管理員績效考核報告

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管理員績效考核報告范文第1篇

1、高校績效考核存在問題

績效考核作為一項系統(tǒng)工程，在高校人力資源管理和科研教學過程中發(fā)揮著重要作用，成為提高高校競爭力的關鍵。然而，在我們進行實際的績效考核的過程中，由于考評者的主觀因素、被考評者的個人原因、考核程序操作中出現(xiàn)的問題等因素會導致績效考核結(jié)果不可避免地出現(xiàn)一些偏差，在一定程度影響了績效考核的準確性和正確性。

1.1考核方式單一、考核過程形式化。全面評價一位教職工，往往需要以多視角來觀察和判斷，考核者一般應該包括考核者的上級、同事、下屬、被考核者本人以及有業(yè)務往來部門等，每一個考核者側(cè)重考核的程度不同，例如領導側(cè)重考核下屬業(yè)務能力、發(fā)展?jié)摿Γ聜?cè)重考核工作協(xié)作程度，人際關系和諧，下屬側(cè)重考核領導管理能力，處理事務的客觀性。目前許多高校績效考核的中，往往是學校領導對中層干部，中層干部對本部門教職工進行審查式的單一考核方式，沒有人真正對績效考核結(jié)果進行認真客觀地分析，教職工內(nèi)心都認為績效考核只是一種形式而已。

1.2考核缺乏標準或者難以準確量化。目前高校績效考核雖然從德，能、勤、績四個方面來對教職工進行考核，但這些考核指標仍然過于籠統(tǒng)。并沒有依據(jù)各個工作崗位的內(nèi)容、特點來具體設計績效考核指標，教師、行政人員、教輔人員考核指標毫無差別,不能充分體現(xiàn)教學科研部門與行政部門特色以及工作績效,不能體現(xiàn)各個崗位之間的區(qū)別,以至于大家的考核報告年年如此,有如流水賬,起不到應有的考核效果。有些高校雖然設定了考核指標，并沒有對指標的等級進行清晰的界定，在評價員工時不知道該依據(jù)什么標準來評價教職工的某一方面績效等級，隨意打分現(xiàn)象普遍，有些高校甚至給考評者一份名單，直接給他們評定績效等級。

1.3考評者不堅持原則，隨心所欲。有些高校由于績效管理體系不完善，缺乏對考評人員考前績效考核知識的培訓，導致部分考核者不堅持原則，從自己的主觀好惡出發(fā)，由自己的情感因素、與下屬的人際關系的好壞來決定教職工績效考核成績，使考核不具備說服力，極大影響教職工的積極性。

1.4考核結(jié)果無反饋及應用。現(xiàn)代組織的績效考核目標是為了達到組織和員工的“雙贏”，高校在績效考核的過程中除了要注意管理者和員工之間持續(xù)不斷地溝通外，還要將考核的結(jié)果應該及時的溝通與反饋，以正式的方式讓教職工知道考核的結(jié)果。目前一些高校在考核體系的設計過程中缺少職工的參與,教職工未能真正了解學校進行績效考核的意義與目的，造成教職工對有些制度、體系不清楚,不理解,易產(chǎn)生抵觸情緒。有些高校因擔心反饋會引起下屬的不滿、或者績效考核結(jié)果是由于信息缺乏而得出的結(jié)論，未能正確，客觀將考核結(jié)果與員工溝通交流，有些高校盡管將考核結(jié)果進行“隆重”的公示,其目的僅僅是為了體現(xiàn)公平、公正性,而不是借助考核來改善教職工在工作中的不足, 導致員工無從知道工作自己哪些方面表現(xiàn)滿意，哪些方面需要改進。失去高校進行績效考核的最終目的。

2對高校績效考核的幾點思考

有效的高校績效考核，不僅能發(fā)揮高校人力資源最大效能，調(diào)動教職工積極性，發(fā)揮其創(chuàng)造力，更可使高校組織具有運行活力，學校整體工作績效得到改善和提升，進而使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，最終使高校組織在優(yōu)化的人力資源作用下得以良性循環(huán)，這正是績效考核的根本目的所在。

2.1選擇正確績效考核方式和方法

2.1.1行為導向與結(jié)果導向方法相結(jié)合。行為導向型主觀考評是對員工的行為是否符合組織制定的績效標準由考評者進行主觀評價。應用這種類型的方法，考評可以更好地區(qū)分員工的績效，避免了過嚴或過寬及居中趨勢的誤差，其結(jié)果能為員工的加薪、組織的決策等管理提供重要的依據(jù)。

2.1.2.實施360°的綜合考核。即被考核人的上級、同級、下級和服務的對象等分別匿名對其進行評價，被考核者自己也對自己進行評價，然后將其他人的評價和被考核者的自評進行對比，并向被考核者反饋。此種方法信息收集渠道更廣，信息的可信度更高，從而得出相對客觀、全面的考核意見。學校成立由院領導、部門負責人、教師代表、學生代表組成的考核領導組和考核評議委員會，教師代表、學生代表隨機選擇，打破人事、組織部門一手操辦的組織模式，淡化領導意志、人情分、印象分。考核對照考核指標體系進行計分，并按一定權重比例進行總分統(tǒng)計。例如教師崗位考核，教師考核=部門負責人60%+教師代表20%+學生代表20%。

2.2構(gòu)建績效考核指標體系

2.2.1做好工作說明書。工作說明書，它主要包括崗位名稱 、崗位說明、工作標準、能力要求、資格要求等基本內(nèi)容。對于不同的崗位而言，每個崗位工作內(nèi)容是不同的，高校必須認真制定工作說明書，以科學、規(guī)范、合理的工作說明書為基礎，提取有效、可衡量的績效考核指標來進行績效考核，保證績效能為教職工所認可。

2.2.2構(gòu)建高校目標管理體系。目標管理首先由組織的高校最高領導層制定學校總體的戰(zhàn)略規(guī)劃，提出高校發(fā)展的中長期戰(zhàn)略目標以及短期的工作計劃；然后將總目標逐層分解、傳遞，確立各教學、科研、行政部門目標、崗位目標，最終由教職工與部門領導協(xié)商制定個人目標，作為對教職工考核的依據(jù)。由于教職工共同參與工作目標的制定，易于提高教職工工作積極性，有利于績效考核的推行。

2.2.3設置考核指標和標準。績效考核的指標和標準是對員工在績效考核期間工作任務和工作要求所做的界定，是對員工進行績效考核的依據(jù)。為使績效指標具有可行性，能量化的考核指標盡可能量化，不可量化或者量化的成本比較高的指標，首先要對績效考核內(nèi)容定等級，然后給出該等級考核行為的具體描述。例如高校考核對象的崗位一般分為兩大類：一類是與教學、科研任務緊密相關、采用定量考核指標，如教學科研崗位課時量、科研經(jīng)費、數(shù)量等；如例表1

另一類是事務性的、難以用產(chǎn)出結(jié)果來衡量考核的崗位，主要包括黨政管理崗位、其它專業(yè)技術崗位和工勤崗位，具體對象如秘書、學生輔導員、實驗員、檔案管理員等。因其工作成果難以具體去衡量，主要采用定性考核指標，如責任心、積極進取、忠誠敬業(yè)、組織紀律、服從與執(zhí)行、服務態(tài)度、團隊協(xié)作、發(fā)現(xiàn)問題解決問題能力、專業(yè)知識和技能等，并為每一個考核指標確定其等級，如例表2

在實踐中，高校可以采用定性考核與定量考核相結(jié)合方式進行考核，通過設置各崗位定性考核和定量考核的指標權重，根據(jù)定性指標綜合得分和定量指標綜合得分，得出每一崗位最終考核分，即崗位最終考核分=定性指標綜合得分+定量指標綜合分。

2.3改變觀念，績效考核培訓

要實現(xiàn)高校傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變，以人為本管理理念，把人力當作資本、資源，把人力資源開發(fā)放在首位，視員工為社會人，使人事合一，崗適其人，并從企業(yè)發(fā)展長遠目標出發(fā)來開發(fā)人力資源。建立健全各項人力資源管理制度，為績效考核做好鋪墊，切合實際科學合理設計高校績效考核體系。

2.4重視績效考核工作的評估工作。加強溝通與交流，確保考核反饋有效性。要注意和員工進行很好的溝通，指出其存在的失誤和問題，主管和員工之間的績效溝通目的要明確、態(tài)度要真誠，要和員工一起分析具體造成問題和失誤的具體原因以及解決的辦法并幫助員工及時改正。通過交流，改進工作績效，提高教職工工作技能，教學水平和工作態(tài)度，共同制定了下次績效考核工作計劃。