危廢經(jīng)營管理辦法

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危廢經(jīng)營管理辦法范文第1篇

關(guān)鍵詞：煉化企業(yè) 全面計劃管理 管理體系

全面計劃管理是指依據(jù)企業(yè)總體目標，對計劃期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行科學、合理的、全面的計劃安排，并以計劃為基準，對計劃進行全過程控制，適時調(diào)整，并根據(jù)計劃執(zhí)行結(jié)果修正、完善的管理活動。企業(yè)的全面計劃管理是以全企業(yè)的，全過程的，全員的計劃管理，從橫向看，它統(tǒng)率了生產(chǎn)、技術(shù)、物資、財務(wù)等專項管理，從縱向看，它包括了企業(yè)各級、各部門、各環(huán)節(jié)、和每個人的計劃管理。在全球經(jīng)濟發(fā)展和管理進步的推動下，世界煉化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理正在發(fā)生深刻變化。尤其是隨著中國加入WTO和經(jīng)濟一體化的進程，煉化企業(yè)規(guī)模不斷攀升，為典型的資產(chǎn)密集型企業(yè)，多為集團化模式的公司，通過實施全面計劃管理可以將各個層次，各個單位，各個成員的具體目標和企業(yè)總體目標結(jié)合起來，并使這些層次、單位和成員圍繞著企業(yè)總體目標而有效運作。

1.煉化企業(yè)實施全面計劃管理必須把握計劃管理的特點

1.1是計劃管理的龍頭作用。

煉化企業(yè)具有結(jié)構(gòu)復雜，分工精細、互相依存、互相制約的特點，企業(yè)的各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)和職能部門，都分別承擔著一定的生產(chǎn)任務(wù)和管理任務(wù)，都需要通過計劃，將其有機結(jié)合起來，協(xié)調(diào)相互的比例關(guān)系，調(diào)整各方面的活動，以保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。企業(yè)管理的中心任務(wù)是解決企業(yè)整體最優(yōu)化問題，而整體是由局部組成的，要求每一個局部能夠在整體最優(yōu)化的指導下，實現(xiàn)各自的目標，從而保證整個企業(yè)獲得最優(yōu)的經(jīng)濟效果，另外，企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營過程處于不斷運動之中，由于主客觀各種原因的影響，生產(chǎn)過程的各種因素都不可避免的經(jīng)常發(fā)生不同程度的變化，從而也不同程度地沖擊原定的比例關(guān)系，破壞原定平衡，這就必然要以計劃為龍頭，加強組織和控制，以適應經(jīng)常變化的客觀情況，協(xié)調(diào)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動的分工與協(xié)作關(guān)系。計劃管理是指導各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)和職能部門的活動得以實現(xiàn)“聯(lián)系與統(tǒng)一”的重要手段，如果能夠比較準確、及時地掌握各種數(shù)據(jù)資料，采用科學方法進行周密的計算和部署，并能預計到可能發(fā)生的變化，作好應變的準備，就可以為企業(yè)的組織和控制創(chuàng)造良好條件，為在動態(tài)的環(huán)境中實現(xiàn)經(jīng)濟效益的優(yōu)化打下良好基礎(chǔ)。

1.2是計劃管理的前瞻性。

計劃管理是在企業(yè)實施生產(chǎn)經(jīng)營活動之前，對其活動的目標、任務(wù)、措施和方法等所做出的預測和確認，這種確認是根據(jù)國家、上級部門的政策為指導，以企業(yè)現(xiàn)實條件為基礎(chǔ)，以企業(yè)的發(fā)展為方向，進行科學嚴謹?shù)念A測，預測的準確與否，將直接決定了企業(yè)經(jīng)營活動的成敗，做為煉化企業(yè)來講，因國際原油價格波動較大，種類繁多，面臨著原料采購的不確定性，煉化產(chǎn)品市場需求變化較大，產(chǎn)品價格經(jīng)常大幅度波動，產(chǎn)品銷售存在著不確定性，同時煉化企業(yè)高危性的特點決定了生產(chǎn)異常發(fā)生的大概率，而煉化裝置存在著流程聯(lián)系緊密的特點，因此生產(chǎn)方面也存在很大不確定性，煉化企業(yè)的計劃必須對上述各方面進行全面的預測，并根據(jù)積累的有價值的歷史數(shù)據(jù)，前瞻性的進行計劃管理。

1.3是計劃指標的先進性。

計劃的導向和引領(lǐng)作用要求計劃指標的先進性，想到才能做到，關(guān)注什么才能收獲什么，計劃排上去，實際才能干上去，煉化企業(yè)在業(yè)務(wù)流程和裝置技術(shù)上存在著同一性，因此指標有國際先進指標，國內(nèi)先進指標，歷史最好指標等。因此在計劃上就是要根據(jù)企業(yè)實際與國際先進和國內(nèi)先進對標，與歷史最好對標，按最先進的指標進行計劃安排，才能充分發(fā)揮計劃的導向作用，但計劃的先進性要建立在計劃的可行性基礎(chǔ)上，在實際的生產(chǎn)經(jīng)營活動中真正可行的計劃必須是預見準確的，目的性強的計劃，如果目標定的過高，無力實施，這樣的計劃就是空中樓閣，反之目標定的過底，很容易實現(xiàn)，就不能獲得響應的目標價值的成就，也談不上可行性。

1.4是計劃管理的約束性。

計劃管理工作貫穿生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程，企業(yè)的其它管理職能也都是圍繞這個計劃管理工作展開的，在計劃管理范圍內(nèi)，無論是企業(yè)的管理者個人還是企業(yè)的執(zhí)行單位，都必須按計劃的內(nèi)容展開工作，這就要求必須樹立計劃的核心和龍頭地位。

2.煉化企業(yè)如何構(gòu)建全面計劃管理體系

2.1是推行全面計劃管理，構(gòu)建精細管理格局。

要以市場分析為基礎(chǔ)，以制度建設(shè)為抓手，以流程創(chuàng)新為突破，以平臺搭建為保障，實施全面計劃管理。在進行全方位計劃管理的之前，全面的市場分析和測算是前提條件，這就要求計劃、生產(chǎn)、財務(wù)等部門為主體，其他部門配合對計劃期內(nèi)的各項生產(chǎn)經(jīng)營指標進行詳細分析和測算，根據(jù)結(jié)果以固定會議的形式，由公司領(lǐng)導主持，各部門負責人和管理人員參加，對計劃期內(nèi)的涉及排產(chǎn)、消耗、檢修、供應、銷售、科研等專業(yè)指標進行詳細研究，并形成統(tǒng)一意見。根據(jù)經(jīng)驗，此固定會議平臺以月份計劃平衡會和季度計劃平衡會的形式較為理想。

2.2是不斷擴大計劃涉及的領(lǐng)域 ，推動計劃管理全方位覆蓋。傳統(tǒng)意義上的煉化企業(yè)計劃包括產(chǎn)量計劃、銷量計劃、財務(wù)計劃、動力消耗計劃、資本性支出計劃、科研計劃、檢修計劃和薪酬計劃等方面，這些計劃都是按專業(yè)性質(zhì)來區(qū)分的，但煉化企業(yè)業(yè)務(wù)的特殊性要求，部分指標無法納入具體的某一個專業(yè)，但對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營起著至關(guān)重要的作用，比如對煉化業(yè)務(wù)效益影響較大的各類損失率和廢次品率指標。另外由于企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，要有新增業(yè)務(wù)和常規(guī)性業(yè)務(wù)出現(xiàn)差異性變化的情況，同時為增加效益，還要對創(chuàng)效能力較強的產(chǎn)品和裝置增加關(guān)注度，因此在計劃制定過程中，需要對這些領(lǐng)域和范疇進行統(tǒng)籌考慮。

2.3是要做好計劃的落實。

計劃的落實和執(zhí)行是全面計劃管理的核心部分，要建立健全規(guī)章制度，要優(yōu)化管理流程，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量，制定含蓋管理職責、管理程序、保障措施和執(zhí)行考核等內(nèi)容的全面計劃管理辦法。要規(guī)范計劃管理程序，實現(xiàn)計劃管理有序運行，要建立月份、季度分析例會制度，各分管部門和處室匯報計劃管理完成情況，逐步形成管理集成平臺，要加大計劃管理考核力度。要制定明確的考核機制，通過統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，實現(xiàn)計劃、分析、考核三位一體的協(xié)同機制，實現(xiàn)提出問題、解決問題、安排布置、考核評價的良性循環(huán)。

3.煉化企業(yè)構(gòu)建全面計劃管理體系需要注意的問題

3.1是根據(jù)計劃管理的階段性特點，抓好重點工作，全面計劃管理分為事前、事中和事后三個階段。事前管理：主要是指計劃的編制和審核工作。事中管理：主要是對計劃執(zhí)行過程中的工作績效進行監(jiān)督、檢查、糾偏；首先要做到能夠提前預測到計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，其次要能及時對偏差進行必要的修正，事中管理的主要工作是對計劃管理的全過程跟蹤，以確保計劃執(zhí)行有良好的運行態(tài)勢。事后管理：主要是企業(yè)對一定時期制定的計劃實施完畢后的績效考核、總結(jié)經(jīng)驗、匯編材料、歸檔備案。

3.2是在實施計劃管理過程中必須加強管理工作目標化建設(shè)。管理工作目標化是指各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)和管理工作都要有一個目標，并且量化，并用這些目標來指導各級、各環(huán)節(jié)、各部門和每個職工的行動，要在全企業(yè)范圍內(nèi)建立多層次的目標管理系統(tǒng)，即長期、中期、和短期目標，這些目標需要從高層到低層，逐步具體化，使全企業(yè)成員都有自己的目標，并為這個目標而努力。

3.3是在實施全面計劃管理過程中必須加強計劃管理系統(tǒng)化建設(shè)。計劃管理系統(tǒng)化是指計劃管理的內(nèi)容，手段要全面配套，形成系統(tǒng)。主要分三方面內(nèi)容：（1）計劃指標系統(tǒng)化，指標是要用數(shù)字來說話。要具備先進性和可行性的特點。（2）是計劃內(nèi)容全面化，計劃不光有目標，還需要表明需要干什么，確定誰來干，怎么干，規(guī)定什么時間干，如何考核等，還要指定貫徹執(zhí)行者，規(guī)定時間進度要求，確定工作方法和措施。（3）信息資料系統(tǒng)化。對企業(yè)來將，信息是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的各種資料和情況，常表現(xiàn)為方針、政策、情報、指令、定額、數(shù)據(jù)、憑證、報表等各種形式，它是制定計劃和實行控制的依據(jù)與手段。

危廢經(jīng)營管理辦法范文第2篇

風險既是危，也是機。盲目風險，企業(yè)將陷入危機、困境；畏懼風險，則企業(yè)終遭淘汰。面對風險，企業(yè)如何選擇？本文將結(jié)合筆者多年來在企業(yè)管理方面的實戰(zhàn)經(jīng)歷，提出企業(yè)風險防范的若干經(jīng)驗和策略：樹立正確的危機意識，認清面臨的各種風險，進行合理的風險管理。

關(guān)鍵詞：企業(yè)風險；防范經(jīng)驗與策略；風險管理

中圖分類號： C29文獻標識碼： A

一、企業(yè)風險種類

企業(yè)風險分類，有各種不同的方法。

按企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分別而進行分類，如外部環(huán)境風險（政策風險和自然災害風險）、內(nèi)外環(huán)境互動風險（市場風險、產(chǎn)品風險、銷售風險和戰(zhàn)略合作伙伴風險）和內(nèi)部治理風險（決策風險、人事風險、制度風險、財務(wù)風險）。

按不同時期分類，如開業(yè)風險、市場風險、領(lǐng)導風險、授權(quán)風險、財務(wù)風險、國際經(jīng)營風險、接班風險等。

不論按何種方式分類，企業(yè)面臨的主要風險有決策風險、法律風險、市場風險、財務(wù)風險和人事風險。

（一）決策風險

本文所述決策風險特指戰(zhàn)略決策和高層決策。

眾所周知，“決策失誤是最大的失誤”，即指戰(zhàn)略決策上的失誤足以使企業(yè)陷入難以自拔的泥淖。

企業(yè)重大投資、購并、戰(zhàn)略調(diào)整等，即屬于決策范疇。

其重中之重是投資決策，投資決策建立在過往的經(jīng)驗和對未來預期的各種假設(shè)基礎(chǔ)上，帶有較大的不確定性，特別是當資金投入不同行業(yè)，或同一行業(yè)的不同領(lǐng)域時，這種風險更為明顯。

（二）法律風險

企業(yè)經(jīng)營活動，都會與政府、其他企業(yè)或社會組織、企業(yè)內(nèi)部員工或其他公民，以及國外的經(jīng)濟組織或個人發(fā)生各種經(jīng)濟關(guān)系。這些關(guān)系主要通過相應的法律法規(guī)來調(diào)整和規(guī)范，其主要內(nèi)容包括：

1、企業(yè)組織法律。如《公司法》，其對公司的設(shè)立、變更、終止等均作了明確規(guī)定，企業(yè)必須嚴格遵守。

2、稅務(wù)法律法規(guī)。任何企業(yè)均有法定的納稅義務(wù)，稅法不允許企業(yè)偷稅、欠稅、抗稅等。

3、財務(wù)法律法規(guī)。企業(yè)的財務(wù)賬證要求按照《會計法》、《企業(yè)財務(wù)通則》、《企業(yè)財務(wù)制度》等財務(wù)法律法規(guī)，真實、準確、完整地進行會計核算。

4、合同法。這是企業(yè)經(jīng)營活動中涉及最為頻繁的法律，也是產(chǎn)生糾紛最多的方面。

此外，企業(yè)還必須遵守國家的勞動合同法、安全生產(chǎn)法、產(chǎn)品質(zhì)量法及社會保障等相關(guān)法律法規(guī)，涉外企業(yè)還必須遵守企業(yè)所在國相關(guān)的法律法規(guī)。

（三）市場風險

企業(yè)市場風險主要來自三個方面：

1、宏觀經(jīng)濟狀況。宏觀經(jīng)濟狀況很大程度上取決于政府經(jīng)濟政策，當然市場影響因素也日俱加烈。當經(jīng)濟快速增長時，企業(yè)對廠房、機器設(shè)備、人才等將要求更多更高。而在經(jīng)濟委縮時，上述投入又會引起企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈，資產(chǎn)減值，甚至出現(xiàn)資不抵債，增加企業(yè)關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)直至破產(chǎn)的風險。

2、市場競爭。市場競爭能促使企業(yè)通過更好的方法，如更新設(shè)備、改進技術(shù)、引進人才、強化管理等，來推動企業(yè)的發(fā)展。同時，競爭也給企業(yè)帶來威脅，市場競爭如同戰(zhàn)場，按優(yōu)勝劣汰法則，市場競爭風險時刻警示著企業(yè)。

3、金融環(huán)境。金融環(huán)境與宏觀經(jīng)濟狀況密切相關(guān)。企業(yè)的負債，很大一部分來自金融機構(gòu)和非金融機構(gòu)借款。期間，存貸利率的變動，股票、債券等有價證券的買賣、匯率的變動、生產(chǎn)資料的期貨交易等，均受金融市場的影響，金融環(huán)境將直接給企業(yè)帶來運營風險。

（四）財務(wù)風險

財務(wù)風險主要包括以下內(nèi)容：

1、現(xiàn)金流風險。對企業(yè)而言，現(xiàn)金流很大程度上遠比固定資產(chǎn)規(guī)模更為重要。再大規(guī)模的企業(yè)，一旦資金鏈斷裂、現(xiàn)金流枯竭，這個企業(yè)只有被收購、重組、拍賣、破產(chǎn)的路可走，其固定資產(chǎn)只能縮水、貶值。

2、應收帳款風險。帳款是激烈競爭的產(chǎn)物，現(xiàn)階段我國大部分企業(yè)都有或多或少的帳款。殊不知，帳款是萬惡之源。

放帳的風險系數(shù)是企業(yè)成本收益率的倒數(shù)，譬如，當一家企業(yè)的成本收益率是20%，那么其放帳的風險系數(shù)就是5。因此，放帳無異于提前預支5年后的利潤。其中任何一筆壞帳，都將吞噬數(shù)倍的企業(yè)利潤。

3、籌資風險。籌資含舉債和擔保（或有負債）。企業(yè)的舉債和擔保既應考慮需要，更應考慮償還能力和擔保能力。

（五）人事風險

人事風險主要包括以下內(nèi)容：

1、管理人員的品行和能力。管理人員誠信度越高，能力越強，企業(yè)人事風險相對會較小；管理人員道德品質(zhì)有問題，做事又相當掩蔽，則人事風險會加大。

2、關(guān)鍵崗位人員。若企業(yè)的核心技術(shù)、關(guān)鍵工作、客戶資源只掌握在極少數(shù)人手中，這少數(shù)人出現(xiàn)意外，整個企業(yè)的運營將遭受全面的影響；新項目的主要負責人是項目成敗的關(guān)鍵。

3、企業(yè)員工的變動影響。企業(yè)員工流失嚴重，說明企業(yè)員工生存的環(huán)境不理想。員工不穩(wěn)定，尤其是重要崗位管理人員更迭頻繁，可能會給企業(yè)帶來損失和風險。

二、企業(yè)風險防范的若干經(jīng)驗與策略

企業(yè)風險是必然的，風險與收益有著密切的關(guān)系。俗語稱“高風險、高回報，低風險、低回報，無風險、不回報”。但是，并非企業(yè)有風險就一定有回報，也并非風險越高，收益就一定越高。企業(yè)風險超過一定限度，風險即變成了危險，直接威脅企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，企業(yè)的風險管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心之一。

那么，如何來防范和管理企業(yè)風險呢？

（一）科學決策是防范決策失誤的不二法寶。

科學決策需要有嚴格的制度保證。應該由股東大會決策的東西，董事會不可越俎代庖；應該董事會決策的東西，總經(jīng)理不可隨意染指；因該由總經(jīng)理決策的東西，董事會也不應代為處理。這里指的是決策主體和決策層次。除此之外，還需要合理的決策機制。

從公司法角度，任何一家公司都有完備的公司治理結(jié)構(gòu)，理論上而言，企業(yè)決策主體和決策層次上應該是沒有太多的問題的。事實上，恰恰很多問題就出現(xiàn)在這個環(huán)節(jié)。有很多民營企業(yè)屬于家族企業(yè)，甚至是個人企業(yè)（其他股東是妻子、兄弟、父子等掛名而已），因此，影響科學決策的決定性因素――企業(yè)老板的個人意志便大行其道。

多數(shù)情況下，這類民營企業(yè)多是董事長和總經(jīng)理兼于一身，其決策基本由老板個人決定。即便是有高層管理人員或?qū)I(yè)人員的建議，也較難影響到其個人決策。

民營企業(yè)犯決策錯誤比比皆是，奧克斯、波導都曾出現(xiàn)過。筆者曾供職的DZ集團也是如此，老板的個人偏好極大地影響投資決策，而同樣的資金投入不同項目，回報會大相徑庭。有數(shù)宗投資決策失誤案例，造成了不少損失，制約了公司的發(fā)展。

有些企業(yè)不是彌補資金鏈就可以救活，其背后有一個深層次的制度問題，即決策機制問題。建議企業(yè)應該改善決策機制，從個人決策走向董事會決策。尤其是董事會里面，有獨立董事可以幫助企業(yè)減少決策中的失誤。此外，從公司治理結(jié)構(gòu)上改造企業(yè)，可考慮成立公司專業(yè)小組或聘請專業(yè)外腦等。

（二）建立健全法律風險防范機制，做到依法治企

在企業(yè)日常運營中，通常遇到的法律事務(wù)有企業(yè)規(guī)章制度的合法合規(guī)、經(jīng)營糾紛、合同糾紛、勞資糾紛、安全質(zhì)量事故處理等。這些均與運營過程中企業(yè)對法律風險的認識和采取的應對措施相關(guān)。筆者認為，可從以下幾方面防范企業(yè)法律風險：

1、設(shè)立專門法律事務(wù)處理機構(gòu)，配備專職法律事務(wù)管理人員，統(tǒng)一處理企業(yè)法律事務(wù)。由專職機構(gòu)和人員就企業(yè)的法律事務(wù)進行預測、分析和處理，可以降低法律風險。根據(jù)實際經(jīng)驗，有兩個重點建議：

（1）、建立合同管理制度，落實合同管理的具體責任人。對合同的談判、會簽、簽署及履行等進行實時跟蹤，必要時可引入合同管理軟件。在實際工作中，許多企業(yè)普遍比較注重談判、會簽和簽署，而往往欠缺對合同履行的跟蹤管理。特別是一些分期履行且有設(shè)定條件的，比如“如有發(fā)生××情況，需提前××時間，經(jīng)書面通知對方”等等，如果不及時跟蹤，就很容易出現(xiàn)狀況。早些年，DZ集團下屬企業(yè)就曾因沒有正式書面通知（而是電子郵件溝通）而產(chǎn)生合同糾紛，最后敗訴。

（2）十分注重印章的管理。有關(guān)公司印章管理不善所引發(fā)的問題、糾紛不在少數(shù)。企業(yè)規(guī)模小時，老板自己管理就可以了；再大時，可能會授權(quán)辦公室人員或財務(wù)人員管理。在操作中，除了印章管理人員的選擇要非常慎重，印章審批流程和授權(quán)權(quán)限要嚴格遵守并登記外，還可考慮兩人共管的方式。即一人管理印章保險箱鑰匙、一人管理印章保險箱密碼，需兩人同時在場，方可用印。

當然，規(guī)模較小的企業(yè)，不一定非得設(shè)立法律事務(wù)專員，由懂法律的行政人員（總經(jīng)辦、行政辦）兼任即可，前提是該兼職人員需與企業(yè)法律顧問密切協(xié)作、隨時溝通。

2、建立企業(yè)法律顧問制度。企業(yè)進行重大投資決策、資產(chǎn)處置和制度建設(shè)等工作前，企業(yè)法律顧問就此事項進行法律論證和審查，往后即使遇到法律風險企業(yè)也可把握有利時機，專業(yè)化解風險。

3、企業(yè)最高管理層首先需增強法律意識，重視法律知識的學習和培訓，提高各級管理人員的法律意識和運用法律的能力，養(yǎng)成依法管理的工作思路和工作習慣。

根據(jù)民營企業(yè)經(jīng)營的實際，遇到比較多的法律風險問題有挪用資金、商業(yè)賄賂、股權(quán)轉(zhuǎn)讓和融資、納稅等。如下案例：

甲公司注冊資金1500萬元，有三位股東，分別是A占80%、B占10%、C占10%，A任該公司的董事長兼總經(jīng)理。有一天，乙公司（曾經(jīng)幫助過甲公司，其老板是甲公司老板的好朋友）因資金緊張，向甲公司求救，于是，A借了200萬元給乙公司用于銀行借款臨時調(diào)頭，并在5天后如期歸還。

如上述案例情況，相信我們不少企業(yè)都有發(fā)生，在資金緊張時期更可能頻繁出現(xiàn)。

倘若A出借這筆資金未取得股東會的同意或授權(quán)，或者沒有董事會成員的集體決策，A就面臨“挪用資金”的罪名。

其他法律風險不一一枚舉，只要認真學習相關(guān)的法律知識，自然就會理清。

4、關(guān)注立法動向，對國家新頒布或即將頒布的法律、法規(guī)，及時學習研究。對照相關(guān)法律、法規(guī)，對企業(yè)的規(guī)章制度進行增、減、刪、廢，做到依法決策、依法經(jīng)營、依法管理。

（三）密切關(guān)注經(jīng)濟金融環(huán)境，把握市場脈搏。

企業(yè)防范和應對市場風險的方法，唯有密切關(guān)注國際、國內(nèi)經(jīng)濟金融環(huán)境、把握市場發(fā)展的脈搏。

1、宏觀經(jīng)濟。與政府組織相比，企業(yè)組織是絕對的弱勢群體，需依托國家對企業(yè)的發(fā)展指引去規(guī)劃未來。由于國際、國內(nèi)政治經(jīng)濟環(huán)境的變化，政府經(jīng)濟政策也隨時會有調(diào)整和修改。比如國際經(jīng)濟不景氣、十報告等。

企業(yè)若缺乏對大的經(jīng)濟政策環(huán)境變化的預測，其經(jīng)營若不能跟隨政策環(huán)境的變化而隨時調(diào)整，則必定落伍甚至被淘汰。

如今，國家鼓勵和扶持發(fā)展的企業(yè)方向主要為轉(zhuǎn)型升級：服務(wù)業(yè)、擁有自主知識產(chǎn)權(quán)、高新技術(shù)企業(yè)、農(nóng)業(yè)企業(yè)等，這些無疑是企業(yè)的投資方向。

2、市場競爭。市場競爭主要來自產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等，降低市場競爭風險可以從這幾方面著手。

（1）適度的市場多元化、產(chǎn)品多元化、行業(yè)多元化。市場可以有多個，產(chǎn)品多系列、多品種，行業(yè)呈不同分布，防止某一個市場或一個產(chǎn)品出現(xiàn)問題而使企業(yè)受到威脅。

不過，筆者認為多元化不應盲目，而應適度。所謂適度，是指在主營業(yè)務(wù)清晰下的相關(guān)多元化，在慎重選擇進入行業(yè)下的多元化，而非越多元越好。

大多數(shù)企業(yè)多元化經(jīng)營的初衷無非是：風險防范，尋找新的利潤增長點，主營業(yè)務(wù)調(diào)整的前奏或過渡等。經(jīng)營中有一基本原則，就是“不干不熟悉的行業(yè)”，企業(yè)多元化經(jīng)營是一個痛苦的選擇，其成功前提是網(wǎng)羅了一大批優(yōu)秀的專業(yè)人才和合適的操盤手（職業(yè)經(jīng)理人），以及足夠的資金、心理準備，否則其結(jié)果不是失敗就是再次退出。這樣的失敗案例比比皆是。

前些年，中國的汽車消費蓬勃興起，甚是強勁，于是，眾多企業(yè)磨拳擦掌、紛紛進入汽車制造行業(yè)欲分一羹，如吉利、春蘭、波導等。最終，除了吉利殺出一條血路，其他企業(yè)一律鎩羽而歸。

因此，企業(yè)在選擇多元化前，先問問自己：“除了人力、資金等必備條件外，我們有足夠的心理準備嗎？”企業(yè)不一定要做大，但一定要做強；企業(yè)不一定要求快，但一定要求穩(wěn)。

（2）加大研發(fā)投入，提高企業(yè)發(fā)展后勁。企業(yè)不清楚所處行業(yè)的發(fā)展方向，不加大產(chǎn)品研發(fā)投入，不能夠保持產(chǎn)品優(yōu)勢（或技術(shù)優(yōu)勢），最終還是無法逃脫靠加工、OEM接單，只能是在嚴重同質(zhì)化產(chǎn)品市場中掙扎求生的二、三流企業(yè)。因此，加大研發(fā)投入，設(shè)計和生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品，是提高市場競爭能力的好選擇。

當然，對于規(guī)模一般的企業(yè)，在研發(fā)方面的投入會有較大困難，那么不妨可以給自己定位“為大企業(yè)服務(wù)”，作大企業(yè)的堅強配角。中小企業(yè)怎么能為大企業(yè)服務(wù)好呢？那就要提高企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量。在數(shù)量型增長和技術(shù)型增長之間，有一個過渡，就是質(zhì)量增長，雖不見其有核心技術(shù)，但同樣的技術(shù)，生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量就是好，這個就是突破。一個中小企業(yè)，要為大企業(yè)生產(chǎn)某一個配件，就要提高這種配件的質(zhì)量。配件做得好，大企業(yè)離不開該企業(yè)，該企業(yè)依附大企業(yè)，就可以活下去。國外很多企業(yè)就是給大企業(yè)做配件的。僅僅生產(chǎn)某一個很小的配件，卻可以生存得很好。比如，日本的豐田汽車公司周圍有成百上千家企業(yè)，專門為豐田汽車生產(chǎn)各種不同的配件，形成了一個特色企業(yè)集群。

（3）制訂合適的銷售政策，選擇合適的銷售體制。銷售政策、銷售體制是指直接銷售自己的產(chǎn)品，還是通過商；是走通路，還是專賣；是網(wǎng)絡(luò)，還是實體店；是賒銷，還是現(xiàn)款現(xiàn)貨等。采用什么樣的銷售體制和銷售政策，必須根據(jù)企業(yè)自身的條件、市場狀況和客戶群的消費習慣來設(shè)計確定。

（4）管理好戰(zhàn)略合作伙伴。企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，如：重要的商、銷售商；不可替代的供應商；戰(zhàn)略或策略聯(lián)盟者等，任何異常變動都會造成企業(yè)危機。管理好戰(zhàn)略合作伙伴也是企業(yè)市場風險防范的一個重要內(nèi)容。

3、保持對金融環(huán)境變化的敏感度。對多數(shù)企業(yè)而言，金融緊縮使得大家日子不太好過，作為有預見性的企業(yè)，應提前做好應對工作。

比如房產(chǎn)大鱷萬科王石提出“現(xiàn)金為王”之說，并率先在一些項目城市以房產(chǎn)降價、或者股權(quán)整合等方式，盡速回籠資金。再如阿里巴巴馬云的“準備過冬”、李嘉誠的物業(yè)套現(xiàn)等。他們對大環(huán)境的判斷有先見之明。

不少中小企業(yè)因資金困難而陷入困境，大多是在之前尚未嗅覺到金融調(diào)控的危險，非但不調(diào)整企業(yè)的發(fā)展布局和步伐，反而進一步擴張；或者是再早些時候擴張?zhí)煲灾聼o法收縮等。

DZ集團就是因為在金融調(diào)控期間收購廣州一個地產(chǎn)項目中其他股東的股權(quán)，股權(quán)交易資金量大、付款密集，此期間因被銀行收縮貸款、原先預期的融資方式又無法到位、在擔保出現(xiàn)了問題后，于是陷入了民間借貸的泥淖而無法自拔，甚為可惜。

現(xiàn)如今的全球經(jīng)濟低迷，對我們而言，既是危脅，也是機遇。在危機中，我們既要捂緊不必要開支的口袋，又可在低迷狀態(tài)中去尋找“真金”----資源、市場份額等等。比如中集集團，現(xiàn)在是全世界集裝箱兩大巨頭之一，一半以上的市場是它的，可以制訂行業(yè)規(guī)則。中集集團是怎么做大的？上世紀90年代，中國集裝箱企業(yè)有幾百家之多。由于產(chǎn)品價格惡性競爭，集裝箱價格降到1000多美元一個，于是許多企業(yè)破產(chǎn)。在他們破產(chǎn)時，中集集團就利用這個有利時機，進行低成本擴張。別人活不下去了，你像撿破爛一樣，把這些企業(yè)兼并過來。中集在上世紀90年代利用集裝箱行業(yè)的蕭條，進行低成本擴張，把自己做大了。在此基礎(chǔ)上，中集又進一步引進和創(chuàng)新了核心技術(shù)，所以又做強了。這個狀況現(xiàn)在也一樣，有許多企業(yè)活不下去了，怎么辦？看著它活不下去的時候，兼并過來，把自己做大、做強。因此，對于優(yōu)勢企業(yè)而言，在金融危機、經(jīng)濟形勢困難時期也是兼并別人的最好時機。

（四）強化財務(wù)分析控制、防患于未然。

財務(wù)風險控制雖然專業(yè)性極強，但企業(yè)對這類風險的指導理念更為關(guān)鍵。具體來說有：

1、現(xiàn)金流管理絕不僅僅是理財和資金管理的概念。它是企業(yè)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容之一，與采購、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、財務(wù)管理等企業(yè)內(nèi)部各方面工作都息息相關(guān)。企業(yè)預算工作必須加強，有關(guān)銷售預測、費用控制、研發(fā)投入等需要與各職能部門反復討論確定，盡力做到“預算可行”。確定預算后，再與各職能部門落實考核責任，進行過程監(jiān)控、嚴格預算外審批，盡量杜絕超預算現(xiàn)象。此外，對現(xiàn)金流的編制一定要留有余地，切莫滿打滿算，屆時出現(xiàn)困難。

2、加強應收帳款的管理，逐步降低，漸趨于零。

首先，應建立和加強應收帳款管理體系；其次，要加強對回款工作的激勵；最后，還要加強安全交易、跟蹤，促進有效回款。

關(guān)于應收帳款問題的處理原則，主要有：

（1）老人老原則（暫欠著），新人新辦法（盡量不欠）；

（2）邊收邊欠，邊欠邊收，滾動發(fā)展，逐步縮小（逐漸少欠，降低欠款風險）；

（3）服務(wù)替換（即利益替換，用服務(wù)替代利益，降低應收帳款）；

（4）對現(xiàn)有的帳款迅速進行規(guī)范整理；

企業(yè)總精力是有限的，當我們加大市場拓展精力時，催討帳款的精力勢必會降低，則帳款風險上升、利益保障下降。因此，我們要改變做生意的習慣。

3、籌資風險中，重點關(guān)注民間借貸和對外擔保。

我國中小企業(yè)融資比較困難，于是很多企業(yè)不得不通過間接融資或民間融資。在民間融資中，需特別注意，向他人借款時不能隱瞞真實用途或虛構(gòu)用途。

企業(yè)對外擔保時，應注意的幾個問題是：（1）確定擔保責任的承擔方式

（2）嚴格審查自己的保證資格；（3）提高警惕，防止串通騙保；（4）制訂企業(yè)對外擔保管理辦法。

在我們現(xiàn)行操作中，許多企業(yè)都采用了互保方式，即兩家企業(yè)互相進行擔保。這種行為，權(quán)利義務(wù)看似對等，其實大有講究。此話怎講？舉個案例。

3月份，DZ集團向某銀行借款1000萬元，擔保單位是A公司。4月份，DZ集團反之為A公司銀行借款擔保400萬元，因為差額較大，另行再借給A公司100萬元。6月份，A公司因經(jīng)營困難而崩潰，老板失蹤。于是，債權(quán)人對A公司采取各種方式以維護自身利益。DZ集團也被其貸款銀行告上法院，代償了400萬元借款及利息，一共損失了500余萬元（事后知道，A公司嚴重資不抵債，該500萬元無法追回）。同時，因為DZ集團的銀行帳戶被查封，驚動了各貸款銀行的觸覺，他們紛紛要求提前還貸，最終導致陷入困境。

清楚地了解互保企業(yè)，最好其經(jīng)營狀況保持與本企業(yè)基本在同一水平，以盡量降低擔保風險。若兩家企業(yè)過于懸殊，則較好的企業(yè)勢必會承擔更大的風險。

（五）任人唯賢加制度約束，方能降低人事風險。

企業(yè)用人有三原則：一是企業(yè)能不用人盡量不用人；二是企業(yè)如果真要用人，則用高素質(zhì)的人；三是企業(yè)必須依靠人但決不依賴人。

若能遵循三原則，則企業(yè)人事風險必會降低不少。具體到實際操作需特別關(guān)注：

1、任人唯賢是關(guān)鍵。對中高級管理人員（特別是高管），得十分關(guān)注品行，因為他們的破壞力太大了。蒙牛有句企業(yè)宣語“有德有才，破格重用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用”，講得很明了。比較難把握的是第三種“有才無德”者，有時企業(yè)為了用其才，往往會容忍其無德的一面，其實無異于是在埋禍。因為很可能他會影響到其他的高管班子團隊，也會給其下屬帶去不良示范效應。對于這樣的人，恐怕只有狠下殺手，別無他法。

經(jīng)營班子成員的搭配原則，老大最好是陽性性格的人，否則公司氛圍不易健康向上、積極進取。老二最好是管理市場營銷的，可以從真正的市場需求來確定產(chǎn)品、服務(wù)等企業(yè)發(fā)展方向（國際上有許多知名公司的CEO都來自營銷線）。分管人力資源放在第三位比較合適，而分管財務(wù)的最好到末位去。

2、建立用人機制，用制度駕馭人性。

（1）個人資源必須轉(zhuǎn)化為公司資源；

（2）關(guān)鍵崗位做可替代性配置；

（3）確實不可替代的人力資源，可做持股安排；

（4）新項目主要負責人的選擇，必須按程序嚴格挑選、聘任。

（5）建立公司雇傭、培訓、待遇、績效考評、晉升等合理的用人政策。

總之，企業(yè)的正常運營、生存發(fā)展的命脈決不可掌握在個別人手中。

企業(yè)應最終達到用事業(yè)留人，用感情留人，用待遇留人。

三、摸索、建立企業(yè)風險管理機制

既然企業(yè)面臨以上諸多風險，就有必要建立企業(yè)風險管理機制，并將它列為企業(yè)戰(zhàn)略管理項目之一。其內(nèi)容主要包括：預警、決策和風險應對。

預警：預警機制是企業(yè)風險防范的第一步。風險預警機制的第一要素是對風險信息的敏感度，對本企業(yè)的未來有影響的信息是風險信息。其來源主要有：國際經(jīng)濟的走勢；國家經(jīng)濟政策的變化、國家經(jīng)濟調(diào)控的措施；本行業(yè)的動態(tài)；企業(yè)銷售數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)的異常波動；企業(yè)人力資源的異常波動；企業(yè)質(zhì)量控制的異常情況，等等。

決策：企業(yè)各不同層次的決策機構(gòu)應該對不同來源的風險預警信息在第一時間作出反應，作出科學的決策，及時采取最有效的措施把企業(yè)放到可進可退的戰(zhàn)略位置，將可能的損失降到最低。更積極的決策是化風險為機遇，把每一次風險都變成企業(yè)發(fā)展的一次轉(zhuǎn)折。

風險應對：即化解風險的一系列措施和方法。對于可見的風險，比如：自然災害類的臺風和事故類的火災、食物中毒等，都應有預防制度和化解預案。對隨時可能出現(xiàn)的其它風險，最重要的應對是：預警準確；決策及時；措施得當；預后處理完善。需要著重指出的是，企業(yè)應建立一個危機應對制度，嚴格職責與授權(quán)，避免出現(xiàn)混亂。

參考文獻

〔1〕勞樟，企業(yè)風險防范，網(wǎng)載。