集中采購的優缺點

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集中采購的優缺點范文第1篇

Abstract： With the development of enterprises， the traditional procurement mode has been unable to meet the needs of modern enterprises. This paper mainly analyzes the centralized procurement mode， the advantages and disadvantages of centralized procurement， and proposes some suggestions on the problems in centralized procurement for reference of the purchase workers.

關鍵詞：集團公司采購；模式；優勢；缺陷；發展方向

Key words： group purchasing；mode；advantage；defect；development direction

中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）30-0060-03

0 引言

所謂集中采購（Centralized Procurement）是指集團企業為了盡可能的減少采購渠道和更大的價格折扣而在其內部管理層建立專門的采購機構從而來統一其分布于世界各地的采購業務的批量采購方式。集中采購體現了企業集團的權利、利益、意志、品質和制度，有利于和其合作的供應商之間建立長期穩定的合作關系，是企業集團降低進貨及物流成本、贏得市場競爭的勝利、控制市場節奏、保護知識產權、核心技術和商業秘密、提高經濟效益、取得最大利潤的戰略手段。

在企業最求利潤最大化的今天，傳統的采購模式已經不能滿足現在的企業需求，作者將傳統采購模式與集中采購模式作對比，指出集中采購的優缺點，并且對集中采購的缺點提出了自己的建議供參考。

1 集中采購的模式

由于各集團公司的業務不盡相同，為了更好的實現對各子公司業務需求的掌控，集中采購也有相應的模式可以選擇使用。

集中采購的典型模式有以下幾種：集中定價、分開采購；集中采購后調撥；集中訂貨、分開收貨、集中付款等，集團可能只采用一種集中采購模式，也可能會同時存在多種集中采購模式，具體采用哪種模式與該集團的物料特性、稅收等有直接關系，集團會依據自身情況選擇適應自身發展的一種或者多種集中采購模式。

1.1 集中采購后調撥模式

采購中心將分子公司提出的采購申請，進行匯總、分析、調整，并根據調整后的結果下達采購訂單，最后完成后面的收貨、入庫、外部貨款結算等業務。接下來，采購中心根據各分子公司的采購申請，啟動內部調撥流程，制訂相應的調撥訂單并調撥出庫，各分子公司根據本公司的調撥訂單做相應的入庫，然后分公司和集團總部之間最后作內部結算處理；或由各分子公司自行到總部進行領料，直接辦理內部結算。具體的采購模式見圖1。

1.2 集中定價、分開采購

由集團總部和各大供應商商談價格策略和全年的的訂貨總量，各分公司和供應商之間按照制定的價格和訂貨量進行結算業務處理。具體的采購模式見圖2。

1.3 集中訂貨、分開收貨、集中付款模式

這種采購模式是集團總部或采購中心負責選定供應商和制定采購價格方面的策略，并且負責全面的采購訂貨工作。采購中心將分子公司提出的采購申請，進行匯總、調整，并根據調整結果下達采購訂單，然后將收貨通知單發放給各個分子公司，分子公司根據各自的收貨通知單進行收貨和入庫；這種方式主要是由集團總部匯集各個分子公司的入庫單與外部供應商進行貨款結算，并根據各分子公司的入庫單與各分子公司分別進行內部結算。這種模式具體見圖3。

2 相比傳統采購集中采購的優勢

傳統采購的工作重心是放在和供應商的商業交易活動上，其最重要的特點是通過采購招標吸引供應商，然后供應商競標出價，采購中心根據需求選擇對自己較有價格優勢的供應商。雖然質量、交貨期、交貨準時率也是采購過程中的重要的考慮因素，但在傳統的采購方式下，質量、交貨期、交貨準時率都是可以通過事后想辦法進行控制的，從而將整個商業活動的重心放在采購價格的談判上。因此，采購中心在確定供應商之前的主要工作是與供應商之間進行報價、詢價、還價多個回合之間的談判，并且這個活動是與多個供應商之間同時進行的，最總，從多個供應商中選擇價最合適的供應商簽訂合同。

集中采購是為了降低傳統采購的選擇風險的時間成本。集中采購模式是集團總部設立專門的采購機構和專職采購人員統一負責商品采購工作，通過集中采購，加大企業在市場進行價格、質量、服務談判的籌碼，提高其在供應鏈節點上作為核心企業的位置，擺脫供應鏈上各自為戰、分散對外的被動局面，充分發揮聯合優勢，實現統一對外，提高抗風險的能力，最大限度降低成本，達到效益最大化目標。集中采購的優勢有以下幾個方面：

2.1 有利于發揮采購的規?；瘍瀯?/p>

通過集中采購集團公司可以整合分散在各個分公司的采購資源，從而加大了采購的規模而獲得價格優勢，通過集中采購一方面可以避免同種物品的重復采購和降低同種物品的采購的頻率降低采購成本提高采購的效率，另一方面還可以避免分撒采購帶來的人力、物力和財力的浪費降低了企業運作的成本。

2.2 有利于規范企業的采購行為

通過采購需求、時間、人員、地點和供應商的適度集中，將分散性決策變為集中決策，增加了采購活動的透明度，降低了各分子公司的不合理的采購主張，并且減少了分子公司和供應商接觸的環節和機會，明確了各個部門的分工，規范了采購行為，并且有利于監督采購行為，有效的防止了企業里的腐敗行為。

2.3 有利于優化和完善企業的供應鏈

供應鏈是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商以及最終消費者等成員通過與上游、下游成員的連接（linkage）組成的網絡結構。通過集中采購可以吸引更多的優秀的供應商加入到供應鏈中，他們以各自的產品為紐帶，把夸企業的業務聯合起來，可以共同降低經營風險、經營成本和提高企業的競爭力，有利于與供應鏈的企業之間建立長期良好的戰略合作關系。

2.4 有利于采購標準化和信息化的建設

實施批量性的集中購，有利于歸并同類產品需求計劃，促進形成同類產品和服務從而建立起一套科學的采購文件標準。通過集中采購更容易實現采購工作的標準化、信息化，提高采購和供應環節的準確性、及時性和匹配性。

2.5 有利于采購到高質量的物資和高質量的服務

集中采購可以很大程度上提高企業采購的技術水平，可以采購到優秀的品牌和以后的服務質量，獲得高質量、高性能和高效率的產品和服務。

3 集中采購存在的不足和缺陷

集中采購會給企業的經營帶來諸多優勢，但也不否認集中采購也會有些不足之處，主要體現在以下方面：

①集中采購的采購計劃是在集團總部匯集了各個分子公司的采購計劃的基礎上匯總編制的，很難準確的知道各分子公司的第一需求，所以編制的采購計劃難免會不是很準確。為了避免采購計劃的失真，建議集團總部可以安排相應的工作人員到各分子公司進行調研，做到對各分子公司的采購申請心中有數，從而建立更加準確的采購計劃。

②由于采購的物資數量較多，涉及的資金數額也大，就難免會有多方的利益牽扯進來，比如會牽扯到政府部門，公司的上級領導和供應商發面，所以集中采購對采購人員要有較強的法律觀念，廉潔自律和較強的組織紀律。

③由于集中采購的采購周期較長，而對于一些價值較低的和一些比較零散的物資來說，集中采購效率很低，并且會因為一些物資的不能及時供應而影響企業的生產運作。

④集中采購容易造成集中到貨，由此可能出現采購庫存周期長、資金周轉率下降、采購風險及費用隨之增加。

4 企業進一步完善集中采購工作的幾點建議

①健全企業采購制度，保證采購工作規范運行。首先建立起科學，規范、具體、嚴謹的操作規范。采購計劃要相對的集中，對相同的采購項目集中統籌安排，避免重復的采購工作從而造成采購效率的低下。其次，采購招標計劃的文件要科學規范。最后還應該控制競標的供應商的人數，若競標的供應商的人數太多的話，就會延長采購的工作時間，同時還應該避免供應商的人數太少，太少會造成競標競爭力太弱，最終采購的質量低下。

②加強采購工作的監督管理。集中采購的采購數量比較大，涉及的錢財也較多必須建立起一套長期可行的監督機制。監督上要將人與崗、崗與事、事與責、責與利緊密結合起來，做到各個環節既相互促進又相互制約。還要將監督檢查結果和做為考核采購工作的指標之一，對于采購工作中發生的違反制度的行為要嚴肅的處理，一定要做到采購工作在陽光下進行。

③合理安排采購的時間和采購的內容。由于集中采購的周期較長，對于一些價值低和零散的物品可以在采購的時候多采購一些，可以避免采購的不及時而耽誤生產運行。

④合理安排貨物的到貨期。和供應商進行良好的溝通，根據自己的庫存量合理安排采購貨物的到貨期，可以減輕庫存的壓力和庫存的供應不足使生產順利進行。

5 總結

隨著時代的進步，經濟的快速發展，集中采購相比以前的傳統的采購方式優越性日趨突顯出來，正以其獨特的魅力吸引著越來越多的企業和政府機構加入其中，通過集中采購企業必將降低采購成本，提高成本，并且能夠從源頭上遏制腐敗，使企業能在保證采購質量的前提下，更好地實現企業的經營目標。

參考文獻：

[1]蔣震宇.集中采購淺析[J].經營與管理，2010（07）.

[2]李崢.集中采購工作中的問題與對策[J].金融實務，2007（23）.

集中采購的優缺點范文第2篇

關鍵詞：集中采購 審計分析 操作規程 詢價 定點采購

中圖分類號：F239

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）01-137-02

集中采購，作為會計財務工作的重要內容，是衡量各行會計財務水平的核心指標之一。隨著政府采購目錄及標準的調整，其內容日趨合理，對各核算主體業務指導的操作性加強，但實際中，對于地市中心支行，因人員構成、職責分工、觀念等因素影響，集中采購業務操作流程仍未實現標準化，這一方面是因為各行所處地域的經濟發展水平不同，另一方面，也反映出各行會計人員配備方面的差異。本文將對近年審計實踐中可能涉及的、典型的部分問題進行逐一分析。

一、集中采購、分散采購、零星采購的異同分析

集中采購、分散采購同屬政府采購范疇，組織、實施中執行政府采購程序，強調內部控制有效性、采購方式合理性，零星采購不在政府采購范疇，程序簡單，限制少；相比分散采購，集中采購有明確的采購目錄及標準，根據采購項目及標準，劃分各級機構權限，實施中注重計劃、統計分析，更利于提高資金使用效率；分散采購作為集中采購的補充，在政府集中采購目錄以外，一定限額以上，由需求機構實施，強化對其他重要項目采購資金管理、控制。

二、集中采購的內部控制有效性分析

1.單位層面。目前，大部分中心支行實現了財事權分離，由會計財務科承擔會計管理職能，辦公室、后勤服務中心、科技科、人事教育科、貨幣金銀科等部門承擔相應的事權審核職能；但實踐中，個別行財、事權部門未有效相互制約，典型表現為后勤服務中心直接擁有費用審批權，集中采購內部控制有效性難以保證。

2.職責分工層面。不相容崗位分離是集中采購內部控制環節的又一風險點。對于地市中心支行一級，因人員等因素制約，一般未設立采購中心，普遍表現為會計財務科、后勤服務中心在采購實施、評標、驗收環節職責劃分不清，流程未實行標準化，管采不分離，不利于相互制約。

三、集中采購管理

1.需求調查、統計分析。實踐中，通常需求部門在報送采購目標的核心技術規格、⑹方面會出現定位不精確的情況，或直接指定某款產品，且市場調查止步于價格比對層面，不利于實現資金高效使用；同時，日常使用環節，未全面建立在用商品、服務的維護檔案，對其重要指標進行統計分析，全面反映其優缺點，供今后采購參考。需求調查、統計分析不完善易形成需求與實際背離，表面節約費用，使用周期內受維護成本高、故障多等因素影響，資金實際使用效率大打折扣。

2.采購方式選擇。審計實踐發現，多數中心支行采購中，或者在采購檔案中表現的多為詢價方式，部分標注為競爭性談判、邀請招標的項目，因其操作環節缺少成立談判小組、談判記錄、正式標書等要素，實質上也是詢價方式，這反映出一方面可能由于時間緊、競標和談判成本過高而被迫采用詢價方式實施采購；另一方面，部分會計人員對詢價方式適用的范圍尚不完全清楚，認為詢價簡便易行，進而任意使用該方式進行采購；競爭性談判的特點是因行業標準不一致或有差異等因素，不能直接取得報價，需要供應商詳細描述所售商品的性能、參數指標，在此基礎上提出報價，供采購方選擇，但實際中，會計財務人員往往忽略了這一實質特征，為滿足采購多樣的要求，將本應劃為詢價的項目定義為競爭性談判；邀請招標作為公開招標的補充形式，執行中應重點關注標書的全面性，貫徹實質重于形式的原則。

3.典型采購項目實施。（1）種類多、單價低、需求具有不可預見性商品采購方面，多數中心支行對大額支出采用詢價方式采購，面對緊急、小額需求時，選擇直接購買，該行為屬于零星采購范疇，與制度要求不符。（2）車輛加油、維修保養、保險采購方面，多數中心支行在油料采購方面，僅與謀加油站、公司簽訂一份協議，未針對具體情況就采購事宜進行例外、事前約定，實際執行中出現未在協議公司加油的現象；維修、保養方面，多數中心支行通常只與當地一家汽車維修公司簽訂定點維修協議，實際執行中，進口車在協議公司無法維修，便交由品牌授權機構維修，與機動車管理辦法相違背；定點維修并非要求僅可在一個固定公司維修，而是應將機動車分類，按照實際需要，合理選擇維修、保養機構，提高機動車養護水平；機動車保險采購中，多數中心支行對保費金額、投保項目進行推敲，通常直接選擇與知名財險公司締約，而不關注具體的條款約定、賠付標準，在極端情況下機動車事故的出現易誘發大額免賠、自擔風險的情況，如，各保險公司在三者險賠付方面，針對責任比例與賠付的約定不同。（3）2015-2016年總行集中采購項目及標準文件要求分支行下載采購目錄，實踐中，部分機構僅將該文件直接提及的項目納入集中采購計劃，對政府采購目錄中投影儀、掃描儀、計算機軟件、視頻會議系統及會議音頻系統、服務器、鈔票處理設備等未予以關注。

四、改進建議

針對上述常見、典型問題，應從如下幾個方面改進。首先，完善內部控制，全面實行財、事權分離；調整職責分工，將不相容崗位分離；根據日常采購實際，改進、完善操作規程，尤其是非招標方式流程、基本要求；其次，改進需求調查、統計分析，由需求部門綜合成交價格、使用年限、維護費用、便利程度等因素，提出備選方案，再由會計財務部門結合本年、歷年預算，兼顧項目特點，選擇合理采購方式，交后勤部門實施；同時，應追加使用周期養護情況作為統計分析的主要內容，在相似、相同采購中作為參考，從根本上實現預算資金的高效使用；再次，在采購項目認定、方式選擇上，應組織有關人員認真學習《中國人民銀行集中采購管理辦法》及分行、省會中心支行下發的集中采購文件，及時調整、修訂本行實施細則，明確項目、標準要求。

具體實施中，鑒于部分商品單價低、采購頻率不易確定的特點，定點采購應為最佳采購方式，考慮成本效益原則，應參照《中國人民銀行辦公廳關于2015-2016年集中采購項目及標準的通知》（銀辦發〔2015〕93號）中“應當從中央國家機關政府采購中心或各省市地方政府采購中心確定的協議供貨商、定點采購供應商或電子商城中選擇”的建議，從中央國家機關或所在地政府采購中心確定的協議供貨商處采購，繼而降低費用、減少舞弊；同時，通過登陸政府采購網，利于分支機構實現對節能、環保產品的認定、預留專門面向中小企業的采購目標實現。

機動車保險采購應綜合報價，賠付標準、方式以及保險公司綜合實力等多方面因素，參考車輛使用頻率、行駛范圍、整零比，選擇合適險種，固定合作關系，減少賠付環節難點；維修保養方面，應當根據現有車輛狀況，合理分配場所，做到相對固定，批量結算，提高資金效率；當然，也可選擇政府公務用車指定維修廠作為定點機構。

集中采購的實質要求是在會計財務科統籌全行資金，在期間連續、資金有限條件下對資源進行合理配置的過程，各行因所處地域的經濟發展水平、人員素質差異，所選擇的方式也不會完全一致，但都應以計劃、有效節約、連續可行為基本操作原則。以上表述是在工作中對集中采購業務的一些見解，文中典型問題以地市中心支行審計發現為主。

參考文獻：

[1] 《中國人民銀行集中采購管理辦法》（銀發〔2010〕21號）

[2] 《中國人民銀行集中采購工作規程》（銀辦發〔2007〕1號）

[3] 《中國人民銀行辦公廳關于2015-2016年集中采購項目及標準的通知》（銀辦發〔2015〕93號）

[4] 《中華人民共和國政府采購法》

[5] 《國務院辦公廳關于印發中央預算單位2015-2016年政府集中采購目錄及標準的通知》（〔2014〕53號）

集中采購的優缺點范文第3篇

關鍵詞：信息化；企業集團；管控模式

中圖分類號：F270.7 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）07-0024-03

集團化是企業發展壯大的有效途徑。國資委成立以來，培育了一批初具國際競爭力的大公司、大企業集團，國有經濟控制力、影響力和帶動力顯著增強。作為大型企業，創新集團管控模式、增強集團控制力，成功地進行集團化運作，是中央企業進一步提高國際競爭力的主要內容。因此，探討信息化條件下的集團管控模式及其發展趨勢具有重要的理論和現實意義。

一、信息化條件下集團管控模式類型

按照集團對成員企業管控的緊密程度各有不同，主流觀點有財務管控型、戰略管控型和運營管控型等三種典型的管控模式。運營管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處于中間狀態。但是，有的公司從自己的實際情況出發，為了便于管控，將處于中間狀態的戰略管控型進一步細劃為“戰略實施型”和“戰略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。

（一）財務管控型

財務管控型，指母公司完全以資本為紐帶對子公司進行控制。通過資產投資收益對子公司進行考核，以追求投資資本增值為唯一目標的控制方式?？偛恐饕撠熧Y產運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

（1）控制方式。母公司不直接控制子公司，而是以控股股東的地位獲得子公司股東會及董事會的人數優勢或表決優勢，繼而取得對子公司控制權，子公司的股東會、董事會在子公司的經營活動中起核心作用、具有較大經營自。這是一種相對分權的管理控制體制，母子公司關系極不穩定。（2）管理界面。母公司僅在人事和薪酬安排、重大籌資、子公司重大資產管理方面具有一定的最終決定權；子公司可在生產經營的各個方面，如一般投資、財務管理、資金管理方面自行決策，擁有較大的自。（3）優缺點分析。有利于子公司經營能動性的發揮，有利于增強其市場反映速度與能力；有效降低企業集團整體風險；但此種控制模式對子公司的控制力度較弱，無法進行集中統一的控制。（4）應用環境。一般資本型企業集團采取這種管控模式。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。采取這種模式的公司投資控股的對象多為上市公司，股權流動性高，可通過資本市場“用腳投票”。它適用于綜合性、多元化經營的集團企業，國際上采用這種模式的公司一般是一些大金融財團，如摩根、杜邦、洛克菲勒、三井、住友、三菱等。

（二）戰略管控型

母公司對子公司實施較為直接的控制，嚴格要求子公司與母公司協調戰略立場，服從母公司戰略安排。這種控制貫穿于子公司生產經營的整個過程，控制力度較強，也稱為“干預型控制”。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。

（1）控制方式。母公司保留對子公司重大決策核準和評價的權力，成為集團公司的投資中心、決策中心、發展戰略中心。母公司通過對核心權力和重大決策的核準來對子公司進行控制，子公司在戰略、財務、人事等方面具有一定的權限范圍，限上項目需經母公司審批方可實施。（2）管理界面。母公司的職能定位主要集中在兩個方面：第一，審批職能。母公司具有在戰略、財務、人事等方面限上項目的核準權，各子公司僅在權限范圍內具有自主決定權力，超過權限后上報母公司審批；第二，指導與服務職能。集團總部建有利于集團資源統一配置的職能機構，服務于集團統一的計劃投資、戰略研究指導、市場開拓協調、財務分配及人力資源開發；設有科研開發中心、融資及清算中心、人力培訓中心等為集團內部所有公司統一提供服務。（3）優缺點分析。避免了子公司的內部人控制行為，有效保證了集團利益最大化；保證了集團的正確決策；降低了集團公司的經營成本；合理的母子公司管控界面較難界定；母公司承擔的風險較大；不利于母公司宏觀控制職能的發揮。（4）適用范圍。盡管這種模式存在著一些缺陷，但由于它能夠在不影響子公司經營自的情況下對子公司實施有力控制，目前國際上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。目前采用這種模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。

（三）運營管控型

運營管控型，又稱為行政管控型。母公司對子公司具有絕對控制權，對子公司的所有經營活動進行直接控制，子公司沒有自主經營權力，只負責執行母公司決策。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。

（1）控制方式。母公司以直接控制的方式對子公司戰略、財務、人事等各個方面進行全面掌控，子公司的產品和經營方向由母公司指定，收益全部歸母公司所有。（2）管理界面。這是最為集權的一種方式。子公司沒有經營自，所有權力歸母公司，子公司在母公司的指導下進行經營。（3）優缺點分析。母公司的決策能夠在子公司得到最為全面、快速的實施；子公司可以依靠母公司的資源優勢獲得迅速發展；母公司資產、經營一體化使得母子公司產權關系不明晰；子公司的成敗對母公司產生直接影響，加大了母公司風險；過度的集權限制了子公司的經營自主性與能動性；子公司的所有權與收益權歸屬于母公司，這使得子公司只重眼前利益；本位主義嚴重，對公司遠期發展動力不足。（4）適用范圍。適用于母子公司關系較為緊密的企業集團。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。另外，采取該管控類型的企業集團往往都從事大規模產品生產或網絡性自然壟斷業務，如電力、電信、鐵路、鋼鐵、煤炭等。

總體上講，不論企業集團采取何種管理控制模式，最終目的是達到整體的和諧發展，不同的管理控制模式又具有各自的控制特點。

二、信息化條件下集團管控模式特征分析

信息化條件下集團管控呈現出以下特征：（1）組織結構扁平化；（2）更加強調精細化管理、集約化運營，以實現決策科學化；（3）集團業務管理實現協同，集團企業協作效率提高；（4）整個集團建立起數據共享的內部信息交流機制。

三、信息化條件下集團管控模式發展趨勢

信息化不僅是一種管理手段，更意味著管理的變革，它必將觸發企業組織架構的改變和業務流程的重組。在企業信息化發展的條件下，集團管控模式發展趨勢如下：

（一）組織向扁平化、柔性化、網絡化、學習型轉變

扁平化：管理半徑擴大，管理層次減少，主要是由于信息技術和信息管理手段的提升，能夠快速處理大量數據，及人力資源的協同管理能力提升所帶來的。

柔性化：企業集團的內外部環境發生變化后，能很快的進行變革，適應變化。

網絡化：在傳統的縱向等級、橫向分工基礎上，通過網絡方式實現了相互鏈接，在大型組織基礎上保留了小型組織的優勢。信息技術和網絡技術的發展，有效地實現組織網絡化，實現在組織基礎上以任務為中心的管理。

學習型：彼得·圣吉等在1994年出版的《第五項修煉》一書中提出，是通過培養彌漫與整個組織的學習氣氛而建立起來的一種符合人性的、有機的扁平化的組織，這種組織具有持續學習的能力，是企業可持續發展的基礎。學習型組織必須要以系統思考為核心，信息系統為手段，在組織內確立共同愿景、目標和目的。

（二）管理思想發生改變

公司管理決策時刻以協同為出發，進行系統思考，從戰略到具體的經營管理都要有協同意識，在戰略及戰略實施過充中，充分考慮協同實現協同效應，提高集團競爭力。

每項管控內容都存在有限資源協同、無形資源協同和能力協同，即每項管控內容都存在協同機會。包括縱向的母子公司的協同和橫向的子公司間及子公司內部的不同業務的協同。按照系統論觀點，結合母子公司管控流程，可以得出管控的具體協同點。

（三）企業集團著眼于實現集團整體框架下的資源的整合效應與管理的協同效應

1.人力資源管控模式

伴隨著信息化技術的發展，人力資源管理管理也呈現出一些新的發展趨勢。企業人力資源管理經歷了從“人事”管理向績效管理、員工發展、企業人力資源戰略規劃和決策支持的發展歷程。在未來，集團將建立起人力資源規劃、人力資源招聘、人力資源培訓及人力資源績效考評等的方法和原則，然后開展人力資源活動，從而達到優化管理流程、簡化管理環節、實現資源共享、降低工作成本、提高工作效率等目標，實現系統效益最大化。

2.供應鏈管控模式

信息技術的發展，一方面解決了集中采購處理、異地倉庫管理的瓶頸，使集團的采購管理可以采用集中采購、分散采購等多種采購模式；而目前企業集團供應鏈發展正以集中采購或者集中倉儲為特點在開展。另一方面信息化使得集團公司能夠有效地利用和管理供應鏈資源。它打破了子公司的界限，將企業集團內供應鏈上的各個信息孤島連接在一起，形成完整的業務鏈。同時加強了子公司間的合作關系，以共同追求利潤的最大化。

3.生產管控模式

集團生產管控主要是進行生產系統內部的計劃和控制，其內容主要是關于生產的日程管理和在制品管理。信息化的發展將打通核心業務鏈，解決生產過程中數據生成和傳遞的瓶頸問題，實現核心業務的集成。同時，信息化的發展能強化企業運行過程監控功能，提升生產管理的精細化程度，使企業風險防范能力顯著增強。

4.營銷管控模式

信息化的處理海量信息，快速準確統計，精準反應，為集團企業管理龐大的銷售組織、跨區域銷售提供了有效支撐。在現代“渠道為王”的競爭特點下，集團營銷管理的分銷模式被越來越多的企業集團采用。

5.財務管控模式

網絡技術的發展及在財務中的應用，集團將致力于建立以“一本賬”為核心、以全面預算管理為主線，以優化配置公司整體資源為目標的集團化、網絡化、一體化財務信息系統，進而運用先進的經營管理思想，推行現代化財務管理制度，提高企業財務和業務的綜合管理水平，對整體的企業資源進行有效的配置、管理、控制和優化，從而實現企業價值最大化。

四、結束語

本文分析了信息化條件下集團管控模式的類型和特征，探討了集團管控模式在信息化條件下的發展趨勢。研究結果表明，財務管控型、戰略管控型和運營管控型是集團管控的三種典型模式。在信息化條件下，集團組織結構扁平化，更加強調精細化管理、集約化運營，以實現決策科學化，集團業務管理實現協同，集團企業協作效率提高；整個集團建立起數據共享的內部信息交流機制。集團管控在信息化條件下主要呈現出組織向扁平化、柔性化、網絡化、學習型轉變、管理思想發生改變以及企業集團著眼于實現集團整體框架下的資源整合效應與管理協同效應等趨勢。

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集中采購的優缺點范文第4篇

一、供應鏈管理與管理會計的關系概述

供應鏈是接連結公司到供應商及顧客的關系程序，其包含服務、物料、貨幣及信息流。供應鏈管理是公司同步整合供應商及顧客流程，以提供所需的原物料、服務與信息。供應鏈管理的關鍵是發展出能機動且提供供應鏈內所有資源的策略，以符合現今與未來的顧客需求。供應鏈設計的議題包括存貨置放、供應鏈協同、挑選供應商、封閉回路供應鏈，以及設施選址等方面?？缃M織的供應鏈設計。供應鏈涵蓋到整個企業組織，任何企業的程序都會受到供應鏈的影響，為了達到企業程序的競爭優序，供應鏈必須加以管理，以便本文由收集整理能協調公司的投入和產出。供應鏈對服務業和制造業都是不可或缺的：服務業的供應鏈設計由支援其所提供的各種整體服務必要的基本元素所主導，其各別供應商都要具有滿足整體服務的競爭優序能力，如最佳品質、交貨速度與客戶定制化；制造業供應鏈設計的主要目的，為通過管理物流來控制存貨水平。制造業的原物料占營收的比重相當高，要能稍微地降低原物料成本，對企業的獲利就有很大的幫助，因此供應鏈的有效管理是其競爭的重要利器。

供應鏈管理會計，其本質是管理會計與供應鏈管理的整合。供應鏈管理會計的基本理念是物流和財務活動之間密切整合和信息交換，以達到成本節約和為股東創造價值的目的。從理論上分析：一方面，物流信息可以從相關的物流供應鏈中獲取，那么，現金信息也可以從相關的財務供應鏈中獲取，增加現金的來源和使用的透明度，從而將降低現金管理的不穩定性，最終達到降低企業總成本的目的。另一方面，資金屬于稀缺資源，一個企業擁有的資金是有限的，然而企業外部融資又相對非常困難，彌補資金缺口便成為急需解決的問題。企業管理者和決策者希望能及時追蹤和分析企業的支出、成本、收益的來源，以便降低企業的庫存現金，提高企業的運營管理，最終降低產品成本。于是，一些金融服務公司便迅速推出財務供應鏈服務職能，將財務供應鏈的理念引入對現金的管理，“供應鏈管理會計”便應運而生。

二、經濟效益驅動下的供應鏈采購與管理會計

財務采購作業流程。建立訪價分工機制、適時掌握商情信息，除采購專業團隊取得“采購專業人員”證照資格外，各業務單位也應派遣業務相關人員參加“政府采購法采購專業人員”學習。制定嚴謹而完備的采購作業制度，建構有效率的分工團隊，達成兼顧采購“品質”與“價格”的優質采購，以追求本校最大的經濟效益。

改善“采購作業管理系統”、“商情信息管理系統”、“預算管理系統”、“外購管理系統”、“合約管理系統”、“預算管理系統”等作業系統，以匯整采購相關資料，強化評量分析，提供采購決策。另外，“電子采購商務平臺”的報價作業系統也應加速開發，協助達成采購更公平、公開的合理化與品質保證。具體來看，財務采購作業流程應當包括：強化采購專責人員的素質、增修采購作業規定、完備采購信息系統、擴大簡化電腦采購方案、辦理集中采購方案、征召優惠特約商店、優先采購綠色節能產品與身心障礙機構團體的產品、溝通采購作業規定。辦理廠商采購作業說明會、辦理采購實務研討會。

在這一采購過程中，依循管理會計要領，應當采用有效方法對財務報表進行分析。四種常用的財務報表分析方法包括：一是水平分析，比較不同期間的報表，在同一個會計科目上的變動情況，又稱為“橫向分析”；垂直分析，在同一張報表內，將各會計科目以百分比表示，可觀察特定科目的重要程度；三是趨勢分析，針對某一會計科目或某一類作長期的比較，為水平分析的延伸；四是比例分析，主要在判斷企業經營的優劣，利用不同科目所求得的比率，進行分析與了解企業財務狀況與經營內容。

三、供應鏈存貨管理與管理會計

存貨是用來滿足顧客需求，或是支援服務與生產所貯存的物料。物料的流量會影響存貨水平。當流入量大于流出量時，存貨會增加，當流出量大于流入量時，存貨會降低。維持低存貨水平或擁有高存貨水平都擁有不同的優缺點，在供應鏈管理則應依存貨的特性進行取舍。在管理會計的前提下，維持低或者高的存貨原因包括如下方面。

1.維持低存貨與管理會計的關系

一是資金成本：維持低存貨水平的主要原因是存貨代表了一個暫時性的金錢投資，這一投資帶來了公司的機會成本，也稱為資金成本。公司將金錢投資在存貨，而放棄投資其它資產所能獲的報酬的機會。二是倉儲與管理成本：存貨須要空間存放，在需要時還必須進出移動，租用或建置倉儲空間就會產生倉儲與管理成本。三是稅金與保險費：當年底的存貨水平很高時，需要支付較高的稅金，而存貨也會增加保險費費用的成本。四是耗損：較高的存貨也會有較高的耗損機會，或者存貨被員工或顧客偷竊。五是過時：因產品樣式改變，工程設計的修正或無法預期的需求降低，使原本存貨無法依存貨價售出。六是損壞：因實體物的損壞所導致的損失（如，保存期限到期）。

集中采購的優缺點范文第5篇

前言

電力企業進行集約化的財務管理主要表現在對財務管理體制的改革，建立企業績效的考核系統。在現代企業會計信息化的背景下，財務管理日益向著集約化轉變，集約化可以這樣進行解釋：集中人力物力等一切可利用的資源進行節約高效的生產活動。集約化主要以內涵式的增長為主要目標，通過進行生產要素的排列組合來進行財務管理，實現經濟效益，促進電力企業的發展。標準化建設就是將企業的財務管理建立一個統一的管理標準，進行統一的分配和管理?，F代企業一般推行集約化的財務標準化的建設，實現經濟效益的持續性增長。

一、電力企業進行集約化財務標準化的工作重點

1.統一電力企業的生產要素的分配標準

正如對集約化概念的解釋，在進行財務管理時，要求各部門之間進行緊密聯系，在相關財務管理的制度下，將企業的人力物力進行整合，進行統一配置，在進行財務管理工作時，將財務工作與業務工作聯合起來，進行集約化管理，使其工作流程基本統籌一致。在進行財務管理的要素分配上，在進行節點的設置上，要根據具體的電力收費情況進行確定，在財務管理中充分利用現代信息技術，將生產活動中的具體數據進行記錄和分析，實現企業的可持續性發展。讓企業在進行人員配置，物力資源的分配上能基本達成一致，降低會計的工作難度，實現人力資源的節約。

2.統一節約、高效的財務管理工作的效率標準

在進行節儉高效的財務管理工作時，要將財物管理的內容進行細致化區分，保證各部門的工作是具有不同的效果的。內容細致化又利于區分各部門的職能，在進行財務管理的工作時，能更高效進行相應工作的審核。進行集約化的財務管理就是將整個財務過程進行細致分工，將會計核算、會計預估、財務資金管理以及對市場經濟發展的風險評價等工作進行分工到位，各部門的工作互不干擾，實現高效的工作效率，在提高工作效率的前提下獲得工作效益。

二、電力企業推行集約化財務標準化的意義

1.有利于優化資源，提高資金的管理效率

電力企業在進行集約化的財務管理時，充分進行資源的配置。在企業進行資金使用時，可以進行集中采購，集中付款，集中進行財務支出的聯合活動，在進行這一聯合過程中，能夠減少人員的支出和時間的支出，更有效的進行資金的使用。統一的資金利用，在進行會計核算時，會計工作的數量減少，減少財務管理工作的流程。實現企業資源的優化配置。

2.強化財務監控能力，降低市場風險

電力企業在進行集約化的管理中，主要進行會計評估。這個評估過程不僅是對電力企業產值的評估，還包括對財務資金使用情況的評估、對市場存在風險的評估。通過將財務的監控能力與會計評估能力進行結合，充分利用現代化的手段進行評估分析，將監控數據與評估數據進行比較分析，完善監控體系，在會計評估工作中更加熟練。在進行會計評估的過程中，要加強監督審查，踐行效能監察，有效防范市場風險，在遇到緊急風險事件時能及時做出反應。

三、電力企業推行標準化財務建設的措施

1.建立完善的財務資金管理制度

集約化財務標準化建設的過程中，要建立完善的財務管理的制度，包括財務資金管理政策、會計工作的考核政策、激勵獎懲的政策。在進行這些政策的完善過程中，建立相關的數據，具體情況具體分析，針對集約化的財務管理的現狀進行管理制度的改善。電力企業對于財務管理工作進行統一考核，在進行工作的分配上，主要是工作落實到人，責任落實到人，避免無效工作，提高工作效率，致力于電力企業的可持續發展。

2.統一會計政策，進行標準化的建設

新會計準則的出臺，在對會計工作的范圍上進行了擴大，根據電力企業的發展需求，要求全企業統一執行會計標準，規范會計正則，避免在進行財務管理時出現偏差。重點規定企業的資產統計的方法、產值預估的方法，風險評價的方法，企業各類資產的分類標準，企業的盈利情況和負債情況。集約化的標準就是將這些政策進行整合，會計在進行財務管理師能靈活運用會計政策，并且使工作的繁瑣程度降低，明確各單位在使用會計標準中的優缺點，使財務管理工作順利進行。

3.加強對固有資產的管理

固有資產的購進作為企業資產的重要組成部分，要格外加強管理。由于供電企業屬于國企，近年來國家對于固有資產的統計極為重視，在供電企業中對固有資產的管理是其核心工作之一，每個企業東應該及時對企業的固有資產進行清算、整合，要有具體的賬目，和具體的固有資產的購進情況，將固有資產的賬目與資產支出的數據，以及企業活動的收入能夠進行整合，將三部分的數據進行交流，利用信息技術進行分析，保證結果的科學性和合理性，在此基礎上對固有字長就你行價值評估，及時了解市場信息，保證固有資產的最大化利用。

4.建立科學的資金預估管理體系

在進行企業資金的預估中，一定要運用專業理論進行評估，建立合理的評估體系，加強對全面預算的監管，落實電力企業的發展策略，在預估中合理分配資源，實現資源的最大化。建立輸入與支出的預估評價系統，將得到的具體數據與具體數據進行比較分析，判斷是否獲得效益，在進行資源的整合運用中，供電企業是否在進行集約化的財務管理中實現效率與效益的最大化。