供應鏈計劃培訓
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇供應鏈計劃培訓范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
供應鏈計劃培訓范文第1篇
方案介紹：JDA 供應鏈計劃套件的主要創新包括：內聯分析、流程驅動的工作流、事件響應知識庫、一致的需求信號以及內存技術。這些功能將為企業在正確的時間提供正確的信息，進而加快決策流程，提升供應鏈性能。
內聯分析：數據信息和可操作視圖的區別：JDA 最新的供應鏈計劃套件推出了下一代的分析功能，能夠進行診斷分析、判斷分析以及規則分析，為執行決策提供原因、假設以及方案優化等建議。通過嵌入式分析， 計劃員能夠立即響應變化并解決問題。與傳統的事后分析尋找問題根源相比，這種方法能夠降低企業供應鏈風險，提高客戶滿意度。
流程驅動的工作流：消除企業運營孤島，提高員工效率。JDA供應鏈計劃套件的最新版本提供了基于角色和任務的工作流，計劃員能夠根據企業流程執行所有任務。通過流程驅動的工作流和統一的用戶界面，計劃員能夠無縫、直觀并且高效地執行工作。JDA供應鏈計劃套件能夠消除不同供應鏈應用模塊之間的運營孤島，提高員工的工作效率，減少培訓時間，提升客戶服務水平。
供應鏈計劃培訓范文第2篇
物流人才是供應鏈成功與否的關鍵。這正是為什么全球最大的電子元件分銷商安富利（Avnet）公司的首席全球物流和運營官加里費伊（Gerry Fay）力求讓公司在這場“爭取人才的戰役”中決勝。
他所指的人才不單單需要具備一定的技能水平，同時還需要有戰略性思維和長遠眼光，懂得物流與全球供應鏈的關系。這些特質對于安富利物流公司而言至關重要。安富立運營范圍遍及全球，每年要為700多家供應商提供730萬單的物流服務，客戶基礎廣泛。但是安富利公司最大的挑戰還在于為80多個國家的10萬多名最終用戶提供服務。
費伊主要負責全球倉儲、半導體編程、計算機和調度中心服務和運營、全球貿易合規以及風險緩釋。他于2005年加入安富利公司，擔任安富利大客戶高級副總裁，并在安富利電子元件公司創立了Avnet Velocity全球供應鏈戰略。任職期間，他為公司發展鞏固大客戶群，為安富利的重要客戶提供全球配套服務。
最近，他與供應鏈季刊（Supply Chain Quarterly）主編米奇馬克唐納德（Mitch Mac Donald）一同坐下來，就自己的職業、安富利的物流運營以及公司培養物流人才的戰略等話題進行了探討。
聚人才有大發展
你在公司的主要職責
是什么？
我的職責主要就是審視我們的供應鏈，以及我們計劃、采購、生產和配送的方式。這自然包括所有與配送、電纜和連接器裝配中心協同、編程設備，還有全球所有的倉儲設施。我負責公司的卓越運營項目和一個叫作Avnet Velocity的部門，這個部門主要是向供應商客戶提供供應鏈服務。
在你職業生涯中，遇到過哪些最大的物流挑戰？
我覺得有兩大挑戰：一是不斷變化的客戶預期;二是我所說的“爭取人才的戰役”。關于客戶預期，我這樣解釋吧，以前你告訴客戶他們訂的產品將在一個星期后配送到他們手里，客戶會欣然接受，沒有一點問題。但是現在的客戶，他們希望一個晚上就能收到訂單。這樣的變化對我們來說就一個很大的物流挑戰，我們怎么樣才能在保證物流時效性的前提下同時盈利呢？如何將配送中心選址在離客戶群最近的地區，同時又能滿足更多需求，實現價值最大化呢？
而說到培養物流人才，我們現在希望我們的物流人才更具戰略性的眼光，同時有廣博的經歷。就比如說，我們希望他們能夠博學多識，知道如何在新興市場建立物流運營。我們希望他們能夠知道如何在不同的文化、不同的法律以及不同的進出口標準面前知道如何處理問題。
那有哪些東西是這么多年來都沒有改變的呢？
而說到培養物流人才，我們現在希望我們的物流人才更具戰略性的眼光，同時有廣博的經歷。就比如說，我們希望他們能夠博學多識，知道如何在新興市場建立物流運營。我們希望他們能夠知道如何在不同的文化、不同的法律以及不同的進出口標準面前知道如何處理問題。
你用了“爭取人才的戰役”這樣的表述。那安富利在吸引人才方面有哪些實踐呢？
我們做的最基本的一項工作就是交接計劃。在公司一級一級的崗位上，我們會判斷哪些是可以勝任管理職位的員工，哪些是骨干，哪些員工還需要進一步培訓。然后我們會制訂出相應的培訓計劃。我的終極目標是讓員工與企業一同成長。
公司之間差異化的最大特點在于人才的不同。物流人才需要更具戰略性的眼光和廣博的經歷。
全球化物流網絡
這些一步步勝任領導層工作的員工，大部分是來自物流和供應鏈管理部門，還是公司其他部門？
我們做的最基本的一項工作就是交接計劃。在公司一級一級的崗位上，我們會判斷哪些是可以勝任管理職位的員工，哪些是骨干，哪些員工還需要進一步培訓。然后我們會制訂出相應的培訓計劃。我的終極目標是讓員工與企業一同成長。
對于管理者而言，卓越的物流運營面臨的最大挑戰是什么？
隨著運營的全球化，效率、效應和標準化都是挑戰。很多公司并沒有設計他們自己的物流網絡，來支撐未來的增長。
接下來，我覺得最重要的一件事就是物流管理者應該放眼未來3至5年，考慮一下公司即將進入或開始進入的新興市場需要什么樣的物流基礎設施。過去通常都是，“嘿，我們要開辟這個市場，幫我們找個倉庫和第三方物流供應商”，但是對于如何做好全球化的銜接卻很少思考過，因為業務通常都相當本地化。但是現在情況就不一樣了，企業越來越全球化，很多時候，客戶可能這星期在美國，下星期就把生產搬到亞洲了，因而需要你也將供應鏈搬過去。你必須要有一個可以支持的物流基礎設施。
你會給想要進入物流和供應鏈領域的人才什么樣的建議呢？
我會建議他們在選擇物流行業作為職業之前，試著去倉庫找一份暑期工，了解一下從里到外，物流到底是什么。通過基層的實踐，累積管理的經驗。
供應鏈計劃培訓范文第3篇
【關鍵詞】供應鏈管理；客戶關系管理；整合
一、從CRM的發展過程看CRM的局限性
CRM起源于美國20世紀80年代初提出的“接觸管理”(contractmanagement,CM),即專門收集整理客戶與公司聯系的信息。90年代初演變成包括電話服務中心與客戶資料分析的客戶服務(customercare)。此后一些公司又逐漸研發了銷售自動化系統(salesforceautomation,SFA)、客戶服務系統(customerservice&support,CSS)以及銷售現場服務等典型應用,并在此基礎上逐步集成計算機電話集成(computertelephonyintegration,CTI)、呼叫中心技術。從CRM系統的形成過程由此可以看出,最初CRM只關注核心企業全面外部關系,此后由于企業認識的局限以及各功能模塊的固化將“客戶”簡單地理解為產品或服務的最終用戶。然而隨著供應鏈的出現,供應商、合作伙伴以及最終用戶更加深入地滲透到企業的“價值鏈”之中,核心企業不僅要處理來自最終用戶的信息,更要分析來自供應商、合作伙伴的信息,這些信息無時無刻不在影響企業的行為和最終成效。
由此可見,傳統的CRM(見圖1)在提高企業收益,提高所在供應鏈的效率方面,已經顯得力不從心,那么如何來克服這一缺陷,如何更有效率地把CRM這個管理上的偉大成就應用到供應鏈上呢?這就需要對CRM進行改進,把服務對象由最終消費者進行向前的延伸,結合供應鏈管理,進一步拓展CRM的概念。
圖1傳統的CRM流程簡圖
二、CRM與供應鏈管理系統整合的必要性
供應鏈與客戶關系管理的結合,使供應鏈管理思想由以前的“推式”轉為以客戶需求為原動力的“拉式”供應鏈管理,也就是更加重視客戶。也就是以顧客的需求為大前提,透過供應鏈內各企業緊密合作,有效益地為顧客創造更多附加價值;對從原材料供應商、中間生產過程到銷售網絡的各個環節進行協調;對企業實體、信息及資金的雙向流動進行管理;強調速度及集成,并提高供應鏈中各個企業的即時信息可見度,以提高效率。
同時兩者的結合實現了企業間相互信任,保證信息高質量、高安全性、高可靠性使各企業同步協調高效率地為顧客提供具有成本優勢、差異化優勢的產品和服務,滿足了顧客個性化。SCM集成供應商、生產商、銷售商的資源優勢、技術優勢、配送優勢、響應優勢、成本優勢,通過建立與他們之間的合作伙伴關系保證信息流、資金流、物流、服務流安全順暢流動。供應鏈管理系統與CRM的整合實現整體優化的自動化管理系統;為關鍵顧客和合適顧客提供個性化、高價值產品和服務;獲得顧客信任與顧客建立長久穩定的關系;促進CRM成功,使顧客、企業和股東價值最大化。所以,從這個角度講,二者的整合具有極大的必要性。
三、供應鏈管理與客戶關系管理整合過程
把供應鏈管理與客戶關系管理進行整合之后,得到如下的概念模型圖(見圖2)
圖2供應鏈管理系統與客戶關系管理系統整合概念圖
在實施供應鏈管理與客戶管理整合過程中主要包括以下幾個方面:
(1)進行營銷和供應鏈的調查。企業要了解他們客戶價值的主導者、客戶需求、客戶關系管理過程、供應鏈設施和供應鏈管理和客戶關系管理之間的連接點和切斷點。
(2)決定一體化管理的目標。根據企業的財政目標,企業決定一體化管理的長期和短期目標,要注意供應鏈管理和客戶關系管理存在的目的。
(3)分析和確認差異。這里,企業要分清分析目標和調查結果之間的差異,然后確認他們的強點和弱點。
(4)確切的闡述整合戰略。這個階段是非常關鍵的。因為在這個階段,企業將決定怎么接近一體化管理,即決定實行方案。企業要決定他們用什么方法來追求供應鏈管理和客戶關系管理的最優化。同時,也要考慮一體化帶來的效益。
(5)計劃初步一體化和培訓。根據一體化管理戰略,企業可以確定實行戰略的初步計劃。初步計劃圍繞從系統一體化到新庫存計劃系統,而且為了一體化管理初步的成功,培訓是非常關鍵的要素。
(6)決定實施順序。企業要重視初步一體化,而且要建立邏輯的初步一體化順序。
(7)設立評估指標。這個階段非常重要,因為這個過程影響到整個一體化過程。如果企業實行不合理的評估指標的話,投資將不能獲得良好的效果。設立評估指標是一種持續的過程,而且需要不斷地改善。
(8)跟蹤結果和修正目標。企業要按照規定的標準評價計劃實施結果。這種標準或者建立在企業一體化管理目標的基礎上或者是競爭者的績效水平或者兩者皆有。根據實行的結果,企業可以再建立自己的目標。
四、小結
供應鏈系統和客戶關系管理系統的融合,在很大程度實現了供應鏈以及企業的透明化。單方面來講,客戶關系管理是專注于銷售、營銷、客戶服務和支持等方面,在這方面會更全面、更進一步。同時它的運作可以完善供應鏈管理流程。CRM正是通過管理與客戶間的互動,努力減少銷售環節,降低銷售成本,從這個角度也是對供應鏈管理系統的一種提升,并實現最終效果的提高。
參考文獻:
[1]程剛.影響客戶關系管理系統實施成敗的關鍵因素分析.情報雜志,2003.39-41.
供應鏈計劃培訓范文第4篇
裕元工業(集團)有限公司(簡稱“裕元集團”)是全球最大的運動鞋生產商，專門為全球30多家著名品牌鞋類企業生產中檔及高檔鞋類產品。在各類名牌運動鞋及便服鞋市場中，該公司的市場占有率達到17%。它是Nike、Adidas、Reebok等主要國際名牌公司的合同制造商，設計承包商(OEM/ODM)。由于裕元集團與Adidas公司建立了長期穩定的戰略伙伴關系，因此在供應鏈管理和整合的過程中，該集團不斷借鑒和參考Adidas的成功做法，通過自己的實踐建立了高效率、高水平的供應鏈管理模式，并實現了供應鏈整合。
供應鏈整合
裕元集團的管理層很早就認識到了供應鏈整合的重要性，并及時進行這一領域的實踐與探索。他們認識到，只有加強與供應鏈條的上游環節和下游環節供應商和顧客的聯系，提高產品周轉速度，保證以合適的成本在合適的時間以合適的質量完成各階段的工作，企業才能降低成本、提高利潤，才能實現效益最大化。因此，他們在供應鏈管理與整合領域不惜投入，并加緊與Adidas在該領域的合作，聘請Adidas的專家到企業的設計開發中心工作。
成立設計開發中心
該中心共有員工1272名，另有20-30名是來自德國Adidas公司總部的設計開發專家。該中心的規模相當于一個中國典型制鞋廠的2倍，可見其規模之大。開發中心的成立使顧客提出的產品概念及時轉化為具體的樣鞋，然后經過顧客確認，再進行適時適量生產，制造出顧客滿意的成品鞋。
巨資建信息系統
僅廣東東莞裕元Adidas廠在信息系統的總投資就高達4960萬人民幣，年度運營費用1240萬人民幣。其信息系統的功能包括財務管理、供應商管理、產品開發與設計、生產進度計劃等，具體涵蓋了財務系統、生產能力計劃、訂單接受日志、產品說明(如物料清單BOM)、物資需求計劃(MRP)、在制品跟蹤、成品質量控制、成品運輸等功能。同時，還實現了辦公系統計算機化(簡稱ASC)，并大力發展電子商務。目前，通過電子商務來操作的業務包括成品的訂單、狀態追蹤、支付追蹤、提前出貨通知、運輸報價、運輸預定、運輸追蹤等。
建立SOE管理團隊
這是一個具有管理、協調、培訓等功能，注重員工間和諧的人性化管理團隊。它共有7個部門，包括咨詢人員、消防安全人員、醫療健康人員、娛樂活動組織人員和培訓人員在內。從管理層到普通員工都充分認識到改變和更新觀念對企業長期穩定持續發展的重要性，因此他們不斷改變觀念，認清不斷發展變化的趨勢。其觀念的改變，表現在不再僅僅著眼于自身的發展，而是力求供應鏈條上各個環節的互惠互利，著眼于供應鏈條上各個合作伙伴之間的聯系與合作;不再將自己看成一個獨立的企業，而是看成供應鏈條上的一個成員。
打造動能“網鏈結構”
裕元集團的供應鏈是一個“網鏈結構”，由圍繞核心企業的供應商、供應商的供應商和用戶、用戶的用戶組成。從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它是一個范圍更廣的企業結構模式，它包含所有加盟的節點企業，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條聯接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。
供應鏈的五個部分
裕元集團的供應鏈管理共分為五個部分，從上至下依次是:控制信息、功能、操作、載體形式和運輸方式。其中功能是核心，它是指供應鏈的不同階段，其他幾部分都是具體功能的具體屬性，如控制信息是功能階段中用未加以控制的工具，操作是功能階段具體發生的行為，載體形式是功能階段中實體存儲的方式，運輸方式的含義自不待言。在功能部分中，設計開發和計劃控制是所有功能的核心，它們控制著整個過程。其余功能按照順序依次是原材料采購、半成品生產、生產制造、批發、零售和消費。
四流合一
供應鏈的整個運作過程中包括了四個層面的流，從下至上依次為一一物流、資金流、狀態信息流、控制信息流。其中物流從上游向下游流動，資金流從下游向上游流動，而信息流的流動則是雙向的。
物流是最基本的層次，物質從原材料原始革成為半成品可用革，到成品鞋，到包裝好的成品，最后成為廢棄或者可利用物品。促成物質流動的是各種活動，如原材料購買、生產制造、批發、零售、消費，而貫穿物質流動過程的則是運輸，包括海陸空等運輸方式。
資金流貫穿于供應鏈管理整個過程，從制造商流向原材料供應商，再流向半成品和成品生產過程，然后通過打包、裝箱等方面的操作，經過批發或零售階段，最后從最終用戶流回到制造商。
狀態信息流是指物質的狀態和存儲方式不斷改變，從散裝的原材料、半成品、成品，到盒裝的已包裝好的成品鞋，到銷售階段的展覽形式，最后廢棄或者重新利用。
控制信息流位于最上層，它通過抽象出來的實體表述各階段工作的說明單來控制整個供應鏈過程。控制信息的流動從設計開發說明和計劃控制單到原材料采購單，再到半成品發貨單、成品發貨單、批發發貨單、零售發貨單，等等。
通過以上分析，可以看出裕元集團的供應鏈管理模式同它與Adidas的合作分不開，二者的供應鏈管理有許多相似之處。其一，對供應鏈重要作用的認識和理解，以及觀念上的統一。二者都及早地認識到了供應鏈在整個企業活動中的重要性，認識到利用供應鏈整合各個環節以提高效率的必要性。其二，在戰略實施上，二者都采取了注重產品研發、實施“精益制造”原則、建立SOE管理團隊、加強信息系統建設與前沿技術的研發等措施，從而實現自身的供應鏈整合目標。
關于裕元集團
供應鏈計劃培訓范文第5篇
關鍵詞：物資采購與供應鏈；存在問題；解決對策
企業要完成建設和生產，就離不開物資采購和供應鏈。無論是企業產品的生產原料，還是各種車間設備，甚至日常辦公用到的桌椅紙張，都離不開物資供應鏈系統。由此可見，物資供應鏈在維持企業日常運營中起著關鍵作用。
一、企業物資采購和供應鏈的關系分析
在改革開放初期。由于企業剛剛完成體制改革，因此并沒有將過多的精力放在物資采購和供應鏈系統的建設上。在那時的社會環境條件下，企業的物資采購主要是粗放式的，也就是說既沒有固定的采購渠道，也沒有系統的供應鏈系統，基本上是“貨購百家”。特別是供應鏈系統，基本上還停留在原材料的采購和儲存上，既沒有生產計劃、訂單處理，也沒有產品庫存統計和售后服務等體系，因此物資供應效率和供應鏈運轉的通暢率都比較低，非常不利于企業的發展。特別是進入新的世紀以來，企業的采購供應鏈管理已經向單訂采購的方向發展。具體來說，就是建立協作的戰略伙伴，可以使得雙方共享信息和資源，可以降低風險，減少了反復詢價與談判帶來的成本損失。不過，隨著物資采購系統和供應鏈系統的統一化，必須采取強有力的管理措施，才能夠有效維持系統的運轉，確保企業物資供應的科學性和通暢性。
二、當前企業物資采購和供應鏈管理中存在的問題分析
1.采購和供應鏈系統規劃方案不明確。馬克思說，利益是驅動企業經營的唯一動力。這句話放在今天仍然不過時。從當前情況看，越來越多的企業將企業謀發展的重點放在了營銷系統和內部制造計劃體系的建設中，使得企業在物資采購時，缺乏合理的規劃。企業在物資采購時，往往對采購計劃得不夠準確，還存在沒有按時采購，供應不到位等現象。還有一些企業，并不是根據自身的營銷計劃來進行物資采購，嚴重地忽視了實際情況就導致了一些盲目采購、重復采購等現象的出現，不僅浪費了大量的機動資金，還導致了資源的浪費。
2.物資采購中缺乏統籌性。企業在采購物資產品時，要通過較為規范的定點、定價和決策等流程，其中，有效的決策對于物資采購來說尤為重要。然而，很多企業物資采購缺乏高效的決策意識。對于一個企業，其每年采購的物資種類數目高達上萬種，顯而易見，采購的這些物資對于企業的作用不可能都同樣的重要，一些物資被擱置或者浪費的現象時有發生，這正是因為在物資采購決策時，往往是一個人或者幾個人的盲目決策，缺乏應有的制約和監督，這樣以來，企業的采購工作就難以順利地進行下去。
3.物資采購管理人員方面。從物資采購管理人員的業務角度來看，企業采購供應鏈系統一般包括三個流程，即新產品定點流程、產品定價流程和產品訂貨流程，這就對企業內部的物資采購管理工作人員有了一定的專業要求。然而，很多企業物資采購管理人員存在很多問題。一方面，很多企業的物資采購管理人員的能力不足以勝任企業物資采購的工作，長期會對企業造成很多不良的影響。另一方面，很多企業的物資采購管理人員的思想品格低下，形成在物資采購管理工作中、管理不嚴、私拿回扣等的不良風氣，甚至在采購過程中存在違法亂紀的現象，這對企業的發展是極為不利的。
三、加強企業物資采購管理的對策
1.實施企業物資戰略采購。隨著市場環境的劇烈變化，傳統的物資采購方式和供應鏈系統已經很難適應新形勢下的發展需要了。因此，必須積極采取措施，升級物資采購和供應鏈系統。也就是說，應將粗放式的采購方式轉變為物資戰略采購模式。一方面。企業要有明確的物資采購方案的規劃，將供應鏈系統的主鏈和“細枝末梢”有效打通，確保供應鏈的多樣性和上下游信息的直通性。只有這樣，才具備了建設戰略采購系統的基礎條件；另一方面，企業應積極尋求戰略伙伴。隨著經濟一體化的不斷發展，企業之間的物資供應關系越來越緊密。只有通過建立戰略合作關系，才能夠保證物資供應的長期性、持續性和穩定性。例如，中信戴卡集團就與豐田和本田汽車等汽車公司建立了配件供應合作機制，增強了兩個公司的市場競爭能力。
2.明確物資采購部門職能。為了使得物資采購的決策具有高效性，必須要明確物資采購部門的職能、明確劃分職責。企業還應該建立一個健全的采購管理機制，嚴格規范采購部門的采購行為，一方面，在物資供應來源上，采購部門要根據企業發展需要，建立起多元化、多源頭的采購體系。只有這樣，才能“貨比百家，擇優選擇”，才能夠保證采購物資的質量和穩定；另一方面，物資采購部門還應該承擔起物資采購方案的統籌規劃、供應鏈上下游的信息傳遞職能。只有這樣，才能夠實現節約機動資金的目的。
3.提高物資采購人員的綜合素質。從當前情況看，我國很多企業的物資采購人員的職業素質基本上還處在比較低的水平上。一方面是因為采購人員并沒有受到過系統的物資采購教育和培訓，對物資采購的理論知識和實際技能掌握不足；另一方面是在新的形勢下，由于缺乏學習，對物資采購新模式的適應能力嚴重不足。因此，企業要通過在崗培訓、督促采購人員加強學習和積極引進專業人才的方式，提高物資采購隊伍的職業素質水平。
總而言之，物資采購和供應鏈系統的建設關系到了企業的生死存亡。企業物資采購部門務必要在企業戰略發展的層次上，統籌規劃建設現代化的供應鏈體系。
參考文獻：
[1]熊恒慶.延遲策略對供應鏈關系的影響分析[J].科技管理研究，2013，20：241-250.
