財務(wù)在工程管理中的管控點

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財務(wù)在工程管理中的管控點范文第1篇

關(guān)鍵詞：財會人員；基建工程；管理；作用

正文：

1、基建工程管理中財會人員進(jìn)行會計核算的重要性

對于基建工程建設(shè)來說，會計核算在整個財務(wù)管理中占有非常重要的地位，有效把控好會計核算的準(zhǔn)確性，不但可以降低基建項目中的相關(guān)財務(wù)支出，還可以在一定程度上進(jìn)行會計核算資料的整體把控。同時，在基礎(chǔ)工程項目的整體管理方面，基建財務(wù)管理起到了很好的監(jiān)督作用，特別是在項目工程結(jié)算的時候，會計核算能夠依據(jù)各階段的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)而統(tǒng)計出所有部門的財務(wù)收支情況，對各部門的工作效果及進(jìn)展情況進(jìn)行不斷更新和深入。還有，為了使基建工程的財務(wù)造價更加合理，業(yè)主也要不斷監(jiān)督基建工程中的各項管理工作，進(jìn)而全面提升基建工程建設(shè)的整體效益。

2、當(dāng)下基建工程財務(wù)管理中存在的問題

2.1財務(wù)管理專業(yè)性欠缺

對于整個基建工程來說，其財務(wù)管理是至關(guān)重要的，必須確保其嚴(yán)謹(jǐn)性。而當(dāng)下，未足夠重視財會人員的專業(yè)管理和綜合素質(zhì)提升，以至于在財務(wù)管理活動中，相關(guān)財會人員的專業(yè)素養(yǎng)較低，對于基建工程財務(wù)管理的有關(guān)業(yè)務(wù)不清楚，也就不能準(zhǔn)確掌控財務(wù)核算的相關(guān)步驟和實施，制約著工程的發(fā)展。

2.2未突出基建工程財務(wù)管理的重點

在進(jìn)行基建工程財務(wù)管理的時候，其監(jiān)管力度存在明顯缺失。財務(wù)管理的難點和重點就在于財務(wù)管理的有效實施，所以，如果未明確規(guī)定和設(shè)置財務(wù)管理監(jiān)督的管控人員、形式以及程序的話，就會造成財務(wù)管理的無序及松散，嚴(yán)重影響基建工程的良好發(fā)展。

2.3工程竣工決算薄弱

竣工決算是基建工程財務(wù)管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其有效的決算可以全面反應(yīng)出財務(wù)管理的實際使用狀況及工程建設(shè)成果。然而，在當(dāng)下基建工程的竣工決算中，卻未充分體現(xiàn)決算的作用，僅限于形式化，相關(guān)工程對于竣工決算的處理不全面、不及時，也不能準(zhǔn)確編制相關(guān)的決算資料，進(jìn)而導(dǎo)致財務(wù)管理的嚴(yán)謹(jǐn)性不足。

3、財會人員加強(qiáng)基建工程管理的具體措施

3.1健全相關(guān)財務(wù)制度

健全相關(guān)財務(wù)管理制度對于基建工程財務(wù)管理的有效實施至關(guān)重要，可以全面規(guī)范和監(jiān)督相關(guān)的會計核算活動，還能夠有效解決基建工程項目中存在的一系列財務(wù)問題，在一定程度上防止基建工程項目工期拖延。另外，在基建工程財務(wù)制度的完善和改進(jìn)上，應(yīng)針對項目預(yù)算、資金預(yù)算、成本管控等方面，實現(xiàn)全方位管控，進(jìn)而促進(jìn)基建工程財務(wù)管理工作的順利進(jìn)行。

3.2完善監(jiān)督機(jī)制

在進(jìn)行基建工程建設(shè)的時候，對工程全程實行全方位監(jiān)督，并及時抽查施工進(jìn)度，且在項目決算時，對于財務(wù)驗收要加大監(jiān)督力度，確保制度有效落實，而不是限于形式主義，只有全面把控和監(jiān)督基建工程各環(huán)節(jié)，才能有效促進(jìn)基建工程項目的順利開展。

3.3建立有效的資金管理制度

建立有效的資金管理制度對于基建工程項目的合理運作非常重要，其核心就在于資金的有效使用與管控。在這個基礎(chǔ)下，科學(xué)合理地對資金進(jìn)行預(yù)算，并依據(jù)基建工程項目各環(huán)節(jié)的具體情況制定出相應(yīng)的資金運作方案，防止資金使用不合規(guī)。

3.4提高財務(wù)人員的綜合素養(yǎng)基建工程會計核算的整體質(zhì)量與財會人員的專業(yè)素養(yǎng)密切相關(guān)，因此基建工程企業(yè)要不斷強(qiáng)化財會人員的專業(yè)技能和綜合素養(yǎng)，以及進(jìn)行必要的職業(yè)培訓(xùn)，并保證各部門、各渠道之間的溝通順暢。值得注意的一點，要確保財會人員在進(jìn)行基建工程財務(wù)管理的時候始終保持公平公正的心態(tài)。

4、基建工程中財務(wù)核算和管理的重點

4.1在選擇財務(wù)核算項目時堅持科學(xué)合理化

在進(jìn)行基建工程財務(wù)核算項目的選擇時，要始終堅持科學(xué)合理化。通常在實際選擇財務(wù)核算項目時，由于資金持續(xù)時間長、來源復(fù)雜，所以在確定項目時，對于核算項目要單獨建立，并依據(jù)相關(guān)核算制度的要求和標(biāo)準(zhǔn)編制資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和利潤報表等。另外，資金用途、在建資產(chǎn)和資金來源等也包含在基建工程項目核算中，針對不同資金進(jìn)行賬戶的分類處理。

4.2健全財務(wù)風(fēng)險防控機(jī)制

4.2.1對預(yù)算分析做好準(zhǔn)確把控，針對基建工程項目建設(shè)的工作重心及相關(guān)進(jìn)度的變化，逐步調(diào)整和更新各階段的預(yù)算收支，進(jìn)而確保各階段項目核算的科學(xué)合理化。

4.2.2在預(yù)算制定的前提下，對于各項目要分別落實到位，并加大工程預(yù)算方案的審核力和執(zhí)行力，保證各項資金的支出合理，且有相關(guān)依據(jù)證實。

4.2.3對審批力度進(jìn)行有效控制，其核心內(nèi)容是針對相關(guān)的資金核算及支出份額進(jìn)行全面把控，保證資金支出系統(tǒng)的有效性，在一定程度上使財務(wù)管理可預(yù)判。

4.2.4對相應(yīng)的風(fēng)險進(jìn)行分析和整合，深入分解和剖析工程建設(shè)中的風(fēng)險因素，強(qiáng)化管理，找出根源所在，并進(jìn)行有效去除和緩解。同時，健全風(fēng)險應(yīng)對機(jī)制，強(qiáng)化工程的風(fēng)險管理。4.3強(qiáng)化基建工程財務(wù)監(jiān)督管理為確保基建工程財務(wù)管理的順利實施，就要進(jìn)一步落實財務(wù)監(jiān)督工作，相關(guān)財務(wù)部門要不斷健全監(jiān)督管理機(jī)制，并且加強(qiáng)各部門之間的財務(wù)信息溝通，對于其全過程進(jìn)行有效預(yù)算及核對。另外，相關(guān)財會人員要深入到基建工程財務(wù)管理的全過程，全面熟悉資金的使用狀況和落實程度，避免資金被挪用、轉(zhuǎn)借或截流。

總之，在基建工程的建設(shè)中，要不斷強(qiáng)化企業(yè)的會計核算及財務(wù)管理，而財會人員在基建工程管理中發(fā)揮著非常重要的作用，因此基建工程企業(yè)要有效運用財會人員資源，健全科學(xué)合理的財務(wù)制度，不斷完善和更新監(jiān)管體制，同時還要不斷強(qiáng)化和提升財會人員的綜合素養(yǎng)，以確保基建工程建設(shè)的順利完工。

參考文獻(xiàn)：

[1]潘少豐.關(guān)于基建工程財務(wù)管理的思考[J].商,2014,26:121.

[2]楊晶晶.基建財務(wù)管理的內(nèi)部控制缺陷及改進(jìn)措施[J].管理觀察,2015,04:106-109.

財務(wù)在工程管理中的管控點范文第2篇

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；工程管理；管理流程

1 存在的問題

集約化管理前，各縣局自主管理，對電力工程的管理標(biāo)準(zhǔn)要求不高，工程從立項到建設(shè)以及到最終的完工轉(zhuǎn)資產(chǎn)沒有一個完整的管理流程，工程建設(shè)部門、工程核算部門、工程物資采購部門相互溝通協(xié)調(diào)不夠，審計部門也未充分發(fā)揮其審計監(jiān)督職能，財務(wù)部門對工程的財務(wù)決算編制率幾乎為零，這一系列存在的問題導(dǎo)致對電力工程成本的核算不夠準(zhǔn)確，從而不能為領(lǐng)導(dǎo)層提供更好的決策依據(jù)。

單純就工程建設(shè)管理方面，也存在只側(cè)重于工程的建設(shè)而不注重對工程資料的完善和管理，造成每當(dāng)有內(nèi)部或外部工程方面的審計時，在提供工程資料方面有手忙腳亂的現(xiàn)象。

2 幾點措施和建議

2.1 轉(zhuǎn)變管理觀念

在省公司對各縣局實行了人財物集約化管理后，也積極推進(jìn)了“兩全管控”管理（全面預(yù)算管理、全面綜合計劃管理），以及在深入貫徹“三集五大”管理理念的同時，我們意識到加強(qiáng)對電力工程的精細(xì)化管理勢在必行。

2.2 將工程管理納入年度預(yù)算和全面綜合計劃管理

為準(zhǔn)確核算工程成本，確保工程所需資金及時到位；為積極推進(jìn)“兩全管控”，確保各項指標(biāo)的準(zhǔn)確上報，針對電力工程的投資應(yīng)和全面預(yù)算管理和綜合計劃管理緊密結(jié)合，及時上報上級單位批復(fù)。

2.3 制訂一套完整的工程管理流程及管理辦法

為確保工程的精細(xì)化管理，要將電力工程的管理放大，要意識到電力工程不僅僅是生產(chǎn)部門的工作，要設(shè)計一套集工程物資采購部門、工程建設(shè)部門、工程審計部門、工程核算部門為一體的完整的管理流程。使我們的工作人員從工程項目立項到完工轉(zhuǎn)資產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)和工作節(jié)點，都有清晰的工作思路和參照標(biāo)準(zhǔn)，從而確保工程核算的質(zhì)量。

3 工程管理的積極探索

鑒于對以上工程管理的一些思考，我局財務(wù)資產(chǎn)部召集與工程相關(guān)的各部室反復(fù)進(jìn)行討論，制訂了《電力工程管理辦法》，理順了工程管理流程。流程如下：

年末工程管理部門（生產(chǎn)技術(shù)部）根據(jù)工程項目建設(shè)情況編制下年度工程項目綜合計劃，將工程項目綜合計劃上報省、市公司，待上級管理部門批復(fù)后上報我單位預(yù)算管理委員會審定，納入年度財務(wù)預(yù)算的資本性支出范圍。工程物資采購部門根據(jù)物資需求計劃，分批次上報ERP進(jìn)行物資采購；財務(wù)資產(chǎn)部根據(jù)批復(fù)的工程計劃和項目設(shè)立“在建工程”進(jìn)行工程成本的核算，及時籌措和撥付資金，并對資金使用情況實施財務(wù)監(jiān)督；工程竣工驗收后，由審計部對工程費用和施工情況進(jìn)行審計并出具審計意見書，同時工程管理部門配合財務(wù)資產(chǎn)部進(jìn)行工程成本相關(guān)數(shù)據(jù)的核對，財務(wù)資產(chǎn)部根據(jù)工程結(jié)算和審計意見書等相關(guān)資料編制工程財務(wù)決算并進(jìn)行完工轉(zhuǎn)資產(chǎn)賬務(wù)處理。

針對流程中的每一環(huán)節(jié)，管理辦法中都作出了明確的規(guī)定和考核措施，對電力工程實現(xiàn)了完整的閉環(huán)管理，有效的提升了整體管理水平。

4 總結(jié)

工程管理是一項非常重要的工作，任何一個環(huán)節(jié)的疏忽都會造成后期階段管理的任務(wù)十分繁重，這就要求工程管理人員必須落實好項目質(zhì)量管理要素，嚴(yán)格控制項目施工質(zhì)量因素，保證所有工程的施工進(jìn)度，只有這樣才能使工程項目施工過程得到可靠保證。

參考文獻(xiàn)

[1] 方濤；楊波；王劍；；推進(jìn)電力建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督管理的路徑探析[J]；商品與質(zhì)量；2010年SB期

財務(wù)在工程管理中的管控點范文第3篇

一、指導(dǎo)思想

按照集團(tuán)提出強(qiáng)總部項目管理的總體部署和要求，結(jié)合公司發(fā)展現(xiàn)狀與特點，以“三支持、四集中、兩控制”為核心內(nèi)容；以推進(jìn)項目規(guī)范化、信息化管理為目標(biāo)：強(qiáng)化總部服務(wù)功能、集約經(jīng)營和管控責(zé)任；把項目部打造成為成本中心、項目執(zhí)行中心和實施主體：將總部構(gòu)建成為利潤中心、項目決策中心和管控主體：使總部真正成為培育和引領(lǐng)企業(yè)核心競爭力的龍頭。

二、存在的障礙及基本對策

（一）存在的障礙

1、管理中的慣性思維，對強(qiáng)總部項目管理新模式有一定的排斥性。

2、對強(qiáng)總部認(rèn)識不到位、觀念轉(zhuǎn)變慢、受既得利益牽制的問題。

3、實施強(qiáng)總部項目管理新模式的心理準(zhǔn)備不足，缺乏“兩級管控，一級核算”的管控經(jīng)驗。

4、總部人才結(jié)構(gòu)不太合理，主要是缺乏熟悉項目經(jīng)營管理的行家里手，短期內(nèi)難以得到解決。

5、少數(shù)員工有畏難心理，對強(qiáng)總部信心不足，抱懷疑、觀望態(tài)度。

（二）基本對策

1、加強(qiáng)對集團(tuán)強(qiáng)總部項目管理制度體系的學(xué)習(xí)宣貫，在員工中開展培訓(xùn)，營造強(qiáng)總部項目管理的氛圍。

2、理解消化集團(tuán)強(qiáng)總部項目管理制度體系，結(jié)合實際，創(chuàng)新與完善公司相關(guān)管理細(xì)則。

3、學(xué)習(xí)與借鑒先進(jìn)施工企業(yè)的項目管理經(jīng)驗，培育新管控，改進(jìn)舊模式，穩(wěn)步推進(jìn)新老項目管控模式的交替。

4、在公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，分別明確項目管理新老模式的負(fù)責(zé)人，確保新模式的循序漸進(jìn)、老模式的平穩(wěn)終結(jié)。

5、明晰新舊體制運行與交替路徑，推進(jìn)“兩級管控，一級核算”及“法人管項目”新體制的落地，逐步改進(jìn)舊的“多級管控，多級核算”模式；

逐步規(guī)范組織結(jié)構(gòu)管理，到2013年，公司項目管理組織結(jié)構(gòu)規(guī)范程度達(dá)到零中間層標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)總部與市場的零距離對接。

6、完善項目管理責(zé)權(quán)利對等機(jī)制，優(yōu)化人才配置，培育強(qiáng)總部項目管理團(tuán)隊；加強(qiáng)硬件設(shè)施等方面的建設(shè)，涵養(yǎng)人才成長與發(fā)展的環(huán)境，為培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新人才奠定基礎(chǔ)。

三、組織領(lǐng)導(dǎo)

1、成立公司強(qiáng)總部項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組

組長：胡建軍

副組長：謝幫銀

成員：肖云亮、路惠明、胡建偉、寧偉志、付燕、黎勝良、薛滄洋、龍鐵橋。

2、領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)制度機(jī)構(gòu)組、人力資源組、綜合宣傳組。胡建軍分管制度機(jī)構(gòu)組，謝幫銀分管人力資源組，胡建偉分管綜合宣傳組。其職責(zé)分工是：

⑴制度機(jī)構(gòu)組由辦公室、管理審計部負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員組成，主要負(fù)責(zé)公司管理制度的編制、組織架構(gòu)、人員總編制、有關(guān)職級職數(shù)、部室職責(zé)職能的設(shè)計。

⑵人力資源組由人力資源部負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員組成，主要負(fù)責(zé)公司各部室、各子分公司及項目部定編、定員、定崗以及各崗位職責(zé)的設(shè)計；負(fù)責(zé)人員的競聘上崗以及培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗、分流配置等工作。

⑶綜合宣傳組由黨群工作部負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員組成，主要負(fù)責(zé)公司強(qiáng)總部項目管理實施過程中的宣傳、發(fā)動及思想政治工作。

3、關(guān)于項目管理新老模式交替的工作分工。考慮到目前新老模式的運行處在相輔相成、不可偏廢階段，為保證兩不誤，對新模式推行與老模式交替的工作分工如下：

⑴董事長兼總經(jīng)理胡建軍：為新模式推行與老模式交替的總負(fù)責(zé)人，在新舊體系交替過程中，工作重心放在老項目的運營與平穩(wěn)過渡上，確保舊模式向新模式的順利交替。

⑵黨委書記謝幫銀：協(xié)助總經(jīng)理做好新模式的推行工作，公司各部室按照強(qiáng)總部運行的分項方案及項目管理職能路徑予以推進(jìn)。

四.推行實施的分項方案

1、公司強(qiáng)總部組織機(jī)構(gòu)建議。設(shè)“十一部一室”：辦公室、黨群工作部、人力資源部、紀(jì)檢監(jiān)察部、管理審計部、市場經(jīng)營部、成本預(yù)結(jié)算部、財務(wù)部、工程管理部、技術(shù)信息部、安全環(huán)保部、采購管理部。其中工程管理部、技術(shù)信息部合署辦公，實行兩塊牌子一套人馬。

2、總部部室定編定員建議。除10名公司領(lǐng)導(dǎo)外，總部部室人員總編制暫時控制在現(xiàn)有的113人以內(nèi)。下一步將依據(jù)集團(tuán)對各部室職能職責(zé)的劃分進(jìn)行人員的調(diào)整，各部室現(xiàn)有人數(shù)情況如下：

⑴辦公室15人；

⑵黨群工作部10人；

⑶人力資源部9人；

⑷紀(jì)檢監(jiān)察部7人；

⑸管理審計部7人；

⑹市場經(jīng)營部12人；

⑺成本預(yù)結(jié)算部22人；

⑻財務(wù)部11人；

⑼工程（技術(shù)信息）管理部9人；

⑽安全環(huán)保部6人；

⑾采購管理部5人。

3、部室負(fù)責(zé)人崗位編制基本原則。公司總部各部室負(fù)責(zé)人的崗位編制，分別按照各部室總編制控制；部室10人（含10人）以下設(shè)1正1副；部室11人（含11人）以上設(shè)1正2副。

4、硬件設(shè)施建設(shè)。

⑴總部辦公樓設(shè)株洲市紅旗中路嘉盛華府456號；

⑵單身公寓設(shè)株洲市荷塘區(qū)紅旗北路新城一號，建筑面積約1500平方米，可容納單身員工60名。

5、強(qiáng)總部建安項目的選擇。根據(jù)強(qiáng)總部項目管理模式要求，擬將以下項目首批納入強(qiáng)總部項目管理體系：

⑴四川威遠(yuǎn)360O燒結(jié)項目，簽約量約1個億；

⑵重慶鋼廠1350m³；高爐項目，簽約量約1.5～2個億；

⑶北京遼寧大廈項目，簽約量約1.6個億；

⑷友誼房地產(chǎn)康馨家園項目，簽約量約1.5～2個億。

6、強(qiáng)總部項目管理體系的啟動與考核。

⑴項目啟動。①公司總部及時與業(yè)主及內(nèi)部相關(guān)人員溝通明確，闡述有關(guān)要求，并獲得相關(guān)支持；②明確項目目標(biāo)和定位；③召開開工會或項目管理策劃交底會，統(tǒng)一思想，明確強(qiáng)總部項目管理工作標(biāo)準(zhǔn)及運作制度。

⑵項目考核。依據(jù)強(qiáng)總部項目管理工作標(biāo)準(zhǔn)運行考核規(guī)定，公司將細(xì)化考核辦法，并按照強(qiáng)總部項目管理考核模塊，從以下11個方面擬對總部各部室及項目部予以考核。

①組織管理：項目部部門設(shè)置；項目部部門負(fù)責(zé)人配置；項目部組建；分公司組織管理。

②項目策劃：市場經(jīng)營策劃編制與執(zhí)行；項目實施策劃編制與執(zhí)行；項目交竣工策劃編制與執(zhí)行。

③市場經(jīng)營支持：承接的項目質(zhì)量；市場經(jīng)營計劃編制與執(zhí)行；業(yè)務(wù)信息立項及跟蹤管理；項目投（議）標(biāo)管理；主合同簽訂與交底；客戶關(guān)系管理執(zhí)行；市場開拓獎勵方案制定與執(zhí)行。

④人力資源支持：人力資源整體規(guī)劃；項目部人力資源配置；定崗定編；人力資源的激勵；項目解散后人員分流管理。

⑤技術(shù)支持：技術(shù)投入的年度預(yù)算編制；施工技術(shù)資料支持與管理；技術(shù)進(jìn)步與成果推廣；總部技術(shù)信息支持。

⑥采購集中管理：物資采購權(quán)限規(guī)定的執(zhí)行；采購計劃的編制與執(zhí)行；《合格供應(yīng)商名錄》建立、更新與應(yīng)用；采購招標(biāo)；采購合同的簽訂與管理；物資配送、驗收、結(jié)算；供應(yīng)商的評價。

⑦租賃集中管理：租賃權(quán)限規(guī)定的執(zhí)行；租賃計劃的編制與執(zhí)行；《合格供應(yīng)商名錄》建立、更新與應(yīng)用；租賃招標(biāo)；租賃合同的簽訂與管理；配送、驗收、結(jié)算；供應(yīng)商的評價；自有設(shè)備資產(chǎn)的保值增值。

⑧分包集中管理：分包權(quán)限規(guī)定的執(zhí)行；分包計劃的編制與執(zhí)行；《合格分包商名錄》建立、更新與應(yīng)用；分包招標(biāo)；分包合同的簽訂與管理；分包隊伍的現(xiàn)場管理、考核；分包結(jié)算；分包商的評價。

⑨資金集中管理：項目財務(wù)人員管理；項目成本核算；資金賬戶管理；資金預(yù)算管理；資金收入管理；資金支付管理。

⑩預(yù)結(jié)算控制：項目預(yù)結(jié)算人員管理；項目各項預(yù)算的編制與執(zhí)行；項目各項結(jié)算工作安排與執(zhí)行；預(yù)結(jié)算資料管理。

⑪；責(zé)任成本控制：項目成本管理策劃；項目成本控制；項目成本分析與考核；項目成本總結(jié)報告。

6.強(qiáng)總部項目管理制度建設(shè)。公司擬制組織與行政、黨群工作、紀(jì)檢監(jiān)察、人力資源、市場營銷、商務(wù)合約、工程、技術(shù)、財務(wù)、項目等10個管理手冊，共計100余個管理辦法。為對接集團(tuán)強(qiáng)總部項目管理體系，以上公司管理手冊將按集團(tuán)強(qiáng)總部項目“兩級管控，一級核算”模式予以修編，修編后的管理手冊計劃在四季度初頒發(fā)。

五、公司強(qiáng)總部項目管理運行的路徑

1、法人管項目體制運行路徑。

一是逐步推進(jìn)公司法人管項目體制。即從2011年9月份開始，凡公司新開工項目，一律納入強(qiáng)總部項目管理體系。并實施“兩級管控、一級核算”模式，公司總部為利潤中心、經(jīng)營成本控制中心，主要實施項目經(jīng)營與效益的管控；項目部為施工生產(chǎn)成本中心，主要實施項目施工組織與責(zé)任成本的管控。

二是逐步改進(jìn)公司原有項目管理體制。即2011年8月份以前，凡公司在建項目，不納入強(qiáng)總部項目管理體系，依然按原有的項目管控模式運行；但老項目終結(jié)后，其原有的項目管理體制不再延續(xù)，若再接續(xù)新的項目，則新項目一律納入公司法人管項目體系。

三是先行撤銷部分分公司。即從2012年開始，撤銷項目管理分公司，并視情組建項目部；撤銷物資設(shè)備租賃分公司，建議并入集團(tuán)租賃公司。

四是保留下來的安裝分公司、鋼結(jié)構(gòu)分公司和各區(qū)域分公司，其定位與運營按集團(tuán)的要求進(jìn)行。

2、強(qiáng)總部項目管理各階段職能運行路徑

⑴項目經(jīng)營開拓階段。

①市場經(jīng)營部：編制市場開拓計劃，制定業(yè)務(wù)承接范圍與標(biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)所有業(yè)務(wù)信息的匯總；進(jìn)行業(yè)務(wù)信息的評審立項；組織市場策劃的編制。

②管理審計部：負(fù)責(zé)項目經(jīng)營開拓全過程的風(fēng)險管理。

③辦公室：組織市場策劃的審議。

⑵項目投標(biāo)階段。

①市場經(jīng)營部：負(fù)責(zé)投標(biāo)資料的準(zhǔn)備；組織投標(biāo)預(yù)審與投標(biāo)評審；負(fù)責(zé)投標(biāo)的實施。

②成本預(yù)結(jié)算部：進(jìn)行成本預(yù)測，負(fù)責(zé)商務(wù)標(biāo)的編制。

③工程管理部：負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)的編制。

④管理審計部：負(fù)責(zé)投標(biāo)工作中的法律事務(wù)。

⑤紀(jì)檢監(jiān)察部：負(fù)責(zé)對投標(biāo)過程進(jìn)行監(jiān)管。

⑶項目合同簽訂階段。

①市場經(jīng)營部：進(jìn)行合同的起草、洽談；組織合同的評審與簽訂。

⑷項目部組建階段。

①辦公室：歸口管理項目部的組建。

②人力資源部：組織項目經(jīng)理的競聘；協(xié)助項目經(jīng)理完成項目部的人員配備工作。

⑸項目實施策劃階段。

①公司總經(jīng)理：為項目實施策劃總負(fù)責(zé)人。

②辦公室：為項目實施策劃的組織部門；組織項目策劃書的審批。

③工程管理部：協(xié)同技術(shù)信息部、項目部編制施工方案、專項方案、交竣工方案等。

④市場經(jīng)營部：負(fù)責(zé)合同交底等相關(guān)事項。

⑤成本預(yù)結(jié)算部：編制施工預(yù)算，總成本計劃。

⑥采購管理部：編制物資采購、租賃、分包總計劃，及相應(yīng)的成本控制計劃。

⑹施工生產(chǎn)階段。

①管理審計部：組織《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》的簽訂。

②采購管理部：負(fù)責(zé)采購、租賃、分包工作。

③財務(wù)部：負(fù)責(zé)項目資金的收支管理。

④技術(shù)信息部：負(fù)責(zé)項目施工與技術(shù)管理的支持與服務(wù)。

⑤安全環(huán)保部：負(fù)責(zé)項目安全管理、文明施工和環(huán)境保護(hù)等工作。

⑥管理審計部：負(fù)責(zé)招標(biāo)工作中的法律事務(wù)。

⑦紀(jì)檢監(jiān)察部：負(fù)責(zé)對招標(biāo)過程進(jìn)行監(jiān)管。

⑧黨群工作部：監(jiān)管施工現(xiàn)場的企業(yè)宣傳與思想政治動員。

⑨總部各部室：對項目部上報的信息或提出的需求進(jìn)行處理，及時反饋意見；工程管理部、技術(shù)信息部、安全環(huán)保部、管理審計部、紀(jì)檢監(jiān)察部等部室對項目施工及時進(jìn)行過程檢查和監(jiān)督。

⑺項目竣工驗收階段。

①辦公室：組織交竣工策劃。

②工程管理部：組織工程的竣工驗收工作。

③成本預(yù)結(jié)算部：完成工程的結(jié)算工作。

④財務(wù)部：完成工程的回款工作。

⑻項目審計兌現(xiàn)階段。

①管理審計部：進(jìn)行項目最終審計和兌現(xiàn)審計。

②紀(jì)檢監(jiān)察部：負(fù)責(zé)效能監(jiān)察。

⑼項目結(jié)束階段。

①工程管理部：與項目部進(jìn)行項目資料及工程的移交，以及歸檔總結(jié)。

②人力資源部：負(fù)責(zé)項目部解散后的人員分流工作。

③黨群工作部負(fù)責(zé)項目部解散后人員分流的維穩(wěn)工作。

⑽工程回訪與維修階段。

①市場經(jīng)營部：負(fù)責(zé)工程回訪工作。

②工程管理部：負(fù)責(zé)工程的維修和保修。

六、強(qiáng)總部項目管理體系實施步驟、措施及時間安排

1、由辦公室牽頭，人力資源部配合，在全司管理人員中開展集團(tuán)強(qiáng)總部項目管理體系21個相關(guān)制度的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，并于2011年9月30日前完成。

2、由辦公室牽頭，管理審計部配合，依據(jù)集團(tuán)強(qiáng)總部項目管理21個相關(guān)制度，修編完善公司有關(guān)實施細(xì)則，并于2011年10月30日前完成，11月頒布。

3、由人力資源部牽頭，實施強(qiáng)總部定編、定崗、定員工作，并于2011年11月30日前完成總部“三定”方案的編寫。

4、由黨群工作部牽頭，做好公司單身公寓的改造，并于2011年11月30日前完成。

5、公司各部室依照強(qiáng)總部項目管理“兩級管控，一級核算”要求，做好相關(guān)分公司的撤并工作，并按規(guī)定的時間完成。

6、以上實施意見若與集團(tuán)總體實施方案相左，則以集團(tuán)的為準(zhǔn)。

財務(wù)在工程管理中的管控點范文第4篇

摘 要 農(nóng)網(wǎng)改造升級工程是國家交給我們的一項重要政治任務(wù)，旨在進(jìn)一步改善農(nóng)村電力基礎(chǔ)設(shè)施條件，促進(jìn)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)社會持續(xù)發(fā)展，是一項政治性、政策性、和社會性都很強(qiáng)的德政工程、民心工程。為深入貫徹落實國家電網(wǎng)公司、省、市公司新一輪農(nóng)網(wǎng)改造升級工程審計工作精神，做好公司新一輪農(nóng)網(wǎng)改造升級工程的精益管理和規(guī)范管控，加強(qiáng)工程全過程管理，做好項目監(jiān)督和審計，形成“有人操作，有人監(jiān)督”，“有人干，有人看”的工作機(jī)制，確保管好、用好國家資金，保證投資的有效性。

關(guān)鍵詞 農(nóng)網(wǎng)工程 審計 依法治企

依據(jù)省、市公司新一輪農(nóng)網(wǎng)改造升級工程審計工作方案，嚴(yán)格按照跟蹤審計的要求，采取掌握政策，強(qiáng)化溝通，查看資料，實地驗證相結(jié)合的方式，以工程項目重點管理環(huán)節(jié)為線索，梳理以往的審計工作底稿，將風(fēng)險預(yù)控、規(guī)范管理、建議執(zhí)行、效果評價體現(xiàn)在整個工作過程中，注重工作規(guī)范和工作實效，逐步做到關(guān)口前移，確保農(nóng)網(wǎng)改造升級工程“三個安全”，確保農(nóng)網(wǎng)改造升級工程的“三項經(jīng)得起”。

一、嚴(yán)格程序控制，促進(jìn)審計工作規(guī)范化

（一）結(jié)合審計重點，制訂審計方案

根據(jù)省市公司的審計方案，結(jié)合本公司實際，進(jìn)一步明確農(nóng)網(wǎng)改造升級審計應(yīng)該關(guān)注的重點與方向，在此基礎(chǔ)上，制定完善了《國網(wǎng)偃師市供電公司農(nóng)網(wǎng)改造升級工程審計方案》，報經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批行文。

（二）編制審計記錄，力爭審計留痕

審計人員緊扣審計方案，按照方案明確的審計程序項逐審查，把工程的基本建設(shè)程序和資金流向作為重點對工程項目進(jìn)行審計監(jiān)督，包括投資計劃執(zhí)行、資金管理、物資管理、建設(shè)施工管理、竣工決算管理等。審計率、審結(jié)率達(dá)100%。五年來共出具審計記錄89份，審計底稿73份。

（三）撰寫審計報告，提出審計建議

在審計底稿編制完畢后，匯總底稿中反映的問題提交主審，經(jīng)主審審核合格后，撰寫審計報告，同時反饋給相關(guān)部門，并提就報告中反映的問題提出明確要求，出具詳實的審計意見，五年來，共提出審計建議73條。

（四）監(jiān)督建議執(zhí)行，落實審計成果

在整個跟蹤審計過程中，審計部轉(zhuǎn)變了觀念，不僅注重審計過程，而且注重審計結(jié)果的落實，結(jié)合各部門的書面整改措施，在規(guī)定時間內(nèi)，對審計建議的落實情況一一檢查，確保審計整改率100%，充分發(fā)揮了審計的效益性、實效性。

二、強(qiáng)化重點環(huán)節(jié)審計，確保審計工作質(zhì)量

（一）批復(fù)計劃的執(zhí)行與變更審計

對投資計劃進(jìn)行審計是運用審計監(jiān)督來控制投資項目管理的一個重要環(huán)節(jié)，審計部首先全面掌握發(fā)改委批復(fù)下達(dá)的資金計劃項目與里程碑計劃，其次審查批復(fù)計劃執(zhí)行情況，計劃變更須履行先審批后執(zhí)行程序，無上級批復(fù)不得變更計劃；

同時審查工程管理部門是否按基建程序編制各項工程的概預(yù)算及決算，是否按照上級批復(fù)的工程規(guī)模進(jìn)行開工、竣工、驗收等工作程序搞好管理，對手續(xù)不完備，施工措施不到位的工程堅決不允許開工。

（二）招投標(biāo)和合同管理審計

因農(nóng)網(wǎng)改造升級工程所有的工程物資和非物資類的招投標(biāo)，由省、市級采購，縣級供電企業(yè)只上報需求計劃，施工、監(jiān)理和設(shè)計也有上級單位組織招投標(biāo)，審計人員著重查看了是否存在虛報瞞報需求計劃的現(xiàn)象發(fā)生。

（三）物資管理審計

物資管理是搞好農(nóng)網(wǎng)改造升級工程的一項重要工作。針對以前審計時發(fā)現(xiàn)的“領(lǐng)用材料與工程結(jié)算材料數(shù)量不符現(xiàn)象”，在審計中作為重點排查對象，在結(jié)算審計中嚴(yán)格審查料單，同時按照拆除計劃、回收單、實物三對照的要求，進(jìn)一步加大工程退補(bǔ)料和廢舊物資管理的監(jiān)督力度，堅決杜絕違規(guī)領(lǐng)取工程物資，廢舊物資下落不明的現(xiàn)象。

（四）資金和財務(wù)管理審計

通過深入學(xué)習(xí)《河南省農(nóng)村電網(wǎng)改造升級工程資金管理和會計核算辦法》，重點審計了資金支出和財務(wù)決算的編制，發(fā)現(xiàn)公司在財務(wù)管理方面，嚴(yán)格按照上級下發(fā)的有關(guān)制度和辦法執(zhí)行，按照工程概算、工程進(jìn)度、承建合同的規(guī)定撥付資金，并通過匯簽制度、內(nèi)部審計制度、印鑒分人保管等一系列制度和措施，保證了農(nóng)網(wǎng)改造升級工程資金的安全使用。但也存在工程成本歸集、資產(chǎn)結(jié)轉(zhuǎn)滯后，建議財務(wù)部按照形象進(jìn)度、產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集三同步的要求，及時歸集成本，結(jié)轉(zhuǎn)資產(chǎn)，并按照規(guī)定計提折舊。

（五）工程檔案資料管理審計

工程資料作為每個工程從開工到竣工過程的重要依據(jù)和后期工程管理的前提，審計部按照《農(nóng)網(wǎng)改造升級10KV及以下工程項目文件材料歸檔目錄》，針對農(nóng)網(wǎng)改造升級工程的資料和歸檔方式，公司組織相關(guān)部門和人員對照審計模板對工程資料新辦法進(jìn)行了統(tǒng)一的學(xué)習(xí)和研究，同時要求資料整理人員，按照工程的實際情況和真實數(shù)據(jù)整理、收集相關(guān)的檔案資料，確保各工程資料完整規(guī)范。

（六）工程賠清費用管理審計

財務(wù)在工程管理中的管控點范文第5篇

關(guān)鍵詞:建設(shè)工程；管理水平；財務(wù)控制

建設(shè)工程全壽命周期是工程造價控制理論的一個詞匯，是指一個建設(shè)項目從立項開始，到建成投產(chǎn)，到生產(chǎn)運行，再到報廢淘汰即項目完全失去效益的整個過程時間。建設(shè)工程全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段(或稱運營階段，或稱運行階段)。項目決策階段主要包含項目建議書和項目可行性研究報告兩個階段。項目的實施階段包括設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、竣工驗收階段和保修期。企業(yè)財務(wù)人員需要在不同的建設(shè)階段，不同部門，不同流程環(huán)節(jié)建立控制機(jī)制。

一、存在的問題

(一)財務(wù)制度不夠健全建設(shè)單位財務(wù)管理制度不健全，內(nèi)部控制制度或不夠完善，企業(yè)財務(wù)人員沒有在不同的建設(shè)部門，不同的崗位，不同工作流程環(huán)節(jié)建立控制機(jī)制，沒有做到總賬和出納賬相互制約的原則，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)關(guān)系的賬務(wù)處理不夠簡潔明了。沒有明確崗位職責(zé)、一人多崗現(xiàn)象普遍不能做到內(nèi)部之間的制衡。財務(wù)人員業(yè)務(wù)技能和專業(yè)水平不高，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子多注重經(jīng)營部門而輕視管理部門，造成缺乏對財務(wù)人才的培養(yǎng)，財會人員因瑣事雜事繁多大量占用了大量的精力和時間，而無法去學(xué)習(xí)鉆研更深層次的會計知識，只能做一些簡單的財務(wù)記查賬的工作，而對企業(yè)的會計管理卻造成了心有余而力不足的局面。

(二)建設(shè)投資控制目標(biāo)不夠明確公司在預(yù)測建設(shè)資金總投資的時候往往只是由造價部門的人來閉門造車，參照工程量清單內(nèi)容編制建設(shè)工程總投資，而未結(jié)合建設(shè)工程實際情況，財務(wù)會計利用閑置資金通過銀行金融工具平臺來實現(xiàn)閑置資金的增值作用從而沖減成本投入。這樣，建設(shè)投資控制目標(biāo)是不夠明確的，對建設(shè)工程投資控制沒有多大的意義。

(三)建設(shè)工程決策階段，財務(wù)人員參與度低工程決策階段主要包含項目建議書和項目可行性研究報告，財務(wù)部門未能有效參與項目建議書的編制和項目的可行性研究決策。在工程建設(shè)中，由于工程建設(shè)的周期性長，投資大，影響因素多等特征造成建設(shè)單位超財力辦事、超預(yù)算開支造成資金鏈出現(xiàn)危機(jī)情況，其重要原因之一在于財務(wù)人員參與不夠，未能充分發(fā)揮其參謀、助手、協(xié)調(diào)和監(jiān)督的職能作用。如在項目前期論證階段，未對建設(shè)資金來源的可靠性進(jìn)行論證，未進(jìn)行項目投資收益，投資回收期，內(nèi)部收益率等動態(tài)指標(biāo)進(jìn)行測算，導(dǎo)致出現(xiàn)資金不足，拖欠工程款；未進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益論證，完工后達(dá)不到預(yù)期的投資效益。

(四)建設(shè)項目實施階段財務(wù)管控不嚴(yán)財務(wù)部門未參加招標(biāo)文件的編制，不能及時完全的審查招標(biāo)文件中關(guān)于合同方面的商務(wù)政策，比如合同價款的支付時間，支付方式，支付條件等，在實際工作中，財務(wù)部門由于權(quán)責(zé)不明很少參與到建設(shè)工程勘察設(shè)計、施工階段，起不到對建設(shè)資金的使用進(jìn)行事前控制、事中控制和監(jiān)督的作用，造成了工程成本的上升和建設(shè)資金的浪費。

(五)竣工決算階段未有效參與結(jié)算及運營效益分析在工程竣工決算時，財務(wù)部門未能積極、主動的投入到對工程量清單，工程計價方式的審核，零星項目的誤差可能會造成成本計算的不精確；工程竣工驗收后，未能及時完整地辦理資產(chǎn)交付使用手續(xù)，及時列入單位固定資產(chǎn)管理，影響固定資產(chǎn)折舊從而引起納稅風(fēng)險；對具有盈利能力的項目，很少進(jìn)行投入盈利能力分析評價。

二、相應(yīng)措施

一是建設(shè)單位領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)充分認(rèn)識財務(wù)管理制度的重要性，并建立與建設(shè)單位特點相適應(yīng)的制度制度作為保障，為財會工作人員全面有效的介入建設(shè)工程全壽命周期控制中去形成依據(jù)。財務(wù)人員也必須更新觀念，自覺的學(xué)習(xí)專業(yè)技術(shù)知識和技能，充分依靠專業(yè)優(yōu)勢，做到能管、會管、敢管，在全壽命周期控制過程中真正起到事前參與預(yù)測和決策、事中參與控制和管理、事后進(jìn)行分析和評價的作用，從而加強(qiáng)財務(wù)管控，提高工程投資控制水平，取得最大效益。二是選擇適合自己企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)。建設(shè)單位在進(jìn)行財務(wù)管控之前，公司領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身的特點和工程建設(shè)的特點合理的指定工程建設(shè)全壽命周期各階段的財務(wù)管理目標(biāo)，財務(wù)才會有明確的控制方向，財務(wù)部才能夠制定具體的措施和方法實現(xiàn)目標(biāo)，以促進(jìn)整個企業(yè)的快速、健康和長遠(yuǎn)的發(fā)展。三是財務(wù)部參與建設(shè)工程項目決策測階段的工作，評價或測算建設(shè)工程內(nèi)部收益率、動態(tài)投資回收期、凈現(xiàn)值、凈年值、凈現(xiàn)值率等投資方案動態(tài)評價指標(biāo)。財務(wù)部再進(jìn)行編制年度建設(shè)資金一覽表的時候需要充分考慮不同融資方案的設(shè)計、比選、決策。工程立項批復(fù)、造價工程師編制的造價文件報財務(wù)部備案。四是及時通知財務(wù)部門參加招標(biāo)文件和合同中的關(guān)于經(jīng)濟(jì)條款的編制，比如合同價款的支付時間，支付方式，支付條件等。各種合同文件和預(yù)決算書需要到財務(wù)部做備案，預(yù)付款超過一定的支付比例需要及時進(jìn)行抵扣。工程項目部按時按照工程施工進(jìn)度編制資金使用計劃，財務(wù)部根據(jù)資金使用計劃籌集資金，保證資金需求。在建設(shè)過程中，對工程款的支付財務(wù)會計需要嚴(yán)格按照合同規(guī)定要求給付，費用的報銷，嚴(yán)格按照審批流程，財務(wù)部定期編制建設(shè)工程支出情況表、工程管理費用預(yù)算對比表，提出階段控制調(diào)整意見給領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行決策。五是建設(shè)工程完工后，項目部應(yīng)當(dāng)對工程剩余物資進(jìn)行清理，對需處置的剩余物資，應(yīng)當(dāng)報公司領(lǐng)導(dǎo)審批，收入報財務(wù)部沖減建設(shè)成本。建設(shè)工程全部結(jié)算后，財務(wù)部負(fù)責(zé)編制建設(shè)工程竣工財務(wù)決算，工程管理相關(guān)部門提供有關(guān)資料。建設(shè)工程項目正式投產(chǎn)使用后，財務(wù)部定期對項目的盈利能力、清償能力、投資效益等指標(biāo)進(jìn)行分析。

三、結(jié)束語

隨著生產(chǎn)力的不斷提高，社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人民群眾對居住和通行條件的要求也在不斷的上升。為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，滿足人民要求，國家對建設(shè)工程的扶持力度不斷加大，由于建設(shè)工程具有建設(shè)周期長，投資額度高等特征，因此在建設(shè)工程全壽命周期中的財務(wù)控制顯得尤為重要，不能使得財務(wù)人員成為企業(yè)的“現(xiàn)金會計”，而應(yīng)該發(fā)揮財務(wù)的管理和決策功能，真正實現(xiàn)全方位的全時段的控制。讓財務(wù)會計能夠為決策層分憂，起到“開源節(jié)流”的作用，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。

作者:賈鋒 單位:江蘇省嘉園建設(shè)工程有限公司

參考文獻(xiàn):

[1]阮仁勝《.時代金融》，2011年