財務共享的含義

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財務共享的含義范文第1篇

摘 要 財務共享服務中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務管理模式正在許多國內集團企業中興起與推廣。很多企業紛紛成立財務共享中心，然而在實踐中很多企業發現成本并不如預計的那樣實現了節約，出現了財務人員總體業務能力水平不高，流動頻繁等問題。本文就財務共享中心的目的出發，討論了其優勢和劣勢，并結合壽險公司的特點建立財務共享中心提出建議。

關鍵詞 壽險公司 財務 共享中心

一、財務共享中心的含義及產生背景

財務共享服務中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)作為一種較新的財務管理模式正在許多國內集團企業中興起與推廣。福特汽車(FORD)公司是世界上公認的第一個設立財務共享服務中心的企業，20世紀80年代初，他就在歐洲設立了第一個FSSC，并將其屬下公司共同的、簡單的、重復的、標準化的財務業務都集中到該中心來操作，實施全集團的共享服務。時至今日，在海外大企業中設立“財務共享服務中心”的企業比比皆是，而在國內，這些年隨著跨國企業將這一模式帶入，國內大型企業也逐步開始這方面的努力。1999年摩托羅拉(Motorola)在天津成立了亞洲財務結算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會計服務中心；2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亞太共享服務中心，為在10個亞太國家19個工作地點的1.4萬名埃森哲員工提供支持服務；2004年，惠普(HP)在大連成立共享服務中心，為北亞地區的日本、韓國和中國員工提供共享服務支持；2005年中興通訊(ZTE)引入財務共享服務模式；2006年2月，中英人壽保險公司在國內建立了外資保險業中第一個財務共享服務中心；2007年，輝瑞制藥在大連成立其全球財務共享服務中心亞太分部，與其美洲分部、歐洲分部共同組成一個提供標準化和最優化會計處理流程的全球運營體系。

二、財務共享中心案例及問題分析

（一）財務共享中心的優勢

1.運作成本降低。共享的好處之一是節約成本，如分析一個“共享服務中心”人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果“共享服務中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在“共享服務中心”建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。

2.財務管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程“共享財務服務中心”擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受“共享服務中心”人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。此外“共享服務中心”的模式也使得IT系統（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

3.企業整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，“共享服務中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過“共享服務中心”提供的服務完成。“共享服務中心”將企業管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。

4.向外界提供商業化服務。有些公司開始利用“共享服務中心”（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。

（二）財務共享中心的劣勢

1.財務共享中心建設帶來溝通成本增加。物理距離的導致了與業務部門之間溝通不直接，財務人員難以獲得夠充分的經濟活動信 息，而難以判斷其反映信息是否符合公司內部決策需要；而在基層的財務人員在成立財務共享中心后，會計角色被弱化，財務參與監督及決策的職能也逐漸消失，導致基層業務部門和財務之間的溝通成本增加。

2.財務人員操作性增加，不利于專業能力培養。企業IT環境下的財務共享服務中心，會計人員常打交道的紙質工具不再存在，所有記賬憑證也不再打印，取而代之的是應用掃描軟件將原始憑證統一掃入到電腦，全部以圖片的格式存放，在ERP系統中的每個會計憑證對應到的圖片軟件標號并可隨時調用。由于對發票實物的審核仍需要有一定的專業性，很多公司仍然需要招募會計人員處理掃描業務，因此，各子公司一些財務人員從會計的角色轉變為了憑證掃描員，不利于基層財務隊伍的穩定和專業能力的培養，出現非財務人員不合適做，而財務人員不愿意做的局面。

3.人員流動頻繁。由于基層財務大部分工作都高度集中在財務共享中心，基層工作高度操作性，而在財務中心大量的工作，不得不對各個環節中高度的細分。使得財務人員長時間處理簡單的某個細分作業，長時間后財務人員機械化，缺乏成就感而產生人員頻繁流動想象，導致招聘成本和培訓成本增加。

4.成本是否節約難以評估。盡管通過財務中心的建設可以利用規模效應，提高效率，減少財務人員，避免機構財務人員冗余等各項優勢。然而，隨著財務共享中心的建設往往會有大量的人力投入項目前期建設、職場成本增加、設備投入增加等間接性的增量的成本投入。以職場成本為例子，事實上在構建造財務共享中心后，各分子公司不會因財務人員的減少而顯著地降低職場成本，而新職場成本的投入卻是很大的增量成本。另外，由于上述專業性能力培養、人員流動頻繁問題而導致的間接招聘、培訓成本的增加，甚至在某一區域內招聘大量的基礎財務人員的問題等隱性成本增加都難以估計。所以，總體的成本節約效益體現并不十分明顯。

財務共享的含義范文第2篇

關鍵詞：國企分公司；財務管理共享服務中心；核算工作

現如今，世界市場逐漸形成，公司與公司之間不再是獨立的經營個體，而是集中管理的新模式。國有企業在我國經濟中占據著十分重要的作用，如何做好分公司的財務管理工作，將分公司與公司的核心業務整合起來，建立財務共享中心，就成為了當前的重點工作。當然，這是一個長期和艱巨的任務，在新技術的應用下，本文就對相關手段和財務共享中心的建立做一個簡要的分析，從而切實提高公司的經營水平。

一、有關財務共享服務中心的概述

共享服務中心，以共享和服務為核心，在《共享服務精要》中明確提出了他的含義，即共享服務是行動的指南，它能夠將一個獨立的管理體系轉變為信息和資源共享的新體系，通過各種業務之間的整合，做好數據的傳遞和共享。與原來的單獨管理不同，共享服務中心能夠將各類信息在分公司之間實現共享，減少了紙質文檔傳送存在的不足，并達到節約成本的目的，提高工作的效率和質量。從技術上分析，“財務共享服務”是將信息技術利用起來的一種手段，突出技術優勢，有助于信息管理更加科學，也能夠優化組織內部結構、降低企業的運營成本、規范業務流程、提升流程效率，并從市場的內部和外部等不同角度給客戶提供專業的生產服務管理模式。

二、財務共享服務中心實施的前提

財務共享服務中心的運用和現代化技術的推廣，并非一個簡單的過程，它需要長時間的探索和努力，需要將各類信息整合起來，突出技術優勢。從某種意義上而言，最重要也是最關鍵的一點，就是制度的保證與完善，只有落實科學的體系，按照規范化的制度實施作業，共享信息，才能保證數據的準確傳遞和共享，才能確保業務的正確開展。

為實現這一目標，目前市面上有很多先進的財務管理系統，如：SAP 系統、金蝶EAS系統等，都集成了財務管理、人力資源管理、運營管理等 ERP 基礎核心模塊。財務管理系統在業務上完全與其他子系統（如采購、庫存、生產、銷售管理等業務功能模塊）高度實時集成。其優勢在于，能夠實現信息和數據的高度集成，制定完整的工作方法，并符合不同類型公司的經營需要，做到了內部和外部信息的整合應用。

三、財務共享服務中心的運作模式

（一）財務共享服務中心模式下的核算方法

與傳統的核算方式不同，基于現代化手段下的財務共享服務中心運作方法，打破了固有理念的束縛，是對現代化技術實施的科學性應用?，F如今，我國公司和國企改革深入推行，企業規模不斷擴大，傳統的財務管理與核算方式自然無法符合需要，只有推行新的管理，落實共享技術，才能更好的適應企業壯大發展的要求。因此，要提高企業的管理能力和水平，必須要將IT技術和先進的 ERP 軟件有機的結合在一起，搭建網絡集中管理模式。實現信息的有機整合，做好財務核算、、費用報銷、資金管理、檔案管理等的集成化控制，建立全面完善的管理體系，從而進行集中化的財務核算工作。

（二）財務共享服務中心模式下的報銷系統

基于財務共享服務下的中心管理模式，要落實好管理核算，必須提高報銷系統的科學性，簡言之就是要推動網絡技術的發展與應用，將財務管理工作集成起來，構建網絡信息管理平臺，搭建新的管理方法。財務管理工作可以實施在線、實施監控、實時提交和反饋任何問題，可以及時處理問題，各部門可以及時提取各種信息，實現真正意義上的資源共享。網絡報銷的實現，徹底改變了傳統報銷模式下的各種問題。員工在網絡報銷系統中填寫電子報銷單，包括報銷事項、涉及的費用科目、員工的姓名、部門、賬戶等信息，填好后系統會直接流轉到上級審批人，在上級審批人電子簽名審批后，報銷單就流轉到財務共享服務中心的成本費用會計，成本費用會計進行審核通過后生成會計憑證，出納收到生成的報銷電子數據，通過集成的銀企平臺直接將加密數據送到相關銀行，由銀行進行付款，然后出納核對銀行付款成功的數據并通過報銷系統確認付款成功，報銷人所報銷的費用就通過網銀系統將款項直接劃撥到了員工申請的賬戶里。

（三）財務共享服務中心模式下的資金集中管理

對于任何一個公司而言，資金都是管理的重點和基礎，對于企業發展起到至關重要的影響。分公司是國企公司中最重要的部門，它的發展與建立直接影響著公司的發展，在分公司中同樣要開展財務的嚴格管理與核算的準確落實。也只有實現資金的集中數據分析，才能更好的利用資本，加強領導對公司的認識，避免出現決策失誤，為整個集團的發展奠定堅實的基礎。

對此，在計算機技術和網絡化應用的推廣之下，企業必須推行實施一體化進程，開設網絡化管理。將銀行建立于企業管理之上，推動全球經濟的一體化模式，開創新的管理方法。具體而言，國有企業要充分應用信息技術，推行最新的管理手段，建立完善的財務管理與核算體系，實現“銀企互聯”，使公司與銀行無縫對接，從而達到集中開戶、集中結算、集中運作。

四、結束語

財務共享的含義范文第3篇

當前企業財務管理方面使用財務共享中心，這是一種非常先進的管理手段，也是一種創新型的財務工作方式，與傳統財務工作相比，財務管理中心可以大大的提高財務管理的質量，并對企業財務運作有很好的保護作用。本文對財務共享中心在企業運行中的重要性以及提高集團財務水平進行分析。

1 財務共享的內涵和特征

1.1 財務共享的內涵

我們將財務工作由單一形式轉化為全國或者全球范圍，對資源和流程加以整理，以此來發展經濟規?；D變，這就是財務共享服務的含義。這種模式可以將會計作業集中進行的優勢，使得企業在財務管理效率以及質量管理效率上同時提高。另一方面，財務共享服務以其高效率、低成本、低風險的優勢得到了各界社會人士的認可。財務共享更加適合資金流動性比較大的企業，主要原因是企業財務共享的同時需要成立專門的財務管理機構，這樣有利于企業財務管理效率的提升。企業財務共享包括的內容非常多，除了普通的差旅費報銷、應付工資之外，企業內部應付賬款、應收賬款以及企業的固定資產也都是財務共享的基本內容。在現代信息化的背景下，越來越多的企業開始對財務中心提起重視，而且利用財務共享提升企業的財務管理水平已經成為各個企業的主要方式，筆者相信，在未來，財務共享也一定會得到更多企業的青睞。

1.2 財務共享的特征

第一，管理控制性。管理控制性職能實際上就是會計管理職能和報告管理職能，以及企業規章制度的監控執行。其中會計管理職能主要包含總賬會計事務記錄、結算和合并等。報告管理職能則是涵蓋了企業預算標準化報告編制，以及企業的盈利能力報告的制定。第二，基礎操作性。基礎操作性職能包含應收和應付賬款的管理職能、固定資產管理和工資支付管理職能以及賬單發票管理職能。其中賬單發票管理職能包括對供需兩端賬單數據質量的檢查和制作發送稅務發票。而應收應付賬款管理職能則主要包含收付款的票據管理、合規審核和數據處理等職能。第三，戰略規劃性。主要包含了企業戰略投資規劃和投資預算、企業稅收整體籌劃、成本分析和現金流規劃等部分。

2 通過財務共享中心提升財務管理水平的措施

2.1 降低財務管理成本，提高工作效率

利用財務共享中心，不僅可以大大降低企業的財務管理成本，而且對于提高企業的實際競爭力也具有重要的促進作用。當前， 大部分企業在進行財務管理工作時，都將其分為了若干個組成部分，使得財務管理工作相對比較分散，這對于規模較小的企業來說，可以分別發揮財務核算部門與財務監督部門的不同職能與作用，但是如果企業逐漸擴大，這種分散財務管理的方式很容易增加企業的運營成本，對于企業的經營和發展影響不佳。而如果將財務共享中心管理模式運用到規模相對比較大的企業中，其優勢尤其明顯。首先，財務共享中心的運用，會促使企業各個部門建立各自的財務職能構架體系，相關的財務經理、會計和出納都會包含其中。其次，財務共享中心的運用，會將企業的財務管理與會計核算集中到一起，對于解決各個部門之間存在的財務管理溝通不暢問題十分有利。最后，財務共享中心的設立，能夠大大簡化企業財務管理流程，對于實現企業財務管理的自動化與集成化具有重要的作用。此外，企業在建立財務共享中之后，可以精簡財務管理人員，降低企業財務管理成本，促進企業經濟效益的最大化。

2.2 優化財務管理工作的流程

財務共享中心在企業內部的建立，有助于優化企業財務管理流程，提升企業財務管理的有效性。首先，財務共享中心的建立，可以對財務管理工作進行細分，不僅保證了財務管理工作的質量，而且也提升了財務管理工作效率;其次，企業在建立了財務共享中心之后，會將全部的財務管理工作統一在共享中心中進行，這樣一來，財務共享中心就如同一個管理企業財務的工廠，便于對財務管理人員的有效監督;最后，財務共享中心建立以后，企業的所有子公司在財務管理方面都采用相同的流程，可以有效防范企業在財務管理工作中各種風險的出現。

2.3 實現信息的自動化和標準化

企業財務共享中心的建立，完善了企業財物管理各項制度，也規范了財務管理各項工作流程，要求企業的各項財務數據信息更加真實有效，同時，企業的內部控制工作也需要進一步加強和完善，進而使企業數據信息朝著標準化和自動化的方向發展。這樣一來，一方面可以簡化工作人員的工作量，提高工作人員的工作效率，另一方面，還可以減少工作人員數量，進一步提升企業的經濟效益。同時，企業的財務控制與管理水平也可以得到大幅度提升，對于減少財務管理風險具有積極作用。此外，企業財務數據信息標準化與自動化的實現，為企業相關決策者提供了可靠的參考依據，這不僅為企業的正常運營提供了保證，也為企業的進一步發展奠定了基礎。因此，利用財務共享中心為企業建立標準的財務數據信息系統，讓相關管理人員有效掌握企業的財務狀況，對于企業的發展具有非常重要的現實意義。

2.4 強化財務職能和總部監控職能

大部分的企業雖然都有專門的財務管理部門，但是其對企業其他部門的財務狀況并不了解，這在很大程度上影響了企業財產的安全性。同時，企業財務狀況會受到很多因素的影響，一旦財務管理出現問題，會直接影響企業的向前發展?？梢?，企業傳統的財務管理方式存在很大弊端。而現代財務共享服務中心的建立，將各個部門的財務狀況統一到該平臺中，相關管理人員還可以對不同部門的財務數據統計工作進行隨機分配，而這些財務管理人員與其他部門沒有直接的接觸，自然也就不會互相串通，從而減少了財務管理工作中可能出現的記假賬行為。而且，財務共享中心是為整個企業服務的，每個部門的財務信息都可以在這個平臺中找到，實現了企業財務管理工作的真正透明化。當然，相關財務管理人員可以隨時對某個部門的財務數據進行分析，加大了其對財務管理工作的監督力度。此外，財務共享中心的建立，為相關財務管理人員提供了更好的發展平臺，同時也對他們的綜合素質提出了更高的要求，以便發揮財務管理部門的實際作用。

2.5 對財務風險進行預警

企業在經營與發展的過程中，存在各種不穩定因素，尤其是企業財務狀況容易受市場環境變化的影響，增加了企業財務風險出現的幾率。財務共享中心的建立能夠對財務數據流進行集中處理，并能夠對市場營銷費用的合理性進行監督，這對于企業運行營銷風險警示作用的發揮有著極為重要的意義。當企業財務共享中心對某個風險進行警示后，企業可以利用該共享中心，將風險進行分解，通過對應收賬款周轉率進行分析，結合客戶的信用等級，并對多起數據進行分析，降低企業財務風險。

財務共享的含義范文第4篇

【關鍵詞】 財務共享服務中心； 服務架構； 系統集成

中圖分類號：G647；TP391 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）07-0116-03

引 言

財務管理是高校管理的重要組成部分，是教學、科研和后勤服務等管理活動順利開展的有力保障，關系到高等教育事業的持續健康發展。

財務共享服務中心（FSSC）[ 1 ]是近年流行起來的一種會計和報告業務管理方式，通過將不同國家、地區的實體會計業務集中到FSSC，以保證會計記錄和報告格式的規范，降低管理成本等。國內外對FSSC的概念、實施優勢、組織模式及成功應用等進行了系統深入的研究。

高校FSSC通過對高?，F有財務技術和資源進行合理整合，以及對高校管理信息流、物資流和資金流等業務流進行標準化、信息化和集成化管理，有利于財務資金的合理計劃和有力監控、健全高校財務管理制度、提高財務管理效率、降低財務管理成本等，進而促進高校各項事業的協調與健康發展。因此，本文結合高校財務管理的實際需求，研究一種基于SOA的高校FSSC系統，構建高校財務管理協同工作平臺，提升高校財務管理水平。

一、高校FSSC系統需求

高校FSSC系統目標、實現策略及主要功能如圖1所示。具體需求包括：

（一）財務工作集中化管理，提高資金利用率

通過對各分校、二級學院、行政部門以及下屬單位內財務活動進行集中管理和實時監控，實現財務信息的實時動態處理；通過對財務處理數據的集成與整合，實現財務工作的事前預算控制、事中財務核算和事后報表分析。

（二）財務業務遠程處理

基于Internet或校園網絡，通過網上錄入報銷申請、網上核算和查詢等，實現財務處理的信息化。

（三）規范業務數據的源頭采集

通過統一的格式、標準的內容錄入單據信息，實現財務數據的規范化和標準化，保障財務核算等各項財務管理活動的順利開展。

（四）從核算會計向管理會計轉變

實現由原始憑證向記賬憑證的轉換，同時采用網上銀行進行自動支付和對賬，減少財務工作中的不增值業務。

（五）加快支付速度，節約成本開支

實現網絡報銷，使報銷申請不受時間和地點限制，領導通過網絡隨時隨地對報銷申請進行審核和簽批，實現報銷申請的被動審核向主動審核轉變。

二、基于SOA的FSSC系統架構設計

（一）基于SOA的系統集成方法

基于SOA[ 2 ]的系統集成將所有的軟件、硬件以及各種基礎設施等資源都當作服務，通過集成平臺系統對外提供服務，其整體框架如圖2所示。

基于SOA的集成平臺結構如圖3所示。該平臺采用統一的標準和接口對外提供服務，通過流程管理器實現內部服務的管理以及軟件總線整合各子模塊服務。

（1）資源層。包括各種應用系統及軟、硬件資源等，是整個集成系統正常運作的支撐。

（2）服務層。采用標準協議[ 3 ]對底層資源進行封裝后，以Web Service形式到Web服務器上。

（3）業務層。通過業務流程管理器完成業務處理，實現業務邏輯與業務處理相分離。

（4）應用層。支持多種設備訪問系統服務，解決數據顯示和處理以及業務邏輯觸發與調用。

（二）基于SOA的FSSC系統架構

基于SOA架構，本文設計了一個如圖4所示的FSSC系統架構，其主要實現的關鍵描述為：

（1）業務流程定義。支持業務流程的自定義，以可視化形式進行服務的組合。

（2）活動扭轉服務。通過工作流服務引擎實現業務活動之間的流轉與任務分配，調用消息隊列實現服務之間共享數據的可靠傳輸。

（3）服務管理中心。采用UDDI[ 4 ]實現對服務的注冊查詢和調用管理等。

（4）消息隊列服務。不同系統以及服務之間的消息傳遞可能會丟失，消息隊列服務可以提高消息傳遞的穩定性，保障消息的可靠傳輸。

（5）消息映射。為了解決不同應用系統間XML數據含義的不匹配，需要消息映射機制保障同一服務通過多種消息映射方式為不同應用提供服務。

三、高校FSSC系統實現與應用

（一）高校FSSC系統總體架構

結合高校FSSC實際需求，按照本文FSSC系統結構，構建了如圖5所示的高校FSSC系統總體結構[ 5 ]。該系統主要圍繞財務管理流程，在對校內外各類相關應用系統資源集成與共享基礎上，借助業務流程引擎管理器，通過消息通知、移動服務等途徑，以數據查詢、報表管理及商務智能等形式提供財務系統管理、網上報銷、影像管理等功能。

（二）高校FSSC系統實現框架

根據FSSC系統總體架構設計的高校FSSC系統實現框架結構如圖6所示，各組成部分描述為：

（1）基礎服務平臺。基于統一支付平臺接口，實現各收費項目信息系統快速、安全、可靠地接入到FSSC，保證收費途徑的統一。通過憑證交換平臺與外部業務子系統（如網絡銀行等）建立通用憑證接口，外部業務子系統自動在賬務系統中生成相應憑證信息，實現資金流、信息流和業務流同步。

（2）業務處理系統。包括賬務核算、薪酬管理、信息、權限分配、預算管理、網絡報銷子系統，實現報銷管理、薪酬發放、票據管理、預算管理、報表、各類經費管理、學生收費管理等功能。

（3）財務信息平臺。提供項目收支明細動態查詢，項目經費的使用情況分析，教職工工資查詢，公積金、借款和到款、學生獎（助）學金等查詢服務。

（三）系統應用

為了驗證開發的高校FSSC系統，筆者以某高校網絡報銷為應用實例進行了測試。網絡報銷的主要功能及流程包括：

（1）費用申請。如差旅費事前申請、事后報銷關聯申請單據等。

（2）費用報銷管理。包括報銷沖借款、還款，借款的賬齡提醒，借支往來情況分析等。

（3）領導審批。領導網上審批單據，同時可查看單據明細、借款情況、預算情況、申請關聯情況，支持Iphone和Ipad等移動設備審批。

（4）預算管控。對費用報銷及差旅管理的預算花費進行實時監控。

（5）財務管理。支持報銷單據批量網銀支付，財務憑證自動生成，并自動發送到FSSC。

（6）影像票據。管理單據條碼以及原始票據影像。

（7）費用報表。提供基于部門、項目、產品等維度成本中心費用發生表及預算執行情況表。

網絡報銷應用的主要效果如圖7與圖8所示。

四、結束語

本文從高校財務的集中管理與監控、提高工作使用效率、降低成本等實際需求出發，通過開發高校FSSC系統，實現財務業務的遠程處理、動態核算，規范業務數據的源頭采集，加快支付速度，實現了從核算會計向管理會計的轉變以及為校內外各級相關信息系統提供數據支持等，對于營造良好的辦學環境，提高高校的辦學水平和行政辦公效率等具有重要意義。

【參考文獻】

[1] BERGERON B. Essentials of shared services[M]. John Wiley & Sons， Canada，2003.

[2] FRANK UIBRICH. Improving shared service implementation：adopting lessons from the BPR movement[J].Business Process Management，2006（2）：191-205.

[3] 邱文椿.我國企業集團財務共享服務模式的構建[J]. 行政事業資產與財務，2012（4）：29.

財務共享的含義范文第5篇

【關鍵詞】企業集團；財務共享服務；創新

共享服務于20世紀80年代首創于美國福特公司，90年代開始在歐美國家推廣應用，具有代表性的如通用電氣、惠普等跨國公司。進入21世紀共享服務的發展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500強企業建設并實施了共享服務中心。近幾年“共享服務”國際峰會連續在上海成功舉辦，有力地推動了共享服務思想和技術在中國的傳播。共享服務是指將集團所屬各企業某些具有同質性的業務分離出來，整合到一個新的業務單元，并采用相同的運作模式、業務流程和規則進行處理，為整個集團提供某種專項服務，其目的是提高效率、創造價值、節約成本、提高服務質量。財務共享是共享服務理念在財務領域的推廣和應用，它秉承了共享服務的協議性、服務性、技術性、規模性、統一性、以及專業性的特點。它是一種將“分散”于集團所屬各企業中的具有同質性、易于標準化的財務業務集中到共享服務中心統一處理，并按照“會計工廠化”運作方式對業務財務處理進行流程再造和標準化，以達到降低成本、改進服務質量、提升業務處理效率、控制經營風險為目的的財務管理模式。

一、戰略轉型，實施財務共享是國有企業集團發展的必然趨勢

目前，財務共享管理模式正在一些大型國有企業集團悄然興起。其推動力主要來自三個方面：一是轉變經營方式，提升核心競爭力的要求。近幾年來，隨著國有企業集團對內投資規模加大、對外“收購兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面對的宏觀經濟環境和市場競爭日趨復雜和多變，使集團管控難度加大的同時經營風險也在上升，因此客觀上要求集團必須改變經營方式，由“做大做強”向“做強做優”轉變，以提升企業的抗風險能力和核心競爭能力；二是適應集團戰略發展的需要。為促進集團戰略發展目標的實現，就必然要求掌握著企業經營狀況核心數據，并具有專業服務技能的財務部門承擔起“戰略家、管控家、推動者、運營者”的角色，為企業提供有效的運營和決策支持服務；三是對集團財務服務效率和質量提升的要求。由于集團所屬的分子公司層級多、數量多，地域分布廣，加之新并購企業的財務文化整合，使集團統一規范和標準執行的管控難度加大；四是新增分子公司需要設立獨立的財務機構，不僅使財務整體運營成本增加，而且使集團財務信息合并集成效率和質量難以獲得持續有效的提升。由此可見，宏觀經濟發展態勢與競爭環境的變化是觸發企業轉型的原動力。從長遠來看，國有企業集團不僅要注重“量”的發展，更應轉向“質”的提升，只有獲得可持續發展的核心競爭能力，才能在世界經濟的浪潮中立于不敗之地。因此，作為依附于企業而存在的財務必須選擇更加積極有效的管理服務模式，才能適應集團的發展要求。財務共享服務恰恰順應了國有企業集團經營方式轉型的需求。

二、協同共贏，共享服務實現企業集團的財務價值創造

（1）從會計核算向財務管理職能轉型，實現財務業務一體化。在財務共享模式下，將各企業基礎性財務事務交給財務共享服務中心處理，在客觀上為財務會計與管理會計的分離創造了條件，而這種分離正是集團發展對財務轉型的要求，也是財務管理發展的必然趨勢。同時，也使企業一部分財務人員從日常會計事務中解脫出來，把主要精力轉向更有價值、更富有挑戰性和創造性的與業務緊密結合的財務分析工作。通過實際參與經營活動、業務預算管理及績效考核，實現財務與業務無縫對接，既促進企業核心競爭力的提升和戰略發展的有效實施，又使財務在支持企業核心業務發展、研究政策制定和企業決策中提供的專業化服務更具有科學性和操作性。這是共享服務促進財務管理職能轉型的必然結果。（2）采用“會計工廠化”運作方式使流程梳理必然涉及對前端業務流程的整合和再造，從而使經營風險的控制點前移。不但可以促進“制度流程化、流程系統化、系統標準化”的實現，而且在工作效率和質量提升的同時，也有效地控制了企業經營。這是財務共享服務在強化集團控制功能方面的重要體現。（3）在未實現共享服務之前，各企業均有獨立的財務機構，要求每個財務人員熟練掌握所分管業務涉及的相關政策與法規，把握業務流程各個環節的內部控制要求，并能獨立完成賬務處理、報告與分析工作，對人員的綜合素質要求較高。而在財務共享模式下，一方面，可以縮減人頭數，即使新增分子公司，也無需增加人員；另一方面，可以降低用工要求，如同工業化流水線，各環節工作都較單一明確且可量化，既能保證流程操作的準確性和可靠性，也有助于績效考核。這是財務共享具有成本和競爭優勢的原因所在。（4）財務共享模式的推行不僅可以改變傳統的財務運作模式，同時也將影響和改變集團其他職能部門的工作習慣與方式，如人力資源、市場營銷與集中采購等，有可能帶來整個集團運營模式的深度變革。這是財務共享對企業管理模式變革產生示范效應的體現。

三、步步為營，穩扎穩打，搭建財務共享服務中心平臺

財務共享是基于統一的系統平臺、會計核算體系及操作流程來實現運營管理模式的變革與創新，對集團整體運營管理及未來發展會產生重大影響。因此，應依據本集團的整體現狀、管理要求及發展戰略，按照“職能優化、流程高效、數據共享、標準統一、質量提升、循序漸進”原則，制定適合本集團的財務共享總體規劃。在總體規劃中應重點關注組織形式的選擇、目標制定、中心定位、IT支撐等問題，以確保項目預期目標的實現。

（一）組織形式的選擇

財務共享服務中心的組織形式，從取得服務角度看可劃分為自建和外包，從服務對象角度看又可劃分為內向型、外向型和混合型三種組織形式。那么究竟哪種組織形式是最好的，只有根據集團所處的不同發展階段、不同環境做出合適的選擇，才能最大限度地發揮共享服務的價值。目前就絕大多數國有企業集團而言，普遍存在分子公司數量多、層級多、分布地域廣、財務人員短缺的問題，并且財務共享又處于嘗試和探索階段，同時出于財務信息電子檔案的安全性考慮，因此，更適宜選擇自建的內向型組織形式。

（二）目標的確定

目標不僅是衡量財務共享項目建設進度的重要基礎，同時也是未來檢驗項目是否成功的衡量標準。筆者認為國有企業集團實施財務共享的總目標應重點圍繞整合會計基礎、提高效率與質量、提升集團管控、適度成本節約四個方面。整合會計基礎。在充分調研和分析的基礎上，確定納入財務共享的企業范圍和會計核算業務范圍，結合項目總體規劃及實施步驟，按照制度先行的原則，通過統一核算政策、統一核算口徑、移交共享中心等方式，實現核算規范、數據可靠的基礎整合目標。提高效率與質量。在財務業務整合的基礎上，重點關注業務與財務對接流程的效率與質量的提升。通過流程管理，把復雜工作清晰化、簡單化、標準化，即通過對原有業務流程的梳理和診斷，進行流程再造及持續優化的控制管理，確保流程處理更加高效和透明，促進財務運作能力和價值創造能力的提升。提升集團管控。財務共享強化集團內控和防范風險是指，一方面通過信息系統使業務與財務集成，從而實現對經營業務風險的管理；另一方面把傳統的會計業務按照“工廠化”方法運作，突破了傳統的地域阻礙和面對面服務人情障礙的局限性。適度成本節約。在業務整合和流程再造過程中，應重點關注價值鏈上的成本和共享中心自身崗位設置成本的控制。一是在項目總體規劃時，應充分考慮應用最新技術手段，實現與外部客戶、供應商、金融機構、商旅服務等機構相關信息的鏈接，以降低企業的資金占用及管理成本；二是減少人頭數及降低基礎業務處理的用工標準，節約人工成本；三是應選擇薪酬水平較低地區作為中心基地。

（三）中心的定位

財務共享服務中心的定位包括兩層含義：一方面是指中心在集團總部組織架構中的定位；另一方面是指中心的職能定位。在集團總部組織架構中的定位有兩種組織形式：一是作為集團獨立的職能部門，與原財務部門處于同一行政管理級別，統一受集團總會計師的直接領導；二是在現有財務部門下設一個中心，隸屬于財務部門。筆者建議采取第一種組織形式，基于三個方面的考慮：一是有利于從組織形式上促進財務會計與管理會計的職能分離；二是職責劃分清晰，有利于專業化管理及績效考核；三是有利于調動中心人員工作積極性和專業人才的培養。財務共享服務中心的職能定位有賴于其職責的確定。按照共享服務的理念，其職責應按照以下原則確定，一是業務量大且具有同質性的財務會計處理業務，如貨幣資金結算、采購與付款、銷售與收款、費用報銷等業務的會計明細和總賬核算，包括關聯交易核算與核對業務；二是具有專業化標準的業務，如對外提供的各種單體和合并財務報表的編制，以及為滿足內部管理需要而編制的管理分析報表；三是支撐整個集團會計質量的制度、標準、流程、考核等業務管理。據此，筆者認為中心的職能應定位為集團的會計業務處理中心、數據管理中心、人才培養中心和決策支持與價值創造中心。

（四）IT支撐與保障

目前ERP、文檔影像、數據分析和報告工具、數據庫、電子商務、電子賬單系統等IT信息技術的發展，為財務共享提供了有力的技術支持和保障。由于項目啟動初期IT投入較大，因此，集團在進行財務共享項目方案設計與論證時，應對企業現有信息系統和設備情況，及已應用的系統集成或對接的可行性進行全面評估，包括對企業IT部門在項目實施中的角色定位評估。一方面，是為了最大限度利用現有IT設備；另一方面，確定是否需要外部IT咨詢或對外部IT咨詢支持的依賴程度，否則可能導致項目方案無法落地、或因過度投資造成資源浪費。

四、攻堅克難，集成創新，創造財務增值服務

（一）項目建設推進的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。財務共享必不可少的成功條件是明晰的愿景戰略及管理高層的支持，項目組建需要得到上至集團高管下至各企業管理者的強有力支持，并明確其在項目推動及執行中擔負的職責，以確保項目在實施推進中所需要的力量。（2）借助外力，專業支持。鑒于財務共享建設是一個比較復雜的項目，集團應根據自身實際狀況，考慮是否對外招聘財務共享和IT咨詢顧問，負責在項目規劃與實施時給予一定程度的專業支持，并系統地預計各階段中可能出現的風險問題，提前做好應急預案，保障項目的順利實施和運行。（3）宣傳貫徹，全員參與。在項目啟動初期及實施的各個階段有針對性地進行相關知識培訓，充分利用集團內部的宣傳工具，必要時可外聘專業機構進行宣貫培訓。（4）總體規劃，策略實施。在完成項目總體規劃的基礎上，選擇適合本集團管理需求和戰略發展的實施策略。一是工作方式的選擇，即先將人員集中后再進行流程再造，還是先進行流程再造，再將人員集中；二是實施方式的選擇，即是采用逐步實施、全面實施、還是試點實施。上述實施策略各有其適用性，必須結合自身實際做出恰當的選擇，否則將影響共享目標的實現。

（二）項目建設過程中的困難及應對措施

建立共享服務中心，必將帶來財務組織的深度變革。對于大多數國有企業集團來說，其難點主要體現在業務與財務對接、信息系統集成及標準化、財務轉型三個方面。業務與財務對接方面的難點，是指國有企業集團普遍存在分子公司眾多且分布廣、企業層級較多、組織架構不統一、涉足行業多、信息系統差異大等情況。由于財務共享不僅涉及財務業務調整，也會影響到其他業務部門原有的工作流程和行為習慣，所以必然產生業務對接點多、涉及面廣的問題，還可能存在諸多的不確定因素。然而流程標準化又是財務共享的基礎與核心，因此，加大宣傳與培訓力度、深入業務一線調研，是取得各方理解和支持、促進實現業務財務流程對接的重要手段。

信息系統集成及標準化難點主要體現在，大多數國有企業集團所屬企業的信息化建設程度不同，多個業務信息系統并存，并且各企業信息系統中業務風險控制點也會存在差異、財務系統與異構業務系統的集成程度也各不相同，因此將業務財務信息集成到統一的系統平臺是一項復雜的工程。因此，一方面，應大力推進集團主流財務信息系統標準化建設，統一核算科目體系、核算流程、報表模板；另一方面，引進新的信息技術，做好財務與業務異構系統的對接，才能實現業務財務對接規范和流程優化目標。財務轉型困難主要體現在，由于財務共享打破了傳統財務的作業模式，一方面，業務財務、戰略財務和共享財務在目前財務人員觀念的轉變上還需要一定時間，特別是對今后專門負責企業層面和集團層面業務財務和戰略財務的人員來說，對其業務素質與技能要求提出了更大的挑戰，同時對進入中心層面的人員來說也面臨著工作方法、習慣、服務對象等的改變。另一方面，由于中心人員主要來自于集團所屬的各個企業，所以將導致中心在建設初期人員結構、薪酬水平、業務素質等方面存在較大的差異，同時也帶來文化的“多元化”問題，加大了中心團隊建設的難度。為此，應根據人員構成的特點，有針對性地分類進行差異化的培訓和績效考核管理。其中針對來自不同企業同一崗位薪酬水平存在較大差異問題，可以考慮在一定時期內“新人新辦法，老人老辦法”的過渡方式，以確保中心人員的穩定。

財務共享固然是一種先進的財務管理模式，但是由于各企業集團所處的發展階段、面對內外部環境、業務類型、信息化程度等都存在較大的差異，所以國有企業集團應結合自身實際構建財務共享服務中心，并持續改進和完善，才能使整個集團獲得最大的增值。

參 考 文 獻