成本管理問題論文

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇成本管理問題論文范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

成本管理問題論文范文第1篇

【關鍵詞】工程項目；成本管理；預算控制

一、建筑工程項目成本管理存在的問題

（一）人員管理問題

在項目成本管理中責任沒落實，分工不到位。施工前沒做到預算在先，或做了再算和邊做邊算等情況時有發生。到施工工完成后清盈虧時找不到具體的原因所在。項目管理人員和施工人員的專業理論知識，工作經驗等有限，在強化責任制，目標成本分解，合同觀念意識不強。還有就是項目各級的管理上勾通不到位，時常遇到不愿或有意拖的情況。人員流動較頻繁，工作不連續，進度跟不上而沒有及時采取措施，甚至因沒完善必要手續工序而收不回工程款。

（二）材料管理問題

在項目的實施過程中因沒能嚴格執行領料用料制度，從倉庫領料而沒有余料回收，浪費現象嚴重。尤其是計件承包只包工不包料的工程。鋼材看管不嚴，遺失時有發生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，造成成本失控。

（三）成本核算問題

在項目成本核算時預結算員沒有很好的把施工成本預算和成本核算結合起來。由于項目沒有階段和分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本等做比較，從而不能對項目施工指導起到很好的作用。

二、建筑工程項目成本管理的具體措施

（一）提高項目人員的整體素質和責任感

職能部門應加強監督力度對哪些無經過專業學習和培訓，未按規定持證上崗，業務不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質量和工作的人員組織培訓提高他們的素質。同時應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。約制成本核算員要對施工生產中發生與施工成本相關的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續，定期向公司經營部門上報審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況以防給工程竣工結算造成損失。項目經理作為企業法人在項目上的個權委托人，以項目經理為代表的項目管理班子的素質很重要，如果這層人素質低，將直接反映整個項目的管理水平低下，因此，要想方設計法提高項目承包班子人員的素質，特別是項目經理的整體素質，組織進行內部交流學習，向同行吸取先進經驗，不斷提高項目經理的管理水平。

（二）力度于項目成本核算管理和監督

建筑項目成本核算是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業經營核算部門要發揮其應有的職能，挖拙其內在的潛力，調動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位。在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理。改革現行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡程序。

（三）深入成本預測預控和經濟合同的履行

項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在項目工程簽約后，同時開展編制施工預算、成本計劃，另外編制工程施工任務單和所需機械臺班。根據數據進行對比、校正，再結合現行、當地人工、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權、利分明，雙方按合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。

（四）勞務分承包商的使用和激勵的關鍵性

選擇一班信譽好、實力強的勞務隊伍進行綜合評議，定期考核，建立相對穩定的合格勞務分包商很關鍵。勞務分包應實行招投標制度。公司成立招標領小組，評委由項目經理、生產、勞資、質安等人員組成，制定招標文件，邀請二家以上的分包方投標，根據投標方的標書、資信等確定中標隊伍，勞務分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。從中還要積極根據WTO的有關規則，建立健全適應市場發展的成本核算體系、成本核算制度和相應激勵制度，調動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質量，把工程項目部建設成一支懂經營、善管理、優質低耗的施工隊伍。還有就是要加強勞務資金的集中管理很重要。項目部每月要對勞務隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據勞務完成量與項目部報公司的已完成工作量表進行核對，報財務部門。財務部門根據勞務分包合同核定拔付勞務費用的額度，報公司經理審批，工程發生變更的勞務增加費，如無經濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發生。

（五）加在力度抓好材料管理

在建筑項目成本控制成本中材料管理很為重要。從項目成本中比例，材料成本一般都占55％以上。我們（下轉第148頁）（上接第199頁）要做到把材料管理全方位、全過程的管理。那么在項目中標后，公司和項目部組織施工技術人員編制施工預算。審批后的施工預算即是作為項目部編制材料需求量計劃和項目部對操作層限額領料的依據。施工預算報材料部門，由材料部門根據項目部編制的采購計劃和企業的資金情況采購材料，如施工過程中發現超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領用，強化材料計劃的嚴格性。公司材料采購實施招投標，各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其它材料由項目部自行采購，采購時采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構監控。項目部應使用委托書約定所委托的采購材料的質量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間。

三、總結

經論述可見建筑工程項目中成本管理的重要性。建筑項目成本管理是一項復合性的工作。需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏，都給項目成本帶來損失。對建筑工程項目進行成本管理，不但可以改善企業的經營管理和管理水平的提高。做到合理預算控制降低工程項目的成本管理。

【參考文獻】

[1]龔維麗主編.工程造價的確定與控制[M].中國計劃出版社，2000．

成本管理問題論文范文第2篇

一、選題依據、意義和實際應用方面的價值

企業成本管理理論在企業管理理論中是一個比較重要的分支，成本管理是為解決企業日益激烈的競爭環境而存在的，成本管理理論得以存在和不斷發展這一事實本身也印證了成本管理對企業生存和發展的重要意義，加強成本管理降低成本對企業起著重要的意義。

通過本課題的研究，可以為富鐵軌枕有限公司節約勞動耗費，增加生產，降低成本。從而提高企業經濟效益，增加盈利。為企業健康可持續發展和提高競爭能力提供保障。同時也為相關企業在成本管理問題上提供借鑒。

二、本課題在國內外的研究現狀

國外：企業成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進的計算機技術拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特別是作業成本的應用和結合ERP的實施對成本管理的創新方面，取得了相當的成功。

英國教授羅賓-庫珀(RobinGooperand)提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構成了一種嶄新的會計崗位--戰略管理會計。20世紀90年代以后，日本成本管理的理論界和企業界也開始加強對戰略成本管理及其競爭情報的應用等研究，提出了具有代表意義的戰略成本管理模式--成本企劃。這種戰略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，與競爭對手的產品比較，來設計產品的成本，從而使成本達到最低，其本質是一種對企業未來的利潤進行戰略性管理的情報研究過程。

國內：國有企業的成本預算內容不全面，不能發揮預算在成本管理中的指導作用。成本管理比較單一。成本管理的內容由產品成本逐漸向企業成本和戰略成本管理發展，理論研究者和企業也在進行相關研究和實踐。

三、課題研究的內容及擬采取的辦法

研究內容：從富鐵軌枕社會成本分析入手，針對富鐵軌枕存在的成本管理的問題，找出影響富鐵軌枕的成本管理的因素，并進行整理，結合理論所學和相關文獻的理論支承，提出解決富鐵軌枕成本管理問題的對策擬采取的辦法：實地調查、定量與定性相結合、歸納分析、規范研究等。

四、課題研究中的主要難點及解決辦法

難點：成本數據的失真，由于成本核算技術問題可能會導致相關數據偏離真實值。

解決：技術分析與邏輯分析，實地調查。

五、論文工作日程安排

第六周至第七周開題報告準備及開題答辯

第八周至第十周撰寫論文提綱整理資料外文譯文

第十一周論文初稿

第十二周至第十三周論文修改

第十四周至第十五周論文定稿、答辯準備

第十六周論文答辯

六、參考文獻：

[1]冉秋紅。戰略成本管理的觀念、方法與應用[J].中國軟科學，2001,(05)。

[2]于婕。基于客戶價值創造的營銷成本分析[D].中國海洋大學，2015.

[3]張智洪。戰略成本會計在黑龍江省制造業的應用研究[D].哈爾濱理工大學，2015.

[4]韋德洪，王珊珊。成本管理系統的柔性研究[J].會計之友(下)，2015,(01)。

[5]葛兆強。戰略管理、銀行成長與商業銀行戰略轉型[J].廣東金融學院學報，2015,(01)

成本管理問題論文范文第3篇

[關鍵詞]工程項目成本管理 成本控制

一、我國工程項目成本控制中存在的問題

1.成本控制體制不嚴密,責、權、利劃分不清

在項目施工過程中,項目實施單位、班組在肩負成本控制責任的同時,享有成本控制的權力,同時對項目管理部門在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評,實行有獎有罰,只有做好責、權、利相結合的成本控制,才能收到預期的效果,但現行的工程項目成本控制體制,沒有很好地將責、權、利三者有機地的結合起來,而是簡單地將項目成本控制的責任歸于某個人,因此,就不可能形成完善的成本控制體系。

2.成本控制方法單一,缺乏對目標成本的有效控制

目標成本管理是管理活動中最基本的技術和方法。它要求在實施目標管理的過程中,目標的設定應切實可行,要落實到部門、班組甚至個人:目標的責任要全面,既要有工作責任,更要有成本責任。但在建筑成本控制過程中,方法簡單,沒有編制工程成本預算,沒有制定具體的成本目標,工程成本按實際發生列支(包括人工費、材料費),隨意性大,缺乏對項目工程成本進行科學的考核與評價。甚至有的項目不按工程項目崗位的實際需要安排工作人員,造成人員相對浪費,加大了工程成本的人工費開支。

3.材料管理程序混亂,缺乏有效的制度約束

加強材料費管理,做好材料成本的有效控制非常重要。建筑項目負責人要對項目部材料管理部門提出嚴格的、必須遵照執行的規定及要求。要把好原材料計劃關、質量關、定價關、選購關、驗收入庫關、出庫使用關、限額領料關、余料回收關、材料消耗關、盤點核算關等。但由于部分管理者不嚴格按工程量領、發材料,材料的領用量是僅僅憑經驗進行估計,造成材料浪費,甚至工程剩余材料也不退庫,缺乏科學的管理制度。一是項目制造成本預測滯后。二是忽視市場價格分析和經營資料積累。

二、我國施工企業工程項目成本管理存在的問題

1.施工行業的不完全競爭現象制約著成本管理的發展

我國當前的施工建筑市場具體明顯的不完全競爭現象,企業難以通過自身的成本優勢來獲得競爭力,在為客戶并非主要通過價格杠桿來選擇企業,同時,客戶對企業差異化的敏感程度也十分有限。

2.施工項目工程成本管理工作的難度大

主要表現在:施工工程項目的技術含量高,工藝復雜,新材料、新技術應用推廣更新速度快。工程材料品種、規格多,材料質量、檔次、價格相差大,定量分析和預算、編標口徑較難統一,因此,造成崗位目標成本制定不確切,導致節約成本積極性調動不充分。

3.成本責、權、利落實不到位,兌現不及時造成成本責任感不強

主要是由于工程工期長,即使是工程竣工后,但業主往往拖延結算辦理的時間,或長期拖欠工程款,致使成本節約獎無法兌現,嚴重挫傷了項目管理人員的積極性。由于工程項目的施工周期相對土建項目要短,有時難免使得成本統計工作滯后,致使檢查成本時缺少依據,造成成本失控。

4.工程材料采購品種繁雜,環節太多

很多材料無法從廠家直接采購,并且新材料層出不窮,使得價格不宜控制,加大了材料成本。

5.工程量清單計價的實行,對施工企業成本管理提出了新的要求

隨著近幾年建筑施工行業工程量清單計價的實行,對施工企業成本管理提出了新的要求。工程量清單計價屬于綜合單價法計價,消除了計量過程的差錯因素,創造了一個公開、公平的競爭條件,使工程投標競爭真正落實到價格競爭中,報價的高低完全取決于施工企業自身的綜合管理素質。

6.承包責任制管理中存在的問題

建筑當前項目部實行項目轉型后實行了“五項費用包干”、“百元產值工資含量包干”以及“承包指標倒扣”等多種形式的經濟承包責任制管理,項目部在施工生產和隊伍素質方面都有了進步。但毋庸質疑的是只管干活,不管算帳的生產模式仍然存在。有的只顧生產任務的完成,成本意識淡薄,把成本管理看作可有可無。近兩年來在抓項目部達標升級,企業考核項目部的指標時,都重點放在生產任務完成上,客觀上助長了這種行為。

三、施工企業工程項目成本管理中應采取的措施

1.轉變思想觀念,確立恰當的經營策略。應當認識到施工行業的不完全競爭是國家經濟轉型期的特有現象。隨著市場經濟體制的逐步完善,投資主體的逐步轉變和招投標方式的改革,以及入世后外資企業進入建筑市場,都會對形成完全競爭市場起到巨大的推動作用。因此,施工企業的短期策略,應側重于當前的不完全競爭條件下的競爭優勢的建立,而長期策略應著重研究完全競爭條件下的競爭優勢的建立。

2.注意施工項目的事后控制。每個項目完工,都要對比實際成本與計劃成本找出差距,分析原因,為日后成本管理積累資料,經過若干次的實際與預算對比,就會發現某些共性的問題。針對目標成本制定不確切的問題,施工企業可以組織有關人員對近五年的工程按不同的類別、不同崗位進行總結,建立一個歷年工程成本分解分析數據庫,供施工企業與項目部簽訂目標責任書和項目經理與成本責任人簽訂目標成本時參考。

3.及時反映工程各項指標的完成情況。施工企業要充分利用電腦網絡等現代化管理手段,隨時反映工程各項指標的完成情況,及時兌現目標責任書的承諾。使成本責任人及時對自己的行為進行強化或糾正,以強化與成本有關人員的成本意識和責任感。對已經竣工結算、成本控制較好而暫未全部收回工程款的項目工程,應根據成本管理責任合同先兌現50%,待收回全部工程款后再全部兌現,真正做到責、權、利相結合。

成本管理問題論文范文第4篇

一、當前，國有煤炭企業內部控制方面存在一些薄弱環節

（一）內部控制體系健全，但核心不突出，落實不全面

許多國有煤炭企業從成立到現在的公司制運作，經過了幾十年的歷史，在幾代人的艱辛努力下，從低谷走向輝煌，從計劃經濟時代到市場經濟體系，從生產經營到黨建、精神文明建設，雖然各種崗位責任制，規章制度非常健全，面面俱到，但核心不突出。由于煤炭企業品種單一，資源不可再生，資金積累渠道單一，其內部控制的核心是降低產品成本，增加資金積累，降低產品成本，包括降低企業經營成本和文化成本。

內部控制制度的落實是一個非常棘手的問題，要做到全面完整，有時涉及到許多人的切身利益，如果執行不全面，又會危及到企業本身的利益，甚至生死存亡。國有煤炭企業在成本費用控制方面，不僅在生產環節，而且在文化成本支出方面都存在著片面性。

（二）職工培訓成本支出不少，但收效不明顯

抓好職工教育培訓的目的是全面提高職工的素質，使職工在理論上有新的發展，實踐上有新的創造。煤炭企業職工的文化結構、思想意識參差不齊，加強職工教育培訓非常重要。財務制度規定按職工工資總額的2.5%提取職工教育經費，就是要求企業對這方面進行投入。現實中煤炭企業職工教育經費超支金額很大，但是效果并不明顯。比如，安全培訓一期又一期，卻經常付之東流，許多安全員參加過多期的安全培訓，但真正能站在講臺上給井下從事一、二線工作的工人進行培訓的微乎其微。每年的崗前培訓或者平常的安全培訓都是幾位安全技術管理人員自己在培訓。另外，對專業技術人員的培訓支出大都只花在文憑上，有的甚至連專業都不對口，而對專業技術業務培訓也特別少，公司召集專業人員舉行大型的專業技術講座更是少見。

（三）以“標”代“管”現象經常存在，成本費用降幅不大

煤炭企業對工程施工、物資采購實行招投標，也建立了招投標管理體制，但真正對成本費用的影響不明顯。主要有以下幾方面的原因:

1.工程招投標結束后，跟蹤監督管理不到位，出現以“標”代“管”現象，不是因“質量問題”復建，就是“工作面復雜”作單價調整，從而造成重新投入，增加了費用支出，直接費不但沒有下降，反而提高了。

2.許多的招投標都采取議標形式，沒有向社會公開招標、舉牌招標，出現暗箱操作。

3.招投標抵押金非常統一，沒有因標的物數量、價值、完成期限進行確定，從而出現工程作業緩慢，供貨不及時，甚至出現就是取消抵押金也不作業，不供貨的怪現象。有的質量規格問題很多，造成生產單位材料更新更換頻繁，造成成本上升。（四）地面監督面面俱到，疏而不漏，井下監督松懈不到位

監督就是控制。許多人都說監督是財務審計人員和紀檢人員的事。筆者認為未必。有位企業家說過，監督要重點放在生產環節上，體現在財務的賬本上。這就是說產品成本就要在生產環節得到有效控制，最后的效果要在財務的利潤上得到真正體現。

煤炭企業雖然對地面的監督非常全面，但對井下監督卻不是這樣。比如，礦井每年都投入較大的進尺費用，萬噸掘進率非常高，這說明其中無效進尺量不少，無效進尺沒有一個考核比例，對技術員的考核力度也不大。另外，從工作面布置到驗收結算幾乎由一個部門說了算，許多工作內容的增加、單價的提高，經集體研究決定較少，個人行為較多，這些都缺乏嚴格的監督，需要建立完整的監督控制體系。

（五）社會不良風氣的滲透造成企業成本費用的上升

企業不是生存于真空之中，每個企業都與整個社會有著千絲萬縷的聯系，由于體制的不健全和經濟利益的驅使，一些社會的不正之風給企業帶來了巨大的負面影響。比如，萬事用錢開道，這方面的支出難以據實列支，亂擠成本，造成成本費用劇增，從而增加了企業成本費用控制的難度。另外，資產使用率低，大型設備更新投入大，節能降耗體制不健全，也對企業的成本費用造成很大的影響。

二、針對煤炭企業成本費用控制方面的問題，應著重抓好以下工作

一是進一步健全有關產品成本控制制度，特別是生產環節直接成本控制管理制度，全面落實責任體制，提高考核力度。

二是對職工教育培訓年初要制定計劃，量力而行，對培訓教育的人員結構，特別是企業急需的人才應優先安排；對專業不對口，以取得文憑為主要目的的人員，應堅決控制，確保企業職教經費用在刀刃上。

三是完善招投標管理體制，對價值較大、井下工作面較好、煤層相對穩定、作業期限較長的采掘工程以及大宗物資盡量向社會公開招投標，不采取議標形式。招投標結束后做好跟蹤監督管理工作，發現異常情況及時召集相關人員研究并采取有效措施。工程作業、貨物供應及時采取驗收結算，確保工程作業、貨物供應所需資金的正常需要。對一些廢舊片盤的工作面、價值較小的采購物資，可以采取多形式靈活的運作機制。

四是完善各方面驗收結算工作體制，減少無效進尺，降低萬噸掘進率，提高無效進尺考核力度。在資產管理上提高資產的安全完整，延長使用壽命，減少大修理費用，做好內部調劑工作。

五是完善成本核算體系。從煤炭成本管理的角度看，煤炭這種不可再生資源主要集中在井下，作業成本歸集難度較大。因此，在條件允許的情況下，必須以班組、作業隊為單位直接考核作業成本，細化成本考核辦法，做到層層分解落實，真正把單一產品的作業成本核算辦法與班組目標管理結合起來。

成本管理問題論文范文第5篇

【關鍵詞】油田企業；成本管理；對策措施

1.加強油田企業成本管理的重要性

石油作為我國經濟發展的重要能源，在我國經濟發展過程中發揮著極為重要的基礎性作用，石油的價格對于我國經濟的影響也是非常顯著的。由于我國油田企業長期以來受到計劃經濟體制的影響，往往沒有形成科學的成本管理理念。就我國當前油田企業成管理的現狀來看，往往只是局限于降低損耗以及節省費用的層面，而沒有深入分析所消耗的成本費用所實現的市場價值。目前，伴隨著我國市場經濟體制改革的不斷深入推進，我國油田企業所面臨的市場競爭也越來越激烈，為了有效實現企業的經濟收益，加強成本管理無疑已經成為當前油田企業的增強自身競爭力的重要手段。所以說，加強油田企業的成本管理是非常重要的。

2.我國當前油田企業在成本管理方面存在的問題

最近一段時期以來，我國油田企業對于成本管理工作給予了充分的重視并取得了一定的成績。但是，仍然存在一些不足之處亟待完善。筆者認為，我國當前油田企業在成本管理方面存在的問題主要表現在以下幾個方面：

2.1缺乏準確的成本管理戰略定位

由于多方面因素的影響，我國油田企業的成本長期維持在較高的水平。油田企業對于成本管理大多持滿足現狀的態度，很少從深層次來考慮企業的成本管理戰略定位問題。伴隨著當前石油市場競爭的日益加劇，油田企業必須要實施低成本戰略才能求得生存與發展，因此，制定準確的成本管理戰略定位是非常必要的。

2.2缺乏先進的成本管理技術

由于我國油田企業的生產工藝及機械設備更新速度比較慢，相應的成本管理技術也比較落后，這樣一來，就會給企業成本的有效控制帶來較大障礙。

2.3缺乏明確的成本管理主體

油田企業成本管理工作的有效開展是一項復雜的系統工程，涉及到企業多個部門之間的相互配合。但是，長久以來，油田企業的成本管理工作往往被看作只是企業管理者以及財務工作者的職責，并沒有在全員范圍內受到廣泛關注。

2.4尚未形成管理與核算之間的有機結合

長期以來，我國油田企業管理層往往只注重管理工作的加強，而忽視了成本核算工作。在這種狀況下，企業成本管理工作由于缺乏有效的核算支持，就會變成無源之水、無本之木。我國油田企業成本核算與管理之間的脫節集中表現在以下幾個方面：第一，成本信息的采集與傳遞缺乏時效性，難以為企業決策提供及時的數據參考；第二，各項成本費用的歸集工作不到位，難以實現針對具體項目的準確成本核算；第三，缺乏強有力的成本管理監督機制，通常只進行事后成本分析，缺乏有效的事前以及事中管理與監督。

3.油田企業加強成本管理的對策措施

針對上述部分關于我國當前油田企業在成本管理方面存在的問題，筆者提出以下幾個方面的對策措施，以期能夠對我國當前油田企業成本管理工作的加強提供一點可借鑒之處：

3.1制定準確的成本管理戰略定位

油田企業應當立足經濟全球化的大背景下，將企業的成本管理與分析貫穿于企業整個生產運營鏈條中去，為企業開展有效的戰略管理提供有效的信息支持，從而不斷提升企業在國際市場上的核心競爭力。我國油田企業開展成本管理戰略定位的最終目標應當是保證企業產品成本的持續降低。具體說來，成本管理戰略應當包括低人工成本戰略、科技降低成本戰略、以及質量成本戰略等多種。我國油田企業應當立足本企業的生產實際以及外部市場環境選擇恰當的成本管理戰略，從而有效提升企業自身的核心競爭力。

3.2積極運用先進的成本管理技術

科技進步在經濟增長過程中起著先導作用，科技含量直接影響成本控制質量。因此，油田企業應當徹底改變傳統的那種不重視新技術、新工藝的管理理念，而是應當充分依靠科技進步促進開發成本的降低。具體說來，應當做好以下兩個方面的工作：一方面，從堵漏洞開始，向科技降本進行轉變。實現成本的降低不能僅僅停留在堵漏洞、掃浮財上，而是應當進一步擴大降低成本的內涵，向科技要效益。科技降本，要落實到結構調整，應當加強對效益的評價，降低產能消耗；另一方面，應當下大力氣推廣技術改造，實現科技增效。要使降本增效真正能深入持久進行下去，就必須要依靠科技，推廣應用新工藝、新技術，搞好技術改造實現節能降耗。

3.3推行目標成本，從源頭上抓成本管理

推行目標成本，從源頭上抓成本管理是生產經營管理向精細化方向邁進的必然要求。從我國當前油田企業的發展現狀來看，成本控制的“節流”作用并沒有得到充分的發揮。所以說，完成目標成本管理體系應當嚴格遵循以下幾個方面的原則：第一，超前性。源頭控制重在治本，強調預防，不是一般意義上的控制和壓縮；第二，全局性。源頭控制要求對生產經營的整個過程進行全過程、全方位的改善與革新；第三，長效性。源頭控制不但注重當期成本的降低，更注重長期效益，追求長期、全面的成本最低和效益最大；第四，長期性。源頭控制是長期持續的發現問題、解決問題的過程，需在生產經營各環節、各方面優化與協調的過程中不斷發展和更新內容。要把預算指標和落實單位經營目標責任制、領導績效考核、個人崗位責任制有機結合起來，對各單位、各崗位實行不同形式的經營目標責任制與個人崗位責任制。將經濟指標按相關聯的原則，從機關到基層，從領導到職工，從財務部門到其他部門，實行縱向和橫向的全方位、全過程、全員的承包，擴大責任面，完善責任制。

3.4不斷提升企業財務管理人員的業務水平

油田企業開展成本管理工作都是以人為基礎來進行的。企業財務管理人員綜合業務水平的高低直接關系到企業成本管理工作的成效。因此，我們油田企業應當充分重視財務管理人員業務水平的培養：積極引進高水平的財務管理人才，對財務工作者開展定期業務培訓，不斷更新財務管理人員的理論知識以及核算技術；促使企業財務管理人員深入到企業生產一線，將成本管理理論同企業生產緊密結合，從而有效提升企業的成本管理水平，為企業管理者進行科學決策提供有效的數據信息支持。

4.結束語

通過上述幾個部分的分析與論述，我們可以看到，加強油田企業的成本管理已成為當前關系到我國經濟發展穩定性的重要問題。油田企業應當對這一問題給與充分的重視，分析當前企業內部在成本管理方面存在的問題與不足，并積極采取有效對策措施，提升油田企業的成本管理水平，為我國經濟發展提供穩定的能源市場供給。

【參考文獻】

[1]杜吉家.油田企業成本控制理論方法及措施建議[J].當代石油石化，2006，（08）。

[2]鄧紅平.油田企業成本管理源于生產根在基層[J].化工管理，2007，（06）.

[3]涂莉文.對油田企業成本管理問題的思考[J].管理觀察，2008，（07）.