確了事業(yè)單位實施績效工資的基本原則，決定從2010 年1 月1 日起對事業(yè)單位實施績效工資。

2012 年4 月江蘇省人力資源和社會保障廳、江蘇省財政廳聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于印發(fā)省直其他事業(yè)單位績效工資實施辦法的通知》（蘇人社發(fā)[2012]142 號）文件，至此中職校作為事業(yè)單位的組成部份正式實施績效工資拉開了序幕。我國在事業(yè)單位推行績效工資旨在完善事業(yè)單位的分配激勵機制，健全宏觀調(diào)控機制。績效工資的實施對于調(diào)動各類人才的積極性和創(chuàng)造性，提高核心競爭力，具有舉足輕重的作用。但從實施的結(jié)果來看，沒有達到預(yù)期的效果，不僅拉開了教職工的收入差距，同時也加大了各教工之間、教工與領(lǐng)導(dǎo)之間的感情距離，給工作的開展帶來了困擾。如何將國家績效工資精神實質(zhì)落到實處，如何消除績效工資分配所帶來的負(fù)面影響，如何合理分配績效工資，是當(dāng)前急需解決的問題。

一、績效工資的組成

實施事業(yè)單位績效工資后，工資總額包括崗位工資、薪級工資、津補貼、績效工資四部份。前三部分根據(jù)國家或所在地區(qū)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)確定，成為相對固定的工資，績效工資分為基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資，其中基礎(chǔ)性績效工資占70%，獎勵性績效工資占30%。基礎(chǔ)性績效工資按月直接發(fā)放，獎勵性績效工資按工作實績和貢獻，根據(jù)考核結(jié)果計算發(fā)放。本文分析的績效工資是指獎勵性績效工資的分配問題。

二、績效工資實施面臨的困境

1.缺乏明確的績效工資指導(dǎo)性意見作為參考依據(jù)

至2012 年4 月，江蘇省出臺的其他事業(yè)單位績效工資實施辦法，也未具體明確績效工資的分配方案，導(dǎo)致績效工資的推行困難重重。在向管理要效益，最大可能調(diào)動教師積極性的總需求下，各級單位只能結(jié)合單位的實際問題，摸著石頭過河，不斷在實踐中進行管理方面的理論創(chuàng)新和實踐創(chuàng)新，力求最大程度地調(diào)動教職工的積極性，發(fā)揮其主觀能動性，進一步提高教學(xué)水平。

2.績效考核標(biāo)準(zhǔn)難以精確量化

首先，考核標(biāo)準(zhǔn)對教師的隱性投入難以量化。績效考核中可以明確量化每位教師所獲得的業(yè)績成果，如課題研究成果、、項目獲獎等定性的衡量指標(biāo)，對于在實施過程的付出難以考核，如課題結(jié)題前的課題申請、課題研究；獲獎之前的辛勤付出等潛在的投入難以考核，只有把這些潛在的付出轉(zhuǎn)化為顯性的成果，才能被認(rèn)可。這是因為，任何課題結(jié)題前的課題申請、課題研究的認(rèn)可和評判都有個評判和認(rèn)可的過程，有的也許要跨一年或者更長時間，盡管對應(yīng)的考核可以在獲得認(rèn)可后進行，但是在此之前的辛勤付出等潛在的投入不被認(rèn)可不被激勵對教師的積極性是有某種程度打擊的。

其次，考核標(biāo)準(zhǔn)對教師的非智力投入難以量化。績效考核中可以明確界定教師的工作量，但在教書育人過程中，如工作熱情、工作能力、心理素質(zhì)、工作經(jīng)驗、工作態(tài)度等，這些因素滲透在教師的勞動過程中，對教師的勞動成果起著重要作用，然而這些考核指標(biāo)難以量化，只能通過考核者通過完全主觀的認(rèn)識、印象對被考核者進行片面甚至于是帶有偏見的評判，隨之帶來的就是不公平、不透明，這也是許多非量化考核面臨的最大問題。

3.增加管理中的各種矛盾，降低團隊凝聚力

其一，增加不同崗位個人之間的矛盾。教師的崗位分為專業(yè)技術(shù)崗位、管理崗位、工勤崗位。如何合理度量不同崗位的貢獻，如何在績效工資中既能體現(xiàn)向教學(xué)一線傾斜，又兼顧各崗位之間的相對公平；如何才能真正體現(xiàn)多勞多得，不勞不得，這是一個難題。

其二，增加領(lǐng)導(dǎo)與教師之間的矛盾。中層及以上干部由于處于管理地位，在績效工資的分配上存在著工作量的折算、管理津貼等問題。如何合理度量處于管理層的工作量，如何在管理層、一線教師、后勤服務(wù)工作之間找到平衡點，也是一個難題。

三、績效工資順利實施的條件

1.根據(jù)管理需要合理設(shè)置崗位，明確相應(yīng)的崗位職責(zé)

學(xué)校作為傳播知識，培育人才的小社會，除了有自己辦學(xué)理念、育人目標(biāo)和辦學(xué)目標(biāo)外，還必須有可以完成傳道授業(yè)解惑的人，因此管理者要根據(jù)學(xué)校管理的需要設(shè)置合理的崗位，明確相應(yīng)的崗位職責(zé)，保證諸如門衛(wèi)、保潔、教學(xué)、食堂等等各部門工作的順利展開，這些部門都是密切合作的，沒有高低貴賤之分，只有崗位分工之別，崗位職責(zé)各有側(cè)重各有不同，這也在情理之中。從事教學(xué)工作的主要崗位職責(zé)是做好教學(xué)和科研工作；從事教學(xué)管理工作的主要做好學(xué)校教學(xué)的管理；保潔員主要做好學(xué)校的環(huán)境衛(wèi)生工作等等。同時對所有人員進行分類分級管理也是做好考核評價的前提。完成了相應(yīng)崗位的工作，是履行崗位職責(zé)的前提條件，至于完成的質(zhì)量和成效，那是考核評價的內(nèi)容。

2.制定相應(yīng)崗位的績效考核評價指標(biāo)體系

績效評價指標(biāo)是績效工資評價和實施的基礎(chǔ)。“海底撈”的實踐證明，員工只會努力做好上級考核的工作，所以，管理者要想讓自己的管理理念和思想在員工的日常工作中完整的體現(xiàn)，就需要管理者建立盡可能完整的考核指標(biāo)體系，但是這在實際中是很難做到的，因為太多太細(xì)的考核指標(biāo)有讓人望而生畏，毫無重點的感覺。崗位設(shè)置完成后，要結(jié)合各崗位特點和工作目標(biāo)，制定出科學(xué)合理、適合自身特點，同時又具有可操作性的考核辦法。在制定績效評價標(biāo)準(zhǔn)的過程中要堅持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，力爭用全面合理的價值評判體系來評價每位教職員工的工作績效。美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的社會公平理論認(rèn)為：“組織中的員工都有估計自己的工作投入與獲得報酬的傾向，他們不僅關(guān)心自己報酬的絕對值，也關(guān)心自己報酬的相對值。”因此，績效工資的設(shè)置既要全面考慮每個個體的工作績效，還要顧及不同個體之間的績效差異。一個階段一個時期內(nèi)各有不同的管理重點，管理者在意識到某一階段在某些方面存在問題時，就可以在下階段將這些亟待改進的工作列入考核體系，這樣循序漸進的改變考核指標(biāo)體系就能使管理工作收到事半功倍的效果。

3.制定合理的績效分配方案

合理的分配方案是績效工資順利實施的關(guān)鍵，也是促進員工努力完成或者超額完成考核指標(biāo)的最大動力。在國家政策規(guī)定范圍內(nèi)應(yīng)采取靈活多樣的分配方法和分配形式，正確處理內(nèi)部各部門之間、各類人員之間的績效分配關(guān)系，既要適當(dāng)拉開差距體現(xiàn)“多勞多得”，又要防止差距過大造成矛盾；既要確保不同部門不同崗位人員之間的績效工資橫向相對一致，又要確保同部門同崗位人員之間的績效工資縱向相對一致。不同部門不同崗位的橫向比較，主要是平衡各類人員的利益關(guān)系，尤其是專業(yè)技術(shù)人員和工勤人員之間的關(guān)系，不但要體現(xiàn)向教學(xué)一線、骨干教師傾斜，而且要保證各類人員的協(xié)調(diào)發(fā)展；同部門同崗位的縱向比較，主要是處理好高一級職務(wù)與低一級職務(wù)之間的關(guān)系，要適當(dāng)拉開差距。

4.成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組監(jiān)督績效考核機制

霍斯曼理論認(rèn)為，如果員工感覺自己的付出與所得不成正比，必然會有情緒，消極怠工，影響工作。為保證績效工資的順利推行，績效工資在整個實施過程中要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，對績效評價進行監(jiān)督，隨時調(diào)整有異議的績效評價方案和考核機制。

四、績效工資的計算

績效工資是指通過對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作技能等方面的綜合考核評估，確立員工的績效工資增長幅度，以科學(xué)的績效考核制度為基礎(chǔ)。其基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤，具體的績效工資計算見實例分析，在此不再贅述。

五、實例分析

江蘇某中職校設(shè)置機電工程系、信息工程系、財經(jīng)藝術(shù)系、綜合部、高教部五個系部實行二級管理，另設(shè)政教處、教務(wù)處、實訓(xùn)處、總務(wù)處、招生就業(yè)處、辦公室、培訓(xùn)處、財務(wù)處、教科室等9 個職能處室，所有教職員工分別歸屬于不同的系部處室。

1.教輔、管理、后勤部門及校領(lǐng)導(dǎo)的績效工資教輔、管理、后勤等部門完成的是管理和服務(wù)工作，其績效以本職工作完成情況、年度工作考核評價結(jié)果為依據(jù)，這些部門以核定崗位數(shù)、職級為基礎(chǔ)確定績效工資，參照年度考核進行調(diào)節(jié)，只需進行一次分配。

2.二級系部的績效分配

二級系部需進行二次分配，先將計算的績效總額分配到二級系部，再由二級系部按制定的績效考核辦法和分配方案自主分配。由于存在交叉代課，所以二級系部首先要按交互分配法計算工作量。如表1：

各系部工作總量= 直接分配工作量+ 對外提供工作量-接受外系部提供工作量

各系部按師德師風(fēng)、教科研、教學(xué)工作、獎勵等方面按量化得分分別計算績效工資。如表2:

系部各教師的績效工資= 本系部績效工資總額/本系部教師總得分*各教師得分

3.全校績效工資分配：如表3：

通過以上考核評價辦法的實施，教師的積極性有了很大的提高。在教輔、后勤、管理等方面，充分考慮了各自的工作內(nèi)容，實行一個單位兩種政策推行績效工資，充分照顧到各自的利益，所以每個教職員工能勤勤勤懇懇做好本職工作，在各自的崗位上傳遞正能量。

結(jié)束語

實行績效工資管理辦法是推行“以人為本”發(fā)揮人的主觀能動性的管理創(chuàng)新，是提高學(xué)校教學(xué)質(zhì)量和管理水平的重要手段，但是由于績效工資的實行是一個牽一發(fā)而動全身的系統(tǒng)工程，如何在現(xiàn)有的條件下建立更加科學(xué)、合理的動態(tài)績效考核評價指標(biāo)體系，并運用相對公平、公正的計算辦法對被考核者做出公正、公平的評判，一方面需要許多政策與制度、機制與體制上的支持，另一方面也需要管理者能在今后的工作中逐步進行更加有益的探索。

參考文獻：

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后勤部門績效考核指標(biāo)范文第4篇

關(guān)鍵詞：煙草公司 績效考核 研究設(shè)計

隨著國內(nèi)卷煙大市場的形成日趨成熟，煙草行業(yè)內(nèi)部的競爭也將愈來愈激烈。然而由于煙草行業(yè)的專賣專營與封閉運行形成的煙草公司人力資源管理相對滯后，嚴(yán)重阻礙了煙草公司的發(fā)展與人事體制改革。在煙草商業(yè)系統(tǒng)的組織架構(gòu)中，全國煙草商業(yè)在國家局、總公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，依照行政區(qū)劃，在省、地、縣三級均設(shè)立煙草公司，并與當(dāng)?shù)責(zé)煵輰Ｙu局“政企合一”。自2005年以來，煙草行業(yè)大部分省市公司開始取消縣級煙草公司法人資格，把其改為地市級煙草公司的分公司，不再從事卷煙經(jīng)營；地市級煙草公司成為煙草商業(yè)系統(tǒng)唯一的市場營銷主體，實現(xiàn)訂單統(tǒng)一采集、貨源統(tǒng)一采購、卷煙統(tǒng)一配送；省級煙草公司退出經(jīng)營領(lǐng)域，集中精力抓管理、抓監(jiān)督、抓資產(chǎn)經(jīng)營，不再直接從事煙葉、卷煙和相關(guān)多元化經(jīng)營活動。績效考核作為實現(xiàn)企業(yè)績效的有效手段，是企業(yè)人力資源的核心，它幾乎貫穿于人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，更是企業(yè)管理強有力手段之一。員工怎樣發(fā)揮其最大的能力？人的價值將如何評量、如何改進？如何創(chuàng)造高績效、持續(xù)保持高績效是現(xiàn)代企業(yè)管理面臨的最現(xiàn)實、最重大的課題。所以，研究煙草公司績效考核指標(biāo)體系設(shè)計，對于煙草公司的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。

一、績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建思路

績效考核指標(biāo)構(gòu)建的過程，是企業(yè)整體管理思路的反映。市級煙草公司績效考核指標(biāo)體系的總體構(gòu)建理念是：以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)特點，兼顧員工需求，從公司層面的總目標(biāo)到部門目標(biāo)再到個人目標(biāo)，建立公司目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)的連接，最終形成一個因果關(guān)系環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)鏈。

在這個目標(biāo)鏈上，績效指標(biāo)分為三個層面：第一個層面是公司層面，結(jié)合煙草行業(yè)特征，績效指標(biāo)一方面來源于公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃，另一方面來源于上級單位的，根據(jù)省級煙草公司對市級公司的考核要求設(shè)定績效指標(biāo)；第二個層面是部門層面，部門的績效指標(biāo)一方面來源于公司層面指標(biāo)的分解，另一方面來源于部門職責(zé)，采用嵌套法使兩方面有效結(jié)合，既形成戰(zhàn)略支撐又有部門特色的部門層面績效指標(biāo)，部門層面的指標(biāo)落實到部門領(lǐng)導(dǎo)頭上；第三個層面是普通員工層面，普通員工的績效指標(biāo)一方面來源于部門指標(biāo)的分解，另一方面來源于崗位職責(zé)，也采用嵌套法使兩方面有效結(jié)合，形成針對個人工作績效的指標(biāo)，個人績效指標(biāo)落實到具體崗位。

有些部門、崗位與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營計劃的關(guān)系并不是很緊密，比如行政后勤部門、安保部門等，這些部門、崗位績效指標(biāo)可以直接根據(jù)其部門職責(zé)與崗位職責(zé)來提取。

指標(biāo)體系初步建立后，為了保證指標(biāo)分解和建立的合理性，應(yīng)將初稿交給各相關(guān)部門進行溝通，收集員工反饋信息，修正績效指標(biāo)體系。

通過以上過程，最終需要實現(xiàn)以下結(jié)果：

公司目標(biāo)=σ部門目標(biāo)=σ個人目標(biāo)

二、績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建步驟

1、績效考核指標(biāo)相關(guān)信息收集。由于市級煙草公司員工除營銷、物流、專賣管理崗位外，每個崗位基本無重復(fù)，因此采用全面調(diào)查的方式，對每個崗位一一進行調(diào)查，以保證調(diào)查結(jié)果的完整性和準(zhǔn)確性。在調(diào)查中，靈活地運用訪談、觀察等方法，廣泛深入地搜集有關(guān)工作崗位的各種數(shù)據(jù)資料。通過對市級煙草公司信息的收集整理，了解了公司績效管理現(xiàn)狀，理清了各職位的主要工作職責(zé)，為績效考核體系的設(shè)計打下了基礎(chǔ)。

2、明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。績效考核指標(biāo)體系的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，因此必須明確公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)。公司戰(zhàn)略的確定一般是基于對公司外部環(huán)境的機會與威脅的分析和對公司內(nèi)部資源優(yōu)勢與劣勢的判斷。對于市級煙草公司而言，公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該結(jié)合煙草行業(yè)特點，以省公司的整體戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)為指導(dǎo)，綜合考慮上級單位、客戶、員工等利益主體之間的相互關(guān)系來確定。近年來，市級煙草公司按照國家煙草專賣局“嚴(yán)格規(guī)范，富有效率，充滿活力”的要求以及“誠信煙草，效率煙草，和諧煙草”的共同愿景，提出市級煙草公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

3、確定關(guān)鍵成功要素。尋找關(guān)鍵成功要素（ksf）的方法有很多種，比較常用的是使用“魚骨圖”。用魚骨圖尋找ksf，一個好的組織形式就是由公司績效管理組織召集相關(guān)人員開展“頭腦風(fēng)暴”。按照以上方法，在明確市級煙草公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)之后，應(yīng)該分別針對上級、員工、客戶三個不同的“關(guān)鍵利益相關(guān)方”找出實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素，通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，層層分解，從而選擇考核的績效指標(biāo)。

4、形成績效考核指標(biāo)庫。在確定關(guān)鍵成功因素之后，需要確定對各項關(guān)鍵成功因素分別如何去衡量，即將關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)，形成績效指標(biāo)庫。需要說明的是，所建立的指標(biāo)庫不一定能完全涵蓋最終確定的每個職位的績效考核指標(biāo)，許多指標(biāo)可以在以下步驟中通過不同的操作方法逐一產(chǎn)生，并補充到指標(biāo)庫中。具體步驟是：公司kpi制定完畢后，首先應(yīng)當(dāng)將其分解到各個部門，形成部門級kpi，再由各個部門分解到各個崗位，使公司上下每個人的工作，都統(tǒng)一到一個共同的戰(zhàn)略目標(biāo)上來，這樣才會產(chǎn)生卓越績效。

5、績效考核指標(biāo)權(quán)重分配。對于市級煙草公司員工績效評價指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置，要將定量和定性的方法相結(jié)合，根據(jù)煙草公司績效評定本身的特點，引入層次分析法進行權(quán)重設(shè)置。層次分析法（ahp法）是美國運籌學(xué)家a.l.saaty教授于20世紀(jì)70年代提出的一種解決多準(zhǔn)則決策問題的方法。它將定性與定量分析相結(jié)合，將模糊或復(fù)雜的決策問題分解成組成因素，將各因素按支配關(guān)系形成層次結(jié)構(gòu)，逐層比較相關(guān)因素，檢驗比較結(jié)果的合理性，確定各因素的權(quán)重。

6、員工績效考核周期確定。考核周期設(shè)置不宜過長也不宜過短。一般來講，影響考核周期制定的關(guān)鍵因素有如下四個：行業(yè)特征、職務(wù)職能類型、評價指標(biāo)類型、績效考核實施的時間。綜合以上各因素考慮，可將市級煙草公司績效考核周期確定如下表：

績效考核周期表

三、結(jié)論

績效考核是企業(yè)有效激勵員工的工具，是企業(yè)管理層了解員工的有效渠道。一個企業(yè)人力資源管理成功與否，在很大程度上取決于其績效考核指標(biāo)體系設(shè)計科學(xué)與否。科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系具有客觀和公正的特點，能有效地提高組織效率。通過本文研究，確立了市級煙草公司員工績效考核指標(biāo)體系設(shè)計的基本思路與方法，具有一定的應(yīng)用價值。但是對于領(lǐng)導(dǎo)層面的績效考核指標(biāo)體系設(shè)計如何與公司內(nèi)部發(fā)展、其他人員績效考核指標(biāo)體系設(shè)計相匹配的分析研究相結(jié)合，以及公司發(fā)展、員工對于領(lǐng)導(dǎo)的評價如何在上級部門考評中體現(xiàn)，仍然是下一步要研究的一個主要方向。

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后勤部門績效考核指標(biāo)范文第5篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；績效考核；全成本核算經(jīng)濟管理模式

一、全成本核算經(jīng)濟管理模式的定義和內(nèi)涵

在社會主義市場經(jīng)濟體制確立和發(fā)展的背景下，醫(yī)院作為單獨的核算單位，全成本核算經(jīng)濟管理模式在醫(yī)院的績效考核中發(fā)揮著重要的作用。與醫(yī)院內(nèi)部自行設(shè)立的科室成本核算不同，全成本核算是在醫(yī)院管理和決策的基礎(chǔ)上，向醫(yī)院內(nèi)部提供成本信息的一項經(jīng)濟管理活動。由于醫(yī)院的成本涉及到不同方面的內(nèi)容，全成本核算需要結(jié)合醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，提前預(yù)測和計劃醫(yī)院的經(jīng)營成本，并對每一項成本進行分解、控制以及最終的績效核算考核，從而降低醫(yī)院的成本開支，以達到提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益和管理水平的目標(biāo)。

二、全成本核算經(jīng)濟管理模式應(yīng)用背景

目前，在市場經(jīng)濟下競爭日趨激烈，對于像醫(yī)院這樣的事業(yè)單位來說，要想得以生存和發(fā)展壯大，亟須降低其管理成本，合理有效地縮減和控制醫(yī)院內(nèi)部一些不必要的費用支出，構(gòu)建出一個科學(xué)完善的全成本核算經(jīng)濟管理體系，從而最終提高醫(yī)院的管理水平和經(jīng)濟績效。現(xiàn)階段，越來越多的醫(yī)院逐漸引入全成本核算經(jīng)濟管理模式，已達到用最小的成本開支來獲得最佳效益的目的。除此之外，面臨外部激烈的市場競爭環(huán)境，醫(yī)院利用的成本核算側(cè)重于促進資源的優(yōu)化配置，提高醫(yī)院的管理效率，因而醫(yī)院內(nèi)部的組織體系和工作安排也將重新組合和調(diào)整。

三、醫(yī)院績效考核中全成本核算經(jīng)濟管理模式應(yīng)用的意義

在醫(yī)院績效考核中應(yīng)用全成本核算經(jīng)濟管理模式對提高醫(yī)院的管理水平和綜合競爭能力具有十分重要的意義。現(xiàn)階段，許多醫(yī)院為了實現(xiàn)提高其管理水平、服務(wù)質(zhì)量，以及降低管理成本的目標(biāo)，在績效考核中普遍采用全成本核算的方法。另外，這種管理模式一方面有助于培養(yǎng)醫(yī)院的核心競爭力，逐漸引入和形成規(guī)范的市場競爭機制；另一方面，可以充分調(diào)動醫(yī)院內(nèi)部管理部門以及工作人員的積極性和創(chuàng)造性，使得醫(yī)院的管理潛能發(fā)揮出來，提高在會計核算過程中的真實和準(zhǔn)確程度，從而有效降低醫(yī)院的成本，提升醫(yī)院整體的經(jīng)濟績效。

在日常經(jīng)濟活動中，醫(yī)院首先就要考慮到如何有效降低經(jīng)營管理成本，在此基礎(chǔ)上，提高醫(yī)院自身的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)效率和質(zhì)量，推動其可持續(xù)發(fā)展。這樣一來，醫(yī)院才能夠培養(yǎng)核心競爭力，形成和完善市場競爭機制，實現(xiàn)自我發(fā)展。與此同時，醫(yī)院應(yīng)用全成本核算進行績效考核促進了資源的優(yōu)化配置和高效利用。@種管理模式切實可行的降低了醫(yī)療成本，避免出現(xiàn)一些不符合實際發(fā)展要求的情況。這不僅在有效控制醫(yī)院的管理成本、增強醫(yī)院的經(jīng)濟效益方面，還在進一步修繕醫(yī)院的成本核算標(biāo)準(zhǔn)、增強其內(nèi)部的擴散效應(yīng)等方面發(fā)揮重要的作用。除此之外，全成本核算經(jīng)濟管理模式在醫(yī)院績效考核中的應(yīng)用，可以充分借助績效考評等有效手段，提升自身的管理效率，在醫(yī)院的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中對其中心環(huán)節(jié)進行有效的管理和控制，以及完善和提升醫(yī)院的績效考評工作的進程。相應(yīng)地落實醫(yī)院獎勵機制的實施準(zhǔn)則，確保醫(yī)院在運用這種管理模式后，其各個環(huán)節(jié)上的經(jīng)濟效益都得以提升。

總而言之，全成本核算經(jīng)濟管理模式的應(yīng)用，對醫(yī)院在績效考核的各項工作都意義非凡。再者，醫(yī)院的成本核算所涉及到的內(nèi)容都十分復(fù)雜和廣泛。其中，績效成本核算不單單是醫(yī)院管理工作的重要內(nèi)容，也是其關(guān)鍵和核心。實際上，都對醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮著極其重要的作用。

四、醫(yī)院績效考核中全成本核算經(jīng)濟核算管理模式的實際應(yīng)用

成本核算作為醫(yī)院全成本核算經(jīng)濟管理模式最重要的管理對象。從醫(yī)院的成本核算的范圍角度來看，我們可以將其大致分為作用于醫(yī)院管理運營過程中的直接費用和間接費用兩部分。在醫(yī)院的日常運營管理活動中，直接費用具體指的是可以直接計入到醫(yī)療衛(wèi)生支出的相關(guān)費用，其中主要包括醫(yī)療衛(wèi)生材料及相關(guān)的輔助材料，各個科室人員的福利、基本工資、社會保障補助及費用，藥品費，租賃費等各種費用。而相比較而言，醫(yī)院的間接費用主要指的是難以直接計入到醫(yī)院的醫(yī)療費用中，包括醫(yī)院的行政管理部門和后勤部門在日常經(jīng)濟活動中所涉及到費用支出，另外還有報刊雜志、職工培訓(xùn)教育、科研、訴訟等相關(guān)費用。間接費用可以根據(jù)醫(yī)院的會計科目明細(xì)，平攤各科室的人員數(shù)量等分配要素。根據(jù)成本核算的劃分標(biāo)準(zhǔn)，我們應(yīng)該注意醫(yī)院為了滿足建設(shè)的需要購買的固定性資產(chǎn)所發(fā)生的支出費用、科研經(jīng)費、慈善捐贈和贊助等都不在醫(yī)院進行成本核算的范疇中。

醫(yī)院管理科學(xué)化的主要內(nèi)容是實施績效管理，科學(xué)化的績效管理有利于提高醫(yī)院的核心競爭能力和經(jīng)濟效益。醫(yī)院的績效管理設(shè)計績效計劃、反饋、考核、實施管理等不同方面的內(nèi)容，醫(yī)院績效考核中運用全成本核算經(jīng)濟管理模式時，還應(yīng)該注意處理醫(yī)院和各科室兩者之間的關(guān)系，彼此進行分級管理，共同承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

為了有效降低醫(yī)院的管理成本，提高其管理水平和績效，醫(yī)院管理人員結(jié)合醫(yī)院的實際發(fā)展需要和成本核算的具體要求，設(shè)計和研發(fā)出了一套完整科學(xué)的全成本核算管理系統(tǒng)。在這套管理系統(tǒng)中，需要借助現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)工具和科學(xué)技術(shù)，推動成本核算的現(xiàn)代化進程，其結(jié)果不僅僅能夠?qū)︶t(yī)院的成本收益狀況和醫(yī)療衛(wèi)生支出費用進行核算，還能夠不同的會計明細(xì)、會計結(jié)算報表進行核算。在全成本核算經(jīng)濟管理模式的輔助下，醫(yī)院的管理工作人員可以及時搜集和整理歸納整個醫(yī)院內(nèi)部各個科室的相關(guān)預(yù)算開支情況，并對此做出準(zhǔn)確的判斷，從而有助于醫(yī)院的管理部門做出合理和可行的決策。

五、在醫(yī)院績效考核中強化全成本核算經(jīng)濟管理模式應(yīng)用的建議和對策

（一）醫(yī)院的績效考核要明確科學(xué)合理的管理目標(biāo)

醫(yī)院的相關(guān)管理部門及其工作人員，應(yīng)該在完成基期的績效考核目標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合醫(yī)院發(fā)展的實際需要，及時明確醫(yī)院的績效考核目標(biāo)。醫(yī)院還必須細(xì)化醫(yī)院績效考核目標(biāo)的具體實施要求，再將分解的小目標(biāo)分配落實到各個科室部門，敦促每個醫(yī)院內(nèi)部設(shè)置的科室絳釁潿雜Φ鬧澳埽進而充分調(diào)動員工們的積極性和創(chuàng)造性。在醫(yī)院進行最終績效考核時，每個科室需要找一個專門的負(fù)責(zé)人對本部門展開績效考核，做好全成本核算經(jīng)濟管理模式下的各項績效考評工作，最后運用明確的考核指標(biāo)對管理部門所做的相關(guān)工作進行綜合的績效評價。

（二）醫(yī)院應(yīng)該建立健全成本核算績效考核管理組織體系

現(xiàn)代醫(yī)院的科學(xué)化管理的重要內(nèi)容是實施成本管理績效考核，其意義體現(xiàn)在能夠推動醫(yī)院結(jié)構(gòu)的高度化和合理化，客觀真實的對醫(yī)院的經(jīng)濟績效和經(jīng)營成果做出反應(yīng)。醫(yī)院如果想要建立健全合理的成本管理績效考核體系，首當(dāng)其沖地就是要加強對自身管理體系的構(gòu)建。績效考核牽制到醫(yī)院各個管理部門的工作服務(wù)水平和職工的切身利益，與此相對應(yīng)的環(huán)節(jié)也特別多。在這種條件下，從醫(yī)院的上級領(lǐng)導(dǎo)到下層工作人員，從內(nèi)部的科室部門到外部的后勤部門，逐漸構(gòu)建起科學(xué)合理的全成本核算管理模式。

（三）推動醫(yī)院的成本核算績效考核工作的科學(xué)化和合理化

目前，醫(yī)院與其他經(jīng)濟主體之間的業(yè)務(wù)往來、經(jīng)濟活動日益密切。為此，醫(yī)院要確保成本核算的真實性和準(zhǔn)確性，就要有效調(diào)整和重組系統(tǒng)觀測數(shù)據(jù)系統(tǒng)。對成本核算數(shù)據(jù)進行搜集、整理、分類以及總結(jié)分析，從而提高醫(yī)院的成本核算績效管理的效益和科學(xué)化進程。

六、結(jié)語

本文在研究醫(yī)院績效考核中全成本核算經(jīng)濟管理模式的應(yīng)用過程中，首先對全成本核算進行簡單闡述，然后分析了實行這一管理模式的原因，指出全成本核算經(jīng)濟管理模式在醫(yī)院中的實際運用。最后針對目前的發(fā)展現(xiàn)狀，給出相應(yīng)的建議和對策。雖然研究過程中存在諸多缺陷，但大體將此課題闡述明了，能夠給醫(yī)院等企事業(yè)單位提供一定的參考和管理經(jīng)驗。

參考文獻：

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