企業財務戰略研究

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企業財務戰略研究范文第1篇

關鍵詞：生命周期；財務戰略；籌資；投資；利潤分配

中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2007）09-0160-03

就如人作為一種生物，不管壽命幾何，都要經歷生老病死的生命歷程，企業作為組織系統，象生物有機體一樣，也有一個從生到死、由盛到衰的過程，即要經歷不同的階段，有一個生命周期。企業在其生命周期的每個階段都有不同的特點，都面臨著死亡的威脅，有著不同的發展戰略目標，決定了需要不同的財務戰略與之相適應。

1 企業生命周期的階段劃分

自1972年美國哈佛大學教授拉芮?格雷納(LarryE.Greiner)在《組織成長的演變和變革》一文中首次提出企業生命周期概念以來，來自生物學、心理動力學、經濟學與管理科學等領域的學者和企業研究者，從不同的視角，對企業生命周期問題進行了考察和研究，依據各種標準對企業的發展階段進行劃分，得出不同的結果。該領域一些主要的觀點如表1所示：

在這些不同的劃分結論中，影響最大的當屬艾迪斯的分法。伊查克?艾迪斯根據企業所具有的靈活性和可控性把它的生命周期分為成長和老化兩個階段，并根據風險偏好、期望值、資金、主導部門、目標導向等因素進一步把這兩個階段細分為孕育期、嬰兒期、學步期和青春期、盛年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期和死亡期等十個時期。

不管如何進行劃分，從企業面臨的風險角度看，可分為經營風險和財務風險兩類。在其整個生命周期內，這兩種風險的大小在各階段不斷地發生變化。從企業的發展看，我們可以從市場份額和市場增長的兩個維度來加以衡量，兩者在企業的各個階段也呈現出不同的發展與變化。因此，根據戰略管理中的波士頓矩陣圖，我們可以把企業生命周期劃分為發起階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。如圖1所示：

企業在這四個不同的生命階段，面臨不同的風險和機會，每個階段有不同的業務特點，因此要采用相應的財務戰略。

2 發起階段的財務戰略

在企業整個生命周期延續的過程中，其經營風險在不斷下降，而財務風險卻在上升。因此，在發起階段，企業的業務風險是最高的，而財務風險非常低。此時的主要特征表現為：企業人員少，規模小；技術不成熟，質量不穩定；價格低，成本高；管理經驗缺乏，尚未形成有效的管理模式等。從市場占有率看是很低的，但無疑具有巨大的市場增長機會和潛力。因此，企業的最大目標就是想在市場上占有一席之地。為了達到這個目標，企業必須培育自己的核心競爭力，而核心競爭能力的培育需要大量的資金投入。反過來，通過不斷擴大市場份額，又可為企業的核心能力的成長發展進行原始積累。所以，此階段企業的總體戰略是集中資源去開拓某一核心業務的市場，提高市場占有率。財務戰略應是保持良好的資本結構，為今后的發展創造良好的信用潛力。

在籌資方面，由于企業剛創立，利潤微薄甚至出現虧損，凈現金流量為負，幾乎沒有內部資金積累，同時也未樹立自己的形象，信用度不高，外部籌資能力也極其有限，所以該階段的資本結構中權益資本應占絕對比重，資金主要來自于風險投資者，債務資本的比例很低。

在投資方面，企業應根據有限的資金，選擇所能達到的投資規模，集中投資于一些核心業務，而不能盲目擴張。同時，還應選擇投資于哪一類資產，即要選擇合適的無形資產與有形資產的組合。在發起階段，企業應大量地投資研發活動及行銷服務等無形資產，以建立技術優勢，取得顧客的認同，進而獲取市場占有率。

在利潤分配方面，一方面由于企業在該階段往往處于虧損的狀態，雖略有收入，但總體上是入不敷出，因而無利可分；另一方面企業在該階段如有微薄的利潤，則更多地是要為今后的發展儲備資金，而不是用于分配。所以，多采取零股利政策。

3 成長階段的財務戰略

當企業依賴其研發的新產品或服務在市場上立足生存，就進入了成長階段。在成長階段，企業的主要特征表現為：企業有了自己的主打產品，技術日漸成熟，質量有所提高；產品被社會所了解，企業生產規模擴大；管理逐漸規范；產品的市場占有率逐步增加，銷售量增大，企業開始盈利等。此時，企業處于高增長階段，取得了較高的市場份額，但其業務風險仍然很高，在市場中的地位仍不穩固，可能還面臨著很強的市場競爭。從企業核心競爭能力來看，其存在形態和產生的效用漸趨明朗并走向穩定，具有持久性特征。企業可以充分利用現有的核心競爭能力，強化、擴大企業核心競爭能力。此階段企業的總體戰略是保持快速發展的趨勢，擴充和壯大自身。企業可以借助組織內的資源，通過與關鍵價值增值活動進行協同，進行業務擴展、擴大的轉移和內化，建立一些新的能力。因此，在財務上也應采取相應的戰略，力圖實現企業資產規模的快速擴張。

在籌資方面，此時的企業面臨著巨大的資金需求。一方面，企業要擴大規模滿足市場的需求，另一方面，還要滿足企業日常營運的短期資金的需求。因此，該階段的企業迫切需要打通融資渠道。因為在這一階段吸引投資者的主要是產品或業務概念及對未來盈利能力的預期，所以權益資本仍然是比較合適的資金來源。企業可以著手在資本市場上尋求資金的支持，創造各種條件上市，籌集股權資本，降低負債比例，確定比較安全的資本結構。當然，由于上市的成本非常高，并不是每一個企業都可以通過該途徑來籌集大量資金的。該階段的企業為了滿足快速發展的需要，還應充分利用財務杠桿效應，適度舉債融資。事實上，此時的企業也通常能夠通過舉債來獲得所需資金。原因在于：首先，此階段的企業在社會上逐漸被廣泛認知，與外界交往增多，舉債的渠道必然相應增加。其次，成長階段的企業發展迅速，向外界傳遞著前景良好的信息，各類銀行和金融機構出于自身利益的驅動，也愿意為企業提供資金；再次，該階段企業銷售額提高，利潤增加，也具備償還債務的能力，舉債的資信條件得到滿足，通常能獲得數額大、成本低、條件較優惠的貸款。但是，企業在增加債務資本，利用財務杠桿的同時，要時刻注意財務風險的防范，嚴密監控各項財務指標，一旦出現預警信號，要及時采取措施。

在投資方面，企業最主要要防止在資源的配置上由于盲目擴張而加大的經營風險。在該階段企業的主要任務是把主業做大，而不是盲目做多。企業主要通過一體化經營實現資源配置。也就是在現有業務的基礎上或是進行橫向擴展，實現規模的擴大；或是進行縱向擴展，實現同一產品鏈上的延長。在無形資產與實物資產的組合上，為了使企業未來績效更佳，仍應運用較高的無形資產比重（楊朝旭，黃潔，2004）。

在利潤分配方面，由于企業資產規模的快速擴張，而收益的增長相對于資產的增長總是具有一定的時滯，因此企業的資產收益率在一個較長時期內表現為相對的低水平。但從利潤的絕對額來看，是較為可觀且不斷增長的。企業有能力給予投資者適當的回報，同時，也為了向市場傳遞企業發展良好的信息，企業一般會支付正常水平的股利，但仍會留存更多利潤為其長期發展和維持提供必要的資金支持。

4 成熟階段的財務戰略

經過一段時間的高速發展，企業步入成熟期。進入成熟階段的企業是以核心業務發展到頂峰為標志的。此時，企業的主要特征表現為：技術精湛，質量可靠；產品被社會廣泛認知；產品的市場份額趨于飽和，企業的業務還在增長，但增長率已大大下降；企業形成了一套科學有效的管理方法；企業實力強，資信度高，財務狀況良好。此時，一方面占有很高市場份額的現金牛業務會產生大量穩定的現金盈余，業務風險較低，獲得留存收益的機會很大；另一方面，企業核心競爭能力的協調整合能力、學習能力及重構能力都在減弱，企業面臨著一定的經營風險和財務風險。企業處于成熟階段的主要問題不是生存而是如何延長成熟期。為了避免資本全部集中到一個行業可能產生的風險，企業一般在發展到一定規模后會采取多元化經營戰略，把現金牛業務產生的現金盈余追加到目前處于增長階段的業務中去，以最大限度地獲得業務的平衡性。為了適應這種多元化經營戰略，企業應采取較為穩健的財務戰略。

在籌資方面，由于該階段企業有可靠的收益能夠用來償還債務，而且在任何情況下，債權人對回報的預期都可能低于權益資本投資者對回報的預期，因此，除了權益資本之外，企業有理由通過負債進行融資。如果負債的增加不會使風險水平提高到難以接受的程度，那么在這種情況下，籌資成本相對較低的負債實際上會增加企業的收益。但是，企業應注意陷入財務困境的潛在風險，不可過度舉債，適度的負債是其明智選擇。一是因為此時企業有較豐厚的資金積累，不必過分依賴舉債籌集的資金，以防止在經營戰略調整過程中出現過重的利息負擔。二是因為企業的銷售額和利潤雖在增長，但增長速度減慢是其逐漸萎縮的前兆。如果沒有十分有利的投資項目，過度負債會增加財務風險，使企業在市場上走下坡路，進而喪失利息支付能力。

在投資方面，處于成熟階段的企業在多元化擴張中，不僅要以有形資產對外投資，更要注重無形資產的對外投資。因為無形資產一旦被發展出來，其效用只會受市場潛在規模，而非其本身使用的限制。企業在前面發展過程中形成的良好信用、管理能力、技術等無形資產比有形資產具有更高的投資回報。

在利潤分配方面，由于此時企業有大量的現金贏余，而原來的核心業務已不需再投入大量資金，同時，企業對其他業務的資金需求可以充分利用債務融資渠道獲得，而前已述及，這實質上又增加了企業的可分配利潤。因此，該階段的企業會采取高股利分配政策。

5 衰退階段的財務戰略

經過成熟階段以后，大量的企業會因為逐漸老化而進入衰退階段。企業在該階段的主要特征表現為：產品缺乏競爭力，生產工藝落后，設備老化；企業生產萎縮，銷售大幅度下降，利潤減少；“大企業病”日益嚴重，管理官僚化；企業負債沉重，出現財務危機。企業進入衰退階段后，面臨著兩種可能：一是死亡，退出市場；二是蛻變，即企業由于正確的戰略指導，重新整合或孕育了新的核心能力，獲得企業新一輪的利潤增長，進入新的成長曲線，開始另一個生命周期過程。顯然，企業都想避免死亡的命運。該階段企業面臨的主要是財務風險，因此，財務戰略應著重預防企業陷入財務困境，求得新的生存發展機會。

在籌資方面，由于業務處于衰退階段，就很難吸引權益資本了。而企業的形象欠佳，種種不利條件使得債務融資也非常困難。不僅如此，債權人甚至會因為擔心企業破產清算而要求提前償還債務。因此，企業的資金主要來源于前期的資本積累。此外，企業如果以其剩余資產做抵押，還是能獲得一些借款，債務資本仍是其主要的融姿渠道。

在投資方面，由于企業此時需要盡量減少現金流出，增加現金流入，提高償債能力，因此會把重點放在節約成本上，采取精簡機構、盤活現有存量資產等手段，把資源集中于主導業務，以延長其退出市場的時間。另一方面，積極孕育以低成本或差異化為目標的新的核心能力，或著手進入新的產業，但在此過程中要特別注意財務指標的預警信號。如無法進入新的成長曲線，要及時調整投資戰略，將企業轉讓或出售，避免企業價值的損失。

在利潤分配方面，由于收益低，股利也低，但從股利支付率來看，分兩種情況：①如果企業逐步退出市場，往往其留存收益全部用來支付股利。②如果企業進入新的成長，則會采取較低的股利支付率，以保留更多的資金用于后一輪的發展。

6 結論

企業的生命周期過程要經歷發起、成長、成熟、衰退等四個階段，每個階段具有各自不同的特點，面臨不同程度的經營風險和財務風險。相應地，企業在籌資、投資、分配等方面采取不同的財務戰略，以延長企業壽命。在發起階段，企業主要獲取風險投資者的權益資本，集中投資于核心業務，多采取零股利政策。在成長階段，企業在獲取權益資本的同時適度舉債融資，進行一體化投資，支付正常股利。在成熟階段，充分利用債務資本和留存收益，進行多元化投資，尤其是無形資產的對外投資，采用高股利政策。在衰退階段，運用前期資本積累和有限的負債融資，降低成本，根據不同情況采用分化的股利政策。

參考文獻

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企業財務戰略研究范文第2篇

1.基于價值鏈的企業財務戰略管理范圍

1.1價值鏈理論概述

價值鏈理論是發達國家的邁克爾?波特教授于1985年首次提出的。由其闡述的價值鏈可以概括為：從價值形成的過程來講，企業從創建到投資經營所經歷的一系列的投入活動及其活動中價值的相應增加。價值鏈則正是指企業的這一系列環節連接成的鏈，這條鏈上的任一環節都會對企業的價值鏈產生相應的影響，而且都必須要給企業帶來相應的價值，否則就沒有存在的意義。價值鏈理論思想認為企業的發展不僅僅是價值的增加，更重要的是價值的再創造。因此把價值鏈理論應用于企業的財務戰略中，不僅能夠有力的協調企業內部各項的活動，而且能夠大大提高企業財務系統和企業內部運行的各個系統的運行效率，這不僅能夠使企業可持續發展的能力大大提高而且有助于企業的競爭力得到最大程度優化。

1.2基于價值鏈的企業財務戰略管理范圍

在當今企業中，價值鏈可以分為兩種形式，一種是企業內部的價值鏈，這往往是由企業的產品設計、供應、生產、銷售等環節構成。另一種價值鏈是不同的企業間有著不同的聯系狀態，在此狀態中企業因合作而聯合追求共同的利益。因此基于價值鏈的企業財務戰略管理管理也包括：①價值鏈中核心企業的財務戰略要為整個價值鏈進行相應的優化服務，除了注重核心企業自身的財務利益外，還要注重價值鏈中聯盟企業的利益。②價值鏈中核心企業實施財務管理戰略時應注重價值鏈中聯盟企業進行溝通，建設相應的信息共享、利益共贏、風險共擔的價值鏈機制。基于價值鏈的企業財務戰略管理目的就是最快的完成企業間的資金循環，以達到價值鏈增值利潤的最大化。

2.基于價值鏈的企業財務戰略管理策略研究

基于價值鏈的企業財務戰略能夠把企業受眾的價值最大化，并且可以相應的對企業發展進行糾正培育，使企業在當今激烈的經濟競爭中具備良好的競爭優勢。總之，在企業的財務戰略中注入價值鏈理論，能夠使企業的財務戰略更加靈活，效益更加突出。根據企業的具體活動可以形成縱向、橫向和內部三種類型的價值鏈，因此基于價值鏈的企業財務戰略管理策略可以概括為：

2.1以縱向價值鏈考察企業財務反映出的企業定位問題

由企業的具體生產活動可知，縱向價值鏈主要是反映從企業資源到企業產品的價值運動。通過縱向價值鏈考察企業財務中的響應指標，就可以得出企業在生產活動中對自身的定位及經營策略是否能夠為企業帶來相應的利潤和價值。使以縱向價值鏈考察企業財務反映出的問題得以運用有效的價值鏈策略對此生產活動進行優化，保證基于價值鏈的企業財務處于合理的發展狀態。

2.2以橫向價值鏈考察企業財務反映出的企業競爭力問題

依據企業價值鏈分解的企業相應活動可知，橫向價值鏈主要反映出相同的產品在不同生產商之間的價值變動。橫向價值鏈主要作用就是企業在此價值變動中可以發現企業自身與競爭企業之間的差距，并選擇合適的方法進行相應的策略優化，以保證企業自身的競爭力得到不斷的提高，使企業在激烈的經濟競爭中立于不敗之地，實現企業自身價值的同時也提高了企業的財務追求。

2.3以內部價值鏈來把握企業財務反映出的企業生產經營狀況

企業內部的價值鏈主要包括企業基本的生產活動、企業人力資源等各種活動。基于內部價值鏈來對企業財務進行管理，則可以使企業內部各個活動對企業財務的運用狀況得以透明化。使企業在財務運用戰略上有更大的主動性，提出企業經營中不必要的資源利用，加大財務管理力度保障企業利潤最大化，實現基于價值鏈的企業財務戰略目標――以企業最低的成本支出換取企業受眾的最大化價值。

3.基于價值鏈的企業財務戰略特征和管理目標分析

3.1基于價值鏈的企業財務戰略具有的特征

基于價值鏈的企業財務戰略是將核心放在更大價值的創造上，更注重于企業核心競爭力的發掘和培養，對整個企業的財務戰略價值鏈進行資源優化，從而正確把握企業財務價值鏈戰略中的發展方向。因此基于價值鏈的企業財務戰略具有如下特征：①價值導向是以企業的受眾為中心的特點。價值鏈在不斷進步完善的過程中，確定了以顧客為中心的現代價值鏈方法。這主要是要求企業領導層應當注重企業目標受眾的具體需求，并圍繞這個需求對整個企業內部價值鏈進行的一系列優化。②價值鏈原則是共贏的特點。基于價值鏈的企業財務戰略是整個企業產品的創造生產過程，這個過程是緊密聯系的過程。價值鏈中各個因素的關系都直接影響到企業自身的競爭力，因此在基于價值鏈的企業財務戰略中，價值鏈上的各個連接因素應該在整體的協調下保證資源共享優勢互補，平攤風險分享利益，這樣才能加強企業自身的實力和核心競爭力。③內外部價值鏈一體化的特點。企業內部和外部的價值鏈一體化，能夠降低企業的風險波動，增強企業價值鏈的整體效率。

3.2基于價值鏈的企業財務戰略管理目標

企業財務戰略研究范文第3篇

[關鍵詞] 財務支撐財務資源財務能力

在企業戰略管理中，不可否認財務的重要性。但是財務通過什么來支撐戰略，又是如何支撐戰略的呢？本文擬通過對企業戰略管理財務支撐體系的研究，來揭示戰略管理財務支撐的內在機理，促進提高企業戰略管理的財務支撐能力。

一、相關概念界定

1.支撐的一般概念

根據辭海，支撐有兩個含義:(1)頂住壓力使不倒塌。如：用柱子支撐著。引申為勉強維持。(2)設置在某些主要承重結構之間的構件，承受風力及制動力等，以加強結構的整體作用，保持結構的穩定和減少變形。結構力學上的支座也類似于上述的支撐。后來有人將支撐引申到經濟管理領域，將其定義為：某物對另一物的基礎性和決定性力量或作用。

2.財務支撐

按照對支撐的一般理解，本文將財務支撐定義為：圍繞戰略管理全過程，對企業財務資源和財務能力進行整合而形成的對戰略管理不可缺少的基礎性、決定性力量和作用。

財務支撐不同于財務資源，也不同于財務能力。資源是戰略實施的基礎，但是資源不會主動和戰略管理掛鉤，必須要通過合理配置，才能發揮其基礎作用。同時，能力理論把企業看成是一個能力的集合體，一種能力體系，但各能力單元之間缺乏統一目標指導下的高度協調，因而與企業戰略之間的相關性不是很高，能力對戰略管理作用的機理也不清晰。財務支撐是圍繞戰略管理全過程對企業財務資源和財務能力單元進行整合，從而形成對企業戰略具有一定支撐強度的合力構件。財務資源和財務能力是財務支撐的構成要素。

二、企業戰略管理財務支撐應用體系的構建

企業戰略管理財務支撐的工作機理是通過整合財務資源和財務能力，形成財務支撐，提升企業能力來保障戰略管理的順利實施。企業戰略管理的財務支撐由資本運營、財務信息和財務技術三部分組成。

1.資本是企業戰略管理財務支撐的基礎

無論什么樣的戰略都離不開資本這個最基礎的財務資源。但是企業在發展過程中，會根據環境、資源及能力的變化，不斷地調整戰略。不同的戰略對資本量、資本形式等都有不同的要求。因此，戰略管理財務支撐所依賴的資本不是離散的資本，而是要圍繞戰略管理的需求，將資本與其他財務資源和財務能力進行整合，形成既要包含籌資、投資和收益分配這些基本的財務功能，同時又要融合資本市場的變化因素和運作策略的財務支撐――資本運營，如此才能增強資本與戰略之間的匹配性，更好地發揮資本的戰略基礎作用。

2.財務信息是企業戰略管理財務支撐的紐帶

財務信息是相對于資本的另一個特殊的財務資源。因為無論是戰略的準備階段、實施階段還是評價階段，都離不開財務信息。同時，財務信息的產生依賴于戰略管理各部門、各層次，同時又對各部門、各層次的決策起著重要作用，因此財務信息具有很強的貫穿性。同時，財務信息的收集、轉化、披露、運用等等又依賴于企業財務資源和能力的整合。ERP就是一種有效的整合方式。

財務信息化管理可以保證生成準確、實時的財務信息，從而能夠保障企業在規模日益擴大，經營業務量增多，橫向職能部門分工細化的環境下，最大限度地利用網絡技術，實現內部管理程序化，加強財務控制力度，保障企業戰略的實施；準確、實時財務信息是企業做出正確決策的基礎，從而能夠保障企業在競爭日益加劇的環境中得以生存和發展；財務信息化管理可以提高財務信息的質量和速度，使得戰略預算更加合理，戰略控制更加集中，戰略評價更加準確。

3.財務技術是企業戰略管理財務支撐的手段

企業戰略管理各階段都要用到財務技術，其中最主要的是財務預算技術、財務評估技術以及財務評價技術。

預算是對企業長期戰略計劃進行的定量化管理，可以引導企業內部各管理層的計劃與戰略計劃進行銜接；預算的制定過程可以促進企業各部門、各管理層之間的信息溝通，使整個企業圍繞戰略管理做到協調一致；預算為企業資源和能力提供了一種配置方法，既考慮了戰略目標的實現，又兼顧了資源和能力運用的效率；預算通過將實際執行結果與預算目標進行比較，及時發現和糾正偏差，從而為戰略管理提供了基本的行為導向，確保戰略目標的實現；預算指標可以作為評價個人、部門、分支機構及組織整體戰略業績的基礎。

企業任何項目、任何部門的事前預算、事中控制以及事后評價都離不開財務指標，公司戰略的選擇與決策也以財務分析與評估的結論為基本依據。所以，財務分析與評估的方法直接關系到公司戰略決策的質量乃至成敗。在戰略管理中對項目進行評估時常用到投資回收期法、凈現值法、內部報酬率法、期權評估法等財務評估方法。

財務評價指標作為企業經營目標的具體化，反映了企業的戰略目標、重點和要求，因此成為戰略績效評價的重要指標；財務評價能夠對企業經營過程進行透徹的分析，從而能夠形成對企業整體價值的影響方向與程度的正確判斷，為企業進行戰略性重組決策提供依據；有效的財務評價能夠反映全體員工對企業目標的貢獻，并據此決定獎懲，能夠體現價值分享的公平性，激發全體員工為企業戰略目標而努力的積極性。

企業財務戰略研究范文第4篇

【關鍵詞】企業 戰略 財務管理

競爭是企業經營成敗的關鍵。競爭決定著企業各種各樣對經營目標有所貢獻的經濟活動是否適當，諸如技術創新、產品創新、管理創新、籌資、投資、企業文化建設等行為的有效實施。戰略財務管理是使企業在競爭活動發生的行業里追求一種理想的競爭地位。戰略財務管理也旨在針對決定產業競爭的各種作用力，建立企業在產業里有利、持久的優勢經營地位。

一、企業財務戰略管理的規劃與選擇

企業財務戰略管理不僅是企業財務部門的工作戰略，也是企業全部財務經濟活動的戰略。企業高層決策者應根據企業本身實際情況，審時度勢，判斷、確立財務共作在企業經營過程中的作聞相地位，合理設設置財務機構、使之高效率、高質量運轉。與此同時，規定財務部門在一定時期的經營管理使命，即明確企業經營過程中的財務經濟理論，確立財務管理原則、宗旨及目的。然后，制定財務方針，規定財務活動總則，設計財務經濟活動戰略的框架結構。在此基礎上，制定企業財務管理長期、短期日際。一般地，籌資數量最大化是企業初創階段和成長中的中小企業、微利企業的財務管理日標。資金是企業的血液，創業不久、微利、體弱企業正處在“長身體”時期，財務部門此時的根本任務是及時足額籌集資金，滿足企業成長對資金的大量需求，調劑資金結構，節約成本。籌資數量最大化實質是追求生產經營條件最優化。當企業經營條件和狀況得到很大改進，企業迅速成長，生產規模迅速擴大，財務部門就應開始考慮籌資行為和籌資數量的調整，使之成為財務管理的一般工作，同時選擇新的財務事項作為財務工作的新目標。企業戰略與企業生命周期之間存在著內在的客觀聯系。這使企業總體發展戰略的類型替代和選擇發生一定的漸進關系。又因為財務管理目標是企業總體發展戰略的子系統，科學、合理確立財務目標是企業財務戰略規劃工作中的關鍵性環節之一。財務目標直接從屬于企業財務戰略，因而財務管理目標也必然受到企業財務管理戰略的制約。明確了財務管理目標之后，企業就應制訂財務戰略的多種各選方案，經過反復論證和評價。選定員優方案、次優方案、第三方案等特定戰略組。接下來，便是財務戰略的組織實施。規定戰略實施細則和程序、步驟．并迅速有效地開展財務活動，加強財務控制，及時檢查、評價財務戰略的執行情況。糾正偏差，準確、快速有效地實現財務戰略。

二、戰略財務管理的基本內容

戰略財務管理的基本內容有以下幾種

1.成本領先戰略管理

成本領先戰略的邏輯，要求企業是本行業內企業成本的最低者，而不是本行業內幾個有競爭地位的低成本企業之一。企業不僅要干方百計降低成本，力爭避免成本發生，還要設法迫使其他企業放棄他們的成本戰略，所以，成本領先是一種格外依賴于先發制人策略的一種財務戰略。分析、研究決定企業有價值活動的成本行為及其一些結構性因素，是取得成本領先戰略勝利的基本途徑。這些結構性出素主要是：規模經濟、學習、生產能力利用模型、各種聯系、相互關系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構因家等成本動團。成本領先戰略管理是企業努力節省成本，避免和消除成本，并處于同行業領先者地位的一種財務戰略。

2.資源配置戰略管理

資源配置的目標主要是讓每一種資源合理分配，使之進入最適宜的產業部門，然后通過生產要素在廣泛范圍內的重新組合，使生產要素發揮更大的作用。資源配置還可以在不轉移生產要素的前提下，通過生產技術措施或生產單位內部組織管理措施來實現資源利用效率的提高。當然，資源配置也經常需要在不同企業之間轉移生產要素資源配置合理化的實觀，通常必須要涉及生產要素流動、產權關系規范化、固定資產的轉讓、宏觀經濟調節手段的運用、宏觀經濟管理體制的改革等問題。例如，資產組合是企業經濟行為，是企業組織資源的重新分配，但它涉及資源配置的不同層次。它是以資源配置為主體，跨越資源配置的一種財務經濟資源配置行為。因此資源配置戰略也是企業戰略財務管理的一個重要方面。

3.資產組合戰略管理

資產組合是市場經濟環境下企業優勝劣汰的一種財務經濟機制。它主要是由企業規模擴張相追逐利潤最大化引起的一種企業行為。對經濟發展的作用可謂一把雙刃劍，既給社會帶來巨大的經濟利益，也會給社會帶突破壞和損害。其積極作用在于：①促使資產存量流動，推動資源配置的有效性，產業結構的變動和調整需要改變原有的產業資源配置狀況，企業并購恰好為這種重組提供既快又好的方式；②促進資本和生產集中的同時有助于企業降低生產成本，迅速提高市場競爭能力，加速企業規模擴張和實力的增強。②避免社會的劇烈震動。雖然企業并購會導致部分人的失業和財產損失．但比起企業破產礦造成的失業人數從財產損失要小得多，因而引起的社會震動要小得多。其負面作用主要表現在資本與生產集中的同時，也會加劇壟斷的產生。而壟斷又會扼制競爭，放緩或破壞經濟發展，最終引發社會不穩定。資產組合不僅可以節約資金、提高效率、減少成本、增加利潤、而且還可防止治費，糾正錯弊。所以，無論什么樣的企業，只要投入多種生產要素，持續經營，就會發生一個資產組合問題。資產組合戰略管理是企業通用財務戰略管理之一。

總之，隨著國際社會的不斷開放和政治、經濟新秩序的建立，全球內現代企業之間的競爭也將越來越激烈，發展和創新成為多數企業的重要發展戰略，企業財務戰略財務管理的地位也越來越重要。

參考文獻

[1] 彭娟.《戰略財務管理》[J].上海交通大學出版社，2008.

[2] 陳亞民.《戰略財務管理》[J].中國財政經濟出版社，2008.

企業財務戰略研究范文第5篇

關鍵詞:財務戰略;業績評價;指標體系

傳統的企業業績評價體系的主要目的是通過提高生產效率，降低生產經營成本，實現企業的理財目標——利潤最大化。隨著企業經營管理模式的轉變，資本的所有權和經營權逐步分離，促使資本所有者出資后對企業財務狀況和經營狀況的關注強于對企業成本管理的關注。為此，企業業績評價體系在原有基礎上向外延展，形成了財務業績評價和非財務業績評價相結合的綜合業績評價體系，無論從考評內容、考核指標的設計、評價方法的運用等各方面都有諸多改進，但是缺少針對戰略層面的業績評價。本文研究的重點和切入點正是立足于財務戰略影層面，用以綜合評價企業財務戰略執行過程、執行結果的績效問題。

一、企業財務戰略業績評價的特點及原則

(一)企業財務戰略業績評價的特點

企業財務戰略業績評價是指根據財務戰略目標選用專門評價方法、評價模型對企業實施財務戰略的執行過程及執行效果進行評價，財務戰略業績評價具有以下特點:

1.延展性，主要表現在評價內容、時間范圍和評價方法三個方面。評價內容的延展性是指評價對象不僅包括企業的財務活動，還應包括因財務戰略執行所引發的相關經濟活動。時間范圍的延展性是指評價對象不僅包括財務戰略執行的本會計期間，還應包括從財務戰略執行起到評價階段結束止的全部周期。評價方法的延展性是指應將財務指標與非財務指標并舉，并根據評價目的、評價對象、評價內容的不同特點客觀地決定評價體系中各項評價指標所占的權重。

2.動態性，主要指針對不同時期、不同經濟環境財務戰略進行業績評價時，應選擇適當的分析指標和對比標準，從動態的角度加以評價，而不只是評價財務活動運行的靜態結果。 

3.靈活性，主要指設計的財務戰略業績評價體系應該能夠滿足企業不同戰略目標、評價主體、評價對象和評價目的的戰略業績評價需求。不僅能夠進行財務戰略某一角度、某一方面效用的評價，也能夠進行綜合業績效用的評價。 

4.可持續性，主要指財務戰略業績評價應從財務戰略選定開始，貫穿于財務戰略執行過程的各個階段，直至進入戰略調整階段。具體來說，財務戰略業績評價的理念、評價程序、評價對象的選擇方法、評價參照標準的獲取等各個構成項目均應具有可持續性，以滿足企業可持續發展的需要。

(二)企業財務戰略業績評價的原則

1.成本效益權衡原則，即企業構建財務戰略業績評價體系時應當在構建成本與應用該評價體系指引、控制財務戰略實施過程中可能帶來的收益之間進行權衡，力求使預期效益大于其構建成本。