企業(yè)管理改進建議

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企業(yè)管理改進建議范文第1篇

第一條技術(shù)改進與合理化建議(以下簡稱技術(shù)建議),和推行工廠現(xiàn)代化管理,是企業(yè)革新挖潛、降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高勞動生產(chǎn)率、增加經(jīng)濟效益的重要途徑.

第二章技術(shù)建議和現(xiàn)代化管理優(yōu)秀成果的內(nèi)容

第二條創(chuàng)造采用新技術(shù)、新工藝、新材料、新結(jié)構(gòu)、新配方,提高產(chǎn)品質(zhì)量,改善產(chǎn)品性能及開發(fā)新產(chǎn)品,節(jié)約原材料等.

第三條對設(shè)備、工藝過程、操作技術(shù)、工、夾、量具、試驗方法、計算技術(shù)、安全技術(shù)、環(huán)境保護、勞動保護、運輸及儲藏等方面的改進或建議.

第四條對醫(yī)療衛(wèi)生技術(shù)、教育、保育以及利用自然條件等方面的改進或建議.

第五條推廣應(yīng)用科技成果、引進技術(shù)、進口設(shè)備的消化吸收和革新以及長期未解決的技術(shù)關(guān)鍵和質(zhì)量關(guān)鍵等.

第六條對企業(yè)現(xiàn)代化管理方法、手段的創(chuàng)新和應(yīng)用,促進企業(yè)素質(zhì)全面提高等方面的建議或改進.

第三章組織領(lǐng)導(dǎo)和職責(zé)范圍

第七條技術(shù)建議與現(xiàn)代管理優(yōu)秀成果評定小組成員由:廠長××、××、××、××等負責(zé)人和其他有關(guān)人員組成.

第八條技術(shù)建議是在總工程師領(lǐng)導(dǎo)下進行工作,由××歸口統(tǒng)一管理,技術(shù)建議管理員具體負責(zé),基層單位設(shè)技術(shù)建議聯(lián)絡(luò)員.

第九條技術(shù)建議管理員職責(zé)

1.匯編全廠技術(shù)改進措施計劃,掌握并督促技措實施情況,收集資料,在適當(dāng)?shù)臅r候提請評定小組進行評定,總結(jié)上報重大技術(shù)成果.

2.負責(zé)全廠技術(shù)建議資料處理,收集并推廣廠內(nèi)外新技術(shù)、新工藝、新材料、新配方、新結(jié)構(gòu)的應(yīng)用與交流.

3.負責(zé)接待外單位有關(guān)技術(shù)改進方面的參觀學(xué)習(xí),并建立咨詢業(yè)務(wù)關(guān)系.

4.協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)組織對廠內(nèi)重要的非標(biāo)設(shè)備設(shè)計方案的論證及會審,并辦理下達設(shè)計任務(wù)書.

5.負責(zé)全廠內(nèi)技術(shù)攻關(guān)或招標(biāo)的具本組織工作.

6.定期召開基層技術(shù)建議聯(lián)絡(luò)員工作會議,安排與檢查該方面的工作.

第十條基層技術(shù)建議聯(lián)絡(luò)員職責(zé):

1.編制上報本單位年、季技術(shù)建議計劃項目,經(jīng)批準(zhǔn)后協(xié)助實施.

2.對本單位實施的技術(shù)建議項目驗證、考核、分析和預(yù)鑒定,組織整理有關(guān)資料上報總師辦.

3.總結(jié)推廣技術(shù)建議成果,協(xié)助實施人員解決有關(guān)問題.

第十一條經(jīng)營管理與合理化建議(以下簡稱管理建議)由××統(tǒng)一歸口管理,全廠各管理系統(tǒng)(不含全質(zhì)辦)在企業(yè)管理工作中實現(xiàn)的現(xiàn)代管理優(yōu)秀成果均需報××,由××審查并定期提請廠評定小組進行評定(具體組織工作參照第九條,第十條進行).

第十二條廠科協(xié)組織實施的管理建議由科協(xié)歸口提請廠評定小組評定,并報××備案,具體工作參照第九條,第十條.

第十三條屬全面質(zhì)量管理的tqc成果,由全質(zhì)辦歸口管理,并報××備案.

第四章技術(shù)建議、管理建議的審查和處理

第十四條技術(shù)建議項目必須做到:

1.經(jīng)過試驗和應(yīng)用,并有完整的原始記錄,圖紙資料和技術(shù)總結(jié).

2.按照技術(shù)建議(現(xiàn)代化優(yōu)秀管理)成果報表逐項填寫,并經(jīng)單位主管和受益單位簽證.

3.凡屬于提高工效、提高產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)約原材料、改進設(shè)備(備件)、新的非標(biāo)設(shè)計等必須要有相應(yīng)的工時定額員、質(zhì)量管理部門、材料定額員、設(shè)備動力部門和使用單位等簽署的效果證明.

4.一般項目經(jīng)所在單位考察后簽署意見,報總師辦,較大項目須經(jīng)三個月的生產(chǎn)試用驗證,連同有關(guān)資料上報總師辦.重大項目須經(jīng)六個月的生產(chǎn)驗證,整理全套資料上報,由××組織,××主持經(jīng)廠評定小組評定后報上級主管機關(guān).

第十五條凡經(jīng)鑒定的技術(shù)建議和現(xiàn)代化管理優(yōu)秀成果,其鑒定材料應(yīng)包含以下內(nèi)容:

1.能否納入正式技術(shù)文件用于生產(chǎn)或經(jīng)營管理工作.

2.能否進行推廣應(yīng)用與交流.

3.詳細分析與核算經(jīng)濟效果,對無法計算出經(jīng)濟效果的應(yīng)提出結(jié)論性意見,并由有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字.

第十六條凡納入正式工藝規(guī)范的技術(shù)建議項目,由有關(guān)部門與車間進行工時或材料定額的修改,并考核實施情況.對改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高產(chǎn)品性能的項目,根據(jù)產(chǎn)品圖紙審批程序辦理更改手續(xù),并考核其批量生產(chǎn)情況.

第五章獎勵與審批程序

第十七條凡申請技術(shù)建議成果或現(xiàn)代化管理優(yōu)秀成果獎勵的集體(個人),應(yīng)由實施者提出申請,填報項目成果申報表,并附第十四條所規(guī)定具備的材料(管理優(yōu)秀成果須附論文或文字總結(jié))報歸口單位立案,交財務(wù)部門審核簽署意見,最后由歸口單位組織廠評定小組進行評定審查,廠長簽字.需要上報的則逐級辦理報批手續(xù).

第十八條凡成功而投產(chǎn)(或用于管理)的項目,以修改技術(shù)文件的日期作為該項目的投產(chǎn)日期,以連續(xù)十二個月為計算經(jīng)濟效益的有效期.實際年節(jié)約額計算公式為:

年節(jié)約價值=(改進前成本－改進后成本)×年產(chǎn)量－(一次性投資費用+報廢損失費用+間費用)

第十九條凡被采用的技術(shù)建議和現(xiàn)代管理優(yōu)秀成果,根據(jù)其貢獻大小,給予榮譽和適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵,獎勵標(biāo)準(zhǔn)如下表:

1.能計算出經(jīng)濟效益的項目:

獎勵等級年節(jié)約或創(chuàng)造價值獎金額榮譽獎或其他審批權(quán)限

一100萬元以上

二50萬~100萬元

三10~50萬元

四2~10萬元

五0.5~2萬元

六0.5萬元以下

*現(xiàn)代化管理優(yōu)秀成果獲四~五等獎勵者由廠長審批,六等獎由個管科審批.

2.不能計算出經(jīng)濟效果的項目:

獎金等級內(nèi)容獎金額榮譽獎或其他審批權(quán)限

一長期未解決的技術(shù)攻關(guān)項目

二臨時性技術(shù)攻關(guān)項目

三一般性技術(shù)革新項目

第二十條技術(shù)建議項目和現(xiàn)代化管理優(yōu)秀成果原則上每年××月、××月各評定一次.

第二十一條對借鑒已經(jīng)應(yīng)用的科技(或管理)成果,應(yīng)降低一個等級獎勵.

第二十二條獎金的分配應(yīng)按參與實施工作人員貢獻的大小合理分配,落實到人,各單位不得留成克扣.

第二十三條獲獎項目不得重復(fù)得獎,如項目在如下名目下均可獲獎(技術(shù)建議成果獎、現(xiàn)代化管理優(yōu)秀成果獎、iqc成果獎、節(jié)約獎等),則以獲其中金額最高的一種獎勵

第二十四條獲獎項目如果經(jīng)現(xiàn)次評審提高了獎勵等級時,可補發(fā)差額部分的獎金.

第二十五條對弄虛作假騙取榮譽與獎金者,一經(jīng)查出,應(yīng)撤銷其榮譽,收回全部所得獎金,并視情節(jié)給予行政處分.

企業(yè)管理改進建議范文第2篇

[關(guān)鍵詞]民營企業(yè) 財務(wù)管理 存在問題 改進建議

民營企業(yè)是指個體、私營企業(yè)、自然人和私營企業(yè)控股或由其運營的各種組織形式的企業(yè)，民營企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要組成部分。改革開放以來，民營企業(yè)迅速發(fā)展。到目前為止，我國擁有民營企業(yè)1000萬余家，占我國注冊企業(yè)的90%以上。然而，當(dāng)民營企業(yè)完成了資本的原始積累后，進入發(fā)展階段，其在投資能力、融資能力、成本核算、財務(wù)控制、日常核算等方面的問題也逐漸暴露出來。據(jù)統(tǒng)計，全國每年新生15萬家民營企業(yè)，同時每年死亡10萬多家，有60%的民營企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，有85%的企業(yè)在10年內(nèi)死亡，其平均壽命只有2.9年。

因此，民營企業(yè)如何加強財務(wù)管理，創(chuàng)新管理體制，建立和完善內(nèi)部控制制度，實現(xiàn)民營企業(yè)的長遠健康發(fā)展，是我們當(dāng)前必須思考和面對的問題。

一、我國民營企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題

1.融資手段單一，融資困難，資金嚴重不足

融資困難。由于近兩年來，我國實行了從緊的銀行貨幣政策，大部分民營企業(yè)貸款沒有規(guī)模，貸不上款，制約了民營企業(yè)的發(fā)展。即使銀行放貸有規(guī)模，現(xiàn)有的民營企業(yè)往往也達不到銀行信貸等級的要求，擔(dān)保又有困難，而且銀行的信貸等級門檻也在不斷的提高，貸款變得越來越難。僅就房開企業(yè)貸款來說，2007年要求自有資金達30%，2008年就要求自有資金達到35%以上，這就造成了民營企業(yè)貸款困難，嚴重制約了民營企業(yè)的發(fā)展。

2.投資決策缺乏科學(xué)性，盲目追求多元化

目前，我們的民營企業(yè)主在某一領(lǐng)域取得成功以后，往往把目光瞄向其他行業(yè)，以求拓展事業(yè)領(lǐng)域。主要表現(xiàn)：一是想通過多個領(lǐng)域、多個行業(yè)分散或規(guī)避風(fēng)險。二是想通過多個行業(yè)達到另外一種境界的融資。三是想滿足自己做大的成就感等等。然而由于從事其他行業(yè)存在經(jīng)驗的欠缺和財務(wù)管理的缺位，其結(jié)果必然是招致更大的風(fēng)險。

3.會計基礎(chǔ)工作薄弱，會計制度不健全，會計監(jiān)管不力

二、改進民營企業(yè)財務(wù)管理的建議

鑒于民營企業(yè)財務(wù)管理中存在的以上問題，特提出以下改進建議：

1.建立較好的融資制度，拓寬融資渠道，講求融資策略

2.投資決策要合理，講求科學(xué)性

3.加強會計基礎(chǔ)工作的建設(shè)，建立健全財務(wù)制度，加強財務(wù)監(jiān)管力度

（1）招聘及培養(yǎng)一批高素質(zhì)的會計從業(yè)人員。首先，會計人員要專業(yè)化。其次，要提高會計人員的素質(zhì)。

（2）加強會計基礎(chǔ)工作的建設(shè)。第一，會計崗位的合理設(shè)置。第二，會計崗位的定期輪換。第三，嚴格遵守會計核算程序。

（3）加強成本核算。一是嚴格按照會計核算制度進行成本核算，每月都要做成本分析，要獎勵節(jié)約，懲罰浪費，要做到成本——產(chǎn)量——利潤的分析，貢獻毛益與盈虧臨界點的分析，目標(biāo)利潤的分析；二是從管理思想上理解成本控制，提高成本控制的效益，任何一種產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，一定要做到籌資預(yù)測、銷售預(yù)測、成本預(yù)測、利潤預(yù)測；一種產(chǎn)品的生產(chǎn)一定要做到責(zé)任到人、責(zé)任到部門，形成產(chǎn)品的責(zé)任成本控制，做到層層有人把關(guān)、層層有人核算，層層有人控制，從而使每一種產(chǎn)品都得到事前、事中、事后的控制。

（4）建立健全財務(wù)監(jiān)督制度。我國的會計監(jiān)督制度是由國家、社會和企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督三位一體的體系。第一，國家監(jiān)督是由財政、稅務(wù)、銀行、工商等部門根據(jù)有關(guān)的法律法規(guī)實施監(jiān)督的，以指導(dǎo)工作，提高民營企業(yè)素質(zhì)，促使民營企業(yè)健康發(fā)展為目的，加強定期或不定期的檢查。第二，社會監(jiān)督主要是會計中介機構(gòu)如會計師事務(wù)所、稅務(wù)師事務(wù)所，他們的主要工作也是為企業(yè)從財務(wù)上把關(guān)，建議民營企業(yè)不要吝惜自己的小錢，每年做一個審計報告，做一個稅務(wù)報告，為企業(yè)的發(fā)展做有力保障。第三，企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督，筆者認為企業(yè)的財務(wù)部門為執(zhí)行機構(gòu)，執(zhí)行財務(wù)的日常工作，企業(yè)還應(yīng)設(shè)置審計委員會或財務(wù)總監(jiān)這樣的監(jiān)督機構(gòu)人員，他們不要也不應(yīng)參與管理，按照職責(zé)分明的原則，他們的職責(zé)就是監(jiān)督，他們要定期或不定期地監(jiān)督檢查財務(wù)部門的工作，包括對現(xiàn)金、銀行庫存等核查，也包括對會計基礎(chǔ)工作的檢查，包括對產(chǎn)品成本的考核，以及對稅金的計提與繳納是否合理等都應(yīng)進行相應(yīng)的監(jiān)督。

（5）建立健全內(nèi)部控制制度。第一，要建立嚴格而科學(xué)的覆蓋財務(wù)活動全過程的內(nèi)部控制制度。第二，要健全嚴格的內(nèi)部控制制度，健全財務(wù)組織結(jié)構(gòu)。

（6）加強資金的計劃使用。企業(yè)資金計劃年有年計劃、季有季計劃、月有月計劃，從收入到支出要嚴格控制，定時做好資金的預(yù)測、分析、總結(jié)；控制好企業(yè)的現(xiàn)金流，不要讓大量現(xiàn)金閑置，造成資金成本的加大；杜絕讓資金出現(xiàn)大量的浪費現(xiàn)象，不應(yīng)當(dāng)讓資金出現(xiàn)缺口、也不應(yīng)當(dāng)讓資金鏈斷裂，以防影響生產(chǎn)的正常周轉(zhuǎn)，以致影響企業(yè)的停產(chǎn)停業(yè)及消亡。

企業(yè)管理改進建議范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 電網(wǎng)； 運維費； 管理

一、運維費管理取得的進展

運行維護費，指的是維持電網(wǎng)企業(yè)設(shè)備正常運行的費用，主要包括材料、修理、人工及其他費用。“十一五”期間，河北省電力公司投入80億元用于滄州電網(wǎng)建設(shè)，滄州電網(wǎng)發(fā)展進入一個黃金期。隨著電網(wǎng)的加速發(fā)展，電網(wǎng)資產(chǎn)的修理、維護、檢測、更改任務(wù)日趨繁重，運維費支出呈逐年遞增趨勢。如何控制好電網(wǎng)運維支出，給新時期的會計工作帶來一定挑戰(zhàn)。近幾年，經(jīng)過公司財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、信息化等項目建設(shè)，運維費管理水平取得了長足發(fā)展，表現(xiàn)如下：

（一）建立完善的費用管理體系

滄州供電公司經(jīng)過多年實踐發(fā)展，以預(yù)算為指導(dǎo)，以成本核算為基礎(chǔ)，以資金控制為重點，強化工作督導(dǎo)，獎罰并重，建立起較為完善的運維費管理閉環(huán)體系，覆蓋了公司成本支出的方方面面。形成目標(biāo)成本指標(biāo)分解實際控制信息反饋措施對策爭取最大的效益的完整管理流程。

（二）實現(xiàn)費用的可控在控

工作中堅持不斷規(guī)范日常基礎(chǔ)資料，強化成本分析，建立健全科學(xué)實用的考核評價體系，提高會計信息質(zhì)量，提高各項分析報告的針對性，及時全面查找成本費用升降的原因，及時針對問題提出改進措施，有效確保成本費用指標(biāo)的可控在控。

（三）費用節(jié)約意識明顯增強

電網(wǎng)企業(yè)運維費用按照支出對象細分為修試、運行、配網(wǎng)、線路、通信、房屋幾個大類進行歸集。對比分析費用支出動因，積極優(yōu)化生產(chǎn)性支出，大力壓縮非生產(chǎn)性開支。實行歸口、分級管理，費用歸口管理部門責(zé)任人及主管領(lǐng)導(dǎo)按照預(yù)算指標(biāo)要求執(zhí)行成本計劃，嚴格控制各項費用支出情況，做到費用支出合理、發(fā)生均衡。努力改變長期以來在計劃經(jīng)濟條件下形成的花錢大手大腳的不良習(xí)慣，費用節(jié)約意識、效益觀念明顯增強。

二、運維費管理中的不足

經(jīng)過不斷實踐，盡管運維費管理取得了長足的發(fā)展，但隨著電力體制改革的深入推進、外部監(jiān)管力度的不斷加強以及與企業(yè)自身建設(shè)一流管理現(xiàn)代公司的長遠目標(biāo)相比，仍存在較大差距。

（一）缺乏細致的支出標(biāo)準(zhǔn)體系

運維人員對設(shè)備的運行和維護大多依據(jù)原始設(shè)計手冊和工作經(jīng)驗定期進行，未能與設(shè)備實際使用情況相結(jié)合。目前公司的預(yù)算管理其實是一個討價還價的過程，經(jīng)過“自下而上、自上而下”的循環(huán)，最后形成一個剛性相對較強的指標(biāo)，對某一項支出的核定主要依靠經(jīng)驗估計和歷史成本。而運維支出與設(shè)備本身服役年限、運維人員管理水平、生產(chǎn)廠家的設(shè)計工藝等都有很大關(guān)系。結(jié)合公司技術(shù)指標(biāo)、管理指標(biāo)、計劃值等研究制定一整套細致合理的標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系，為公司管理指標(biāo)的分解和考核提供堅實依據(jù)，是目前運維管理的迫切需求。

（二）費用控制精細化程度不夠

賬上可以體現(xiàn)某項工程、某座變電站、某類設(shè)備、某個工區(qū)的全部運行維護成本，但無法細分到每一個具體設(shè)備。例如，某年在某臺變壓器上消耗的材料、修理、工時等成本是多少，很難找到相應(yīng)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。賬務(wù)數(shù)據(jù)只能單純反映價值量信息，難以與實物信息直接掛鉤，造成財務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作脫節(jié)，加大了費用控制難度。另外，歸口責(zé)任部門管理，各管一攤、各唱各戲，各環(huán)節(jié)人員較多站在自己的立場上考慮問題、開展工作，沒有形成整體最優(yōu)的合力。

（三）運維費管理機制有待加強

公司運維費分析與評價體系側(cè)重于指標(biāo)的完成，而對于成本支出是否完成了規(guī)定的任務(wù)，完成的質(zhì)量如何等核心問題缺乏必要的監(jiān)督與控制手段。

（四）部門之間工作協(xié)同性不夠

就費用支出部門而言，費用控制目標(biāo)簡單化，把費用控制的目標(biāo)定位在完成上級單位下達的成本指標(biāo)上，既不要超支，也不要節(jié)約；費用控制責(zé)任單一化，從省公司到供電公司再到部門、班組，存在把成本控制責(zé)任向上往財務(wù)部門推的思想，加之業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員的專業(yè)知識相對獨立，缺乏工作的緊密協(xié)同，使得成本控制職能相對弱化，尚達不到集約化管理的要求。

三、運維費管理的改進建議

（一）深化標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)用體系

隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展，物價水平的變化，生產(chǎn)條件的變化，消耗定額與實際支出之間的差額是客觀存在的，而且有的消耗過去沒有制定過定額，這就要求我們根據(jù)實際情況制定、修訂各項定額，組織生產(chǎn)、物資、安監(jiān)、財務(wù)等業(yè)務(wù)專家對原有標(biāo)準(zhǔn)體系進行修訂完善，細化業(yè)務(wù)參數(shù)，建立包括各級變電設(shè)備容量、線路長度、資產(chǎn)、人員等的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，結(jié)合設(shè)備運行實際情況，使動因數(shù)據(jù)不斷更新，努力尋求各成本費用的真實掛鉤因素。組織基層班組開展作業(yè)成本管理，并在實際運用過程中進一步細化和完善，確定出各基層單位的消耗用量、單位成本。

（二）按單臺設(shè)備歸集運維費

借助信息化平臺先進手段，將運維費支出過程的每個工作節(jié)點固化到信息系統(tǒng)，每次運維檢修工作針對具體維護對象，從需求申報開始，到批準(zhǔn)、采購、入庫、出庫、付款等一系列后續(xù)工作都與該設(shè)備相對應(yīng)，將發(fā)生的材料、修理費等按照維護對象進行歸集。從而對設(shè)備不僅僅有采購、安裝等投運前的成本，而且有后期維護的詳細支出。

經(jīng)過一段時間基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累，便能夠更加科學(xué)、真實、準(zhǔn)確地與公司制定的標(biāo)準(zhǔn)成本進行比較和分析，指導(dǎo)后期標(biāo)準(zhǔn)的修訂與完善，通過對不同單位同類設(shè)備的比較，可評價各單位的運維水平，推廣先進的運維經(jīng)驗，優(yōu)化運維策略，減少運維成本，延長設(shè)備服役年限；通過對不同型號設(shè)備的分析，可指導(dǎo)電網(wǎng)規(guī)劃設(shè)計和設(shè)備選型；通過對不同廠家同類產(chǎn)品的分析，可指導(dǎo)設(shè)備的招標(biāo)采購；對公司資產(chǎn)全壽命周期管理工作的深入開展起到推動作用。

（三）建立有效的成本管理機制

按照PDCA閉環(huán)管理的理念持續(xù)完善運維費管理流程，形成從預(yù)算到執(zhí)行直至監(jiān)督考核的事前、事中、事后全過程良性循環(huán)。事前階段在保證完成預(yù)算目標(biāo)基礎(chǔ)上開展動態(tài)成本分析，建立與運維水平、資產(chǎn)壽命、設(shè)備容量等掛鉤的彈性預(yù)算機制，提高成本管理意識，嚴格執(zhí)行計劃審批程序，加強資金使用控制，扭轉(zhuǎn)財務(wù)部門事后報賬的被動局面；事中階段針對計劃、執(zhí)行、評價、考核等重要節(jié)點工作，制定相應(yīng)的績效考核指標(biāo)，將責(zé)任落實到具體部門、具體人員，不斷提升運維費管理水平；事后階段完善監(jiān)督考核機制，加強對運維費支出的合理性、運維工作質(zhì)量的審計檢查，并根據(jù)監(jiān)督檢查結(jié)果提出獎罰意見，對造成公司損失的追究相關(guān)部門和人員責(zé)任，對合理配置資源、降低成本的，根據(jù)降低額度給予相應(yīng)的獎勵。

（四）培養(yǎng)復(fù)合型人才

在新的經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，電網(wǎng)企業(yè)的財務(wù)復(fù)合型人才，則是基本素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)都要高于群體水平的財務(wù)人才。前者包括合格的思想品德，較強的身體和心理素質(zhì)；后者不僅包括精通財務(wù)專業(yè)和一種以上其他相鄰學(xué)科的理論知識、技能，還應(yīng)包括豐富的實踐經(jīng)驗、善于組織管理并能利用多種相關(guān)專業(yè)知識處理財務(wù)實務(wù)及其他涉及財務(wù)工作需要解決的綜合性問題等能力。

企業(yè)應(yīng)制定合理制度，“唯才是舉，用人所長”，重視復(fù)合型人才的使用，對財務(wù)復(fù)合型人才實施政策傾斜，給予精神和物質(zhì)鼓勵，用人不拘于財務(wù)專業(yè)，一線運維管理人員通過培養(yǎng)也可參與到財務(wù)工作實際當(dāng)中，而財務(wù)人員通過非電專業(yè)電力知識培訓(xùn)等有效途徑，掌握一定生產(chǎn)技能后參與到生產(chǎn)實踐，積累生產(chǎn)經(jīng)驗后指導(dǎo)財務(wù)管理工作。并根據(jù)形勢的變化提早對財務(wù)人員進行再教育，采用“培養(yǎng)任用再培養(yǎng)再任用”的優(yōu)化循環(huán)機制。

財務(wù)人員自身也應(yīng)當(dāng)突破傳統(tǒng)學(xué)習(xí)模式，時刻重審自己現(xiàn)狀與培養(yǎng)目標(biāo)或追求目標(biāo)的差距，及時調(diào)整自身知識結(jié)構(gòu)，不斷積累和總結(jié)工作經(jīng)驗，努力提高自身素質(zhì)和能力，使自己得到全面發(fā)展。

【參考文獻】

［1］ 張春艷，梁岳，趙勇.對推進電網(wǎng)企業(yè)成本精益化管理的思考［J］.陜西電力，2009，37（3）.

［2］ 尹培芳.目標(biāo)――作業(yè)成本管理模式在建筑施工企業(yè)中的應(yīng)用［D］.太原理工大學(xué)碩士學(xué)位論文，2007.

企業(yè)管理改進建議范文第4篇

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)　內(nèi)部控制　改進措施

內(nèi)部控制是企業(yè)經(jīng)營管理的重要部分，而內(nèi)部控制實施的效果如何，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營行為，防范經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險。建筑企業(yè)的特點項目項目鏈條長、投資成本高、運營周期長、設(shè)計幅度廣等，如果建筑企業(yè)出現(xiàn)問題，影響非常巨大，并且損失慘重，由此可見內(nèi)部控制尤為重要。

1.建筑企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

1.1內(nèi)部控制環(huán)境薄弱，控制意識薄弱

建筑企業(yè)普遍管理意識粗放，對于內(nèi)部控制還停留在紙上談兵，不能真正的上升到思維意識。在上層結(jié)構(gòu)中的人員結(jié)構(gòu)還是缺少高學(xué)歷、高技能管理者，下層結(jié)構(gòu)中多數(shù)還是體力勞動者，在日常的操作中幾乎沒有內(nèi)部控制的意識。這就導(dǎo)致了，建筑企業(yè)，上層內(nèi)控意識不深入，下層內(nèi)控意識淺薄。這種現(xiàn)象必然導(dǎo)致，長期經(jīng)營的管理效率低下，經(jīng)營質(zhì)量欠缺，進而影響工程進度，企業(yè)的經(jīng)濟效益。

1.2控制過程不足，成本費用控制效率低

建筑是資本密集型的行業(yè)。資金投入大、資金成本高、資金周轉(zhuǎn)慢，都決定了建筑企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險巨大。當(dāng)前，房地產(chǎn)行業(yè)的營業(yè)收入水平受國家政策調(diào)整、市場波動、公民意識等外在因素影響，那么建筑企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績很大程度取決于經(jīng)營成本的控制。往往，大型的建筑企業(yè)盈利狀況良好，就在于積極的提高成本費用的管理效率，進而降低相對成本費用率，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟收益。

企業(yè)的成本管理模式不夠精細，建筑企業(yè)往往實行項目經(jīng)理式的管理模式。這就對個人的管理能力依賴太大，一旦項目經(jīng)理個人素質(zhì)不高，就會產(chǎn)生用工不定額，開支不合理等現(xiàn)象，都會影響企業(yè)成本管理的質(zhì)量。建筑企業(yè)的間接費用占總成本比例普遍為10%。這部分間接費用用于業(yè)務(wù)開支，如差旅費、辦公費、勞動保護費等。在建筑企業(yè)中，常見的現(xiàn)象是，中層管理者掌握一部分資金額度，常常公款消費，甚至業(yè)務(wù)招待費、差呂飛沒有定額標(biāo)準(zhǔn)，隨便開支，這使得中間浪費的情況非常普遍。

1.3風(fēng)險管理機制薄弱，不能有效應(yīng)對市場變化

建筑企業(yè)的業(yè)績受經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境、人文環(huán)境等影響。中國經(jīng)濟發(fā)展快速，使得房地產(chǎn)行情一路高歌，房地產(chǎn)過熱引起社會普遍不滿，政府開始干預(yù)，導(dǎo)致近期房市走向低迷；經(jīng)濟危機過后，人們的投資意識開始理性，加上政策導(dǎo)向，使得投資者開始觀望，房地產(chǎn)投資開始理性。外部環(huán)境的變化，使得建筑企業(yè)的營業(yè)收入開始浮動。營業(yè)收入的下降，資金斷流，銀行催繳欠款，公司運營費用高居不下，這些都使建筑企業(yè)陷入財務(wù)危機。如果，企業(yè)有很好的財務(wù)預(yù)警機制，提前預(yù)測到市場的變化，可以與銀行溝通、轉(zhuǎn)變投資等方式避免資金斷流，更好的應(yīng)對市場風(fēng)險。

1.4內(nèi)部監(jiān)督機制不健全，內(nèi)部審計質(zhì)量低下

內(nèi)部監(jiān)督是內(nèi)部控制體系至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，有效的監(jiān)督機制相當(dāng)于企業(yè)的一把鎖，可以牢牢的控制企業(yè)的操作已經(jīng)，不會違背企業(yè)規(guī)則。而內(nèi)部審計又是企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督的重中之重，因為財務(wù)資金的流動是一個企業(yè)生存的血液，有效的內(nèi)部財務(wù)審計，可以保證資金血液的順暢流通。

2.建筑企業(yè)內(nèi)部控制改進措施

2.1整治內(nèi)部控制環(huán)境，健全內(nèi)部控制制度

建筑企業(yè)的工程都是投資高額、工期較大的項目，需要企業(yè)日常加強管理，完善公司治理、內(nèi)部控制等措施，將內(nèi)部的管理風(fēng)險降到最低。因此，管理者應(yīng)該高度重視企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)，全員、全過程參與，重點關(guān)注高風(fēng)險、重要的業(yè)務(wù)，進行嚴格的內(nèi)控措施。

2.2加強內(nèi)部控制活動，提高成本費用的管理效率

內(nèi)部控制活動的進行，首先要分析業(yè)務(wù)流程，然后找出活動關(guān)鍵控制點，然后投入資源，進行內(nèi)部控制。建筑企業(yè)的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，有存貨的采購、收發(fā)、計量等，根據(jù)公司的年度工程項目制定采購計劃，降低采購成本，尋求成本最大、質(zhì)量最好；資金的收付核算，應(yīng)收和應(yīng)付款項應(yīng)全面的管理、監(jiān)督，提高資金回籠時間、加快應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)效率；造價核算環(huán)節(jié)關(guān)系整個企業(yè)的經(jīng)營成果，簽訂承包協(xié)議后，要以工程量、勞務(wù)量最為核算重點；企業(yè)對間接費用要制定費用額度，減少職務(wù)消費現(xiàn)象，做到量入為出、勤儉節(jié)約；項目成本、費用核算要按照進行，不得隨意變更，一旦出現(xiàn)異常，要即使和管理人員反映，最為特殊關(guān)鍵控制點。

2.3提高風(fēng)險管理水平，建立財務(wù)預(yù)警機制

每一個建筑項目從開始到結(jié)束，都應(yīng)該進行風(fēng)險監(jiān)控與評估，從而對項目全過程進行更顯管理，可以有效預(yù)防各種風(fēng)險的發(fā)生，或者將危機傷害降低到最低程度，減少經(jīng)濟損失。重點進行財務(wù)風(fēng)險的防范，建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，有效監(jiān)測融資風(fēng)險、投資風(fēng)險、營運資金風(fēng)險等。財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)是一套成本較低的危機診斷工具，他是根據(jù)企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)、經(jīng)營計劃、內(nèi)外部環(huán)境等因素，建立一系列的財務(wù)指標(biāo)，可以通過指標(biāo)的比較差異，迅速監(jiān)控到企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程出現(xiàn)的經(jīng)營風(fēng)險，以及在財務(wù)管理過程中產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。

企業(yè)管理改進建議范文第5篇

 

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)  運維費  管理

一、運維費管理取得的進展 

運行維護費，指的是維持電網(wǎng)企業(yè)設(shè)備正常運行的費用，主要包括材料、修理、人工及其他費用。“十一五”期間，河北省電力公司投入80億元用于滄州電網(wǎng)建設(shè)，滄州電網(wǎng)發(fā)展進入一個黃金期。隨著電網(wǎng)的加速發(fā)展，電網(wǎng)資產(chǎn)的修理、維護、檢測、更改任務(wù)日趨繁重，運維費支出呈逐年遞增趨勢。如何控制好電網(wǎng)運維支出，給新時期的會計工作帶來一定挑戰(zhàn)。近幾年，經(jīng)過公司財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、信息化等項目建設(shè)，運維費管理水平取得了長足發(fā)展，表現(xiàn)如下： 

（一）建立完善的費用管理體系 

滄州供電公司經(jīng)過多年實踐發(fā)展，以預(yù)算為指導(dǎo)，以成本核算為基礎(chǔ)，以資金控制為重點，強化工作督導(dǎo)，獎罰并重，建立起較為完善的運維費管理閉環(huán)體系，覆蓋了公司成本支出的方方面面。形成目標(biāo)成本指標(biāo)分解實際控制信息反饋措施對策爭取最大的效益的完整管理流程。 

（二）實現(xiàn)費用的可控在控 

工作中堅持不斷規(guī)范日常基礎(chǔ)資料，強化成本分析，建立健全科學(xué)實用的考核評價體系，提高會計信息質(zhì)量，提高各項分析報告的針對性，及時全面查找成本費用升降的原因，及時針對問題提出改進措施，有效確保成本費用指標(biāo)的可控在控。 

（三）費用節(jié)約意識明顯增強 

電網(wǎng)企業(yè)運維費用按照支出對象細分為修試、運行、配網(wǎng)、線路、通信、房屋幾個大類進行歸集。對比分析費用支出動因，積極優(yōu)化生產(chǎn)性支出，大力壓縮非生產(chǎn)性開支。實行歸口、分級管理，費用歸口管理部門責(zé)任人及主管領(lǐng)導(dǎo)按照預(yù)算指標(biāo)要求執(zhí)行成本計劃，嚴格控制各項費用支出情況，做到費用支出合理、發(fā)生均衡。努力改變長期以來在計劃經(jīng)濟條件下形成的花錢大手大腳的不良習(xí)慣，費用節(jié)約意識、效益觀念明顯增強。 

 

二、運維費管理中的不足 

經(jīng)過不斷實踐，盡管運維費管理取得了長足的發(fā)展，但隨著電力體制改革的深入推進、外部監(jiān)管力度的不斷加強以及與企業(yè)自身建設(shè)一流管理現(xiàn)代公司的長遠目標(biāo)相比，仍存在較大差距。 

（一）缺乏細致的支出標(biāo)準(zhǔn)體系 

運維人員對設(shè)備的運行和維護大多依據(jù)原始設(shè)計手冊和工作經(jīng)驗定期進行，未能與設(shè)備實際使用情況相結(jié)合。目前公司的預(yù)算管理其實是一個討價還價的過程，經(jīng)過“自下而上、自上而下”的循環(huán)，最后形成一個剛性相對較強的指標(biāo)，對某一項支出的核定主要依靠經(jīng)驗估計和歷史成本。而運維支出與設(shè)備本身服役年限、運維人員管理水平、生產(chǎn)廠家的設(shè)計工藝等都有很大關(guān)系。結(jié)合公司技術(shù)指標(biāo)、管理指標(biāo)、計劃值等研究制定一整套細致合理的標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系，為公司管理指標(biāo)的分解和考核提供堅實依據(jù)，是目前運維管理的迫切需求。 

（二）費用控制精細化程度不夠 

賬上可以體現(xiàn)某項工程、某座變電站、某類設(shè)備、某個工區(qū)的全部運行維護成本，但無法細分到每一個具體設(shè)備。例如，某年在某臺變壓器上消耗的材料、修理、工時等成本是多少，很難找到相應(yīng)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。賬務(wù)數(shù)據(jù)只能單純反映價值量信息，難以與實物信息直接掛鉤，造成財務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作脫節(jié)，加大了費用控制難度。另外，歸口責(zé)任部門管理，各管一攤、各唱各戲，各環(huán)節(jié)人員較多站在自己的立場上考慮問題、開展工作，沒有形成整體最優(yōu)的合力。 

（三）運維費管理機制有待加強 

公司運維費分析與評價體系側(cè)重于指標(biāo)的完成，而對于成本支出是否完成了規(guī)定的任務(wù)，完成的質(zhì)量如何等核心問題缺乏必要的監(jiān)督與控制手段。 

（四）部門之間工作協(xié)同性不夠 

就費用支出部門而言，費用控制目標(biāo)簡單化，把費用控制的目標(biāo)定位在完成上級單位下達的成本指標(biāo)上，既不要超支，也不要節(jié)約；費用控制責(zé)任單一化，從省公司到供電公司再到部門、班組，存在把成本控制責(zé)任向上往財務(wù)部門推的思想，加之業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員的專業(yè)知識相對獨立，缺乏工作的緊密協(xié)同，使得成本控制職能相對弱化，尚達不到集約化管理的要求。 

 

三、運維費管理的改進建議