零售企業信息化案例
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零售企業信息化案例范文第1篇
關鍵詞：零售業；電子商務；企業競爭力
中圖分類號：F72文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2010）36-0195-02
企業之間的競爭表面上看是產品或服務的競爭，實質上是能力競爭，即滿足顧客需求的能力以及為顧客解決問題的能力的競爭。實踐證明，零售企業開展電子商務，能有效規劃企業的發展目標和財務決策，實現互聯網的采購和銷售，降低交易成本，增加交易機會，提高交易效益，改善企業的服務質量，完善客戶關系管理。
一、電子商務對零售企業競爭力的影響
1.改變零售企業發展目標及財務決策。零售企業最關心的問題主要包括：尋找新的利潤增長點和來源、削減供應鏈成本、加快周轉速度、增加客戶服務附加值、拓展品牌影響力等。零售業利用電子商務可以實現向新市場的滲透、提高市場份額，開拓更多渠道來接觸新客戶，提高服務附加值，加強商品對顧客的吸引力，從而尋找利潤增長點和增加客戶服務價值，拓展品牌影響力。
2.改變零售企業競爭形象。電子商務為零售企業提供了一種可以全面展示其產品和服務的品種和數量的虛擬空間，制作良好的網絡廣告能夠起到提高企業知名度和商業信譽的作用。電子商務使企業在網絡上的長期廣告成本低于其他媒體，但對潛在顧客的影響力卻能與報紙、電視等媒體相抗衡。隨著電子商務活動范圍的擴大，電子商務的廣告效應將不斷增強。
3.促進零售企業信息技術應用。電子商務的優勢是信息技術的應用，通過信息在供應商、零售企業和顧客之間無縫的、迅速的流動，從而實現對資金流和物流的高效管理，降低運營成本，提高企業效益，給消費者帶來更多實惠，同時使企業核心競爭力得到增強。為此，建立一個開放的、基于Internet的B/S結構模型。①在功能上要實現從基于企業資源拓展到基于網絡資源，從企業內的協作拓展到企業間的協作，從單純事務處理拓展到綜合決策支持。在商業領域經驗積累的基礎上，運用SCM、ERP、CRM ②等現代管理理念，利用先進的互聯網信息技術，能促進零售企業信息化發展、增強企業核心競爭力為目標。
二、中國零售業利用電子商務存在的問題
1.觀念落后。盡管中國的各種媒體都對電子商務進行了詳盡的宣傳、介紹，但許多企業在具體實施過程中，仍然存在著許多認識上的問題，比如說，認為電子商務就是網上購物。因此，大多數企業未能充分利用電子商務來服務于企業的管理和商務的需要，以此來降低成本、增強盈利能力。另外，零售業電子商務的發展還存在著一個如何看待與傳統零售業的關系問題。傳統零售業的操作模式和經營方法都已被消費者普遍認可和接受，電子商務雖然發展極為迅速，但人們對它的接受程度還很有限，人們的消費習慣很難在短時間內改變，導致絕大多數零售商不愿嘗試和接觸這種新興的經營方式。
2.系統老化。不少現在開展零售業務的企業的信息系統是前幾年建立和實施的，無論是使用設備，技術構架還是管理思想都已不能適應現代商業發展的要求，大大限制了這些企業電子商務的實施。
3.信息封閉。大多企業的信息系統只是一個簡單的內部進―銷―存管理系統，加上信息系統老化，這些企業成了“信息孤島”，與顧客和供應商很少能有及時的信息交換，使得企業信息的價值沒有被充分挖掘和利用，喪失了大量向外拓展業務和吸引更多潛在顧客的機會。
4.配送和支付滯后。配送和支付是目前大多數從事零售電子商務的企業所面臨的共同問題。如何在提高配送時效和控制成本之間尋找一個平衡點始終困擾著所有的電子商務網站。無論從配送成本還是實際運作都是有很大困難的；另外，支付也是一個難題，網絡安全一直是個敏感的問題，這個問題解決不好，始終會給顧客網上支付帶來心理障礙。
5.網上銷售的商品還有待優化。電子商務不能像傳統零售業那樣包羅萬象，比如對存儲條件要求高的物品像易腐食品以及價值較高的物品如古董、珠寶，就不太適合拿到網上銷售。而在使用上比較復雜，產品價值和科技含量比較高，專業性比較強的產品像計算機、辦公設備等則比較適合在網上銷售，對那些日常生活用品，人們對它已經很熟悉，而且傳統的銷售網絡又非常豐富，顯然不適合在網上銷售，至少目前的階段還不適合。所以，網上銷售的商品結構還有待進一步優化。
三、中國零售企業利用電子商務提升競爭力的對策
1.優化供應鏈管理。隨著中國零售企業向連鎖化、規模化、跨區域化發展，為了加快企業對市場的反應速度，實現與供應商共贏，培養忠實的顧客，利用電子商務優化企業的供應鏈管理已是迫在眉睫。電子商務環境下的供應鏈管理是利用信息技術高效率地管理企業的所有信息，對供應鏈系統進行計劃、協調、控制和優化的各種活動和過程。以電子商務手段實現供應鏈管理，一方面，能對進銷存各個物流的流程進行整合，使商品以最快的速度到達最終客戶，不斷提高客戶的滿意度和忠誠度；另一方面，通過對供應鏈管理協調，迅速溝通供應商、經銷商、運輸商、銀行以及最終消費者，并發揮供應鏈的整體優勢，共享信息資源，通過加強與供應商的合作贏得協作優勢，有助于企業降低成本和環境風險，并充分利用現有能力獲取更大收益，從而最大限度地發揮供應鏈整體的力量，提升企業的核心競爭力。
2.建立客戶關系管理系統。零售企業面對的客戶具有范圍廣、流動性大、變化性強的特點，傳統零售企業對每一個客戶的信息進行科學管理和跟蹤的難度很大。但是如果企業實施了電子商務，只需要通過一些相關軟件，建立客戶關系管理系統，就能夠做到企業與客戶的輕松溝通與了解，從而進一步改善關系，提高客戶關系管理的水平。客戶關系管理系統強調借助信息工具爭取更多的新客戶，挽留更多的老客戶，爭取更大的利潤貢獻度。零售企業通過電子商務客戶關系管理的實施，可以對客戶進行分類，發現哪些是真正能帶來高價值、高利潤貢獻度的客戶，然后，集中投入資源。通過客戶關系管理系統，零售企業應盡可能記錄下與顧客交流的信息，提供有針對性的服務。
3.推進業務流程再造。零售企業要想保持持久競爭優勢，必須以市場需求和顧客的滿意度為導向，重新設計新的業務流程。實施業務流程再造可以對企業內部資源進行有效的組織和計劃，使得企業在成本、質量、服務、時間等方面獲得改善，從而對零售企業核心競爭力的維系和提升產生重要作用。實行電子商務的零售企業與外部交互的成本低廉，原先在企業內部的流程，可以添加與外部交互功能，從而改變業務流程。通過供應鏈上的信息實時共享，精簡了環節，降低了成本。基于信息實時共享的業務流程，還能夠使企業迅速了解客戶的需求，并沿著供應鏈對此作出快速的反應，提高顧客滿意度，增加企業的銷售機會。業務流程再造通過實現企業內部以及企業與供應商和顧客之間的及時交流，優化企業的組織機構和管理制度，達到資源合理有效的配置，使企業的價值鏈得以重新構建，獲得競爭優勢。
4.創新商務發展模式。在電子商務環境下，消費者主動上網搜尋信息將取代傳統的單向推銷式傳播模式，因此零售企業應重視產品信息的傳播策劃，如利用網站向消費者提供豐富完善的多媒體信息服務。同時，消費者還可以通過網絡隨時隨地預訂各種商品，通過這種新型的雙向互動的信息交流模式，買賣雙方在網上就能完成商品交易的主要過程。零售企業還可以為消費者提供個性化的服務與產品，這徹底改變了傳統零售業中的商品流通模式。由于流通方式發生了變化，企業建立分銷網絡的時間和成本也大大降低，可以進一步提高零售企業服務的效率和質量，增強企業的競爭優勢。
5.充分運用電子數據庫。通過有效的電子數據庫運作，企業可以獲得詳細的顧客、供應商及銷售點銷售信息，利用數據挖掘技術可以對其進行銷售分析、商品分析、顧客分析、供應商分析、庫存分析等。一方面可以幫助管理者在繁雜的數據中獲得一些值得探究的市場規律，更好地認識企業和市場的現狀，從而作出正確的決策；另一方面可以對顧客的需求信息有全面的了解和掌握，為之提供更好的個性化服務，以擴大產品的銷售。由于運用了以數據庫為核心的決策支持及運營系統，因此，零售企業可以極大地提高分析和決策的效率及有效性，從而使企業獲得競爭優勢。
6.構建完善的物流配送系統。物流配送逐漸成為影響零售企業競爭力的重要因素之一。高效快捷的物流配送是零售業的重要環節，配送中心的建立是實現零售企業連鎖經營，特別是異地拓展的關鍵所在。配送中心系統的建立包括配送的作業系統和配送信息系統，該系統可以提高倉儲、配送作業自動化程度，降低倉儲成本，還可以通過集成了先進的管理工具和功能的物流信息平臺，合理地分配商品資源，實現跨地區的商品調配，降低供應商的送貨成本，減少采購成本，縮短采購周期，最終實現商品利潤最大化。
綜上所述，在競爭日益激烈的零售市場，電子商務無疑給中國零售企業的發展帶來了契機，電子商務的出現將改變中國零售企業的經營及管理理念，促成零售企業的業務流程再造。
參考文獻：
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零售企業信息化案例范文第2篇
關鍵詞：零售企業 物流管理 配送 信息技術 戰略合作
我國零售企業物流管理存在的問題
2004年12月底，我國商業和物流業向外資完全開放。物流管理作為我國零售企業和國外同行業競爭的利器，已經得到國內大多數零售企業的重視。但目前國內零售企業已在運作的物流體系普遍缺乏有效的經營管理，出現了以下帶有共性的問題：
物流的整體運作效率低
物流效率低在零售企業的突出表現是缺貨率高。根據羅蘭貝格與中國連鎖經營協會在2003年9月對國內連鎖零售3個城市5家連鎖零售企業的12家大賣場進行調查，結果顯示：中國的終端缺貨率在10％左右，遠遠高于國際7％左右的水平。對零售企業來說，商品缺貨狀況將引發消費者的各種反應，最終導致企業的銷售損失，據粗略的測算，我國連鎖超市每年因商品缺貨造成的損失高達830億元人民幣。有關機構研究表明：在美國，連鎖零售企業如果購買商品缺貨，60.5％的消費者會購買同一類替代品，21.6％的顧客不再購買，14.8％的顧客會到另一家店購買時再實施消費行為，顧客的轉店率是17.9％；而在我國，當出現商品缺貨時，48％的人會購買同一品種的替代品，15％的消費者不再購買，31％的顧客會選擇到另一家店購買該商品，顧客的轉店率是37％。這意味著中國的超市將因缺貨而比美國的超市損失更多的顧客。
統一配送率不高
目前我國零售業的統一配送率不高，因此不少零售業的倉庫和車輛沒有得到有效的利用，車輛空載率普遍較高，商品的在庫周轉期一般都在15～30天。而且，我國零售企業的配送規模普遍較小，已經建成并投入運營的絕大多數配送中心也未達到經濟配送的規模，其中約60％的人員和設施處于閑置狀態。據有關機構對內地16家比較成功的連鎖企業的調查表明：沒有一個企業的配送中心對各分店經營的所有商品實行100％的統一配送，最好的達到80％～90％，如北京的華潤；少數企業的統一配送率在50％左右，大多數在60％～70％之間，如北京的好鄰居（60％左右），西客隆（70％左右）。當然，統一配送率低也有其他原因，如對于鮮活易腐商品、冷凍商品，分店不愿意統一配送，多采用生產者直接送貨上門的辦法，因此，雖然在國外連鎖店的統一配送率也難以達到100％，但統一配送率低肯定將影響配送中心優勢的發揮。
物流成本長期居高不下
在零售企業中，物流費用占據了整個流通費用的很大比重。歐、美、日等發達國家連鎖超市公司的物流成本通常占銷售額的4％～6％；冷鏈配送（包括冷凍、冷藏）的物流成本是常溫配送的2.5倍。而在我國，由于超市連鎖水平較低，很多超市各有各的供應商和物流渠道，這種各自為陣的渠道策略造成了物流活動分散，采購批量小，庫存積壓與斷貨現象并存，使物流成本長期居高不下。據統計，我國零售企業的平均物流成本一般占到銷售額的10％甚至更高，一些企業甚至占到企業經營總成本的20％以上，而因物流環節與企業內部其他環節不協調使得運作效率降低所造成的損失更是無法計算。
信息共享程度低
零售企業與供應商以及零售企業內各部門的信息共享非常重要，但我國現存的狀況卻令人擔憂。許多零售企業把已經掌握的信息作為私有財產，不與供應商共享，使得供應商無法獲得零售企業的庫存和銷售信息，結果商品成本提高，零售企業的商品競爭力也就降低了。在企業內部，單就運營和采購來看，兩者的必要信息不能充分共享，溝通不暢同樣導致了缺貨的嚴重。在商品管理方面，總店采購部門沒有很好地把握不同門店的需求差異，使得有些銷路不佳的商品長期滯留在貨架上，同時也阻礙了更多的暢銷產品上架銷售；數據管理方面，由于嚴重缺乏溝通，總部和門店數據庫數據嚴重不符，由于數據的不準確，門店經理對于總部和配送系統給出的補貨提示沒有信心。
信息化水平低
時至今日，國內零售企業的配送中心廣泛采用的還是傳統的“人海戰術”。以收貨為例，目前，有81.2％的批發企業和74.6％的零售企業仍是手工點貨，不僅效率低，而且差錯率高。盡管國內一些軟件公司也專門開發了各種專業的“商業進銷存”軟件，但由于缺乏實踐經驗的積累和現代物流理念的超前意識，大多數產品過于理想化，無法處理配送中心日常運作中的各種特殊、復雜情況，推廣應用極為有限。
導致問題的原因分析
零售企業尚未形成規模效應
盡管目前我國的零售企業都在積極發展連鎖經營，但規模普遍偏小，組織化程度低，許多企業的店鋪規模沒有達到國際公認的連鎖企業的贏利點（14家以上）。據統計，我國現有的連鎖商業企業平均每家擁有的店鋪數雖達到17家，但不少企業僅有3～4家。規模最大的上海聯華超市公司，2003年店鋪數雖達2259家，但與美國沃爾瑪在全球擁有5，085家分店，法國家樂福擁有10，378家分店相比，差之甚遠。此外，要實現規模效應，各個分店本身的規模（如經營面積、經營品種及配套齊全的程度等）也必須具有相應的規模水平。我國大多單體店鋪規模十分有限，而且還存在雖然單店數量不少，但在經營上是各自為政的現象，享受不了由大規模統一采購、統一配送、統一管理帶來的成本分擔的好處。由于國內零售企業的連鎖經營尚未形成規模效應，這樣連鎖經營的優勢就無法體現，而實現這一優勢的物流配送體系也就難以發揮出應有的效能，兩者之間還沒有形成相輔相成的良性互動關系。面對取消對外商投資商業企業限制以后的市場格局，如何做大做強連鎖經營，形成與外資商業企業競爭的實力，已成為國內零售企業迫在眉睫的重要問題。
落后的物流管理觀念
我國引進物流管理的時間短，許多企業對物流環節的認識程度不夠，更多的企業對現代物流管理的理念僅限于概念層次的了解，國內商業企業普遍缺乏對物流在經營戰略與戰術層次的綜合運作能力。目前，在這方面出現了兩種不同的傾向，其一是重前輕后，其二是盲目跟進。
所謂重前輕后，是指許多零售企業在不斷追求規模擴張的時候，只重視前臺門店的擴張，而忽視了物流配送體系的建設，從而導致了后臺物流系統的構筑及管理出現越來越多的問題，出現了在前臺店鋪數量不斷增長的同時，企業總利潤卻在不斷下降的利潤負增長趨勢。最主要的原因就是企業對前臺和后臺相輔相成的關系認識模糊，把前臺店面的擴張作為經營的重頭戲，而對在經營中起著重要支撐作用的物流系統的構建和管理重視不夠，投入的管理力度明顯不足，無法滿足需求。
所謂盲目跟進，是指目前一些大型零售企業紛紛熱衷于建立自己的物流配送體系。我國絕大多數大型零售企業都是在原來的國營商業企業基礎上改制而來的，計劃經濟體制下的“大而全”的經營思想仍然禁錮著相當一部分企業經營者的頭腦。在“肥水不流外人田”思想的支配下，一些在物流方面毫無擅長的零售企業開始自辦物流，另一些企業則仍習慣于依靠自己原有的儲運力量。零售企業自辦物流，在倉儲、運輸、勞動力、設備等方面的直接投入浩大，場地、設備的運營、保養費用以及商品周轉占用資金等直接增加了企業的經營成本。由于零售企業主要業務集中于市場營銷，對儲運業務了解不多，加上市場的波動性，使各個企業分散的儲運資源利用率不高，車輛裝載率低、倉庫空倉率大，整體物流環節效率低下，也進一步造成企業總體的物流成本居高不下。
缺乏有效的合作機制
在與供應商的關系上，許多零售企業持利益對立而不是利益與共、共同協作的心態。目前，我國零售企業的盈利模式大多處于第二階段——向供應商要利潤。為了獲利拼命積壓上游供應商的利潤空間，比如收取進場費、促銷費、管理費等通道費，與供應商之間形成了純粹的異常緊張的競爭關系。
在利益方面，零售企業往往無休止地追求自己單方面利益的最大化，忽視了與供應商風險共擔，利益均沾，爭取“雙贏”的戰略協作關系。一方面盡力壓低進價，一方面向供應商索取名目繁多的包括進場費、促銷費、廣告費等在內的通道費用，并采取拖延貨款，壓占供應商流通資金等違規做法。特別是一些超級終端航母，更是在和供應商的討價還價上處于上峰地位，不是正和博弈的雙贏關系，而是“你死我活”的針鋒相對。
在誠信方面，零售企業自身也存在一些問題。2002年國內發生的“華榕超市事件”就是一個典型案例。曾兩次進入“中國連鎖商業企業百強”的華榕超市是當年福建最大的連鎖商業企業。然而，在2001年末，華榕超市卻出現了高達5，500多萬元的凈債務，其中欠供應商債務達4，200萬元，離破產的邊緣越來越近。面對這一形勢，供應商們警覺起來，很快一些地區便相繼發生供應商逼債、砸碎商場玻璃門窗的事件，接下來，加盟華榕的多家超市相繼關門，最終導致了2002年華榕超市的倒閉。這一事件道出了零售企業對供應商的誠信的重要性。我國零售企業和供應商的關系如此緊張，必定不可能心平氣和的坐下來，本著互信互惠的原則，建立長期的戰略合作關系。而這種合作的不可能，也導致了零售企業物流管理的低效，從而影響企業的更多贏利。造成如此局面，有相關法規制定的不健全、市場監管力度不夠等多方面原因。因此，政府有關管理部門和機構應當采取相應措施，造就有利于形成零售企業和供應商有效的合作機制的市場環境，促使雙方關系的改善。
信息技術的應用落后
信息技術應用的落后也是導致配送中心作業效率低下，運營成本居高不下的重要原因之一。雖然進入20世紀90年代，中國的零售企業已逐步開始在企業內部進行信息化建設并取得了顯著進步，但從整體來看，目前的信息化水平還處在一個較低的層次，客戶關系管理、連鎖門店間的信息化、供應鏈管理、電子商務、數據的準確與數據模型、系統的穩定性等等都是零售企業急需解決的一些問題。
由于信息技術落后，許多采用計算機管理但功能不完善，很多物流信息如訂貨、存貨、補貨、銷貨、貨物的陳列配置、財務處理等均由人工操作，同時也造成缺乏顧客購買行為的原始記錄、數據分析等的信息處理系統，致使很多企業貨架空間分配不當，暢銷品缺少陳列而滯銷品充斥空間。一項調查顯示，在我國商店中，約有30％的商品在相當長時間內無人問津。而據業內人士介紹，僅POS系統的應用，至少可使經營成本降低1.5％，營業額提高8％。另外，由于企業間不能及時交換數據，致使發貨方和訂貨方無法掌握訂貨狀況、貨物在庫在途狀況。
我國零售企業有效實施物流管理的對策
物流配送模式的確定
物流配送是零售企業物流管理中關鍵的環節，如今流行的配送模式有自營配送、共同配送和第三方物流三種。采用適當的配送模式，不但有利于企業降低成本，更重要的是，使企業能整合內外部資源，提高物流效率。
各種配送模式各有特色，零售企業應從物流對企業成功的關鍵性和自身經營物流能力等角度（參見圖1），根據實際需要，決定企業是自營物流還是利用供應商或借助于第三方的社會物流，或者某些環節使用企業自營物流，另一些環節采用其他物流模式，所有這些并無定式。比如，物流對沃爾瑪的成功有極其關鍵的作用，沃爾瑪自身經營物流的能力也很強，所以，它選擇了自營這種物流配送模式。
根據當前國內社會物流服務整體水平還比較低的現狀，完全依靠社會所提供的3PL服務或物流全程服務尚不現實。一些新的物流企業服務費用太高，遠遠超出零售企業和消費者的承受能力。并且，由于當前社會物流服務水平一時未能跟上經濟發展的需要，所以，在近幾年內，大部分大型零售企業主要還得依靠自身的力量，在改造自身的物流資源的基礎上，有選擇性地借助供應商或3PL作為補充，如利用物流企業所提供的物流基地和運輸設備，相應減少企業自身在物流方面的大量投入。隨著社會物流服務水平的提高，逐步加大依靠3PL的比重。中小型零售企業應積極使用3PL所提供的服務，進一步降低新企業開辦初期資本的投入，以降低自身的經營成本，增強企業競爭力。
加強與供應商的戰略合作
隨著經濟和流通的發展，為得到更高的物流效率，企業物流管理已不再局限于企業內部，而是延伸至整個供應鏈，通過和鏈上伙伴的戰略合作，提高自己的物流管理水平。就零售企業而言，與供應商的合作有著十分重要的意義。比如供應商可以通過與同業的伙伴關系，運用科技的力量合力削減成本與改善效率，美國著名的零售商J.C.Penny把其存貨控制和產品補充系統與其他供應商整合在一起，使供應鏈上的企業可以利用各自的能力與資源，減少重疊的成本。
國外在建立新型的物流供應鏈戰略合作方面采用的典型方法有兩種：ECR（效率型消費者對應）和QR（Quick Response，快速反應）。他們的共同特征表現為超越企業之間的界限，通過合作追求物流效率化。ECR和QR兩種方法，對我國的零售企業和供應商都是挑戰。零售企業要成功實施ECR和QR，提高物流效率和管理水平，除了要改變觀念和供應商建立戰略合作伙伴關系外，還要重點解決以下問題：
信息共享 為改變我國零售業信息共享度低的問題，零售企業要更新舊觀念，開放必要的信息與供應商高度共享，防止“牛鞭效應”，完善物流管理。
成本分擔 零售企業實施物流管理所需的條件之一就是建立合理的成本分擔方案。目前，我國零售企業與供應商之間的緊張關系主要就是由此引發的，長此以往，穩定有效的物流系統就成了空中樓閣，難以實現。所以，零售企業要本著合作雙贏的思想，和供應商協商成本分擔方案。只有保障了供應商的利益，合理解決成本分擔，ECR和QR的成功實施才有可能。
績效評估和利潤方案 供應商在零售企業的物流管理中做出了貢獻，如何評價其績效并按一定利潤方案分配收益，是我們要解決的另一個問題。供應商對整個物流鏈條利潤的上升做了很大的貢獻，應該得到應有的收益。如果沒有合理和完善的績效評估機制，這個鏈條很快就會瓦解。
提升企業物流信息化水平
以信息技術為核心的現代高新技術改變了傳統的物流作業模式，拓展了以時間和空間為基本條件的物流運作范疇，為現代物流的實現提供了基礎，與此同時，新的物流經營理念也如雨后春筍般不斷破土而出：及時化戰略（JIT）、快速反應戰略（QR）、連續補貨戰略（CR，Continuous Replenishment）、自動補充戰略（AR，Automatic Replenishment）等等。這些物流戰略和技術的出現都與計算機及通信技術的發展息息相關，物流業的快速發展也正是得益于此。
但是，目前物流配送系統的信息化可以說“叫好不叫座”，炒得熱火，用起來卻差強人意。原因是多方面的，其中一個主要原因就是，企業對物流信息化認識上存在誤區，導致了“一步到位實現‘大而全’的物流信息化系統”的建設思路，以至于在實施目標的可操作性和過程的可控制性等工程問題上出現一系列的問題。因此，在提升零售企業物流信息化水平的過程中，應當把握以下三個基本原則：
實用性和循序漸進原則 應用信息技術并非越新越復雜越好，而應以實用為首要原則。我國零售企業要量力而行，因為信息技術的投入使用意味著企業高額資金的支出，并伴隨著巨大的財務風險，產生很強的流通資金約束力，還要占據一定的設施、設備、專業人員對其容納、對接及日常運行進行看管維護。所以，我國零售企業一定要選用跟自身匹配的信息技術，避免掉入“信息陷阱”。
零售企業信息化案例范文第3篇
【關鍵詞】零售企業 核心能力 創建構架1
【Abstract】 After entering the WTO， Chinese Government will cancel all restrictions that the foreign retail enterprise enter China progressively ，All these indicate ， the overall new pattern opening to the outside world will take shape soon. This text is to the current situation of the Chinese retail business， the challenge and opportunity faced after entering the WTO. The Chinese retailer wants to prevail over competition， must strengthen the construction of key ability. This article has proposed establishing the framework of key ability in the aspect of strategic intention， strategic structure， elements of the key ability development， merger and upgrading and so on .
【Key words】Retail enterprises;Key ability;Establish the framework
【文獻綜述】
一、本論文研究的背景及實際意義
p 在過去的幾十年里，國際連鎖企業集團大型化、國際化已成為零售企業快速增長的原動力。對于國內零售企業來說，與國際商業巨人的全面碰撞已無可避免。尤其是在加入WTO后，中國零售業是對外開發程度最大的行業，國外很多大集團紛紛闖入中國市場。他們有的以前所為有的密集度集中轟炸，如世界零售業老大沃爾瑪在福州一口氣開了三家店；有的在重新整合資源，如家樂福把現有分散經營的26個門店調整為統一的姿態，以形成重拳之勢。與此同時，沃爾瑪也已經跳出珠江三角洲，麥德龍也跳出長江三角洲，啟動全國發展戰略。與外資零售企業相比，國內零售企業不僅缺乏先進技術，無法做到對企業的物流和資金流進行實時監控，控制成本，而且在經營理念管理水平等方面也有很大的差距。所以，“入世”后，面對外資零售商的大批進入，我國零售業必須增強緊迫感和危機感，虛心學習借鑒國外先進的管理經驗、營銷理念、促銷方式，努力提高自己的經營管理水平。國外許多大型的零售企業的成功都是因為具有自己獨特的核心能力，才能在競爭中立于不敗之地的。例如沃爾瑪的“天天平價”，家樂福的低價策略，7—11公司營業時間長的便利商店網等。顯然中國零售企業缺乏的就是核心能力，作者認為核心能力的創建是中國零售企業目前急待解決的問題，所以本文通過研究如何創建中國零售企業的核心能力來增強中國零售企業的競爭力，使其在日益激烈的競爭中占有一席之地。這對于處于競爭日益激烈的中國零售企業將具有很大的實際意義
二、本論題國內外研究動態
針對入世后中國零售業的狀況，以及如何創建核心能力，國內很多論文都有所涉及。胡茂磊在《中國零售企業如何與狼共舞》中說到，幾年前，國外零售企業巨頭剛剛搶灘我國市場的時候，國內“狼來了”的呼聲就開始不絕于世，如今，“狼”真的來了，并且又是成群結隊地涌進來。直面“與狼共處”的時代，國內零售企業只有冷靜分析、審時度勢、轉變經營觀念，真正找出一條合適自己的通路，才能化“共處”為“共舞”，在瞬息萬變的市場競爭中立于不敗之地。他認為中國零售業應通過加強建設先進的物流系統和信息管理系統，健全以人為本的服務觀念，擁有雄厚的商業資本來創建零售企業的核心能力；黃月勝、陳躍剛、彭迪云在《面對WTO，中國零售業應迅速提高核心競爭力》中認為，中國零售企業在創建核心能力時，應注意以下五個方面的問題：①懂得國際商家的規則；②注重扎實的基礎，穩打穩扎；③強化信息化處理手段；④塑造企業文化的民族個性化；⑤強力推進“定點超越”和“快魚吃慢魚”；王生輝、施建軍在《以核心能力打造零售企業的競爭優勢》中講到長期以來，我國零售企業的競爭戰略是一種針對產業結構變動做出反應的被動式競爭戰略，絕大部分企業都缺乏培育、發揮和利用核心能力的意識。那些淺層次戰術的運用往往具有以下缺陷：同質性，易于模仿性，易于替代性。所以他認為不能依靠經營過程中的自發性行為來形成，不能通過簡單的價格戰來獲得競爭優勢，而應該采用規劃管理的辦法主動實施開發戰略，并且借助于學習工具進一步加以推動。
還有人認為中小企業仍是零售市場的主體，國家對中小商業企業的發展持鼓勵方針，需要通過特許經營、自由連鎖、發展各類中介服務組織等方式，增強其競爭力和管理水平。王大倫在《淺談零售企業如何增強自身核心競爭力》中談到可通過以下三種途徑增強核心競爭力：①以聚焦主業為核心，增強零售業的主營積聚力。具體方法有細分市場，開發品牌，調整業態，謀求發展、創新營銷、借勢造市 ②以管理創效為中心，增強零售企業的經營管理能力。③以人力資源開發為主線，增強零售企業的戰略資源力，因為他認為人力資源是企業中最為重要的資源，直接影響著企業核心能力的建設。
國外許多零售企業的成功也正是因為核心能力的創建，例如全球最大的零售企業沃兒瑪就是因為其“天天平價”。通過嚴格的成本管理和先進的計算機網絡管理系統來取得成本優勢，并且不斷的進行核心能力要素的更新，使其不斷獲得新的發展。家樂福也同樣具有自己獨特的核心能力，它的規模經營、迅速占領市場都是其成功的法寶。還有著名的7-11便利店，它對消費者心理的深入研究，它的物流e化系統都是其取得成功的關鍵。
三、本論文的思考框架與研究內容
綜上所說，中國零售企業必須通過創建核心能力才能增強競爭力，才能在入世的環境中取得發展。研究核心能力的創建有利于我國零售企業有意識的培養自己的核心能力，從而獲得可持續的競爭優勢。本文首先從中國加入WTO后，中國零售業的現狀以及入世對中國零售業的影響談起，說明在當今這種競爭環境中，中國零售業相對于外資零售業在許多方面還存在著缺陷，不管是資金實力，還是管理水平，經營手段等等。尤其是加入WYO后，預示著中國將全面開放市場，更多的外國資本進入中國這一巨大的消費市場，預示著更多的外國商品和服務涌入國門，導致中國市場競爭加劇，原有的市場份額面臨重新分配，這一切無疑給原本實力不強的中國零售業帶來了巨大的沖擊。接著本文通過外國零售企業成功的法寶—核心能力，提出核心能力這一概念，同時說明創建核心能力對中國業的重要性，即核心能力是中國零售業最有價值的資產；核心能力是零售企業進行差異化經營的基礎；核心能力可以使零售企業形成持久性的競爭優勢；核心能力是零售企業進入其他經營領域的支持；本文提到應該結合零售企業自身的特點，進行合理的創建。因為零售企業不同于一般的企業，一般不生產有形的產品，其主要智能是進行商品流通、以服務為顧客創造價值，其價值鏈構成在業務流程、組織管理方式等方面都有自己的特點，這就決定了其核心能力也具有自己鮮明的特點。最后提出零售企業如何根據自身特點創建核心能力，還有在創建過程中應該注意的問題。
本文認為零售企業核心能力的創建可從以下幾個方面入手：確定戰略意圖；建立戰略結構；核心能力構成要素的內部開發和外部獲取；核心能力構成要素的有效整合；核心能力的更新與提升。但在創建過程中，還要注意以下幾個問題：零售企業的核心能力具有不同于制造業企業的自身獨有的特征；核心能力的培育應從抓好基礎管理入手；信息技術在核心能力的開發和利用中具有十分重要的作用。當然，零售企業核心能力的創建是一個很復雜的問題，本文在論述中還不盡完善，許多問題還有待研究。
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轉貼于 【正文】
上個世紀90年代中期開始，隨著我國經濟整體從短缺轉為買方市場，新型業態不斷出現，包括外資零售企業在內的新的競爭對手不斷進入，我國零售行業的競爭不斷加劇，零售企業的經濟效益呈現大面積的下滑，大商場倒閉的事件時有發生。加入W T O后，零售企業要面對跨國零售集團更為有力的挑戰，經營前景不容樂觀。多年來，我國絕大部分零售企業一直疲于應對產業結構的變動，很少有企業有意識的去培養自己的核心能力。而企業要想在這種激烈的競爭環境中取勝，就必須具備自己獨特的核心能力，因此努力構筑自己的核心能力，并在此基礎上打造自己的競爭優勢，成為我國零售企業必然的出路。當然核心能力不是自發產生的，需要企業采用規劃管理的方法主動加以開發。在這一過程中，也要結合零售業自身的特性，并互相重視發揮基礎管理、企業文化、信息技術的作用。
一、中國零售業現狀分析
1、中國零售業發展狀況
中國的零售業經過幾年的發展，已經完成了由傳統的百貨業態為主的經營方式向以連鎖超市為主的多樣化業態經營方式的轉變，規模也比從前有很大的改善。據國家經貿委市場局最近對2001年消費品零售企業的經營情況進行了調查匯總，按銷售額排名的前20家企業已經排出。上海聯華超市公司以140.6億元銷售額、1225家店鋪的業績，再度名列全國之首。上海華聯超市股份有限公司、北京華聯超市公司分別以85億元、80億元的業績，排列第二，第三名。從表面上看，似乎我國的連鎖經營業績驕人。但是，我國2000年連鎖經營的全部銷售額僅僅是全社會批發零售貿易和餐飲業零售額的6.7％，而美國沃爾瑪公司1家的銷售額就占全美國銷售總額的7％，其2000年的銷售額高達1932億美元，相當于我國當年全社會批發零售貿易和餐飲零售額的60%。
從目前我國零售連鎖業的市場格局來看，規模比較小、市場集中度比較低。據統計，截止2000年年底，全國2000家連鎖企業中，銷售額超過億元的零售連鎖企業只有89家，尚不足5％，全國連鎖企業銷售額達2300多億元，其中銷售額超過10億元的有23家，總銷售額達669.585億元，占29％。其中規模最大，運作較為規范，規模經濟較為顯著的上海聯華，上海華聯和江蘇蘇果，實際銷售額分別為111.4007億元，56億元，40.8276億元。而美國的沃爾瑪、西爾斯、凱瑪特三家大型零售連鎖企業的銷售額占全美最大50家零售企業的30%以上，其中沃爾瑪2000年實現銷售額1668.809億美元，德國的麥德龍實現銷售額466.636億美元，法國的家樂福實現銷售額398.55億美元。目前即使是上海聯華、上海華聯和江蘇蘇果的門店也分別僅為960家，682家，416家，而美國的沃爾瑪擁有4039家分店，法國的家樂福擁有分店9483家。
總的說來，我國零售業的發展能力還是不錯的。過去10年中，我國零售業一直保持著平均年增長9.7％的快速增長，2001年1至9月，全國零售總金額為26793億元，比2000年同期增長10.1％，預計全年保持10％左右的增長速度，2003年也可望達10％的增幅。在全球經濟下滑的大背景下，我國經濟的持續穩定發展，使零售業呈現出高速增長的良好態勢，成了國際零售商眼中的最后一塊蛋糕。
2、加入WTO對我國零售業的挑戰和機遇
（1）加入WTO對我國零售業的挑戰。
①擠占中國市場份額。進入中國的大型零售企業采取低價策略搶占市場，紛紛以倉儲式、會員制的形式給消費者以購物折扣，進而降低商品的價格，不但吸引了大批消費者，還成為了一些中小商店進貨的渠道，實現了批零一體化。通過價格優惠，這些零售企業擁有了龐大的穩定客源，樹立起了貼近民眾的形象，打開了當地市場，擁有強大的市場擴張能力。
②加劇我國零售業的市場競爭。外資零售業具有資金和管理的優勢，同時又有稅收方面的“超國民待遇”，憑借其低價格等營銷策略，搶占市場并不斷擴大其市場份額，這給我國國有企業帶來強大的沖擊和壓力，導致一些國有零售企業銷量大大下降，其中有些難以維持下去乃至破產。
③造成我國的大量利潤外流。外資進軍中國市場的目的是為了賺取利潤，廉價的勞動、優惠的稅收待遇使得國外投資者能夠賺到豐厚的利潤。當外國投資者賺到的利潤和股息大量匯出時，會導致國內外匯的外流，沖擊我國金融、經濟的正常運行。
④導致了我國零售業發展的兩極分化。由于目前我國政策允許在一些城市及發達地區引進外資，外資進駐的基本都是一些發達城市及發達地區，而對那些欠發展地區卻基本無人問津。這一方面使得我國一些大城市和發達地區零售業發展迅速，而另一方面，在中西部地區和一些貧窮地區零售業發展緩慢，不利于國民經濟的綜合平衡和發展。
（2）加入WTO對我國零售業的機遇。
①外商對國內商業的資金投入，緩解了國內企業的財務風險。目前，國有內貿企業的平均資產負債率，高于全國國有企業的平均資產負債率。在日益激烈的市場競爭面前，設施嚴重老化的國有流通企業，不進行技術改造無法適應競爭，借錢改造會形成新的債務包袱。在這種情況下，同外商合資帶來資金，緩解了財務風險。
②彌補了零售網點建設的不足。長期以來我國商業的物質基礎建設相對滯后，大型百貨商場少，商業網點不足，商業技術基礎落后已成為我國大多數地區普通存在的現象。引入中國零售業的外資不但彌補了商業網點建設的不足，增大了商品的供應量，而且對于我國大型零售企業的建設與發展起了很大的促進作用。
③外商帶來了國際上先進的營銷方式和管理經驗。這種先進不僅表現在商場設施、購物環境等“硬件”上，而且體現在營銷觀念、管理模式、服務文化等“軟件”上。先進的營銷方式和科學的管理被帶到了中國，也留在了中國。
④為廣大消費者帶來了更多的利益。這種利益表現為兩個方面：一是商品總量的增加，滿足了我國消費需求的增長。二是中外商品的競爭促使廠家提高商品質量，促使零售企業改善服務，同時競爭也使得商品價格相對穩定。
加入WTO，對外開放我國零售市場已成為不可阻擋的歷史潮流，中國零售業對外開放是機遇與挑戰并存，而且機遇大于挑戰，國有零售業企業應通過建設自己的核心能力來增強競爭。
二、零售企業的核心能力
1、國外零售企業競爭取勝的法寶——核心能力
在國外零售市場上，居銷售額前列的大型企業往往都是在零售業中具有自己獨特的核心能力，本文以沃爾瑪、家樂福的成功為例。
（1）沃爾瑪的“天天低價”。
《財富》雜志最近公布的2001年美國500家最大公司排名中，零售業巨頭沃爾瑪以2198.12億美元的年銷售收入赫然位居榜首，這是美國歷史上服務業公司第一次成為《財富》500強的龍頭老大。1955年，《財富》雜志開始給巨型企業排座次時，沃爾瑪還根本不存在。1979年，沃爾瑪全年銷售額才首次達到10億美元，可到1993年，一周的銷售額就達到這個數，2001年更是一天就可以完成。沃爾瑪能取得這樣豐碩的成果，就是因為其擁有自己獨特的核心能力。
①沃爾瑪的成本管理——突破極限。“每當我們浪費一塊錢，就等于讓顧客多掏出一塊錢，每當我們替顧客多省一塊錢，就等于在競爭中向前邁進一步”這是山姆?沃爾頓對擁有138萬雇員的沃爾瑪最有影響力和流傳最廣泛的名言。正是通過嚴格的成本控制，才使得沃爾瑪的商品折扣，向顧客讓利成為可能，才能真正做到“天天平價”。
②高速擴張——科技在先。早在1997年，沃爾瑪便引入了計算機網絡管理系統。1983年，第一個在商業領域建起交互式的互動衛星通訊系統，這些設施在加強沃爾瑪信息管理上起了決定性的作用，也為物流管理提供了強大的軟件支持和保障。通過這一套系統，沃爾瑪可以在一小時內對全球4000多家分店進行盤點，實現實時控制。
③贏利模式——更高更強。沃爾瑪始終堅持其贏利模式的創新。從最初的美式折扣店，到后來發展起來的會員式倉儲店，以及再后來的購物廣場，街區市場等，沃爾瑪通過不斷的探索新型零售模式，來適應不同國家、不同層次和不同文化訴求的顧客的需求。
（2）家樂福的低價策略。
家樂福成立于1958年，經過40多年的發展，目前已擁有連鎖超市9500多家，分布在世界26個國家和地區，年銷售額突破600億美元，成為僅次于沃爾瑪的全球第二大零售商。
①搶占市場，精確選址。家樂福的策略是盡早開設自己的分店，構建強大的品牌信譽，鎖定當地的目標消費群，以遏止其他競爭對手的進入。家樂福在選址方面注重的是黃金地段，通過大量的考察，對當地的零售市場環境、競爭態勢都要進行深入的調查。
②大而有別，滿足個性。家樂福認為，大規模銷售可以讓商家從大規模采購中享受優惠的價格折扣，從而降低采購成本。其面積雖大，但內部設置并非一個模式，而是充分考慮到當地的消費習慣，各有特色。
③重視商品流轉。家樂福堅持從當地組織采購本土人熟悉的產品，它還特別重視所選商品的流轉性，這使得家樂福的商品結構完全面向顧客的需求，達到充分的優化。
2、核心能力的概念
什么是企業的核心能力？普拉哈拉德和加里?哈默爾認為企業的“核心能力”就是能使公司為顧客帶來特別利益的一類獨有技能和技術，也就是企業用于競爭的技能、方法和手段，具體說來核心能力是指能提供企業在特定經營中的競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技能、互補性資產和運行機制的有機融合，是不同技術系統、管理系統及技能的組合。美國的戰略學家漢爾得與哈默認為，“企業是一個知識的集體，企業通過積累過程獲得新知識并使之融入企業的正式的或非正式的行為規范中，從而成為左右企業未來積累的主導力量，即核心能力”。這是對核心能力的一個認識，實施亦如此，核心能力并不是企業內部人、財、物的簡單疊加，而是能夠使企業在市場中保持和獲得競爭優勢。核心能力能夠提供企業戰勝對手的基礎，并能幫助企業獲得商機。以企業資源為基礎的核心能力是企業保持競爭力的決定性源泉，企業如何將自身的資源、知識和潛在能力這些重要因素加以協調和結合是形成核心能力關鍵中的關鍵。
3、零售企業的核心能力
零售企業的核心能力，指的是零售企業內一組經營技能和服務技術的和諧組合，是為顧客創造價值的源泉和準確形成零售企業經營定位的關鍵因素，也是零售企業獲得超過平均利潤、確立競爭優勢的基礎。如全球第一大零售商沃爾瑪高效率低成本的分銷配送能力、英國馬獅百貨的供應商管理能力就是零售企業競爭優勢的典型案例。正是以上述核心能力為基礎，這些企業才能在激烈的零售市場競爭中獲取持續的競爭優勢。從這個角度出發進行分析，我們會發現，我國零售企業當前存在問題的根源，就是由于缺乏這樣一種核心能力
零售企業核心能力的基本特征：
pp（1）成熟性。零售企業核心能力的內涵非常豐富，它是企業在長期的經營管理活動中逐步培育成熟起來的，形成之后可以為企業帶來能夠持續發展的市場競爭力。
pp（2）獨特性。零售企業核心能力都是結合本企業的實際情況形成的，因而其特點難以被其他企業模仿和替代，顯示出企業在參與市場競爭中獨樹一幟的能力。
（3）延展性。零售企業核心能力是一種基礎性的能力，是一個堅實的平臺，可以有力地支持企業向更有潛力的新的市場領域延伸，從而保證了企業多元化發展戰略的成功。
4、零售企業創建核心能力的作用和意義
以核心能力為基礎的戰略觀點認為，企業現有資源和能力是戰略的基礎，選定的戰略應該有利于充分開發、利用與外部環境中的機會相關的核心能力。現代零售企業的競爭基本上可分為三個層次：核心能力、核心流程和最終市場，這三個層次由深到淺，發揮作用的范圍依次縮小、可獲得競爭優勢的持續時間依次縮短、對零售企業長期盈利和生存的作用依次降低。
在這三個層次當中，核心能力層次的競爭是其他層次競爭的基礎，是零售企業競爭優勢的源泉。
（1）核心能力是零售企業最有價值的資產。這主要體現在核心能力能夠提高零售企業的經營效率，幫助企業在創造價值和降低成本方面比他們的競爭對手做得更好。例如，沃爾瑪在分銷配送方面以比競爭對手更低的成本、更快的速度和更高的效率迅速向各店鋪補充商品的能力，保證了其“天天平價”的經營宗旨的實現，為顧客創造了更多的價值。
（2）核心能力是零售企業進行差異化經營的基礎。差異化的經營必須以獨特性的能力為基礎，由于核心能力不是單一的技術或技能，而是一組技術或技能的有機結合，不同要素相結合決定了不同的核心能力必然存在異質性，其表現出來的主導優勢也存在差異。例如，英國馬獅百貨的核心能力是建立在大規模生產與大規模零售相結合的供應管理能力，表現在最終市場上就是優質低價的自有品牌商品，這顯然與沃爾瑪和麥德龍等企業形成了明顯的差異。
（3）核心能力可以使零售企業形成持久性的競爭優勢。核心能力既包括公開的知識和技術，又包括不公開的、秘密的知識和技術，競爭對手可能掌握其中的某些部分，但要將這些知識和技術有機結合起來，再現企業的競爭優勢，卻決非易事。例如，凱瑪特為了模仿沃爾瑪的分銷配送能力，曾用巨資購置了與沃爾瑪類似的計算機信息系統，但由于沒有掌握其他的知識和技能，凱瑪特的物流系統從來沒有達到過沃爾瑪的效率，最終仍難以避免破產的命運。核心能力之所以可以使企業保持持久的競爭優勢，是因為其自身包含了某些競爭優勢的隔離機制，如因果模糊性、路徑依賴性、社會原因復雜、積累性學習和不可還原性投資等。
（4）核心能力是零售企業進入其他經營領域的支撐。核心能力具有“支持多種最終產品或服務的潛能”，可以使企業通暢地進入其他市場，為企業經營的各項業務提供一條明顯的線索。例如，沃爾瑪利用自己的核心能力不但有效地在零售領域進行擴張，而且還成功地進入了批發領域，近年來又開始建立集批發與零售為一體的超級沃爾瑪商店，使企業的經營領域不斷擴大。
三、零售企業核心能力的創建
1、零售企業核心能力的創建構架
核心能力是企業參與市場競爭贏得競爭優勢的最有力也是最有效的“武器”，是“企業持續競爭優勢之源”;在趨激烈的市場競爭中，一個企業要想長久地立于不敗之地，并持續、健康地發展下去，就必須始終把培育、保持和運用核心能力作為企業一項長期的戰略任務來抓，著力搞好企業核心能力的開發與管理工作，從而使企業的核心能力日益壯大，為企業的“長盛不衰”奠定堅實而持久的基礎。但核心能力的開發不是一種自然發生的過程，不能依靠經營過程中的自發性行為自然而然地形成，而應該采用規劃管理的辦法主動實施開發戰略，并且借助于學習工具來進一步加以推動。
（1）戰略意圖的確定。 所謂戰略意圖是指，企業在系統分所內部條件和外部環境的基礎上、根據自身的長期發展目標與發展戰略，制定其核心能力發展目標，即確定要發展什么核心能力、這些核心能力的內涵以及如何將核心能力轉化成核心產品等。所以核心能力的開發必須先從內外環境分析開始入手。就外部環境分析而言，由于零售業態、消費者的偏好、競爭規則等都可能隨著時間的推移而迅速發生變化，所以零售企業不僅需要分析當前的產業結構、目標顧客和主要競爭對手，而且要考慮更廣泛的競爭空間。如未來可能出現的業態、以前未滿足的消費需求，以便盡可能地對零售業未來的發展趨勢有一個準確的認識。就內部分析而言，主要是審視企業現有的資源和能力，明確哪些是自己的優勢資源，哪些資源對于企業取得競爭優勢至關重要、但目前企業還不具備。在內外環境分析的基礎上，再進一步確定自己的戰略意圖，即：企業未來的發展方向是什么?在此方向上企業準備達到什么樣的目標?為了達到這一目標要具備什么樣的核心能力?這樣的核心能力由哪些要素構成?核心能力如何在最終的零售市場上得到體現?戰略意圖確定之后，還要在企業內部進行廣泛而深入的溝通，使之能被企業上下所理解、認同和接受。
（2）建立戰略結構。戰略結構是戰略意圖的具體化和明晰化。它是辨認構建何種核心能力及其于技術的未來路線圖。它既能為企業的內部開發努力提供明確的焦點與清晰的路徑，又能為企業從戰略聯盟中學習提供正確的方向與有效的激勵：它既能為企業高層管理者的資源配置決策提供樣板和指南，也能為中低層管理者正確理解資源配置優先級的邏輯以及高層管理者用以維持資源配置一致的原則提供幫助。如果說，明確戰略意圖為零售企業核心能力的建立與提高指明了目標和方向的話，那么，建立戰略結構就是在為零售企業“鋪設”能夠順利到達既定目標的“道路”與“橋梁”。因此，企業高層管理者應當花費大量的時間和精力來精心構筑企業級的戰略結構。
（3）核心能力構成要素的內部開發和外部獲取。核心能力并不是指某一種特殊的要素，而是由一系列基本要素構成的，如沃爾瑪在分銷配送方面的核心能力，就是由計算機信息技術、后勤管理技能與店鋪管理技能等要素組成。這些要素的取得通常有兩種途徑： ①內部開發。對大多數零售企業而言，這是一種主要的獲取方式。因為構成核心能力的要素通常是具有“方法性”特征的知識，這些知識的特征是不公開、內容模糊、無法傳授、使用中難以察覺、復雜而又自成體系，如零售企業獨特的文化、員工的技術訣竅、特定的管理技能等，通常無法從外部要素市場獲取，只能在企業內部開發。 ②外部獲取。雖然內部開發存在著種種優點，但也表現出諸如周期長、成本高等不足，幾乎沒有一家企業是完全通過內部開發的途徑來獲取構成核心能力的所有要素。尤其是在當今社會，隨著市場經濟的發展，特別是信息時代和知識時代的商業背景下，單個企業越來越難以單獨發展，這就使得零售企業必須借助外部獲取要素。從而合并、收購、合資、聯盟和與外部合作伙伴訂立契約等外部獲取途徑，顯得越來越重要，這些方式可以大大節省時間和降低成本。其中戰略聯盟是國際零售企業向海外擴張的重要手段，是一種既競爭又合作的新型國際商業資本運作模式。例如家樂福順應這一重要的管理趨勢，通過商業資本跨越國際的合作和聯盟，不僅在歐洲市場上獨占鰲頭，而且在中國市場上實現了快速發展。
p （4）核心能力構成要素的整合。核心能力來自于要素間有效的整合。有效的整合，一方面要求加強對員工的激勵和培訓，因為核心能力對人力資源有著高度的依賴性，企業的員工部分承擔著核心能力載體的功能。尤其是在零售企業，競爭的不僅僅是商品價格的高低，很大程度上與企業的服務水平息息相關。大家都知道對于零售企業，顧客接觸最多的現場員工的素質直接影響企業的形象。而這一部分員工的素質相對于管理層有一定的差距，這就要求企業通過各種培訓來提高其素質，通過各種激勵手段提高其工作的積極性，從而提高服務水平。增強企業的競爭能力。另一方面，核心能力又并非存在于任何單個的個人之中，而是植根于企業的組織環境之中，因此企業必須努力塑造有利于學習和創新的、開放的組織機制和環境條件。可以通過制訂與企業發展戰略相適應的員工培養計劃，加大對教育培訓的投入，通過多元化的培訓體系，定期向員工特別是管理層人員傳遞新知識、新技術和WTO知識，提高他們的管理水平、業務能力和勞動技能。此外，零售企業的核心能力應該給最終零售市場中的顧客帶來獨特的價值，因此，整個整合過程必須體現“以顧客為中心”的基本原則。 （5）核心能力的更新與提升。在當前的超級競爭環境下，核心能力的培育不是一勞永逸的，不可能是一成不變的，而是應該隨著環境的動態變化而不斷地予以更新與提升。因為任何能力的價值都可能隨著時間的推移而衰減，隨著環境的改變而變化，特別是在核心能力的構建過程中需要大量的專用性資產投資，當外部環境變化時，這種核心能力極有可能演變為核心剛性。雖然更新與提升核心能力可能會降低中短期的組織效率，但是可以允許組織有較少的組織依賴性，增強了組織長期的競爭力。以沃爾瑪為例，該公司最初的成功是基于在店址選擇方面的能力，不像大多數零售企業選擇在大城市的黃金地段，而是根據當時自身的條件以大型折扣零售店尚未開發和尚未完全開發的小城鎮作為店址選擇的目標，并在地區壟斷和區域經濟性方面取得了明顯的優勢。在經營過程中，沃爾瑪獲取了大量有關運輸、倉儲、溝通和庫存管理方面的技能、知識和經驗，并逐漸積累整合為分銷配送方面的核心能力。隨著零售業的進一步發展，隨著競爭壓力的增大，沃爾瑪店址選擇能力在創造競爭優勢方面的作用逐漸衰減了，但新的核心能力已成為了沃爾瑪發展的又一塊基石，所以沃爾瑪能憑借自己新的核心能力在競爭中立于不敗之地，取得更好的發展。
2、零售企業構建核心能力應注意的幾個問題
以上所述的核心能力的構建過程只是一種一般性的描述，具體操作過程中，還應該結合零售行業的特性及我國零售企業自身的特征。尤其需要注意以下幾個方面的問題。
（1）零售企業的核心能力具有不同于制造業企業的自身獨有的特征。由于零售行業一般并不生產有形產品，其主要職能是進行商品流通、以服務為顧客創造價值，其價值鏈構成在業務流程、組織管理方式等方面都有自己的特點，這就決定了其核心能力也具有自己鮮明的特色。①零售企業的核心能力更多的體現在服務、而不是產品上，為顧客所創造的價值也更多地表現在交付時間、便利性和價格上。②組織管理能力在零售企業的核心能力中具有更重要的地位，而與技術能力相比，組織管理能力中隱含知識的比重更大，對組織學習的要求也更高，所需的培育時間也往往更長。③零售行業具有不同的業態，如百貨商店、超級市場、倉儲式商場、專賣店、便利店等，而不同業態有著自身獨特的特征，對核心能力的要求也往往不同。因而，從整體上來看，零售業的核心能力往往更加復雜。
p（2）核心能力的培育應從抓好基礎管理入手。我國的零售企業，在進入市場經濟之后，雖然管理水平總體上有了一定提高，向管理要效益已經成為人們的共識，但大多數零售企業尤其是國有零售業的管理中仍摻雜著許多人為因素及感情因素，管理的組織化程度較低，有效的規章制度和約束監督機制實施不利，加之機構臃腫、人浮于事等等弊端，從整體上來看管理效率仍然比較低下，這無疑也增加了核心能力培育的難度。因此，要培育更高層次的核心能力，我國零售企業必須先從基礎管理工作入手，加強管理的組織化、制度化建設，切實把各項規章制度落到實處，為核心能力的培育打下良好的基礎。
（3）信息技術在核心能力的開發和利用中具有十分重要的作用。隨著科技的不斷進步，企業信息化顯得越來越重要，許多成功的零售企業都具有自己完善的信息系統。例如，沃爾瑪在美國的總部擁有儀次于聯邦政府的最大的民用衛星通訊系統，其總部與全球各家分店和各個供應商的聯系就是通過共同的計算機系統進行的。而麥德龍則建立了集物流管理系統(G M S系統)、財務管理系統(S A P系統)、監控系統(MIE系統)于一體的管理信息系統，從而使麥德龍的管理發生了革命性的轉變。利用信息技術，企業可以在培育核心能力時快速進行知識、技術和技能的交流與溝通，而利用先進的信息技術所提供的更迅速、更準確、更實用的信息資料，企業又可以在訂貨、進貨、分送和銷售等環節使核心能力得到最大限度的發揮和運用。因此，采用和完善信息技術已經成為以核心能力打造零售企業競爭力的一個先決條件。
結 束 語
企業的持續發展有賴于其競爭優勢，而競爭優勢的源泉是企業的核心競爭能力。面對全球化和中國加入WTO的新形勢，中國零售業面臨著很大的挑戰和機遇，中國零售企業要想在激烈的競爭中取勝，就必須加強核心能力的建設。本文根據零售企業的特點，提出從戰略意圖、戰略結構、核心能力的開發整合及提升幾個方面創建核心能力。但正如文中所說，零售企業核心能力的創建不是一個自然形成的過程比一般企業更加復雜，因而本文的研究還很淺顯，還有很多問題有待研究例如核心能力要素的有效整合以及何時進行核心能力的提升等等。
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零售企業信息化案例范文第4篇
【關鍵字】物流技術，條形碼技術，EDI，RFID
一、物流信息技術應用的現狀
我國超市企業信息化建設開始于改革初期， 隨粉改革深人不斷發展， 上世紀90年代初， 有關部門把計算機應用作為衡量企業管理現代化水平， 評定企業級別的重要指標， 有力地推動了計算機在企業的普及應用。進入21世紀，國內超市紛紛裝備計算機， 規劃、建立各種信息系統。經過多年的努力， 我國物流企業信息化水平有了一定程度的提高。但就總體水平而言仍處于起步階段，存在很多問題。
（一）物流動態信息采集技術
1、條碼技術。條碼是由一組規則排列的條和空、相應的數字組成，這種用條、空組成的數據編碼可以供機器識讀。因此此技術廣泛地應用于物品信息標注中。因為符合條碼規范且無污損的條碼的識讀率很高，所以條碼結合相應的掃描器可以明顯地提高物品信息的采集速度。加之條碼系統的成本較低，操作簡便，又是國內應用最早的識讀技術，所以在國內有很大的市場，國內大部分超市都在使用條碼技術。它的出現在提高人們的工作效率的同時更實現了數據信息的收集與互動，它在商業上的應用潛力一直是企業及國家關心的首要問題。從收貨到出貨各個環節都有用到條形碼，收貨時倉管人員根據收貨單上的訂貨量對應相應的條碼來驗收貨物，上架時員工根據條碼對商品歸類碼放，通過每次盤點之后對所有的商品進行錄入結賬時收銀員通過POS系統將應出商品掃描入機結賬。POS系統又稱銷售點管理系統，它是利用現金收款機作為終端機與主電腦相聯，并借助于光電識讀設備為電腦錄入商品信息。它的建立迅速提高了工作效率，不但可進行匯總結算、打印購物收據、給出當日銷售量和尚余庫存量，而且根據采集到的大量商品信息，銷售終端會給出商品銷售綜合分析報告，零售商和批發商通過報告上的數據可更好的了解分析商店的現有經營狀況，減少庫存，降低成本，及時制訂適合這一時期的營銷發展策略等。同時，POS系統更為顧客提供了滿意的服務。而且為了方便查找、統計和歸類對于同一個商品它有一個國家統一制定的國條還有一個店內碼，由六位數字組成。店內所有的商品根據生鮮、雜貨、日用百貨三大類分在不同的區域，由店內人員按類型不同分放到各個儲位，并且對店內碼擺放的位置，讓顧客能明了、快速的搜索到想要的商品。但對條碼的利用都不是很完全，大多都是人工在操作。在一些大型的超市和企業都可利用條碼進行自動篩選。現階段條碼已成為國際貿易和電子商務的最基礎的技術手段，可以說沒有條碼技術的廣泛應用，我國的商品不可能參與國際大流通。
2、磁條技術。磁條（卡）技術以涂料形式把一層薄薄的由定向排列的鐵性氧化粒子用樹脂粘合在一起并粘在諸如紙或塑料這樣的非磁性基片上。它可以用來記載字母、字符及數字信息。優點是數據可多次讀寫，數據存儲量能滿足大多數需求，由于器粘附力強的特點，使之在很多領域得到廣泛應用，如信用卡、銀行ATM卡、機票、公共汽車票、自動售貨卡、會員卡等。在每個超市基本都會有相關的配備，它能夠刷銀聯卡、超市購物卡、會員卡等。只需將卡放入卡槽輕輕一劃即可完成。但磁條卡的防盜性能、存儲量等性能比起一些新技術如芯片類卡技術還是有差距。超市的磁條只是針對超市的電腦錄入存在磁條相對應的商品信息。收銀系統的掃碼槍通過紅外感應，掃描出商品的信息呈現在電腦中。超市的門禁系統與超市的條形碼對應相應的內部信息，當商品沒有經過掃碼槍掃描，我們通俗的稱為沒有銷磁，當經過門禁時，產生電流后，就會報警，但不會知道是具體什么商品。還是需要人員去核實。
3、便攜式數據終端（PDT）。便攜式數據終端（PDT）一般包括一個掃描器、一個體積小但功能很強并有存儲器的計算機、一個顯示器和供人工輸入的鍵盤。所以是一種多功能的數據采集設備，PDT是可編程的，允許編入一些應用軟件。PDT存儲器中的數據可隨時通過射頻通信技術傳送到主計算機。由于條碼的識別具有快速、準確、易于操作等特點，在商品流通的倉儲管理環節、配送中心的庫存和配送管理環節以及商品賣場的管理中引入條碼，能夠使管理工作更富效率。減少差錯、提高工作效率，并保障商品流轉的順利進行。應用便攜式數據終端（PDT）可以方便、準確地完成商品流轉的相關管理。
（二）電子數據交換技術（EDI）。連鎖超市信息共享是必要前提，有統一的配送中心，一樣的管理制度，各個店之間的分撥、調貨，都會有總部統一安排。各門店每天的訂貨單、調撥單、每日報表等都會發到共享里傳到主計算機。然后有配送中心根據訂單來配貨、送貨。信息也能共享，有問題也可以討論。每周總部都會給門店開視頻會議。這些大量工作的展開很大程度上得益于EDI的應用。從國外EDI的產生及發展來看，連鎖零售企業對電子數據交換（EDI）的需求是促使電子數據交換（EDI）產生和迅速發展的一個主要推動力。目前，EDI在國外連鎖零售業得到了廣泛應用，美國的凱馬特、全美零售業聯盟（NRF）、澳大利亞的ColesMyer和英國的Tesco，主要應用電子數據交換（EDI）與其供貨商傳送商業文件，如訂單和發票。國外著名的零售企業供貨商如美國P&G、意大利全球服裝公司Benet-ton，美國照像機和膠卷生產商Polaroid等均采用了電子數據交換（EDI）技術，實現與其合作伙伴如銷售商、商的管理。
（三）無線射頻技術（RFID）。射頻識別即rfid（radio frequency identification）技術，又稱電子標簽、無線射頻識別，是一種通信技術，可通過無線電訊號識別特定目標并讀寫相關數據，而無需識別系統與特定目標之間建立機械或光學接觸。射頻識別技術又稱非接觸式id卡，是近幾年來發展起來的一種高新技術，在卡片靠近讀寫器表面時即可完成卡中數據的讀寫操作，它成功地將射頻識別技術和id技術結合起來，解決了無源（卡中無電源）和免接觸這一難題。它利用發射和接收無線電射頻信號，在一定范圍內對物體（包括運動物體）進行無接觸方式的探測和跟蹤。 二、rfid組成部分及工作原理： rfid由兩個基本器件組成：閱讀器（讀寫器）和標簽。rfid技術的基本工作原理：閱讀器在工作狀態時，會發出一定波段的查詢射頻信號，當電子標簽接收到閱讀器的有效查詢射頻波束時，將自身貯存的電子信息調制反射回閱讀器的回波信號上，由電子標簽反射回的回波信號經通信器接收處理后獲得電子標簽所貯存的電子信息。電子標簽中所貯存的電子信息代表了待識別物體的標識信息，相當于待識別物體的身份證，從而實現了無接觸遠距離識別物體的目的。
二、物流信息技術在應用過程中存在的問題
（一）物流動態信息采集技術存在的問題
1、條碼技術存在的問題。
一維條碼表示的數據有限，條碼掃描器讀取條碼信息的距離也要求很近，而且條碼上損污后可讀性極差。目前，超市中對商品的進銷存管理主要是采用條碼識別技術，它具有成本低、準確率高、性能穩定等特點。但其自身存在一些不可克服的不足，例如：（1）條碼條形碼是"可視技術"，掃描器必須人為操作，只能接收它視野范圍內的條碼條形碼。（2）條形碼的數據不能更改。（3）條形碼對完整性有較高要求。（4）條形碼只能識別生產者和產品，并不能辨認具體的商品。（5）條形碼雖然只存儲了少量數據。
條形碼技術作為中小連鎖超市最主要的一種電子信息手段，也僅僅在POS系統上做了簡單的使用，庫存、分貨揀選等步驟基本上很難涉及，許多操作還是以人工為主。而對于顧客的服務、品類的管理、商品銷售、結算機制等跟沒有可以遵循的標準。大多數的中小連鎖超市個門店之間沒有一套通信系統，總店很難及時地對各個分店進行業務指導，銷售管理，信息共享，商品調劑和配送等活動。？商品出貨選揀、組配、商品盤點一系列的作業幾乎都使用人工登記，沒有無電子掃描儀器設備，出貨外包裝不加貼或遺漏運輸、送貨的條碼，還存在許多的問題都有待進一步優化。
2、磁條技術存在的問題。由于卡條與卡槽之間并不是完全吻合，有時候會導致系統不能及時錄入。阻礙工作順利進行。也由于設備陳舊、機器老化使錄入信息不準確。
3、便攜式數據終端存在的問題。是一種不可逆的操作系統，已錄入信息不能及時退出，造成工作緩慢，工作效率下降。不可多變式兼容，對于不是超市購物卡、銀聯卡系統不認。
（二）EDI技術存在的問題。
信息反饋不及時，管理者在進行經營決策時，往往不能及時得到經營狀況的信息，決策很大程度上依賴主觀經驗。為得到某些信息，不得不停業盤點，既造成人力、物力的浪費，又影響了正常的商業經營活動，給超市造成重大的損失。每天大量訂單產生，需要公司許多名采購員處理與供應商之間的信息交流，供應商對訂單的反應速度需要一至兩天（從收到訂單交貨開始），由于信息失誤，供應商對訂單產生誤解，并增加采購成本，造成商品脫銷、庫存增加。
（三）RFID技術存在的問題。
在國內RFID技術的應用人們還存在很多想法，只有一小部分超市開始使用，其中新加坡的應用較廣泛，在美國，也有很廣泛在使用。在國內，從2006年就有應用RFID技術，取得了一定的經驗，但也在此過程中發現里很多問題。
1、費用問題。
費用是圖書館使用RFID重點考慮的問題之一。目前，每個RFID需要花人民幣3.8元左右，對商品量大的超市來說，光安裝RFID標簽就要上百萬元，還要加上相關的設備及維護費用，其費用是相當大的一筆。而RFID自身也處于產品周期環節的增長期因而價格不會變化太大的。
2、環境條件方面的問題。
RFID技術的使用，要求超市重新更換管理系統，而且對超市本身的技術能力和供應商的技術能力都有很高的要求。在環境條件方面，RFID技術特別對建筑結構重金屬結構的排列順序及數量多少有嚴格的要求，這些環境條件的不同，都會制約RFID的應用。
3、安全方面的問題。
所有的技術都不可避免的存在安全方面的問題，RFID也不例外，RFID具有很強的依賴性，導致它也同時存在著不容忽視的問題：一是，標簽在圖書資料收使用時無法屏蔽。因為任何金屬遮擋都會影響無線電波的頻率，導致無法讀取數據；二是，受干擾強，一張錫箔紙就可以使標簽屏蔽而失效；三是，發射和接收裝置需要天線線圈，不小心一劃就會短路而失效。
4、標簽自身的問題。
目前的標簽在防盜上還是不夠完善，標簽不易隱藏易撕毀，還需精裝，這在防盜和費用上都是問題等。
三、對以上物流信息技術存在問題的改進
（一）物流動態信息采集技術的改進
1、條形碼技術的改進：（1）應在各部門間協同合作，把條碼應用在整個工作流程中從收貨到出貨。（2）增加在應用相關設備上的投資，減少員工工作強度、減少員工數量、提高工作效率。（3）對于不是本身自帶的條形碼，能夠打印的較清晰完整無殘缺。
2、磁條技術的改進。調整適配的多功能卡槽，更新陳舊的機器設備，減少顧客的等待時間，加快流通速度。
（二）EDI技術的改進。
所有訂單自動發給供貨商，不需人為干預；訂單不需要再輸出為紙面格式；錯誤率幾乎為零；供貨商可以及時了解訂單的執行情況、產品的銷售和庫存情況，增強商場競爭力。
（三）RFID技術的改進。
1、人力資源的合理配置，低層次服務轉變為高層次服務；簡化人工作業，節約時間和成本使管理更輕松，提高服務質量，減輕勞動強度。
2、更文明，更人性化的服務環境；更多樣，更個性化的定制服務；自主挑選， 享受和諧高科技服務體驗。3、對于顧客，避免排隊等候，更方便更快捷；延長的店鋪開放時間；顧客擁有更強的選擇性和獨立性；高科技帶來的全新感受。4、對于工作人員，簡單繁瑣工作大大減少；多余時間提高更高層次服務；提高精神愉悅感；減輕體力勞動強度。
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零售企業信息化案例范文第5篇
近年來，BAT(百度、阿里巴巴、騰訊)三大巨頭觸角不斷延伸，并購腳步不斷加快，留給顛覆者和追趕者們的空間正在日益狹窄。無論是細分市場的領先者，還是新出現的成長之星，都面臨著一個選擇：是在寡頭的夾縫中尋找生存機會，還是挑選站隊歸屬其一。就在互聯網的寡頭結構幾乎已經形成，地緣空間越來越狹小的時候，誰能率先脫穎而出，演化成獨當一面的競爭體，已然成為互聯網世界的下一重要議題。
互聯網的發展還遠遠未到僅能在現有互聯網范疇內、依靠零和博弈來競爭的階段，在狹義的互聯網領域之外，尚有極為廣闊的空間，足以生長出可與BAT同等量級的網絡巨頭。21X Lab就此推出2014互聯網格局報告，以京東借勢中國主流商業形態互聯網化浪潮、構筑自身獨特基因為案例，探索新的互聯網成長體如何借力現勢，獨辟蹊徑，為其崛起路徑劃出可見的發展前景及充足的發展空間。
傳說中的BAT三足鼎立格局
作為中國互聯網領域占據絕對主導地位的三大巨頭，BAT各自有其牢不可破的“基本盤”市場，在該市場中占據不可撼動的領先地位。百度控制內容、阿里主宰交易、騰訊把持社交，而內容、交易(消費)、社交是互聯網最重要的三項功能。
在保住傳統優勢領域的同時，三個巨頭近年來不斷跨界、滲透、博弈，使得“三國演義”的故事不僅停留在隔行相望的實力匹敵，更演化成了擴張與競爭的勢力對峙。三家企業憑借架構調整、業務梳理、戰略布局，同時發力于入口、平臺、生態，在各自地緣板塊的營造中頻繁碰撞，圍繞社交、地圖、旅游、移動互聯網、金融等各類細分領域展開激烈競爭。隨著BAT全方位的攻防博弈，往彼此領域的跨界滲透，三者間涇渭分明的格局正被打破，三個互聯網帝國的邊界日漸模糊。
BAT在各縱深領域的不斷擴張與布局，使得中國互聯網競爭格局受到深遠影響，BAT寡頭時代已然形成，等待著充滿變數及可能性的互聯網世界涌現出新星，上演第四極的突圍。
著力點：電商的自營式逆襲
自2012年阿里巴巴旗下天貓和淘寶年度交易額突破萬億元，電子商務成為中國互聯網最大的規模市場已成定論，接下來可資討論的話題是：哪種電商模式更具發展潛力，電商產業究竟能夠孕育幾個改變互聯網與億萬網民生活方式的變革者。
在平臺電商、自營電商以及垂直電商三種國內主流電商模式當中，由于阿里巴巴旗下淘寶與天貓商城獲得的巨大成功，使得綜合自營電商一度被認為日漸不合時宜。2012年底，曾經與淘寶“平起平坐”的自營為主的綜合電商當當商城，在連續虧損7個季度，總虧損達6.69億元之后，以旗艦店的形式入駐天貓商城，此舉更讓自營電商模式本身是否還具有競爭力成為一時話題。
然而，京東的崛起令業界意識到，自營電商并非已近末路。京東模式被概括為“正品+物流+IT系統”模式，擺脫此前與平臺電商同場、同規則競技的思路桎梏，成立僅11年的京東成功實現彎道超車，推動自營電商再度成為可與平臺電商分庭抗禮的主流電商模式之一。同為自營B2C，京東與其他電商企業在前臺看并沒有太大差異，然而真正的角力點在于“網外”，憑借對物流等“后端環節”的重金投入，極大地提升物流配送效率，京東全面刷新的從下單到簽收之間的完整網購體驗，使得消費者對網購的時效與便捷性期待值提高到前所未有的水準。
經過近期的密集并購，國內全品類電商只剩下四家，即天貓、京東、蘇寧、亞馬遜中國。其中天貓、京東牢固占據第一陣營；蘇寧易購、亞馬遜中國、唯品會、一號店位于第二陣營；當當網、國美在線、凡客誠品位于第三陣營。電商行業“兩超多強”的格局基本確立，也是繼搜索引擎、網絡視頻、社交等領域之后，新的雙寡頭格局市場。
根據艾瑞咨詢統計，2014年第三季度中國B2C網上零售交易份額排名中，京東以19.3%的市場份額排名第二，僅次于天貓的57.6%。兩家電商一共占據近8成市場。而在自營B2C市場中，京東以超過五成的份額一路領先，優勢明顯，位居第二名的蘇寧易購市場份額為10.6%，短期內尚難撼動京東的市場地位。
突破口：中國式電商暗結
中國電子商務市場從C2C向B2C遷移、日益成熟的網購群體的消費升級、移動電商的快速崛起、三四級城市電商的萌芽、以及傳統產業第二波互聯網化趨勢的出現，這些外部因素為京東集團的崛起提供了恰逢其時的發展時機。
京東的崛起并不僅僅源于中國電商整體增長的推動，其模式與中國網購消費者心理與購物習慣改變之間的吻合，才是其獲得顯著高于同儕的成長速度之關鍵。嚴格而言，中國電商行業并未像歐美市場一樣在發展初期經歷真正的C2C階段，所謂的C2C不如說是阿里巴巴一手締造的以C2C名義實施的小B2C——淘寶模式，這一模式在迅速推動中國網購市場爆發的同時，也在快速成長過程中形成了若干被掩蓋的中國獨有的電商暗結。
主流興起
眾所周知的，這條小業主包括大廠商的發展路徑帶來的一大后遺癥，便是山寨、仿品和劣質品的盛行，以及消費者網購安全感的低位震蕩。大量網購消費者在沉迷于電子商務帶來的低價和“無所不包”數年之后，正在日趨理性。在一二線成熟城市，越來越多的消費者愿意支付更高價格購買更有品質保證的正品，尤其是對于標準化商品(例如有明確型號可做比對的電子產品，日常頻繁購買的主流品牌快銷品等)，過低的價格反而會引起他們對來源的懷疑。消費者心理的變化導致了電子商務的新支柱，正在從逐新求異的網絡品牌和非品牌商品，轉移到主流品牌與更加標準化的商品。
全方位體驗
網購族群消費經驗的豐富，以及消費心理的成熟，還表現在另一點上，即對消費體驗定義的升級。在21世紀的第一個十年里，網購帶來的體驗是全新的、不可思議的，足不出戶可以搜索到任何商品，有求必應，信息事無巨細，可以輕松比價。無論是以往購買者的評價還是以往愉快不愉快的交易，都雁過留痕，有據可查。即時服務不僅是令人愉快的，而且是必須的。支付不僅必須可靠，而且要方便快捷。然而，在對這些完美體驗習以為常之后，消費者再次感到了不滿，這種不滿既來自電商經營主體參差不齊導致的體驗不完整，也源于更多“傲嬌挑剔”的品類進入電子商務領域，而帶來的種種衍生問題。
已經諳熟網購的消費者在快速準確地找到心儀商品、方便地進行購買決策、安全快捷地下單支付之外，還期望能夠獲得更加完整的體驗，例如快捷可靠的物流服務。經歷了連續多年雙十一之后長達1個月的全國快遞大崩潰，物流成為電商領域最大的癥結。能夠提供準確可靠的物流，成為電子商務領域新的角力點。快，精準送達(指定時間)，方便接收(多種接收模式)在生活節奏緊湊的一二線城市成為對物流配送服務的新要求。
傳統企業的電商迷茫
中國獨特的電子商務發展路徑導致的另一個暗結則發生在企業一端：小攤販模式的C2C市場的興盛，傾軋并延遲了主流企業以B2C形式進入電商領域的進程。
在美國電子商務市場發展過程中，以eBay為代表的C2C模式，以亞馬遜、沃爾瑪為主的B2C平臺模式，以及以戴爾公司等為代表的公司自營B2C模式，幾乎齊頭并進，各自擁有穩固的消費群體，不斷獲得發展。在中國則不然。除了沿襲亞馬遜模式的卓越與當當網之外，真正的C2C電子交易、自傳統零售企業轉型的電商平臺、品牌商推出的自營電商網站，這三種美國市場主流的電商力量在中國幾乎全部缺位。其中，物流與支付體系的缺失，以及中國線下市場本身的高速發展足以吸引零售巨頭們投入全部精力，使得傳統零售巨頭對于電商既缺乏足夠動力，又感困難重重裹足不前。
而堪稱獨立推動了中國電子商務的第一波快速發展浪潮的淘寶，在引入數百萬小規模商家“店主”，為中國網民提供從臘肉到服裝等全方位日常消費品網購服務的同時，也帶來一個數年后才被公眾注意到的后遺癥：對傳統品牌商的擠出效應。
在談及為什么營銷技巧花樣迭出的傳統品牌商們，卻在電商領域慢了遠遠不止半拍這個問題時，大家多歸因于中國企業信息化發展過于薄弱，以及傳統思維向互聯網思維轉型時的自大與幼稚。然而有一個影響深遠的因素卻較少被談及，這就是當淘寶崛起擊敗了易趣，并讓卓越與當當等百貨式B2C無力還手時，中國電商的發展路徑就已經脫離了美國電商發展路線的舊軌跡，偽C2C模式一家獨大的強大，使得傳統企業在意識到電子商務的重要形式，卻缺乏適合的平臺、足夠的支持進入其中，更無法與具有近十年運營經驗的淘寶店主們在服務和價格上競爭。
延展性：京東的邏輯
就在互聯網的寡頭結構幾乎已經形成，地緣空間越來越狹小的時候，京東率先脫穎而出，演化成獨當一面的競爭體，并為其崛起路徑劃出可見的發展前景及充足的發展空間。京東的崛起，既借力于中國電商市場的發展颶風，以及電商市場發展重心從C2C向B2C遷移的大趨勢，同時更取決于其獨特的戰略選擇。在龐大而復雜的中國電商市場，京東擁有清晰的自我定位和優勢判斷，堅定地執行簡單有效的競爭戰略：更高效，更低成本，更好體驗。憑借對基礎環節的巨大投入，京東為中國B2C自營電商開辟了一條重且緩，但卻扎實有效的發展路徑，成為當前中國電商行業唯一一個可以匹敵阿里巴巴超級平臺的電商企業。
在互聯網寡頭格局已成的狀況下，京東的模式避開互聯網領域的零和競爭，專注于大流通領域第二波互聯網化浪潮(即主流商業成員的互聯網化運營)，同時搶灘互聯網世界的新地緣：互聯網金融及移動互聯網，以此跳出狹義的電商格局，打造擁有多重獨特基因的互聯網第四極。
借勢主流商業形態互聯網化浪潮
在美國市場上，一家傳統快消或服裝制造商期望在不斷轉向互聯網購物的消費市場上分一杯羹時，它面前有著多種選擇：自建網站經營電子商務業務，通過已有長期合作的零售商(例如梅西百貨、沃爾瑪等)建造的電商平臺開展電商業務，進入現有的電商B2C平臺(例如亞馬遜)開展電商業務。無論選擇哪種方式，它都不必苦惱于物流配送和支付問題，現有的第三方服務足以滿足大多數品牌商的要求。不管與亞馬遜還是梅西百貨合作，它都能夠享受與線下零售相同水準的保護(對仿冒品的禁止、各類銷售許可的門檻保護等)，并得到程度不一的支持，幫助它推出電商業務。
在中國則不然。企業在選擇合作的B2C電商平臺時，可供選擇的有實力的合作者并不太多。而推出自營電商網站這條路徑上，中國電商領域目前為止，除了天生具有互聯網基因的凡客等少數幾家企業之外，幾乎還未出現可以成功的案例。
一大批雖然業績受到的影響，但實力依然非常雄厚的企業，一群對線上市場充滿勢在必得的決心，同時也飽受挫折的品牌商，它們構成了中國B2C市場不斷超越的內部動能，同時，也是京東商城得以快速崛起的基本盤。
搶灘互聯網金融
2013年，互聯網金融市場忽然呈現爆發式增長，被稱為“互聯網金融元年”，金融業毫無疑問即將成為被互聯網顛覆的又一產業。這場搶灘互聯網金融的大戲才剛揭開帷幕，各家參與者仍在摸索，步伐皆是選擇性激進或相對保守。京東在戲幕揭開的同時便抓緊時間遞上了戲牌，結構相對清晰，戲碼也相對接地氣，一套與自身業務發展貼面行駛的完整架構使得京東金融有望突圍稱雄。在這個BAT也尚未布局成形的領域，京東很有可能搶占先機，從而為發展成與BAT并肩的第四極超級個體增加砝碼。
2014年4月，上市前夕的京東集團宣布分為兩個集團公司，分別為京東商城集團和京東金融集團。此前，京東商城曾重新梳理業務架構，將電商零售、互聯網金融、開放平臺和物流體系確立為拉動京東發展的“四駕馬車”。京東此舉將金融業務放到了與電商業務同等量級的戰略性位置。
京東經過了2013年的全面醞釀，2014年金融業務陡然發力，在約半年時間內陸續推出京保貝、京東白條、京東小金庫、網銀錢包等創新產品，眾籌平臺“湊份子”也于2014年7月1日正式上線。
京東金融模式被其內部概括為“互聯網+零售商+傳統金融服務”模式。即依托京東電商平臺十年來積累起來的交易數據記錄和信用體系，致力于服務京東全產業鏈，向供應商、中小企業乃至消費者，提供融資、理財等各類金融服務。京東金融集團旗下建立五大業務板塊，分別為供應鏈金融、消費金融、網銀在線、平臺業務及眾籌業務。
當前，國內互聯網金融的主流形式包括：支付、P2P、眾籌、電商小貸、基金理財、比特幣、供應鏈金融等。京東除在供應鏈金融方面早有布局，與電商業務密切相關的支付、小貸／消費信貸也逐步成形。從業務架構和風格上可以發現，京東金融業務的底層邏輯是：基于京東的數據、物流和資金流，針對供應商、賣家和個人用戶，提供盡可能多的金融服務產品，比如供應鏈金融、網上支付、理財業務等。
布局移動互聯網
近年來，傳統互聯網用戶大規模向移動端轉移，電商從PC端轉向移動端是不可逆轉的趨勢，移動互聯網的極速崛起使得移動購物成為國內電商企業急需搶灘的新地帶，而且移動電商帶動了傳統大量線下業務的電子化，體量遠遠超過PC端的電商規模。BAT的戰火由PC端蔓延到移動端，線上蔓延到線下的同時，尚待開發的新地緣與新機遇、瞬息萬變的局勢也給了BAT外的競爭體更多的開拓空間與超車機會。2014年交易額再創新高、數額首次過千億的京東，在移動互聯網時代能否保持高成長的態勢？京東將原本便具備的O2O基因與客戶體驗觀念凝聚到移動端的布局中，決心創造出不同于任何人的自有移動模式，為成為BAT外的第四極積蓄新的能量。
一方面京東持續加強傳統優勢的移動化，如利用一早就開始實施的與線下便利店等商家的合作將自身現存O2O基因與移動互聯網結合，并且陸續在移動端發放十億級的“京東紅包”把客戶向移動端引流、提升新增移動用戶數量；另一方面，京東與騰訊的聯盟拉開序幕，進駐微信及手機QQ一級入口，掀起了移動電商大戰的新。
目前看來，京東的移動互聯網戰略可歸納為“四輪驅動”：京東移動客戶端、微信、手機QQ及微店(包括京東微店和拍拍微店)。
