新媒體運營成就

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新媒體運營成就范文第1篇

市場的需求是運營商和設備商積極推動和布署IMS的重要一環。

不確定性是最大驅動力

IMS是什么？諾基亞網絡部IP網絡銷售總監于曉晗用簡單的話語對此作出解釋。IMS是可支持任意一個接入、任意一個終端的系統。作為IP多媒體子系統，IMS對于不斷變化的市場環境的重要意義有三點。一是全新的多媒體業務形式，即能夠滿足現在的終端客戶更新穎、更多樣化多媒體業務的需求。以IMS為一個平臺，它能夠提供像現在互聯網所提供的類似多媒體的業務; 其二，IMS是固定運營商與移動運營商實現網絡融合的核心技術; 其三，IMS是電信運營商和互聯網服務提供商間實現合作、競爭，或是產生新的商業模式的技術手段。

固定運營商急于解決移動化問題。如何能夠在已有優勢基礎之上，再提供移動化需求，從而一躍超過自己的競爭對手，是其目前最為關心的問題。這就需要對現有的資源進行整合和融合。

而對移動運營商來說，如何發揮它在移動多媒體業務方面和終端用戶的優勢，進一步解決企業的接入，即“最后一公里”問題，在固定和移動融合實現之后，可以提供相應接入手段，避免自己不足，是當前首要的問題；第二則是進一步發揮移動的優勢問題。

現在，運營商中的中國移動與中國電信已參與了IMS的測試、規范的制訂等工作。

于曉晗表示，目前國內通信市場的激烈競爭可以看成是IMS發展的重大驅動力，中國政府在發放3G牌照管制上的不確定性、競爭的相互滲透性、運營商參與的可能性以及預期，都會極大地推動IMS的快速發展。

三因素成就商業成功

移動軟交換與IP多媒體子系統（IMS）是融合網絡中的主要元素。諾基亞有超過90個MSC服務器客戶，提供了全球大部分基于3GPP標準的商用移動軟交換設備，占其交換產品的75%以上。

作為IMS的積極推動者，諾基亞已經成功完成了80個IMS解決方案項目，如蜂窩網絡無線一鍵通（PoC)與視頻共享。全球最早的IMS 商用服務就是通過諾基亞IMS核心系統由意大利運營商TIM，葡萄牙運營商TMN，香港運營商CSL實現的。同時諾基亞與TeliaSonera、Telecom Italia and France Telecom 等融合業務運營商展開了VoIP業務的測試。

新媒體運營成就范文第2篇

不久前，作為江蘇第一家上市媒體公司，龍虎網順利完成首次股票定向增發。本次定增的“題材”正是“我們家”，總計數千萬元的融資將主要用于“我們家”的開發、運營，這可以視為龍虎網在擁抱移動互聯網、轉型社區服務方面得到資本市場認可的一個佐證。

線上+線下：以精細化服務“深耕一座城”

社區O2O雖然被認為是改變城市居民生活的重要路徑，然而距離成熟的業務模式還存在無數障礙。比如，城市居民用戶雖然很多，但是推廣和運營成本高，用戶使用習慣的培養成本更高；社區小區雖然很多，但是需求和痛點各不相同；能提供的服務很多，但是能形成線上線下模式、讓用戶頻繁使用很困難……這就需要打通網絡與現實之間的隔閡，在線上和線下都以精細化的服務“深耕一座城”。“我們家”上線一年來，注冊用戶突破40萬，覆蓋3250個小區，占全市小區總數的80%……這一組數字表明“我們家”在“深耕一座城”方面取得了一定成就。這些成績又是怎么取得的呢？

首先在線上初步構建起本地社區生活服務的移動互聯場景。從上線至今，“我們家”App經過10余次升級，已迭代至3.4版本，形成了新聞資訊、生活應用、商品服務上門、鄰里社交互動四大功能，朝著“一個App在手，社區家庭生活無憂”的方向努力。一是新聞資訊，作為為用戶構建基于地理位置的信息平臺，精準推送和新聞、公告、通知、動態；二是生活應用，目前平臺已集納停車、違章、快遞、二手、投訴等生活應用服務入口，下一步還將開發公共自行車查詢、水電氣繳費等應用；三是商品和服務上門，“我們家”提供的家庭生活商品及服務有1000余件（種），用戶可以在線上下單進行購物，以及預約洗衣、保姆、保潔、維修、檢車、蛋糕定制等服務；四是社交互動，目前已有10余個社區將“我們家”作為社區智慧管理的平臺，“我們家”同時為每個小區打造“鄰居說”互動版塊，使得內部資訊、信息實現有效互動。

其次是線下初步探索出“到達小區最后100米”的路徑和模式。“我們家”通過“活動+服務站”的線下方式，實現了平臺與社區居民全方位的無縫對接，為各類服務進入社區提供了“最后100米”的入口和接口。一方面，與全市各街道、社區、小區開展合作，將新聞服務、生活服務和各種活動引入基層，一年來“我們家”和200多個社區、小區合作，組織了200多場線上線下活動，如“南京市青少年太空種子種植大賽”“南京市社區廣場舞大賽”等；另一方面，從2015年開始，“我們家”試水社區服務站實體門店的建設，目前已開通10家，為居民提供商品配送、快遞收發等本地生活服務，2016年還將拓展至100家。

用戶+平臺：在媒體轉型中打造互聯網新型業務

經過一年的探索，“我們家”已確立了相對明確的發展方向，積累了一些有效的發展經驗。

首先是以本地用戶為中心重構業務體系。俗話說“一寸近，一寸金”，與用戶的距離遠近很大程度上將決定誰是這個市場的最大收益者。對地方媒體而言，用戶在本地、信息在本地、服務也在本地，通過建立本地用戶數據庫，開展用戶數據分析、需求挖掘、提供服務，從中探索能夠將線上資訊與線下生活相互關聯的服務型產品，正是當下媒體轉型的一個主要方向，這也正是“我們家”比起很多全國性商業公司在貼近本地用戶、深耕社區上更具有優勢之所在。

其次是以媒體優勢集納社會資源。“我們家”充分依托南京報業傳媒集團和龍虎網的品牌和資源，積極與集團內及各級政府、公共事業服務機構、企業開展合作。例如通過與報業集團旗下的南京報興達報刊發行公司合作，“我們家”打造了一支專業的同城物流速達團隊；通過與南京公交集團合作，“我們家”App上設置了公共自行車查詢入口；通過與商業機構合作，在“我們家”App上就可以購買進口保稅商品。

人才+技術：媒體轉型不可或缺的兩個支撐

“我們家”正逐步構建起一個在媒體轉型發展中頗具價值的團隊――“移動互聯小分隊”，即針對報業集團在數字化、網絡化和移動化的轉型發展中新媒體人才缺乏的弱點，培養移動互聯網運營、技術研發等領域的專業人才。

“我們家”打造了運營團隊和技術團隊兩支隊伍，其中運營團隊負責社區運營、產品運營、電商服務、產品推廣，所從事的業務都是媒體采編人員過去幾乎沒有接觸過的。以電商服務為例，團隊均是由網絡編輯轉型成為電商采購員、銷售員。為了給用戶提供性價比最優的本地貨品，他們深入田間地頭、養雞場，勘查生產環境，試吃試用，反復對比，然后散裝進貨、自行包裝，節約成本、讓利用戶。他們開發的一款“性價比最高”的草雞蛋，上線至今銷量超萬箱。

新媒體運營成就范文第3篇

這是從2009年確立“全媒體、全國化”戰略以來，浙報集團積極推進全媒體轉型的一系列探索與實踐的重要成果。在全媒體行動計劃的指引下，浙報集團將通過內部發展轉型、外部聯合擴張和積極孵化未來三方面并舉，打造獨特的全媒體陣列，力爭成為以信息服務為核心的文化服務門戶和地域性全方位服務門戶，確立全國一流的現代傳媒集團地位，成為有國際影響的中華文化傳播基地。

報紙全媒體時代的春天已來臨

互聯網對傳統報業的沖擊無庸置疑。從1609年德國誕生世界上第一份定期印刷的報紙《通告報》以來，全球報人從來沒有像今天這樣感到壓力，一切的壓力源于1969年問世的互聯網。

近幾年，依托互聯網的新媒體攻勢凌厲，銳不可擋，它們以多向傳播、多點互動，移動獲得、即時分享等特征，迅速搶奪著人們的時間與眼球，改變著人們的信息獲取方式，對全球報業形成了巨大挑戰。“報紙進入冬天”的論斷，五六年前就在中國出現，至今依然掛在許多報人的嘴上，隨著發達國家知名報紙的消亡，這種論斷成了業界沒有擔當者逃避創新責任的統一托詞。

其實，Web2.0時代的到來，恰恰是讓中國報業與世界同行站到同一條起跑線上，為了贏得讀者，有實力的報業集團紛紛嘗試全媒體轉型……然而，幾年過去了，爭奪讀者的成效可以套用一句老歌詞說明：報業癡情的腳步，追不上讀者變心的翅膀。癥結何在?

客觀地說，傳統報業的應對策略，大都是對新技術應用的被動跟隨。因為有了網絡，白紙黑字無法再吸引年輕人，于是新聞門戶、手機報、社交網站、手機APP蜂擁出現，什么時興、什么渠道能有效傳播內容，報業就努力跨界做什么，不管自己是否有比較優勢，不管自己是否擁有核心競爭力。

那么，報業轉型與發展，究竟需要插上一對什么樣的新翅膀？

要回答這個問題，我們首先要認清造成傳統媒體危機的根源。當下，信息革命浪潮帶來的傳媒變革的本質在于，技術進步極大降低了信息的創建、傳播和搜索成本，使得媒體運營模式發生了重大變化。這種變化表現為四個趨勢：第一，在內容產品方面，隨著市場出現明顯的分眾化、長尾化趨勢，設計和生產適合新媒體載體特征的內容產品成為媒體的新課題；第二，在傳播模式方面，平等、互動的社會化傳播正在日漸成為傳播的主流范式；第三，在媒體經營方面，基于網絡社會交互信息的精確定向和分眾化的廣告營銷模式日漸興起，社會化媒體與零售業的界限日漸模糊；第四，在技術支撐方面，新媒體時代的媒體與技術支撐結合日漸緊密，技術應用能力將成為媒體的核心競爭力之一。

互聯網時代的到來，必然推動全媒體時代的開啟。在“傳媒控制資本、資本壯大傳媒”的理念指引下，浙報集團融合新媒體、試水全媒體、進行戰略布點的步子早已邁開。集團先后通過幾大發展平臺介入期刊出版、影視文化等諸多領域跨界發展……種種“探路”積累下的資源成為集團全媒體轉型的重要基礎：一批重要項目的成功運作經驗、一個觸手可及的資本市場、一支熟悉資本市場善于資本運作的團隊，旗下超過35家已經分眾化了的媒體所擁有的內容與經營人才以及500萬讀者數據。

2011年浙報集團推出的全媒體戰略行動計劃，更是厘清了諸多理念，真正把一個個點上的突破匯聚成了具有“浙報范式”的轉型路線圖：努力探索“采編運營全媒體化，產業布局全國化”，力求通過內部轉型、外部擴張、孵化未來進行全媒體轉型。也就是說，要從自身的核心優勢出發，以用戶經營為中心，以服務為切入點實施內部轉型；充分借助上市的有利條件，通過外部擴張快速實現戰略布點、產業布局；積極鼓勵和促進創業創新，以媒體孵化器模式整合內外部力量，借助技術手段完善運營，力爭在全媒體時代掌握先機。

全媒體轉型是報紙全系統的一場深刻變革

有人說，全媒體戰略核心是以受眾為中心、以內容為主導、以技術為驅動，通過追求多樣的媒介形態和傳播渠道，用多元化、立體化的內容產品擴大受眾覆蓋面。毋庸置疑，內容生產過去是、將來也是媒體運作的核心環節，但置身多元化的媒體生態環境，在新科技浪潮的沖擊之下，報業如果一成不變地將內容生產視為參與市場競爭的唯一支點，會極大地約束發展的空間。在這一點上，浙報集團很早就達成了共識，明確了新的定位與發展理念，即要從內容提供商向信息運營商發展，要從報紙運營向資本運營、全媒體運營發展。

事實證明，大多數報業融入互聯網的方式沒有太大成效，其最大的失誤就在于簡單的報紙數字化根本解決不了由采編為中心向受眾為中心轉變的問題。將報紙的內容搬到網站、手機上，看上去占有了陣地，實際上缺乏眼球與互動，缺乏用戶體驗與粘性，也就沒有帶來太多的讀者增量。因此，報紙內容的物理位移，只是形式上的全媒體化，唯有從發展理念、體制機制到生產、傳播、營運全系統進行一場深刻變革，才能讓傳統媒體真正收復失地。

仔細分析，傳統媒體轉型必須同時闖過五道“關”。

“理念關”。新媒體的出現要求我們在競爭理念上必須率先闖關。新媒介技術的迅速崛起，尤其是微博等自媒體的大量出現告訴我們，當下媒體競爭已經是融合內容、技術、渠道、營銷、資本運營的全系統競爭，哪個成為短板都有可能讓自己陷于困境。這就是為什么浙報提出的轉型，是以新媒體為核心的全媒體轉型。不能適應、參與、主導信息革命浪潮包括移動互聯網浪潮中的新媒體競爭，就一定沒有媒體的未來。僅僅通過自身在內容與渠道上的漸近改良來應對新媒體的挑戰，順利轉型幾無可能。

“體制關”。當前大多數傳統媒體沒有建立現代企業制度，公司化運作都還處于摸索階段，直接面對以互聯網創業機制為基礎的新媒體之爭，自然會顯得內部動能不足。浙報集團早在10年前就實行了“一媒體一公司”的體制，激勵機制、人力資源改革、全面預算管理等方面已經成熟，尤其通過一年努力成為上市公司后，體制上的障礙已經被突破。

“人才關”。傳統媒體培養了大量的傳統采編人才，但在向全媒體轉型的過程中，人才結構上的缺陷一定會暴露。不管是新媒體人才、技術人才還是資本經營人才的缺乏，都會讓傳統報業集團“叫渴”。如何吸引這類稀缺人才，是全媒體轉型的又一道難關。這也是浙報集團在推出全媒體戰略之前，率先在全球招聘集團總工程師的原因。

“技術關”。時下，無論是facebook、谷歌、微軟，還是騰訊、百度、搜狐，既是媒體又是新技術公司。從某種程度上說，技術創新挖掘出了用戶對媒體的新需求。傳統媒體從技術人才的儲備到新技術的研發都處于落后地位，要想利用外部技術支撐全媒體的具體技術要求很是困難。正因如此，浙報集團2010年就把技術升級工程作為“全媒體、全國化”戰略的重要支撐。報社新的采編大樓建立了以萬兆為核心、千兆到桌面的基礎數據網絡。在此基礎上實現了集桌面數字電視、視頻會議、遠程辦公以及集電話傳真通訊錄等功能于一體的企業融合通信系統；建設了面積近500平方米的現代化機房，并充分利用先進的通信技術和傳播手段，打造了集演播、直播等功能于一體的國際會議廳；同時通過挖掘500萬讀者數據庫等手段，努力創造條件建設具有強大技術支撐、高端經營模式、可實現多元媒體資源整合等特點的“云媒體中心”，占領媒體變革制高點。

“資金關”。以新媒體為核心的全媒體轉型是一個系統工程，需要巨額資金的投入。全球做大做強的互聯網企業，幾乎都是通過資本市場解決投入問題。也可以說，所有新媒體項目都是資金密集型、人才密集型的項目，單純用傳統媒體的盈利去支撐會顯得力不從心。傳統媒體需要加緊拓展融資渠道，為自身的轉型提供充足的資金支持。浙報集團5年投入20億推進全媒體轉型，必須依托各種融資手段來實現。包括“傳媒夢工場”，也需要“一基金一公司”甚至“多基金多公司”的模式支持，才能真正幫助所有新媒體人成就創業夢想，才能打造出一個開放的、具有互聯網創新特點的傳媒產業新平臺。

正如浙報集團社長、黨委書記高海浩所說：“浙報集團要成為全國一流的黨報集團，必須緊緊抓住重要戰略機遇期，牢牢把握科學發展、轉型升級這個中心環節。通過全媒體、全國化的戰略布局，實現發展目標的轉型升級。通過整合、聯合、融合的跨媒體發展，實現發展方式的轉型升級。通過企業化、市場化的深入改革，實現體制機制的轉型升級。”

浙報集團全線突破全媒體轉型

當傳統媒體做好“闖五關”的準備后，具體的轉型模式與路徑選擇就顯得極為關鍵了。而模式與路徑的選擇是否對路，關鍵看轉型的質量與速度。如今，“分眾與互動”、“數據庫”、“社會化”正成為浙報集團全媒體發展的三個關鍵詞，它們傳遞出的是新媒體的內核與特性，也就是質的追求。與此同時，信息化浪潮日新月異，自媒體發育速度驚人，全媒體轉型的最大風險還在于轉型速度，即轉型速度能否跟得上互聯網、移動互聯網技術浪潮沖擊傳統媒體的速度。

經過深入研究與精心謀劃，浙報集團的全媒體轉型策略發生重大變化，即從一個個點上的突破轉向在較短時間內實現內部發展轉型、外部聯合擴張、積極孵化未來三方面的全線突破。

內部轉型，重在通過對現有傳統報紙、期刊的讀者數據庫建設與挖掘，積極推出全媒體新產品，提供基于互聯網和移動互聯網的分眾化、社會化的信息服務。例如，開發黨報移動閱讀項目，吸附廣大黨政干部的碎片化時間，創造黨報的讀者增量與用戶體驗；社會化媒體轉型試點項目，幫助錢江報系提升微博、移動媒體、互動社區網站等讀者交互渠道，延伸影響，匯聚用戶與社會資源，全面提高信息服務能力，實現從單一平面媒體向社會化全媒體轉型；浙江在線轉型升級項目，積極拓展多媒體渠道，加強用戶細分、用戶直接接觸和渠道掌控能力，成為區域性信息與服務提供商……與此同時，加快完成整個集團的用戶數據庫應用平臺建設，使之成為全國媒體中數據挖掘能力、市場化應用能力最強的系統。

外部聯合擴張，重在聯合戰略伙伴，延伸產業鏈，布局全國化，進行橫向與縱向一體化的擴張。在橫向一體化擴張方面，積極介入電影、電視、動漫、戶外和分眾化的專業期刊、成熟的互聯網和移動互聯媒體，進行并購、參股和合資，并在建立資本紐帶的基礎上，將這些媒體的資源和集團現有資源進行共享和運營整合，完善集團的全媒體產品布局。縱向一體化擴張方面，將資金投向新媒體內容產品設計生產和技術支撐環節的潛力型項目，爭取在三年內占領一系列行業制高點，并和集團現有用戶和渠道資源進行有機整合，完成集團在新媒體產品和技術支撐方面的戰略布局。

積極孵化未來，重在建設中國第一個媒體孵化器――傳媒夢工場，將浙報集團的傳媒運作經驗、內容生產組織與傳播能力與互聯網界的創業、孵化、投資機制相結合，催生影響中國傳媒未來的團隊，同時讓浙報集團站到新媒體產業的最前沿。

2011年9月30日，也就是浙報傳媒上市的第二天，浙報集團新媒體中心成立。15位優秀的年輕人聚集到一起，在總工程師蔣純的帶領下，開始了全新的征程。從集團選拔出的這批年輕人，政治素質過硬、媒體經驗豐富、熟悉新媒體運營規律，而且個個充滿創新激情。這是浙報集團全媒體轉型的一支“探險隊”和“先頭部隊”，他們僅用一個月時間，就確定了傳媒夢工場的基本運營模式。更為關鍵的是，新媒體中心與傳媒夢工場進行一體化運行，探險隊員們全員轉制，以企業員工身份開展全媒體轉型工作。

傳媒夢工場的出現，可以說是浙報集團在全媒體轉型方面有別于同行的特殊舉動。根據全媒體行動計劃，傳媒夢工場引入孵化器機制，專門培育傳媒行業的新興內容生產和技術應用研發團隊，為其提供工作環境、一定時期內的開發運營經費、并利用集團與合作伙伴的資源為其提供業務初期發展所需的各方面扶持。傳媒夢工場用一定的資本投入和孵化服務換取創業團隊一定比例的股份和配股優先權，孵化期結束后，視項目情況決定是否加大投資、引入其他投資者、出售或者收購。孵化項目、團隊人員既可來自外部，也可來自集團內部，均需通過項目認證與遴選審核。項目成功后，集團內部員工也可轉換身份，借助孵化器機制實現創業，成為集團的合作伙伴。

傳媒夢工場，打造文化產業創新的新硅谷

在當下中國的互聯網界，多位天使投資人成立基金推動創業，徐小平創辦了“真格天使基金”，蔡文勝成立了“創業園”，還有李開復的“創新工場”，周鴻的“動起飛計劃”。而“傳媒夢工場”是國內出現的第一個人文類的孵化器，它力求將更多人文精神融入科技，改變人們的生活。

同時，傳媒夢工場孵化的主攻方向是新媒體，因為互聯網已經造就了中國5億網民的需求。而伴隨國內3G市場的啟動，帶寬問題得到解決，手機上網資費不斷下調，移動互聯網正迎來“爆炸式”增長時代，移動閱讀也隨之成為傳媒界的必爭之地。理性地看，浙報集團打造傳媒夢工場，既是推動自身全媒體轉型的需要，也將為中國傳媒業搭建一個公共的、創新的產業孵化平臺，幫助來自全國的傳媒人創業，通過解放人文及傳媒領域的創新機制，釋放傳媒人的創業熱情，真正將互聯網創業文化延伸到媒體領域。

夢工場希望入園的項目是科技與人文合翼的產品與團隊。既要有專業內容作為核心競爭力，又要求產品必須具有互動、社會化等適應新媒體時代的特性，同時必須擁有自己的贏利模式。

未來，傳媒夢工場將在國內率先建設一個“長尾聚合器式”的公開、開放的媒體產業平臺，通過資本運作及傳媒運營資源的投入，為早期創業者提供創業資金、技術支撐、市場檢測、人力資源管理，以及法律、財務支持，創業導師輔導等一攬子服務，幫助補其短板、快速成長，實現成功創業。同時，浙報集團將成立“夢工場基金”，引入政府創業引導基金，還將有天使基金、VC、PE等一輪輪的投資機會向創業者一一敞開大門。浙報集團會根據產業布局的需要，優先吸納優質的、有前景的項目和團隊充實自身的全媒體發展序列，上市公司浙報傳媒也可優先收購。

新媒體運營成就范文第4篇

什么是國際一流媒體

目前，世界上有四大媒介形式和數不清的媒體，但是媒體之間的差別非常大。有些媒體聲名顯赫、影響巨大，有些媒體則默默無聞、朝不保夕。我們把那些具有巨大規模和影響力的媒體稱為主流媒體或強勢媒體，而那些經營和影響超過了國家界線的媒體被稱為國際媒體，其中最為頂級的媒體，我們可以稱之為國際一流媒體。

關于國際一流媒體的評定標準，學術界和業界有一些不同的說法。例如世界知名的麥肯錫咨詢公司認為有三個標準，即：1、能很好地履行引導社會輿論、提供教育服務等公益責任，并在這方面具有較高的觀眾滿意度；2、具有較高的知名度和世界品牌；3、有很好的經濟效益。世界知名的傳媒雜志TBI(Television BusinessInternational)則認為主要看產業規模和經濟實力。世界品牌實驗室主要看重的是媒體的品牌價值。我國學者也對國際媒體的概念進行過研究。例如郭可教授在他的《國際傳播學導論》中認為，“國際媒體主要是指那些從事國際信息傳播活動的主體或傳播媒體”，主要有三個標準：1、信息傳播活動具有跨國性；2、信息傳播的經營活動具有跨國性；3、影響力具有國際性。

由于標準不同，所以不同的研究者所列出的國際一流媒體也有一些差別。

總結各家的說法，我們認為國際一流媒體大體上具有以下三個標準：

第一，是強大國際影響力，包括品牌影響力、話語權、輿論引導力等要素。例如，美國總統林肯在南北戰爭前接受采訪時曾經評價說：‘《泰晤士報》是世界上影響最大的報紙，事實上，據我所知，除了密西西比河外，再沒有比它更有力量的東西了”。英國著名首相迪斯雷利也說，英國在各國的首都有兩名大使，一名是英國女王派遣的，另一名是《泰晤士報》派遣的。美國著名作家馬克-吐溫說過一句頗為夸張的話：“給地球各個角落帶來光明的來源只有兩個：天上的太陽和地下的美聯社”。CNN崛起之后，也曾經被稱之為是“聯合國安理會的第六個常任理事國”。其創始人特納曾聲稱“CNN的鏡頭搖到哪里，安理會的議程就討論到哪里”。其議程設置能力之強，以至于海灣戰爭和索馬里事件之后國際學術界出現了所謂的“CNN效果”(CNN Effect)一詞。正如西方學者所稱，CNN在其鼎盛時幾乎就成了全球新聞的代名詞，這些都是媒體影響力的表現。

第二，是強大的運營能力，指國際媒體的經濟收入水平、創收能力以及產出效益等經濟財務指標，反映媒體的經營發展與運營管理水平。當前世界媒體的產業化特征十分明顯，強大的運營能力包括市場開拓能力和管理能力，只有運營能力強的媒體才可以獲得廣泛的影響力。

第三，是基礎規模，指國際傳媒機構作為一個信息制播平臺存在的基礎性指標，包括媒體的整體規模水平、國際覆蓋能力、制作播出能力等，是其他兩類指標的基礎，同時又深受其他兩類指標的作用與影響。這三類指標互為條件、相互支撐、相互作用，構成了國際一流媒體的評價體系。

總體而言，國際一流媒體是三項指標都比較超前的媒體。有些媒體是三項指標比較均衡，都處于行業的領先地位，是所謂的“三強并立”的媒體。有的媒體是“兩強一弱”或“一強兩弱”。例如，時代華納集團就屬于典型的“三強并立”媒體，旗下的CNN國際影響力人所共知，旗下的HBO更是運營能力強的體現。BBC是屬于“兩強一弱”的媒體，國際影響很大，運營能力也很強，不過基礎規模相對有限。而半島電視臺則是“一強兩弱”的媒體，國際影響力突出，但是運營能力和基礎規模偏弱。要列舉出世界上各類的國際媒體也許不是難事，但是如何科學地認定國際一流媒體并給予合理的評價，則是我們需要認真研究的工作。

國際一流媒體形成的原因

及當前的媒體格局

從歷史的角度看，國際一流媒體的形成原因，可以概括為以下四大因素：

首先，國家力量在國際一流媒體的形成過程中是重要的基礎條件。具有國際影響力的媒體，一定產生在力量強大、同樣具有國際影響力的國家。例如，英國的《泰晤士報》是1785年創刊的，到19世紀中期成為世界知名媒體，其背后是率先完成了工業革命的大英帝國的支撐。美國的《紐約時報》1851年創刊，到20世紀初開始獲得了國際影響，其背后因素同樣是美國在19世紀末的崛起(1894年美國的GDP開始居世界第一)。有人也許會說半島電視臺是一個例外，是“小國家、大媒體”，但是如果我們站在伊斯蘭文化復興的角度來看，“例外論”也許就可以重新解釋了。

其次，重大新聞事件是國際媒體崛起的重要契機。在媒體的發展史上，我們可以看到很多這樣的事例。例如，對拿破侖戰爭的報道成就了《泰晤士報》，美國的南北戰爭使剛剛出現的美聯社開始揚名，世界經濟危機和羅斯福的“爐邊談話”成就了美國的廣播媒體，越南戰爭和阿波羅登月又使美國的電視媒體成為強勢媒體。在當代，新聞事件對媒體的促進作用更加明顯，如果說對海灣戰爭的報道使CNN一舉成名，在伊拉克戰爭中FOX則開始崛起。我國媒體的例子也十分明顯，伊拉克戰爭是我國媒體第一次對境外單一事件大規模地直播報道，結果CCTV－4和CCTV－9的收視率分別提高了28倍和6倍。

第三，媒體自身的準確定位和不懈努力是成為國際媒體的關鍵。“主流媒體的本質、核心和標志只有一個，就是以它的思想影響力受到社會主導階層的關注，成為社會主流人群每天必閱的媒體。”國際一流媒體都具有自己獨特的理念和定位。例如，《紐約時報》的理念就是刊載“適宜刊載”的新聞，注重事實而不加渲染，從而獲得了“檔案記錄報”的美名。BBC的創始人里思堅持“教育大眾和提升大眾品位的理念”，被后人稱為“里思主義”。CNN的要求是“新聞至上，人靠邊站”，其創辦人特納的名言是，“即使到了世界末日，CNN也要現場轉播那一刻”。半島電視臺的立臺理念是“意見和異見”。沒有理念或不堅持理念的媒體要成為國際一流媒體是不可想象的。

最后，對新傳播技術的追求是國際媒體發展的推進器。國際一流媒體必須擁有國際一流的傳播技術。熟悉媒體發展史的人都知道路透社對新傳播技術的狂熱，它不僅是最早采用電報技術的媒體，也是最早采用計算機技術的媒體。CNN對于衛星電視技術的運用使之成了第一個所謂的“全球媒體”，目前，世界一流媒體在新媒體技術方面的投入都是

不遺余力，技術領先也是媒體發展的關鍵。

當前世界的傳播格局，是由通訊社、報刊、廣播、電視和互聯網等媒體所構成，而其中國際電視和網絡是最為國際化的媒體。由于歷史的原因，國際媒體的格局是“西強東弱”，尤其是在電視領域，可以說是典型的“美英統治”格局。不過我們看到，隨著半島電視臺的崛起，當代世界電視格局開始松動，2003年的伊拉克戰爭之后，國際電視市場的競爭更加激烈：2005年12月，俄羅斯推出了由政府出資的國際電視頻道――“今日俄羅斯”；2006年11月15日，半島電視臺推出了全英文頻道，力圖實現對世界的更大覆蓋；2006年12月6日，法國的國際電視臺France－24也開播了，目的是宣傳“法蘭西的文化與價值觀”；2006年，日本政府也提出了要增加NHK　World　TV的英文播出量；其他如伊朗、印度、韓國等也在參與國際電視市場的競爭，我國也制定了電視國際傳播的龐大計劃。傳播的全球化與世界傳播主體和聲音的多元化，構成了公共領域的全球化，或者說全球性的公共領域正在一個形成的過程中。

建立我國的國際一流媒體

我國國際地位的不斷上升，為我國創造國際一流媒體既提出了物質基礎，也提出了迫切要求。

實事求是地說，我國的國際一流媒體還在形成的過程中。我國最接近國際一流媒體標準的有新華社、國際廣播電臺和中央電視臺等，但是都存在著各種問題。以中央電視臺為例，根據我們的研究，央視的基礎規模較大，技術設備等具有一定的領先優勢，但國際影響力、經營創收等與國際一流電視傳媒相比還存在較大差距，可以說是“一強兩弱”。BBC、CNN的海外訂戶數分別是央視的3倍多和2倍多，而駐外記者分別是央視的6倍和23倍左右。在收入方面，BBC幾乎是中央電視臺的三倍。我們看到，近年來通過不懈努力，我們與國際一流媒體的差距在不斷縮小，但是勿庸諱言，差距依然是存在的。

我們認為，打造中國的國際一流媒體應該注意以下幾個方面：

首先是傳播理念的轉變和傳播內容的不斷豐富，主要包括堅持國際化視野和新聞至上的原則，要爭取做到國際國內并重，從宣傳型逐步過渡到新聞傳播型，積極參與國際話語權的競爭。

其次是傳播能力的迅速提升和擴大，包括國際報道網絡的建立和傳播渠道的全球性覆蓋，要增加投入，擴大信息源，建立專業的、具有國際化視野的新聞報道隊伍。

新媒體運營成就范文第5篇

7月8日，中視金橋在香港聯交所掛牌上市，成為中國電視廣告經營領域第一家在香港上市的公眾公司。盡管資本市場市況不佳，但中視金橋上市當日股價即跌破發行價的表現還是引起了國內同行的熱議。為此，《廣告主》雜志就讀者關心的一些熱點問題，專訪了中視金橋CEO劉矜蘭。

問：這次中視金橋上市之旅，您最深的感受是什么？您對公司上市之旅的市場表現是否滿意？

答：最深刻的感受應該說是激動和驕傲。9年的時間里，我們一直在奮斗著、拼搏著，期間經歷了無數的挫折和考驗，但我們都走過來了，并最終成功地站到了香港證交所的舞臺上，那一刻的心情真是無法言喻。

從上市的啟動到成功，我們歷時10個月的時間。中間經歷了中國股市從巔峰到低谷的過程，也看到了全球經濟低迷對于資本市場的影響。應該說我們的體會是最深刻的。但縱觀整個上市的過程，我們還是比較順利，在如今的大環境中我們能取得現有的結果還是非常滿意的。

問：中視金橋在香港上市當日即跌破發行價，這與全球資本市場環境有很大關系，除此之外，您認為還有別的原因嗎？

答：目前資本市場仍處于多年來罕見的不景氣狀態，資本市場有起有落是正常現象。作為中視金橋的CEO，我更加關注公司的業務發展及核心競爭力的進一步提高。此次中視金橋上市，是為了搭建起一個融資平臺，并進一步完善企業治理結構、力爭一個更廣闊的發展空間、尋找更為廣闊的發展機遇。

資本市場大浪淘沙，我們相信投資人的專業眼光和判斷，只要有優秀的業績和良好的企業管治，公司的價值必將得到市場的肯定。

我們此次發行在香港公開市場部分得到了2倍的超額認購。首日中視金橋的發行價格為2.63港元，并以2.62港元收盤；而大市當天走勢低迷，恒生指數跌了近700點（逾3%），我們的股價是相對堅挺的。這種成功的逆市而上的狀況，也說明了中視金橋的競爭力和企業價值得到了投資者的認可。

問：中視金橋目前主要經營央視廣告資源，這種資源大多通過競購獲得，意味著存在不確定性。您認為中視金橋的核心競爭力是什么？

答：中視金橋以央視業務作為核心業務，這種友好穩定的合作已有9年之久。

我們的央視媒體資源一直處于穩定增長狀態，目前獨家買斷央視4個頻道57個欄目的廣告經營權，是央視最大的廣告經營商之一。

對于已有的媒體資源，我們每年都通過和央視的一對一協商成功續約；同時對于新資源，我們有經驗豐富的團隊和完善的選擇標準，積極參與競標來豐富我們的媒體資源。

中視金橋的核心競爭力，更多地體現在我們的價值定位方面。更確切地來講，那就是“媒體廣告運營商”。我們在把握媒體的價值方面有突出的優勢，且擁有豐富資源；同時我們有非常豐富的客戶基礎和優異的客戶服務能力，在廣大客戶中的“專業、誠信、規范”著稱，已成為搭建媒體與客戶之間溝通的一個有效橋梁。

問：中視金橋招股書說明資金募集用途時，其中有意收購數字媒體運營商。請問中視金橋有無從廣告資源運營商向內容平臺運營商、內容提供商方向發展的計劃？