公司制度體系建設
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公司制度體系建設范文第1篇
[關鍵詞] 財務會計 措施
1.會計核算基礎不科學
目前,多數房地產公司實施的會計核算是在原有預算管理模式和會計環境下進行的。但是隨著財政新預算管理體系的改革和發展,企業單位的會計制度和會計核算基礎又將面臨著進一步的改革。在收付實現制下,會計核算生成的會計信息不能真實、完整地反映單位的財務狀況,主要表現為不能對財務風險進行有效地防范。
2.會計要素劃分不合理
我國企業單位會計準則將企業單位的會計要素分為資產、負債、所有者權益、收入、費用、利潤。根據其規定,準則中凈資產僅僅只是數量上的資產減去負債的差額,不能說明會計要素的性質。也沒有直觀地將會計主體全部資產減去負債后的資金來源清晰地體現出來。另外,企業單位會計科目表的凈資產要素類下面定義的結余科目的含義與凈資產要素不相關,導致要素名稱與其涵蓋的一部分會計科目名稱含義毫無關聯。
3.會計核算體系不完善
公司基建監督管理不到位,基建會計與行政事業會計分離,部分單位將基建資金核算脫離于財務部門而由基建部門管理,存在內部控制不嚴或內部控制成本過高的現象等普遍,不利于實現對基建資金的有效監控。
4.租入固定資產和借款購置固定資產的核算方法不一致
《企業單位會計制度》對于未付租金的部分在“其他應付款”中進行了反映,也充分體現了資產與權益的關系,并形成了固定基金。但由于借款購置固定資產和融資租入固定資產在性質上是一樣,而處理方法的不同,導致了利用借款購置固定資產和權益的關系不能充分的反映出來,違背了會計信息的一致性原則,不利于會計信息使用者對事業單位會計信息的了解。
5.會計報表體系不健全
會計報表是房地產公司在每個會計期末,由于財政部門報表編制的要求,將本單位財務收支狀況和各項資金狀況都反映出來的總結性報表。會計報表包括基層單位財務收支、經費來源與運用、資產與負債、機構、人員方面的基本信息,能全面客觀地真實地反映公司的財務狀況和預算執行結果。但是目前很多報表內容與其名稱不吻合,收支表的關系重復累贅,對公司的資產負債,所擁有或控制的經濟資源、所承擔的現有義務和所有者對凈資產的占有權沒有準確的反映出來。資產負債表反映的是某一特定時點資金來源和資金運用情況;收入支出表是對公司一定期間生產經營成果匯總。公司時常將會計的時期和時點的概念混淆,模糊了會計信息。
6.資產和經費管理不力
主要表現為隨意進行資產購置,沒有制定單位固定資產的配備標準,導致隨意配置公司固定資產。另外,傳統的手工操作的固定資產管理模式,給固定資產的管理帶來了很多不便,管理比較混亂,資產閑置、重復購置的現象比較嚴重。此外,在許多公司,由于固定資產的得資產的價值管理由財務部門負責,而實物管理則由同定資產管理部門和使用部門來完成,再加上各部門溝通不夠,在缺乏嚴格有效的固定資產監管制度的情況下,造成公司固定資產使用效率低下。像大量性能還好的機器設備被閑置,由于管理使用不當等原因,加速機器設備的老化等十分嚴重,這些都大大降低了資產使用效率。
二、完善房地產公司財務會計制度的措施
1.引入權責發生制的會計核算基礎
權責發生制能對收入和支出(費用)是在交易或事項發生進行及時準確的確認,會計期間已實現的數額由收入反映,而費用反映會計期間已經消耗的貨物或服務的數額,兩者均不管款項是否在本期內收到或支付。權責發生制,能夠綜合、全面地反映會計主體的運營業績和受托責任向使用者提供主體控制的資源、資源的來源、運營成本等評價主體財務狀況及其變動情況;能準確全面反映公司的資產和負債、業務收支及結余、對外舉借債務時應承擔的借貸款利息、拖欠職工工資、福利以及應收未收服務性收費欠款,財務狀況和工作業績以及資金運動的全貌;有助于公司準確的進行成本核算,提高公司的抗風險能力。
2.增設相關的基建報表,
在事業單位會計報表中,增設待攤投資明細表、基建投資表、基建借款明細表,列入事業單位報表的編報內容,為使用者提供一套系統、全面、完整的會計報表資料。這樣能將單位基本建設收支情況真實詳盡的顯現出來。
3.加強固定資產會計核算和監督
建立健全公司固定資產清查制度,確保賬目與賬目、賬目與實物都要相符。提高財會人員的從業素質,增強財務會計人員的高度責任感,端正工作態度,加強與資產部門的溝通,及時與資產部門核對。此外,通過建立固定資產盤點制度,對固定資產進行徹底的盤點清查,發現并及時解決問題。
4.對固定資產計提折舊
由于固定資產在使用過程中不斷損耗,其賬面價值一直不變,若不計提折舊會導致與實際價值就日益背離,企業支出和經營支出記錄的數字不完整、不準確,這樣就難以對企業的成本進行核算,對損耗的固定資產難以進行價值補償,不能保證固定資產的資金,造成公司設備逐年老化而得不到更新。
三、結語:
總之,房地產公司的財務會計制度需要根據公司實際情況和國家相關法律法規不斷改進與完善,實現資金的高效使用,為公司創造更大的利益。
參考文獻:
[1]馮海莉:現行預算會計制度存在的問題及改革設想.財會研究,2003,(6):25
[2] 謝交發:利益相關者視角下的會計準則制定問題研究[D]. 湖南大學,2007
公司制度體系建設范文第2篇
關鍵詞：三集五大；市場營銷；營銷手段；營銷策略
1 “三集五大”戰略的定義
為了轉變電力企業現有的電網方式和公司發展形式，在“十二五”期間，國家電網公司制定了“三集五大”體系建設。三集是指集團化運作、集約化發展和集約化管理，五大是指大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷。“三集五大”體系建設，是日常工作中不斷總結出來的經驗，會指導電力企業更好的開展工作，能夠使公司無論在管理方面還是服務質量上都會得到提高，從而提升了企業的經濟效益。推行會計集中核算、資金集中管理、資本集中運作、預算集約調控、風險在線監控，切實提高財務管控能力，隨著國家經濟的發展，各種大的工礦企業以及公司也在迅猛的發展，這就對國家電網提出了更高的要求，以適應社會發展需要。變革組織架構，創新管理模式，優化業務流程，整合五大業務模式，統籌公司內部資源，有效利用社會資源，加強總部管控能力，壓縮公司管理層級，縮短管理鏈條，建立縱向貫通、橫向協同、權責清晰、流程順暢、管理高效的“五大”體系，大幅度提高公司管理水平和運營效率。建設“三集五大”體系，主要涉及電力企業規劃、建設、運行、生產、營銷等方面，進一步完善管理體制和工作機制，優化組織結構、完善管理理念、簡化工作流程，發揮各部門的積極性、主動性以及創造性，不斷的克服困難、破解難題，實事求是，因地制宜，使企業向更好的方向轉變。
2 “三集五大”體系建設對電力市場營銷的影響
通過“三集五大”戰略的指導，構建“三集五大”體系是國家電網公司的最主要任務，借助于“三集五大”戰略體系的構建提升公司的管理模式。經過觀察國家電網公司的經營狀況，得知建設“三集五大”體系能夠影響電力市場營銷，主要表現為以下：
2.1 “三集五大”體系建設更加細化了電力市場營銷
“三集五大”體系的建設，更加細化了電力市場營銷原有的營銷手段和營銷策略，使電力市場營銷更加證實有效。
2.2 “三集五大”體系的建設強化了電力市場的營銷
市場營銷的作用在“三集五大”體系建設中是至關重要的，“三集五大”體系建設明確了為什么要營銷、怎樣進行營銷，強化了市場營銷的作用。
2.3 “三集五大”體系建設快速發展了電力市場營銷
建設“三集五大”體系，會更好的發展市場營銷，營銷方式和營銷手段都會得到完善，促進了市場營銷的積極性，加快了電力市場營銷的快速發展。
3 怎么做才能夠使營銷適應“三集五大”體系建設
以“三集五大”體系建設為指導，結合國家電網市場營銷的現狀，必須完善市場營銷方式和營銷策略，才能滿足企業發展，給企業帶來利潤。因此，電力市場營銷還要做到以下幾點：
3.1 電力企業需要不斷的使市場營銷手段得到完善
電力企業“三集五大”體系制度的引進，要求我們工作要更加的積極、主動，以此來完善市場營銷策略，采用新的營銷策略，使市場營銷的積極性在電力企業中得到更好的發揮。
3.2 市場營銷模式應該在電力企業中得到優化
基于“三集五大”體系建設，我們有必要優化電力企業已有的市場營銷模式，提高市場營銷質量，從而使企業得到積極的效益。“三集”工作要根據“五大”體系建設進展情況，及時進行優化完善，進一步提升集約化水平。“五大”體系之間要做到有序銜接、相互支撐、協調一致。原因是目前的電力企業的市場營銷模式還有提高和創新的空間。
4 電力企業需要重新構建市場營銷體系
目前電力企業的市場營銷體系沒有更好的發揮市場調節作用，原因是受到多重因素的制約，因此我們必須重視并且出現構建市場營銷體系，領導要親自參加，聽取多方意見，做好宣傳，明確職責，深入研討，有序推進，采納可行性意見，制定適合公司發展的方案或在規程，這樣才能更好的發揮市場營銷的積極性。
4.1 “三集五大”體系建設下電力市場營銷取得的積極成果
“三集五大”體系的構建，使市場營銷體系更加的成熟，基于這些，其積極性很容易在電力市場營銷中發現，主要表現為下面幾方面：
4.2 電力企業的市場量在“三集五大”體系構建中不斷擴大
“三集五大”體系重新構建了電力企業的市場營銷體系，完善并且創新了電力企業的市場營銷手段和市場營銷方式，擴大了電力企業的市場份額。
4.3 電力企業的綜合效益“三集五大”體系建設中不斷提升
“三集五大”體系擴大了電力企業整體的經營領域，有效減少了企業的成本，企業的效益得到很好的提高，更進一步促進了電力企業的市場營銷。
5 電力企業的服務質量得到提高
“三集五大”體系建設非常重視服務質量，對電力企業要求更加嚴格，使得電力企業能有更高的效益，通過“三集五大”體系的建設，電力企業的綜合效益有了提升，服務質量也有了很大的提高。
6 結束語
閱讀此文章，我們不難看出，電力企業要想發展，必須堅持“三集五大”體系建設，還要結合電力企業自身的實際情況，領導帶頭，各部門協同合作，制定適合本企業發展的規程及制度，這樣才能促進企業發展，提高企業的整效益。“三集五大”體系的構建，使電力企業市場營銷能夠更好的發展。
參考文獻
公司制度體系建設范文第3篇
關鍵詞：煤炭企業 內控管理體系 企業管理 體系建設
目前，煤炭市場已經走過了黃金十年，產能釋放嚴重過剩，供需關系嚴重失衡，與此同時，進口煤炭大量涌入，各個重要港口都形成大量積壓，黃渤海動力煤價創下年內新低，煤炭價格大幅上漲的局面恐難再現。更為嚴重的是由于今年以來長期的霧霾天氣，致使國家將基礎工業在內的煤炭、焦化、水泥、建材、鋼鐵等高耗能高污染企業列入了重點整治的對象。這對我國煤炭市場來說，更是雪上加霜。可喜的是，一些煤炭企業已經迅速行動起來，摒棄了以往的經營理念，向國內乃至世界一流企業看齊，不斷健全企業內控管理體系，提升企業的內控管理水平和核心競爭力，向管理要效益、向效益要發展。
從本人多年企管工作經驗及研究看來，煤炭企業要想擺脫當前銷售危機，這與企業內控管理體系建設是有極大關聯的。可以說，搞好企業內控管理體系的建設，意味著我國煤炭企業能夠長期健康發展。
一、建設企業內控管理體系的緊迫性
（一）建設企業內控管理體系是建立現代企業制度的迫切需要。 隨著現代企業制度的建立，加強企業內控管理體系建設，向管理要效益，向管理要成績，已成為迫在眉睫的重要任務。企業只有建立一套行之有效的、科學合理的內控管理體系，規范經營管理行為，才能使企業在激烈的市場競爭中脫穎而出。
（二）建設企業內控管理體系是時展的需求，富有時代特點。“十二五”時期，是山西省轉型跨越發展的關鍵時期，是國有煤炭企業實現轉型跨越的機遇期和大有作為的發展期。有些企業緊緊抓住這一挈機，堅持戰略管理，在企業快速做大做強的同時，不斷深化企業內部改革，引入并推行6S管理、平衡積分卡等先進管理理念，強化增收節支、挖潛增效等管理制度，確實提高了企業的長期盈利水平。
二、企業內控管理體系的概況分析
目前，我們大多數企業的內控管理水平與國內先進企業或者世界先進企業相比，還是存在著很大差距的。這主要是因為企業內控管理體系建設涉及到企業文化建設、企業戰略管理、企業管理歷史、企業員工對內控管理體系建設的理解和支持等等。涉及內容多、范圍廣，需要方方面面都做到最好，才能使企業達到最佳內控管理水平。
可喜的是，許多企業已經越來越重視內控管理體系建設了，從內容到形式都被賦予了新的內涵，融入了科學的方法、標準和程序，并以此形成了一套完整的管理體系。一些煤炭企業在市場主動權發生轉變以后，主動求變，在經過大量市場調研、外出培訓學習的基礎上，逐步建立了以公司制度、部門職責、崗位職責及工作流程為核心的制度匯編為基礎，以績效考核制度和經費管理制度為重心的內控管理體系，強化監督考核職能，在企業發展過程中，確實發揮出了積極的推動作用。
三、企業內控管理體系建設中經常遇到的問題
（一）無厘頭地制定制度，有的制度存在重疊、交叉，甚至有的制度有失公允。有些企業在內控管理體系建設過程中，為了應付上級單位檢查，制定了一些不切實際的制度。有的制度存在內容重疊、執行標準不一的現象，甚至有的制度就沒有公平性，普通員工和公司領導不是一視同仁。這些都給職工心理上帶來很大的反感和抵觸，制約著企業的健康發展。
（二）存在制度執行監督缺失或者監督失職的問題。有的企業在內控管理體系建設中，僅僅停留在制度的制定上，沒有落實在具體的執行中，監督嚴重失職，有的甚至應付上級機關檢查，大量造假，使制度成了擺設，根本沒有起到制度應有的作用。
（三）存在對內控管理體系建設認識不到位的問題。有的企業僅僅將內控管理體系看成是一個裝載眾制度的“包裹”，這是很片面的。廣義上講，內控管理體系不僅僅涵蓋各項制度，還涉及到企業經營管理、企業制度運行、企業發展前景、職工隊伍培養及企業文化建設等，是一個綜合管理系統。
四、加強企業內控管理體系建設的變革途徑
（一）應構建以績效考核和財務管理為中心的企業內控管理體系。企業內控管理目標是要使投資者獲得最大收益。而企業建設內控管理體系就是要最終實現這一目標。所以應結合本企業的特點，抓住績效考核和財務管理兩項重點工作，綜合考慮企業戰略、員工成長和激勵、企業文化等因素，形成一個有機整體，實現企業各個階段的發展目標。
（二）應構建具有操作性的企業內控管理體系。企業各項內控管理制度都應從企業實際運用出發，具有可操作性。一是內容上的規范性。二是操作上的程序性。這是內控管理的中心環節，關系到整個體系的運行質量。
（三）應認真督促貫徹執行企業內控管理體系。企業是內控管理體系的執行者和受益者。應將先進管理理論、管理方法和管理理念都貫穿到內部管理的各個環節和每位員工，建立健全各項制度的督促機制。企業領導更應該以身作則，身體力行，模范地遵守各項內控制度并發揮其組織領導作用。
（四）應重視構建信息溝通交流平臺。企業應建立內部溝通交流平臺，讓員工對企業內控管理體系運行過程中的存在的問題和不足及時反饋。這不僅可以及時掌握員工的真實想法與意圖，還可以讓員工個人發展更貼近于組織發展戰略。通過這種管理方式，可以將組織中個人的職業生涯規劃與組織的戰略規劃有機的結合起來，起到真正助推企業發展的目的。
五、結束語
時代在進步，企業在發展，企業的內控管理活動就必將遇到更多新的難題和困惑。我相信，只要我們認真思考、勇于實踐、互相學習，不斷動態更新企業內控管理體系，提升企業的核心競爭力，各式各樣的管理難題和發展困境，都將迎刃而解。
參考文獻：
公司制度體系建設范文第4篇
截至2013年，我國農墾系統土地面積為36.59萬平方公里，其中耕地9186萬畝，約占全國耕地的4.5%，擁有1785個國有農場，1361萬人口，國有及國有控股企業3200多家，約1萬億國有資產（不含土地等資源性資產），生產總值5800億元，人均純年收入1.2萬元。農墾系統分布在全國31個省份，主要從事農林牧漁業生產，實行農工商一體化經營，多數墾區還承擔區域內行政社會管理等公共職能，是我國農業農村經濟的重要組成部分和國有經濟的重要力量。
（一）企業主體數量多，分布行業廣泛
根據《中國農墾統計年鑒》統計，截至2013年底，農墾擁有獨立核算企業5404家，其中農牧企業1779家，占企業總數的32.92%；工業企業1298家，占企業總數的24.02%；建筑企業509家，占企業總數的9.42%；運輸企業227家，占企業總數的4.20%；以批發貿易為主的商業企業1591家，占企業總數的29.44%。從產值看，第一產業產值1750.1億元，占農墾總產值的29.5%；第二產業增加值2613.22億元，占農墾總產值的44%；第三產業增加值1574.23億元，占農墾總產值的26.5%。
（二）以農業公司為主，經營主體實力強
農墾擁有職工家庭農場、企業公司、合作社等多種類型的農業經營主體，但農業公司是農墾農業經營的主力。目前，農墾擁有農業公司約1萬家，合作組織5440家，職工家庭農場113萬戶，85%的耕地由職工或職工家庭承包。2014年農墾有65家國家農業產業化重點龍頭企業①，其中，國內上市公司9家，擁有股本金98.88億元，是農墾公司制農業發展的重要代表。
（三）與管理體制對應，組織形式多樣
除新疆兵團外，農墾還有集團制和屬地行政化管理兩種管理體制。按管理體制分，2013年全國有17個墾區實行企業集團制管理，實現生產總值3840.5億元、利潤141.8億元，分別占全國農墾的64.7%和87.9%，實行集團制管理的墾區均為農業公司組織形式。實行屬地行政化管理的墾區，正在以優勢農場、優勢主導產業為基礎組建各種形式的專業化農業公司，如河南黃泛區農場的地神種業、湖北農墾現代農業集團有限責任公司等。
（四）多種所有制并存，注冊登記類型豐富
目前農墾已培育一大批規模較大、實力較強的國有和國有控股企業，并催生出一大批民營企業，形成了股份制、有限責任制、混合所有制等多種所有制并存的局面。截至2013年，全國農墾累計改為股份有限公司和有限責任公司的企業約1萬家，出售、破產、兼并、關停國企1.3萬余家，非國有經濟比重超過46%，形成多種所有制經濟相互促進、共同發展格局。在農墾65家農業產業化重點龍頭企業中，股份有限公司19家，占29.2%；有限責任公司36家，占55.4%；國有企業10家，占15.4%；內資企業61家，占93.8%，中外合資企業4家，占6.2%。
（五）集中于農墾優勢產業，擁有規范生產基地
農墾農業公司以國有農場為依托，擁有管理規范的生產基地，并集中于農墾優勢產業。以65家農墾農業產業化重點企業為例，除上海農工商超市（集團）有限公司和黑龍江農墾北大荒商貿集團有限責任公司以農副產品銷售為主業外，其他企業均以農產品生產和加工為主，加工原料集中于糧豆、牛奶、橡膠、畜禽、甘蔗、種子種苗、果蔬等農墾優勢產業。2013年，農墾農業產業化重點企業基地種植面積2911.80萬畝，養殖奶牛、豬、羊、雞、鴨等畜禽3.95億頭（只）；上海鮮花港主營鮮花產量1.1億株；龍頭企業從基地采購的原料占企業加工總量的71.5%，其中，有28家企業達到100%，占企業總數的43.2%。
（六）利益機制多樣，形式類型豐富
農墾農業公司與農場、職工家庭、帶動農戶形成了密切的利益聯結機制。以農墾農業產業化重點龍頭企業為例，65家重點龍頭企業共帶動農戶321.10萬戶，平均每家企業帶動農戶5.18萬戶，在企業與農戶的利益聯結方式中，以合同制方式帶動農戶188.64萬戶，占58.75%；以合作制方式帶動農戶54.69萬戶，占17.03%；以股份合作制方式帶動農戶8.17萬戶，占2.54%；以其他方式帶動農戶69.61萬戶，占21.68%；有56家企業按照保護價收購農產品，占90.3%；61家企業為基地農戶提供系列化服務，占98.4%。
二、農墾公司制農業發展模式分析
基于農墾公司制農業發展現狀，在實地調研代表性墾區和國有農場的基礎上，采用歷史演進和系統歸納的方式，從組織方式、運行機制、成長路徑等方面分析農墾公司制農業發展的特點。
（一）農墾公司制農業的典型發展模式
“企業集團+產業公司+國有農場+職工家庭農場”是農墾公司制農業的典型模式，該模式是農墾不斷深化改革，并逐步適應市場發展而形成的。目前有北京、天津、黑龍江、上海、江蘇、安徽、廣東、廣西、海南、重慶、云南、陜西、寧夏、甘肅、南京、昆明、廣州等17個墾區采用該模式。“企業集團+產業公司+國有農場+職工家庭農場”“大集團套大農場、大農場套小農場”的現代化大農業生產經營模式是農墾公司制農業組織模式的典型代表，對應的運行機制是“集團公司制+股份公司制+股份制或國有獨資+職工租賃經營”。農墾公司制農業典型模式是農墾“大農場套小農場”雙層經營體制的延伸，典型模式存在于土地規模比較大，產業基礎相對好，產加銷一體化程度高的集團化墾區，也能較好地涵蓋屬地行政化管理墾區的農業經營。
（二）農墾公司制農業模式的運行機制
農墾公司制農業典型模式的運行體系可以從三個層次、兩個方向考查，具體為：（1）在底層，以集約化和專業化的家庭經營為主，農場職工或職工家庭規模化承包土地，從事專門化的農業生產，具有較高的農產品商品率和勞動生產率，該層次目前正積極探索合伙經營、集體經營和公司經營等新的農業生產經營組織形式。（2）在中層，以國有農場為核心，實行統一的農資供應、作物布局、農機作業、農技推廣等措施，提供全覆蓋、全過程的組織化生產經營服務；該層次目前正不斷強化各類主體間的利益聯結，充分發揮農民合作組織和社會化服務組織的比較優勢。（3）在頂層，農墾集團公司掌控戰略決策、資源配置和管理控制，主導整個農墾農業經營體系建設；產業公司負責培育和經營墾區主導產業，推進產業縱向一體化，目前正在健全公司治理結構，完善經營主體間的利益關系，提升產業鏈整體效益。（4）縱向上，以國有農場、產業公司、企業集團為鏈接，通過產業化經營，構建農業全產業鏈，帶動分散層次的平行主體發展。（5）橫向上，以家庭農場為基礎，通過國有農場、農民合作組織、社會化服務組織等多元組織形式，實現生產主體的規模經營。
三、農墾公司制農業發展存在問題
農墾公司制農業發展，推進了農墾經營管理體制改革，促進了農墾農業現代化，但仍存在以下主要問題。
（一）公司經營管理水平不高，需要不斷提升
集團母公司、產業公司是農墾公司制農業提檔升級、發展壯大的主要力量，但與國內外一流農業公司相比還存在不少差距，突出反映在公司經營管理，水平不高。從公司主體發育看，農墾公司制農業發展普遍具有先有農場子分公司，后有產業公司和集團母公司的逆向組建特點，行政因素在集團制改革中發揮主導作用，導致農墾企業治理結構、管理框架不完善，集團母（總）公司管控協調能力不強，在墾區發展戰略制定、資產管理、產業規劃等方面的作用尚未充分發揮；產業公司在資本運營、技術創新、產品營銷方面缺乏高級專門人才，資源整合力度不夠，產品加工能力不強，市場開拓不足，依靠科技創新驅動推動農墾優勢產業發展的作用未有效發揮。
（二）主體間利益聯系不緊密，需要創新完善
合理有效的利益聯結機制是農業經營各主體長期博弈均衡演變的結果。隨著農墾農業經營主體增加，各農業經營主體間的利益聯結方式由以土地承包經營、產品交易為主向資本產權、服務契約、市場交易等多種利益聯結方式轉變。由于農墾農業經營管理體制改革時間相對較短，各經營主體利益表達尚不充分，滿足各方利益、實現共同發展的機制仍在構建中。在集團化體制中，母公司、總公司在內部交易中存在壓低子公司、分公司產品價格問題；加工銷售專業公司與職工家庭農場利益聯結中主要以產品市場交易為主，缺乏股份合作、利潤返還等深層次利益聯結機制。
（三）職工家庭農場規模不足，需要適度擴大
適度擴大家庭農場土地經營規模是適應現代農業生產技術進步、農場社會化服務體系轉變、提升農業規模效益以及增加職工家庭收入，實現農墾職工收入2020年翻番的要求。在人地關系相對緊張的墾區和農場，農場職工土地承包租賃主要依據農場職工數量，實行土地均分承包，同時，由于國有農場所處區域經濟社會一般相對落后，勞動力轉移渠道有限，大量職工家庭子女轉移到農場工作，造成人均耕種土地面積下降。同時，由于農場職工土地承包租賃經營期限相對較短，不利于農場土地向有資本、有技術的職工家庭農場流轉，不利于培育新型農場農業職工。
（四）財政支持體系不完備，需要頂層設計
現代農業發展要靠科技和政策，政策是推動農墾公司制農業發展的重要力量。農墾具有區域性、社會性、跨行業性等多種屬性，兼具生產經營和社會管理等多項職能，具有多種農業經營主體；財政支農政策是否應該覆蓋農墾，管理部門存在爭議，導致農墾不能及時享受相關政策。以農墾農技推廣服務體系建設為例，政府部門對其是否具有公益屬性，公共財政是否應該支持，一直存在爭論，各地實踐不一，相同的政策在墾區執行不同。以農技推廣機構改革與建設項目為例，截止2013年，該項目僅覆蓋至新疆兵團、黑龍江、廣東、湖北、陜西、河北、河南、湖南、遼寧、廣西等10個墾區，而享受政策的部分墾區，標準被降低，如新疆兵團和黑龍江墾區按6個示范縣、廣東農墾按1個項目示范縣予以資金支持。
四、完善農墾公司制農業發展的政策建議
為更好推動農墾公司制農業發展，針對其發展現狀和存在的問題，提出以下建議。
（一）繼續深化農墾體制改革
改革是推動農墾發展的巨大紅利，應繼續推進墾區層面集團化體制、行政管理體制改革。借助農墾分離辦社會職能改革（國農改〔2012〕4號文）機遇，按照公共管理職能與生產經營職能分開、分離原則，促進農墾集團公司由管理型企業向經營型企業轉變，加強農墾經營管理隊伍職業化建設，改善股權結構，建立現代企業制度，提高決策科學化水平，增強集團公司的管控能力和投融資能力。按照專業化、產業化經營方針，整合農墾經營性資產，培育壯大產業公司，增強輻射帶動能力，提升農墾主導產業競爭力。加強農場生產基地建設，夯實農業產業化經營基礎，培育新的利潤增長點，增強農墾核心競爭力。
（二）培育壯大農業公司主體
培育壯大農業經營公司是農墾公司制農業發展的關鍵，要以產業化、集團化、股份化為重點，對農墾農業公司進行改造。規范和完善母公司與子公司的法人治理結構，建立適度分權、強化監管的經營決策機制以及管資產、管人和管事相結合的管理體制；積極引進戰略投資，發展混合所有制，對集團母公司、產業子公司進行股份制改造，實現投資主體多元化；同時，推進農墾管理職能轉變，將農墾企業集團和產業公司打造成專門從事資產經營和生產經營的現代農業企業集團。
（三）選擇適合的農業公司發展路徑
農墾農業公司建立和發展有三條發展路徑，分別是從行政管理機構或行政性公司，改制為集團制企業（農業部農墾局，2008）；圍繞墾區主導產業組建產業化、專業化公司，或將農場改制為子分公司，通過自下而上的模擬股份制經營組建公司。各墾區和農場要結合自身管理體制特征，選擇適合的公司發展路徑，具體為：集體化管理墾區可采用企業集團發展路徑；非集團化墾區要以優勢農場或優勢農場核心產業為基礎組建產業化專業化公司，整合資源，發展產業；對于分散經營的家庭職工農場，可將農墾土地承包方式由職工家庭承包租賃向模擬股份制承包體轉變，組建農業公司，再向公司經營轉變。
（四）完善農墾利益聯結機制
完善的利益聯結機制是有效發揮農墾農業經營體系作用的重要環節，要根據農墾公司制農業經營特點建立符合農墾農業發展需要的利益聯結機制。充分發揮市場機制的決定性作用，提高農墾農業經營體系活力。繼續完善土地、水、機械等資源、資產的承包、租賃等經營方式，在保護的前提下，發揮資源、資產經濟效益。探索擴大資產產權、產品服務契約的應用領域和應用范圍，完善產權控制下集團公司內部的交易制度，規范合同契約運作方式，鼓勵各農業經營主體建立長期、穩定、緊密的合作關系。
（五）擴大家庭農場經營規模
適度擴大家庭農場土地經營規模，增加職工家庭農場經營收入。穩定農場職工土地承包租賃經營關系，適當固定土地配置，延長職工土地承包經營期限；推動農場職工承包租賃土地有序流轉，促進土地向有資本、有技術且樂于從事農業生產的職工和職工家庭農場集中；健全和完善墾區社會保障體系，將符合條件的農墾企業職工全部納入職工基本養老和醫療保險范圍，為農場職工轉移就業創造制度環境；大力發展墾區多種形式的社會服務組織，完善農墾社會化服務體系，為擴大家庭農場經營規模提供外部條件。
（六）制定農墾農業發展專項政策
公司制度體系建設范文第5篇
Abstract： Construction of management system is the inevitable requirement of the long-term and scientific development of enterprises， and that is the only way which must be passed of management improving. The expansion of the scale of enterprises and business increase make enterprise must do careful research when developed to a certain stage. A good business is a close-knit organization， and is a whole system that includes closing internal relations， information channels， convenient and efficient management， flexible and rapid response. The construction of enterprise management system needed to go step by step， advanced scientifically， finally realizing the system operation.
關鍵詞： 管理體系；企業；系統；建設；
Key words： management system；enterprise；system；construction
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）24-0117-02
0 引言
管理體系是企業在經營過程中一系列管理運作有關的經營戰略、運營理念、治理結構、組織機構、規章制度、工作流程、程序標準等一系列構成的有機整體。
1 管理體系建設的基礎
企業管理體系建設工作不是憑空產生的，不是一蹴而就的空中樓閣，它的推進是在企業發展過程中管理經驗和管理方法不斷的積累基礎上進行的。管理體系建設工作的內容是對整個管理框架進行梳理、設計、調整和指導，不負責具體規章制度的起草和擬定，因此企業必須有各方面比較完善的規章制度和管理文件，這是管理體系建設的基礎，沒有這些管理體系建設工作也只能是“巧婦難為無米之炊”，企業不能忽略這一點。因此企業管理工作不能進行跨越階段的跳躍，不能脫離實際片面追求高層次和一步到位，必須結合企業自身的發展情況進行。
2 管理體系的結構設計
一個體系是各個部分的有機結合體，各個部分又各有不同的功能和定位，部分與部分之間的結合需要有嚴密的接口，部分與部分的合理聯合運作需要一個能實現整體功能發揮的連接系統或一體化結構。我將整個管理體系從縱向和橫向兩個方向進行劃分，劃分的方法和標準各不相同，可以將其稱為橫向的分層設計和縱向的分模塊設計。
2.1 體系分層 體系的分層正是從縱向結構進行區分，從上往下看或者從下往上看，管理體系可以分成若干個層級，這規定了管理體系不同的高度和不同的定位。根據從上往下的分層，分成如下：
2.1.1 概念層 這一層級主要識別的是管理體系中的概念部分，概念部分指的是集團公司的經營理念、管理理念、企業宗旨、企業戰略、企業價值觀等等。這是一個精神層面或者說綱領層面的東西，是企業文化核心的部分，這一層面的內容是其他一切設計和工作活動必須遵守的原則，也是衡量判斷其他一切經營活動的最高準則，它內化為組織中的個人價值取向和行為準則。
2.1.2 定義層 這一層級是根據第一層級的內容，融合組織目前的管理文件進行的識別和劃分。所要完成的主要內容是管理體系中的管理文本的建立。這一層及所要回答的包括：
a我們的企業都有哪些方面的工作？
b我們的各個方面是如何運轉的？
c我們的組織結構是怎樣的？
d各個部分之間的關系如何？
e每個部分的范圍和職責是什么？……
2.1.3 操作層 完成了基本定義層的建設之后，下面進行的是操作層的建設。操作層的內容是具體的管理步驟和程序，所要形成的是企業經營管理的規章制度、管理細則、程序文件還有操作文件。這一層要達到的是回答清楚以下幾個問題：
a每一項工作是什么流程？
b各環節之間是如何銜接的？
c我該如何操作？
d工作的標準是什么，或者我要做到何種程度？
e如何獎勵和懲罰？……
2.2 模塊劃分 模塊的劃分是從橫向上對集團公司的管理體系進行的劃分，目前企業的經營管理體系可以分成以下幾個比較大的模塊：
2.2.1 財務管理體系 主要是財務部門以及相關業務部門所參與的工作環節的管理體系，管理制度以財務管理部門為主制定，包括預算決算、收付款、融資擔保、實報實銷、報表分析、審計等有關財務的工作都包括在內，影響范圍涉及企業所有資金、資產相關環節。
2.2.2 人力資源管理體系 人力資源部為核心，各部門相關，涉及集團公司所有的人力資源引進、激勵、開發等的工作的管理體系。所有有關人員引進、內部晉升、薪酬福利、崗位變動、考核獎罰、計劃生育、人事檔案等的工作都包括在內，涉及企業所有員工。
2.2.3 生產管理體系 以生產部為核心，設備部、供應部、技術質量部等為重要部分，各車間生產運營為主要架構，涉及集團公司生產運行、質量提升、物資收發、安全環保等工作相關的管理體系。作為生產企業，這是管理體系的核心部分，關系到企業生產經營的正常運轉。
2.2.4 營銷管理體系 以市場管理部為管理部門，包括營銷、采購、貿易等部門主要參與。涉及集團公司所有與商品交易往來有關的工作和環節的管理體系。
3 管理體系建設實施
3.1 體系初建 體系初建主要是文件的形成過程，這一過程在于建立標準和字面上的體系，具體步驟如下：
3.1.1 識別 識別過程是與管理體系建設的分層和模塊劃分是相關聯的，即通過對各方面管理內容的研究，來識別出各管理環節所屬的范疇，從而在邏輯上予以分層和劃分，繼而建立起清晰的邏輯思路。
3.1.2 建立管理文本 這一過程需要與各個部門進行密切配合，從管理體系的整體出發，建立起管理體系運行的全過程機制，確立總的原則、方針和政策，規定基本的運行規則。
3.1.3 建立程序文件 建立程序文件需要各個部門進行明確的分工與合作，各個部門對自己的工作環節進行分析和規定，然后進行整合。
目的：形成有價值文件，對管理體系中所有管理環節和工作內容、職責分工進行規范和指導。
依據：ISO體系文件、集團公司制度文件等。
步驟：a.根據模塊劃分確定分工；
b.各部門根據分工進行崗位工作描述；
c.各部門根據分工進行內部流程梳理；
d.各部門根據分工規定程序文件；
e.整合各部分程序文件，形成程序文件目錄。
3.1.4 建立操作文件 這一過程和上一過程是密切關聯的，是在上一過程的基礎上進行的，目的是為了對具體的工作過程步驟和操作行為進行規定，其依據是集團公司各種操作規程、手冊等，其建立步驟和上一過程基本一致。
3.2 管理評審 管理評審工作實際上是體系文件中所包含的規定性工作，而實際上廣義上的管理體系建設工作不僅是體系文件形成的工作，而是包括大量的后續工作。前期體系文件的形成是根據目前已存在的工作流程建立的，而且只是一個體系文件，其運行情況和合理與否不得而知，因而要想進行徹底的管理體系建設必須進行徹底的管理評審工作。
3.2.1 管理評審工作我將他分為兩個階段：
①清除“bug”階段。Bug，計算機編程中的術語，是指過程中隱藏的問題、缺陷、漏洞等。這一階段的管理評審工作，從工作目標和出發點上都是為了清除管理體系運行中出現的“bug”，目的是確保管理體系的正常運轉，這是基本的也是基礎性的階段。
②“化繭成蝶”階段。我將管理體系運轉中質量的提升成為“化繭成蝶”，即希望通過這一階段的管理評審工作實現集團公司管理質量的飛躍。具體可以參考“六西格瑪”管理方法的一些原理，按照“PDCA”循環的原則進行，一步一步的提高。
3.2.2 管理評審工作步驟
①前期準備工作。
a.確定評審成員，成立評審團隊；
b.制定評審方案；
c.設計評審工具；
d.召開啟動會議。
②評審實施。
a.文件評審；
b.現場評審；
c.匯總結果，形成評審報告。
③后續工作。
a.召開評審會議，總結匯報；
b.進行糾錯和改正；
c.糾錯效果評估和改進。
3.3 體系文件更新 在上一過程——管理評審工作結束之后，糾錯和改進過程完成之后，相應的根據成果進行體系文件的更新工作，使體系文件也相應得以改進。
4 幾點建議
①管理體系建設工作是一項費時費力的長期工作，是一項復雜的系統性工程，要開展必須樹立決心，不間斷不隨意中止，保證徹底性和執行性。
②開展過程會面臨很多困難和協調問題，必須獲得高層領導的全力支持，強力推進，各部門確保積極配合。
③目前缺乏專業人員，有必要進行人員的培訓，培訓內容以ISO體系為基本，以質量管理理念和方法為主。
④需成立專門的工作團隊，全身心投入工作。
以上是根據作者多年管理實踐經驗和理論總結產生的成果，具體實踐應用還要根據企業的具體情況，另外企業管理體系建設最終是要實現系統化或一體化，這離不開信息技術的應用，這也是“兩化融合”的應有之義。
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