供應(yīng)商管理方案

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供應(yīng)商管理方案范文第1篇

Oracle電子商務(wù)套件(EBS)供應(yīng)鏈管理可以滿足企業(yè)采購、訂單管理、制造、產(chǎn)品生命周期管理、維護(hù)、物流以及供應(yīng)鏈計劃和執(zhí)行等方面的各種需求。

Oracle供應(yīng)鏈解決方案適用于制造、分銷、零售(MRD)行業(yè)內(nèi)的所有細(xì)分行業(yè)，包括航空航天、汽車、家電、制衣、制藥、建筑&房地產(chǎn)、電子/計算機(jī)類、食品&飲料、醫(yī)藥、交通等。

系統(tǒng)功能

Oracle供應(yīng)鏈解決方案秉承了Oracle產(chǎn)品全面、集成、標(biāo)準(zhǔn)、開放的特點，具有很強的可靠性和可擴(kuò)展性，能很順利地向下一代產(chǎn)品演進(jìn)。實際上，甲骨文非常重視Oracle供應(yīng)鏈解決方案的改進(jìn)與升級。前不久，Oracle電子商務(wù)套件供應(yīng)鏈管理解決方案已經(jīng)跟隨Oracle電子商務(wù)套件升級到了12版，并將收購公司的產(chǎn)品優(yōu)點融合進(jìn)來，如G-Log管理軟件在運輸方面的技術(shù)優(yōu)勢。

由于Oracle電子商務(wù)套件本身就包括客戶關(guān)系管理、人力資源管理和供應(yīng)鏈管理，這是一個實施整體。因此，Oracle電子商務(wù)套件供應(yīng)鏈管理解決方案和CRM、ERP能夠很好地兼容，客戶以及合作伙伴也很容易在上面進(jìn)行二次開發(fā)，這就極大降低了客戶的實施成本和實施風(fēng)險，能讓客戶的IT投資獲得最大程度的回報。

Oracle SCM是Oracle電子商務(wù)套件中的一個重要組成部分，是一套全方位的企業(yè)管理應(yīng)用軟件，可以為企業(yè)提供智能化的決策支持信息，幫助管理人員對任何規(guī)模、任何形式的企業(yè)進(jìn)行有效管理。這一高度集成化的解決方案有助于發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)，使企業(yè)的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)實行全面自動化。就如同跨越企業(yè)的圍墻一樣， Oracle SCM可以在企業(yè)本身、供應(yīng)商和客戶之間建立起跨企業(yè)的協(xié)作。它不僅提供了使業(yè)務(wù)流程自動化的管理工具，而且能夠通過互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)職員、供應(yīng)商和客戶提供方便快捷的信息訪問，最終達(dá)到降低運營成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量的管理目標(biāo)。

方案特點

Oracle電子商務(wù)套件供應(yīng)鏈管理解決方案有如下特點：

與客戶關(guān)系管理系統(tǒng)集成，推動需求驅(qū)動的制造

Oracle供應(yīng)鏈管理11i.10使企業(yè)能夠根據(jù)實時需求信息來開展供應(yīng)鏈活動，并為客戶提供準(zhǔn)確的定價和可用信息，企業(yè)在不斷提高收入和客戶滿意度的同時，最大化了供應(yīng)鏈的價值。

獲得主要的、行業(yè)特定的功能

從遵循法規(guī)到采購策略，每個行業(yè)都面臨著獨特的供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)。Oracle供應(yīng)鏈管理11i.10為行業(yè)提供了全面的解決方案，如：航空、汽車、通信、消費品、高科技、工業(yè)制造、生命科學(xué)以及公共部門。

支持全球網(wǎng)絡(luò)和外包服務(wù)

隨著外包服務(wù)發(fā)揮重要作用，供應(yīng)鏈運營變得日益全球化。Oracle供應(yīng)鏈管理11i.10使企業(yè)能夠與全球范圍內(nèi)的合作伙伴協(xié)作，借助實時信息管理復(fù)雜的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。

供應(yīng)商管理方案范文第2篇

選定合適的eHR解決方案，需要用戶制定正確的選型策略，遵循規(guī)范的選型流程以及設(shè)計完善的供應(yīng)商評價體系。這不僅能幫助用戶避免選型陷阱，有效規(guī)避投資風(fēng)險，還能大大縮短用戶的選型周期，降低選型成本。為此，我們總結(jié)出以下七大步驟，供用戶選型時參考。

第一步：確定項目組及目標(biāo)

eHR系統(tǒng)是人力資源管理業(yè)務(wù)與IT技術(shù)的融合，在進(jìn)行選型時需要考慮的因素很多。一般來說，我們建議用戶成立一個3~7人組成的選型項目組。成員除了HR部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員和有經(jīng)驗的IT管理人員外，還應(yīng)該有企業(yè)的管理者代表參與，以加強與企業(yè)管理層的溝通，這對獲得企業(yè)決策層自始至終的支持非常有益。一些大型企業(yè)在選型時，還會在項目組之外設(shè)立獨立的項目指導(dǎo)委員會。該委員會由清一色的具有決策權(quán)的高級管理人員組成，他們負(fù)責(zé)審批預(yù)算，參與合同談判，并給項目組提供各種必要支持。

項目組成立后的首要任務(wù)，是要立足企業(yè)實際，設(shè)定eHR項目的建設(shè)目標(biāo)。在選型開始前沒有明確的目標(biāo)，將會導(dǎo)致項目組浪費大量時間對一些并不適合的產(chǎn)品與供應(yīng)商進(jìn)行評估，甚至導(dǎo)致選擇不合適的合作伙伴。在設(shè)定項目目標(biāo)時，用戶需要先回答下述幾個問題：

1.eHR系統(tǒng)如何與企業(yè)現(xiàn)有的IT戰(zhàn)略結(jié)合起來。

2.需要該系統(tǒng)提供什么功能，為什么需要這些功能。

3.希望通過該項目取得何種成效。

4.新系統(tǒng)的業(yè)務(wù)驅(qū)動模型是什么，系統(tǒng)如何對HR業(yè)務(wù)需求提供全面支持。

確定項目目標(biāo)，需要項目組與企業(yè)高層管理者、HR管理人員、部門經(jīng)理、普通員工甚至外部用戶等企業(yè)內(nèi)外部與業(yè)務(wù)相關(guān)的不同角色進(jìn)行充分溝通來完成。只有這樣，才能確定出滿足自身需要的合理目標(biāo)。

第二步：確定項目預(yù)算

確定項目預(yù)算是比較困難的。用戶擬定預(yù)算一般會參考兩種方法：一是通過了解供應(yīng)商的一般報價標(biāo)準(zhǔn)來擬定；二是通過向其他已經(jīng)實施過eHR系統(tǒng)的同行了解項目成本情況。

比較規(guī)范的做法是，在與供應(yīng)商溝通前，用戶先要了解企業(yè)過去在IT系統(tǒng)上的投資策略，以便評估企業(yè)在IT系統(tǒng)建設(shè)不同環(huán)節(jié)上的投資意愿。與此相對應(yīng)，在擬定預(yù)算時，要特別注意將費用至少劃分成三部分，即軟件系統(tǒng)費用、實施費用以及相應(yīng)的運行環(huán)境建設(shè)費用。軟件費用一般指軟件許可費用及每年的升級維護(hù)費用；實施費用則包括了軟件配置、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、培訓(xùn)以及定制開發(fā)等方面的費用，某些時候還可能會因為引入第三方咨詢商，以幫助完成項目實施工作，而需要用戶支付額外的咨詢費用；運行環(huán)境建設(shè)費用包括與eHR系統(tǒng)相配套的其他軟件系統(tǒng)投入以及相應(yīng)的硬件投入。

第三步：確定項目建設(shè)模式

對于IT部門力量比較強大的用戶而言，隨著eHR系統(tǒng)選型工作的不斷推進(jìn)，項目組成員經(jīng)常會在自行開發(fā)還是外包給專業(yè)eHR供應(yīng)商之間艱難選擇。這是一場非常耗費精力的爭論，選型流程走到這一步，用戶不應(yīng)讓這種爭論繼續(xù)下去，否則因為這個因素的不確定將使得后續(xù)選型工作遠(yuǎn)離制定的目標(biāo)。

是自行開發(fā)還是外包？可以通過回答以下幾個問題來確定答案：內(nèi)部是否能為eHR項目提供所有必需的IT資源；HR部門是否有足夠的精力與專業(yè)知識來完成系統(tǒng)分析與設(shè)計工作，并自始至終能指導(dǎo)IT部門的開發(fā)工作；與企業(yè)其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)相比，IT部門將賦予eHR項目怎樣的優(yōu)先權(quán)；HR部門能否得到IT部門及時、高質(zhì)量的服務(wù)；是否有很多特殊要求以致外部供應(yīng)商提供的eHR系統(tǒng)不能通過實施配置來滿足企業(yè)70%以上的需求。

雖然有些用戶已經(jīng)自行開發(fā)了一些簡單的人事管理系統(tǒng)，但外包給專業(yè)廠商是目前以及未來的主流趨勢。

第四步：選供應(yīng)商 編發(fā)RFP

用戶往往會通過請其他已實施eHR解決方案的同行推薦、互聯(lián)網(wǎng)搜索、向第三方eHR咨詢商求助這三種途徑來初步收集供應(yīng)商信息。面對眾多候選供應(yīng)商，用戶需要將候選供應(yīng)商的數(shù)量縮小到精力所及的范圍之內(nèi)，明確列出一系列供應(yīng)商必須滿足的要求，并以郵件或電話等方式與候選供應(yīng)商進(jìn)行溝通。

在對供應(yīng)商進(jìn)行初選時，項目組應(yīng)該著手準(zhǔn)備RFP(需求建議書)。RFP是用戶為確保供應(yīng)商理解項目的需求，并在此基礎(chǔ)上提供項目建議書，編制而成的需求規(guī)范。RFP不能確保用戶據(jù)此就能獲得理想的eHR解決方案，但卻可以幫助用戶發(fā)現(xiàn)那些盡可能接近自身需求的系統(tǒng)。編制RFP的過程實際上也是用戶進(jìn)一步明確自己的目標(biāo)與需求的過程，并以此建立起用戶與供應(yīng)商深入溝通的橋梁。RFP可節(jié)省選型時間，并使得各供應(yīng)商之間的比較變得更容易，可以避免一些潛在疏漏。因此，編寫RFP十分必要。

一般而言，RFP主要應(yīng)包括以下幾部分內(nèi)容：企業(yè)情況概述/HR管理現(xiàn)狀，項目的建設(shè)目標(biāo)、實施范圍、需要支持的員工數(shù)量、需要支持的用戶數(shù)量，功能需求描述、性能要求，現(xiàn)有IT基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)境描述、技術(shù)要求，項目進(jìn)度要求，對供應(yīng)商的報價要求等，供應(yīng)商已實施過的主要用戶名單及聯(lián)系方式(至少20家以上，需要包括一批與項目組要求的規(guī)模接近或業(yè)務(wù)背景類似的用戶)，供應(yīng)商答復(fù)RFP及提交項目建議書的注意事項。

一旦完成了RFP編寫，就可以將其發(fā)送給那些經(jīng)初選認(rèn)定的具備競標(biāo)資格的供應(yīng)商，并給這些供應(yīng)商預(yù)留2~4周時間回應(yīng)RFP。在此期間，供應(yīng)商會不斷對RFP提出一些疑問，必要情況下，項目組需要就此對RFP進(jìn)行修改，并以正式的形式統(tǒng)一通知所有參與競標(biāo)的供應(yīng)商。但在方案建議書提交日期到來之前2~4天，應(yīng)停止對RFP進(jìn)行任何調(diào)整，以利于供應(yīng)商整理出穩(wěn)定版本的建議書并打印制作成提交時所需的正式投標(biāo)文件。

第五步：評估方案建議書

供應(yīng)商在正式提交方案建議書之前，用戶需要制定評估建議書的標(biāo)準(zhǔn)。通常的做法是，可以創(chuàng)建一個電子表格，將RFP中涉及的所有關(guān)鍵條目提取出來分類排列，根據(jù)其對用戶的重要程度而指定不同的分值權(quán)重。需要指出，報價在這一階段的評估中權(quán)重不宜過大，因為價格的靈活性比較大，在后期的商務(wù)談判過程中一般都會有所變動。但報價必須在建議書里予以明示，因為這個報價將會成為未來進(jìn)行價格談判的參考依據(jù)，不至于使供應(yīng)商毫無根據(jù)、漫無邊際地進(jìn)行價格調(diào)整。

項目組的每一個成員都應(yīng)參與項目建議書的評估，而且最好是分別進(jìn)行，避免互相影響。項目組與供應(yīng)商的溝通接口應(yīng)該一致，評估中遇到的任何問題需提交項目組負(fù)責(zé)人或其他指定人員協(xié)調(diào)解決。項目組各成員在指定期間內(nèi)完成評估工作后，應(yīng)該以會議的形式將評估情況進(jìn)行總結(jié)與討論，并確定哪些供應(yīng)商可以進(jìn)入下一輪競標(biāo)，并為這批供應(yīng)商安排進(jìn)行系統(tǒng)演示的大致日程。無論是獲得進(jìn)一步機(jī)會的供應(yīng)商，還是被取消下一輪競標(biāo)資格的供應(yīng)商，項目組都應(yīng)該正式通知對方，并要做好為那些失去機(jī)會的供應(yīng)商提供合理解釋的準(zhǔn)備。

接下來是系統(tǒng)演示，這為用戶與供應(yīng)商創(chuàng)造了面對面溝通的機(jī)會。在這個階段，用戶應(yīng)該掌握系統(tǒng)演示的主動權(quán)，準(zhǔn)備好在適當(dāng)?shù)臅r候就一些關(guān)鍵問題進(jìn)行提問，但不要過分關(guān)注每一個細(xì)節(jié)。對供應(yīng)商系統(tǒng)演示效果的評估主要基于兩個標(biāo)準(zhǔn)，即RFP階段的評估標(biāo)準(zhǔn)以及供應(yīng)商對用戶預(yù)先提供的演示用例的滿足程度。全部系統(tǒng)演示過程結(jié)束后，用戶對每一家供應(yīng)商及其提供的eHR解決方案就有了直觀認(rèn)識。項目組所有成員都應(yīng)該參與系統(tǒng)演示過程，尤其是高層管理者代表，他們深入?yún)⑴c非常必要，因為他們往往對最終決策起著關(guān)鍵作用。系統(tǒng)演示全部結(jié)束后，一般可保留3~4家供應(yīng)商進(jìn)入下一輪評估。

第六步：去典型用戶處取經(jīng)

在與勝出的幾家供應(yīng)商進(jìn)一步接觸之前，項目組應(yīng)該從這些供應(yīng)商提供的用戶名單中挑選并聯(lián)系4~5家典型用戶。與哪些用戶聯(lián)系，事先不必通知相應(yīng)供應(yīng)商，以免該供應(yīng)商與典型用戶事先達(dá)成某種默契，進(jìn)而影響項目組的調(diào)查效果。與典型用戶聯(lián)系之前，項目組需要準(zhǔn)備一系列有針對性的問題，問題可以圍繞該典型用戶的eHR系統(tǒng)應(yīng)用背景、系統(tǒng)功能、實施效果、系統(tǒng)維護(hù)與應(yīng)用情況、系統(tǒng)對需求變化的適應(yīng)性、后續(xù)服務(wù)水平以及對該供應(yīng)商的綜合評價等方面展開。

項目組成員在與典型用戶聯(lián)系時要有所分工，注意不要安排同一個組員負(fù)責(zé)與同一個供應(yīng)商的所有典型用戶進(jìn)行溝通，以避免過多的主觀因素給選型造成影響。與典型用戶的溝通結(jié)果將成為最后決策時的重要考慮因素，因此，要特別注意這些典型用戶表達(dá)的意見。當(dāng)然，也要對他們有所保留的部分認(rèn)真分析判斷。

在現(xiàn)場感受典型用戶的實際應(yīng)用情況之后，我們也不能只聽供應(yīng)商的單方面陳述。為穩(wěn)妥起見，項目組還需要拜訪供應(yīng)商以了解更多信息。拜訪供應(yīng)商及其典型用戶無疑會額外增加選型成本，卻是十分必要的環(huán)節(jié)，尤其是對于預(yù)算較大的項目，它能進(jìn)一步降低選型的風(fēng)險(對于一些預(yù)算本身就不高的項目，建議委托專業(yè)eHR咨詢商對供應(yīng)商進(jìn)行評估)。

拜訪供應(yīng)商一般能達(dá)到兩個目的：對供應(yīng)商的實力做進(jìn)一步判斷，對第一次系統(tǒng)演示時被忽視或未給出滿意答復(fù)的問題通過系統(tǒng)再次演示做進(jìn)一步求證。項目組可以要求供應(yīng)商提前準(zhǔn)備如下資質(zhì)材料，以備前往拜訪時查看：營業(yè)執(zhí)照、由銀行開具的資信證明、近3年來的公司eHR業(yè)務(wù)的經(jīng)營業(yè)績、與eHR業(yè)務(wù)相關(guān)的員工數(shù)量及組成情況、近期資產(chǎn)負(fù)債表、軟件產(chǎn)品版權(quán)認(rèn)證證書以及其他有利于體現(xiàn)供應(yīng)商實力的資質(zhì)文件。項目組應(yīng)該要求供應(yīng)商提供上述材料的副本備存。

在拜訪供應(yīng)商之前，還應(yīng)要求該供應(yīng)商聯(lián)系1~2家典型用戶進(jìn)行參觀。這1~2家用戶最好是在項目組事先已經(jīng)溝通過的典型用戶名單范圍之內(nèi)。在現(xiàn)場，你可以感受用戶的企業(yè)規(guī)模與業(yè)務(wù)模式是否真正具有可比性，并通過實際用戶對運行系統(tǒng)的介紹，來進(jìn)一步判斷該系統(tǒng)的功能特性是否滿足或接近自己的需求。項目組還可以就該供應(yīng)商的實施、售后服務(wù)等問題與該用戶再次進(jìn)行確認(rèn)。

第七步：調(diào)整方案 最后決策

通過與供應(yīng)商及其用戶的現(xiàn)場溝通，項目組將會對RFP再次進(jìn)行補充與調(diào)整，確保在前面各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的關(guān)于技術(shù)環(huán)境、系統(tǒng)功能、報表、系統(tǒng)性能、實施計劃、報價以及售后服務(wù)等方面的各項議題得到充分考慮，并要求供應(yīng)商在方案調(diào)整中進(jìn)行答復(fù)或確認(rèn)；除了報價之外，供應(yīng)商對其他部分內(nèi)容都能相對容易地做出最大限度承諾。

對供應(yīng)商及其用戶的拜訪結(jié)束后，項目組事實上已經(jīng)對供應(yīng)商做出了大致的排名。如果這些供應(yīng)商在最后一次方案調(diào)整中沒有出現(xiàn)明顯失誤，經(jīng)過對方案的再次評估后，上述排名的印象基本上不會變化。

如果排名第一的供應(yīng)商明顯優(yōu)于其他幾家，則可以邀請該供應(yīng)商進(jìn)行合同談判。但這并不代表其他幾家供應(yīng)商完全喪失了機(jī)會，在前面的合同談判不順利時，其他幾家供應(yīng)商就有了新的機(jī)會，因此在沒有正式簽署合同之前，不要將機(jī)會的大門對其他供應(yīng)商過早關(guān)閉。

eHR系統(tǒng)技術(shù)特性的評估考慮因素

小貼士:項目成功有三招

eHR項目的全生命周期

選擇eHR供應(yīng)商，不是簡單的商品買賣過程，要以解決問題為導(dǎo)向，用心溝通,對供應(yīng)商深入了解、客觀判斷。

策略1：適合的才是最好的

選擇eHR解決方案時，用戶必須要對企業(yè)自身人力資源管理所處的階段有著清晰認(rèn)識，并能對未來發(fā)展的需要有所判斷。

適合的解決方案立足于用戶所處管理階段的現(xiàn)實，但又能在一定程度上引導(dǎo)與促進(jìn)用戶人力資源管理水平的提升。最完美的解決方案往往迫使企業(yè)進(jìn)行管理革命，這意味著與企業(yè)實際情況差別較大的、過于先進(jìn)的解決方案很難順利推行，或者花了很大代價推行，最終運行起來的可能只是很基礎(chǔ)的部分。

事實上，沒有能解決所有問題的“完美解決方案”。對一個企業(yè)而言是最好的解決方案，換到其他企業(yè)未必合適。

策略2：選產(chǎn)品，更是選合作伙伴

eHR解決方案部署過程是一個包含了系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)實施與二次開發(fā)、培訓(xùn)、系統(tǒng)維護(hù)與升級、系統(tǒng)應(yīng)用管理等眾多環(huán)節(jié)的項目管理過程。其中任何一個環(huán)節(jié)出問題，都可能導(dǎo)致eHR解決方案在企業(yè)中實施或應(yīng)用失敗。

這也決定了用戶在選擇eHR解決方案時，不能只關(guān)注產(chǎn)品本身的特性與價格等因素，還應(yīng)該深入了解產(chǎn)品技術(shù)框架、產(chǎn)品的成熟度、產(chǎn)品的用戶數(shù)量、供應(yīng)商的服務(wù)能力、供應(yīng)商eHR業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢以及公司的發(fā)展前景等關(guān)于供應(yīng)商綜合實力方面的因素。從某種意義上來看，用戶不只是在選擇eHR產(chǎn)品，更是在選擇一家值得信賴的eHR供應(yīng)商作為合作伙伴。

策略3：避免過度招標(biāo)

供應(yīng)商管理方案范文第3篇

采購管理是企業(yè)競爭的基礎(chǔ)，對經(jīng)營效益有著重大的影響，但是很多國內(nèi)企業(yè)不夠重視。它們在采購時仍然以一些比較簡單的傳統(tǒng)方法為主，比如貨比三家、需求整合采購、多年期合同綜合談判等。使用這些方法過去確實能使采購價格逐年有所降低，不過這種“黃金時代”已經(jīng)近乎終結(jié)。

科爾尼公司提出的棋盤博弈采購法包括4種采購戰(zhàn)略：利用供應(yīng)商之問的競爭、尋找與供應(yīng)商的聯(lián)合優(yōu)勢、改變需求的性質(zhì)、全方位管理開支，可以說是傳統(tǒng)采購管理的一次創(chuàng)新，其最大特點是涵蓋了供需力量對比的不同情境，可為不同層次的采購管理者提供決策的依據(jù)。

利用供應(yīng)商之間的競爭

這種方法是國內(nèi)企業(yè)常采用的一種采購戰(zhàn)略。簡單地說，它就是利用或者挑起供應(yīng)商之間的充分競爭，讓企業(yè)獲得擁有成本最低的產(chǎn)品或服務(wù)。供大于求時，例如一家大的家電制造商采購普通零部件，市場上會有成百個此類供應(yīng)商，其中至少有好幾十家可以滿足其質(zhì)量以及數(shù)量的要求，這時就可以充分運用“利用供應(yīng)商之間的競爭’，這一戰(zhàn)略。

這是一項最基本的戰(zhàn)略，但有些采購者可能會簡單地把它理解為壓價，其實不然。采購管理水平高的企業(yè)，會在采購流程中的多個方面運用它，在降低采購成本的同時提高供應(yīng)商服務(wù)的質(zhì)量和附加價值。這一策略主要包括4種方案：目標(biāo)價格、供應(yīng)商定價評估、競標(biāo)、全球采購。這4種方案并不是彼此排斥的，有時需要組合使用。比如，對于一家需要在全球范圍內(nèi)尋找最佳供應(yīng)商的企業(yè)來說，它可以先用“全球采購”確定采購的國家或地區(qū)，再通過“競標(biāo)”，選出具體的供應(yīng)商，然后還可能運用“供應(yīng)商定們評估”或“目標(biāo)價格”確定最佳價格，我們來看―個例子。

一家國內(nèi)領(lǐng)先的公路快運公司，長途運輸是外包給承運商的。過去，承運商采購權(quán)和使用權(quán)都分散在各個分公司，集團(tuán)對此沒有進(jìn)行有效的管理和監(jiān)控，因此造成了許多不良后果，例如長途運費高、車輛使用不規(guī)范、供應(yīng)商服務(wù)理念薄弱，嚴(yán)重影響著終端的服務(wù)質(zhì)量。經(jīng)過對該公司運輸網(wǎng)絡(luò)的貨物流量、線路以及車型、車輛進(jìn)行全面的數(shù)據(jù)分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)該公司的線路安排存在諸多不合理之處，比如山東省到華南地區(qū)的線路多達(dá)24條，而且由于線路多，大都選擇了成本效率較低的小型貨車，車輛的數(shù)量當(dāng)然也因此偏多。

做完基礎(chǔ)分析，接下來的問題就是選擇采購戰(zhàn)略。這個決策比較簡單。由于中國內(nèi)地的公路貨運市場競爭激烈，供應(yīng)商眾多，項目小組決定采取“利用供應(yīng)商之間的競爭”這一戰(zhàn)略，并具體運用了對應(yīng)的方案中除“全球采購”之外的三種，以達(dá)到降本增效的目的。

最后，該公司重新確定了長途運輸?shù)墓?yīng)商。經(jīng)過一段時間的磨合，公司和新供應(yīng)商的合作越來越順，在運營的很多方面有了顯著的改進(jìn)，比如線路由24條優(yōu)化為4條，物流時間縮短超過25％，車輛準(zhǔn)點率由約50％提高到超過95％，總成本下降超過3％。

雖然“利用供應(yīng)商之間的競爭”這一戰(zhàn)略已經(jīng)得到廣泛應(yīng)用，但是只有一部分公司會關(guān)注“目標(biāo)價格”這一方案，這是因為采購部門受時間的限制，無法做出非常嚴(yán)謹(jǐn)和細(xì)致的采購方案。另外，很多企業(yè)的采購部門缺乏專業(yè)人員，對行業(yè)的了解不夠深入，因此只能粗線條地完成采購。然而，在供應(yīng)方集中度逐漸提高的趨勢下，這一方案會讓企業(yè)獲益頗多。比如，許多歐美企業(yè)，包括汽車(整車和零件商)、機(jī)械工程、金融財務(wù)機(jī)構(gòu)、消費品等行業(yè)的一些公司，就越來越多地使用這一方案下的“成本回歸分析”(Cost RegressionAnalysis)，有些大公司甚至開始設(shè)立“成本回歸分析經(jīng)理”一職。

尋找與供應(yīng)商的聯(lián)合優(yōu)勢

在運用這一戰(zhàn)略時，企業(yè)首先要對自身以及供應(yīng)商的核心競爭力做清晰的定位，并就彼此的協(xié)作關(guān)系做出規(guī)劃。它主要包括4種采購方案：成本合作優(yōu)化、價值合作伙伴模式、價值鏈管理、構(gòu)建整合的運營體系。這4種方案具有一定的相關(guān)性，而且不能彼此取代。

“價值合作伙伴模式”是4種方案中合作最為深入的，它一般需要雙方已經(jīng)建立良好的供應(yīng)關(guān)系，彼此高度信任，從而能在戰(zhàn)略高度開展合作。它可以在“價值鏈管理”的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，比如雷諾汽車和日產(chǎn)汽車的合作就經(jīng)歷了這樣的過程――最先是利用彼此的優(yōu)勢展開價值鏈上的合作，然后發(fā)展成為價值合作伙伴。下面這個案例中的企業(yè)，就是通過這一方案與供應(yīng)商結(jié)成了良好的長期合作伙伴關(guān)系。

例如一家國有的汽車空調(diào)壓縮機(jī)生產(chǎn)商，創(chuàng)建于1986年，在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位。近幾年國內(nèi)汽車市場飛速發(fā)展，該公司面臨著一些困難，最主要的有兩個方面：一是沉重的歷史負(fù)擔(dān)導(dǎo)致發(fā)展資金不足；二是很多零部件供應(yīng)商距離較遠(yuǎn)，導(dǎo)致運輸成本較高，響應(yīng)速度過慢。

該公司從2005年開始努力尋求與供應(yīng)商的聯(lián)合優(yōu)勢，其中最關(guān)鍵的做法就是建立“廠中廠”，也就是剝離非核心零部件(主要是一些機(jī)械加工的零部件，如壓縮機(jī)的外殼、活塞等)的生產(chǎn)事業(yè)部，將其出售給有資金實力及技術(shù)能力的中小企業(yè)，但生產(chǎn)設(shè)備原地不動，原材料、生產(chǎn)計劃和質(zhì)量體系都接受該公司的統(tǒng)一管理。該公司還將廠內(nèi)的閑置地免費提供給外地的供應(yīng)商，鼓勵它們就近設(shè)廠建倉庫，形成衛(wèi)星式供應(yīng)，以達(dá)到大幅減少運輸費用和縮短供貨周期的目的。

截至2008年年底，共有24家供應(yīng)商進(jìn)入“廠內(nèi)”，累計投資達(dá)5600萬元人民幣。該公司成功地實現(xiàn)了輕資產(chǎn)運作，并與供應(yīng)商結(jié)成了良好的長期合作伙伴關(guān)系，而新產(chǎn)品的開發(fā)速度(從樣品的初始確認(rèn)、圖紙備齊到做出正式樣品的速度)提高了30％以上。用我們的框架來做分析，該公司在“價值合作伙伴模式”方案的指導(dǎo)下，使用“利益共享”以及“基于價值的采購”兩種方法，通過嚴(yán)格的合同管理、集中采購以及價值鏈的共同管理，謀求與供應(yīng)商的聯(lián)合優(yōu)勢。這一合作方式保證了雙方的利益，既讓采購方降低了采購成本并保證了質(zhì)量，又讓供應(yīng)商在技術(shù)和管理方面得到了提高。

改變需求的性質(zhì)

這一戰(zhàn)略主要適用于供應(yīng)商因其技術(shù)、資源等優(yōu)勢而占據(jù)壟斷或半壟斷地位，或者說是占據(jù)主導(dǎo)地位的市場格局。比如，企業(yè)與其主要供應(yīng)商形成長期的合作關(guān)系后，雙方的力量平衡點通常會慢慢向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移，特點是在研發(fā)或是技術(shù)方面擁有優(yōu)勢的供應(yīng)商很快就會變得不可缺少。如果企業(yè)沒有努力拓展新的供應(yīng)商，問題就會更加嚴(yán)峻。在這種情況下，采購方要做的就是改變需求的性質(zhì)。這就需要重新調(diào)整產(chǎn)品的規(guī)格，開發(fā)新的技術(shù)方案并進(jìn)行風(fēng)險管理等工作。

這一策略包括以下4種采購方案：對標(biāo)與簡化，規(guī)格優(yōu)化調(diào)整，需求創(chuàng)新變

革，供應(yīng)風(fēng)險管理。在運用這些具體方案時，采購決策者首先要考慮的是“供應(yīng)風(fēng)險管理”。他們務(wù)必清楚保證供應(yīng)才是重中之重―在此基礎(chǔ)上再考慮壓低價格等其他因素。“對標(biāo)與簡化’，這一方案覆蓋的范圍較廣，包括比較競爭對手產(chǎn)品的性能與特點、模塊化程度高低、流程的合理l生，以及比較替代材料與原來使用的材料等等。這種方法強調(diào)在不影響采購需求的前提下，對產(chǎn)品的類型、配置以及設(shè)計本身進(jìn)行優(yōu)化，從而降低生產(chǎn)管理的復(fù)雜度、減少外購零件的種類、擴(kuò)大采購的規(guī)模優(yōu)勢，進(jìn)而改善談判地位，提高談判成效。“需求創(chuàng)新變革”這一方案，則要求企業(yè)全面地分析產(chǎn)品的技術(shù)系統(tǒng)，廣泛尋找替代方案，最終取代由原供應(yīng)商提供的技術(shù)方案。請看下面這個成功案例。

該公司位于廣東，是一家中外合資的汽車空調(diào)壓縮機(jī)制造商，是國內(nèi)同行里最早的專業(yè)生產(chǎn)廠之一，年產(chǎn)量20萬臺。公司先后引進(jìn)了美、日、德等多個國家的先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備與技術(shù)，產(chǎn)品主要供應(yīng)美國和歐洲的售后服務(wù)市場。這個市場的最大特點是每個訂單的品種多，但是每個單品的數(shù)量不大。于是，訂單多的時候，各個部門都會告急，比如設(shè)計部門不能及時完成設(shè)計，采購部門無法以合理的價格及時采購眾多物料，倉庫的半成品庫存居高不下，生產(chǎn)部門來不及生產(chǎn)等，最終導(dǎo)致無法按時交貨。

公司通過深入分析，認(rèn)為主要原因是品種較多，而零部件的通用化程度不高，導(dǎo)致零部件種類繁多，因此關(guān)鍵在于解決零部件的標(biāo)準(zhǔn)化與通用化。該公司于是從2006年8月開始著手解決這一問題，成立以技術(shù)開發(fā)部領(lǐng)頭的通用化項目小組，成員包括銷售、生產(chǎn)、采購及財務(wù)部門的人員。項目小組對壓縮機(jī)按產(chǎn)量進(jìn)行分類，并列出從技術(shù)角度來看有可能實現(xiàn)通用化的零部件，結(jié)果發(fā)現(xiàn)大量的零部件，比如核心部件“斜盤”，還有活塞、滾珠、墊圈等，都可以在功能不受影響的前提下提高通用化程度。然后，項目小組根據(jù)總體成本分析給出通用化建議書。在此過程中，他們還從客戶、競爭對手、供應(yīng)商的角度做了大量的對標(biāo)工作，對標(biāo)的內(nèi)容也涵蓋了原材料、半成品、功能指標(biāo)、加工工藝等制造環(huán)節(jié)當(dāng)中的各個方面。

通過一年的努力，近60％的零部件實現(xiàn)了通用，為企業(yè)帶來了多方面的利益，包括產(chǎn)品組裝難度降低、市場反應(yīng)速度加快、供應(yīng)商數(shù)量大幅減少、采購周期顯著縮短、價格談判力量增強等等。客戶滿意度也隨之有了大幅提高，公司因此成為北美市場上同類中國產(chǎn)品中的領(lǐng)先品牌。

從棋盤博弈采購法的角度來看，該公司主要采用了“對標(biāo)與簡化”方案下的“產(chǎn)品復(fù)雜度簡化”方法，另外還用到了“需求創(chuàng)新變革”方案下的“核心功能成本分析’方法，也就是通過分析核心零部件的性能指標(biāo)制定通用化方案。

全方位管理開支

這一戰(zhàn)略適合于供求雙方博弈力都比較弱的市場環(huán)境。大多數(shù)的非生產(chǎn)性物料支出，如辦公用品、工廠的維護(hù)與維修所需材料、市場推廣贈送品等，往往都是成本管理的死角，很多公司甚至包括一些著名跨國公司對這類支出也不甚了然，缺少明確的采購戰(zhàn)略及具體的方法。企業(yè)在管理這類開支時，特別重要的是要借助電子化解決方案進(jìn)行詳盡的數(shù)據(jù)分析，以提高開支的透明度，掌握開支的明細(xì)，諸如采購的主體(部門或個體)、采購的時點及頻率、采購的物品、采購的對象及規(guī)格要求、采購的價格和條款等等，并在審查開支的必要性的基礎(chǔ)上，設(shè)法降低成本，提升成本效益。同時，還必須制定開支準(zhǔn)則并對此進(jìn)行監(jiān)控，以保證相應(yīng)方案的可持續(xù)性。

“全方位管理開支”策略主要包括4種方案：需求量整合采購、歷史數(shù)據(jù)分析、協(xié)同采購、需求合理性管理。第一種方案是指捆綁企業(yè)各個事業(yè)部或分公司的需求量進(jìn)行集中采購，有時甚至是與其他公司協(xié)作，以提高自己的市場博弈力。第二種方案是通過分析各種開支的歷史數(shù)據(jù)，找出其中的規(guī)律，為“需求合理性管理”提供決策的基礎(chǔ)。

通過標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)跨地域的“需求量整合采購”是一種很有成效的方法。一家著名消費電子產(chǎn)品公司在全國擁有5000多個銷售網(wǎng)點，擁有大小不一的銷售柜臺上萬個，而且還在不斷增加。各地分公司、辦事處或經(jīng)銷商在拿到商場許可的區(qū)域后，基本都是自行設(shè)計與采購柜臺，這樣做不僅導(dǎo)致采購成本不易控制，還由于設(shè)計混亂，沒有統(tǒng)一的品牌識別和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，妨礙消費者對品牌形成清晰的認(rèn)知。

供應(yīng)商管理方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：采購管理 供應(yīng)商選擇 供應(yīng)商評價 層次分析法

中圖分類號：F253.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）09（c）-0109-03

隨著社會經(jīng)濟(jì)和科學(xué)文化的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)歷了通過技術(shù)創(chuàng)新和提高勞動生產(chǎn)效率兩種途徑提高利潤后，正在把物流第三利潤源。采購管理作為物流管理乃至企業(yè)管理的一個重要組成部分，已經(jīng)成為企業(yè)降低成本的主要來源，采購的成本直接影響企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)和資產(chǎn)回報率。然而，在采購過程中最重要的就是對供應(yīng)商的選擇[1～2]。選擇一個好合作的伙伴，不僅可以降低成本也是企業(yè)正常生產(chǎn)的保障。傳統(tǒng)模式下依靠經(jīng)驗定性的選擇和考評供應(yīng)商，已經(jīng)嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。依靠現(xiàn)代管理思想，建立一套科學(xué)的供應(yīng)商評價體系，采用科學(xué)的評價方法供，對供應(yīng)商進(jìn)行選擇和評價具有重要的意義。

1 采購管理模式

在國內(nèi)雖然海爾、聯(lián)想等一些國際化的企業(yè)文化意識到采購對企業(yè)降低成本的重要性，但大多數(shù)中小企業(yè)采購仍然被忽視。良好的采購管理模式可以提高企業(yè)的資金使用效率、降低生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)效率、減小庫存以及增強對市場的應(yīng)變能力[3]。在現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，有效的采購是保證供應(yīng)鏈的效率前提，采購變得更為重要。

1.1 傳統(tǒng)采購模式

傳統(tǒng)的采購模式是面向庫存來采購，最早采用的采購策略是定貨點法[4]。定貨點法重點在于滿足貨物質(zhì)量和交貨期的前提下，確定貨物的種類、數(shù)量、采購時間，使庫存費用最低，這種方法比較片面。傳統(tǒng)的采購模式還存在以下問題。

（1）企業(yè)和供應(yīng)商之間缺乏有效地溝通，造成信息不對稱，企業(yè)采購活動具有盲目性。

（2）缺乏對供應(yīng)商的科學(xué)管理，當(dāng)供應(yīng)商流失或變更時，不能及時做出應(yīng)變，影響企業(yè)的正常生產(chǎn)活動。

（3）采購部門缺乏和其他部門的溝通。傳統(tǒng)模式下采購部門只是進(jìn)行事務(wù)性的采購工作，缺少與生產(chǎn)、研發(fā)、服務(wù)、質(zhì)量等部門的有效溝通，造成粗放式的采購，增加了采購成本和庫存費用。

（4）采購信息化程度低。傳統(tǒng)的采購信息系統(tǒng)只是簡單的進(jìn)銷存數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，只是對數(shù)據(jù)的簡單管理。在供應(yīng)鏈的環(huán)境下，采購部門的人員要求能夠?qū)崟r掌握生產(chǎn)狀態(tài)，資金使用情況等重要信息，制定合理的物料采購計劃。

1.2 準(zhǔn)時制采購模式

準(zhǔn)時制采購需要供需雙方開展深度的合作及信息共享。當(dāng)采購部門制定采購計劃時，供應(yīng)商已經(jīng)準(zhǔn)備供貨，訂單一旦到達(dá)供應(yīng)商立即發(fā)貨。當(dāng)市場需求發(fā)生變化時，制作訂單驅(qū)動采購訂單進(jìn)行調(diào)整，實現(xiàn)了采購根據(jù)市場變化的動態(tài)調(diào)整。這種采購模式極大的增加了采購的柔性和敏捷性，使企業(yè)避免了不必要的庫存。海爾集團(tuán)實行準(zhǔn)時制采購后，采購周期從原來的10天減少到了3天，極大提高了資金的運轉(zhuǎn)效率，降低了生產(chǎn)周期和采購費用。

準(zhǔn)時制采購模式也使供需雙方從一般的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在一定時期內(nèi)信息共享、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利，實現(xiàn)了雙贏。以代工著稱的富士康公司在對供應(yīng)商進(jìn)行洽談、評估、實地考察后，就會和選中的供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。這種牢不可破的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，是準(zhǔn)時制采購的基礎(chǔ)[5]。總之無論是傳統(tǒng)的采購模式還是現(xiàn)代化的準(zhǔn)時制采購模式，供應(yīng)商管理都占有舉足輕重的地位，選擇好的合作伙伴至關(guān)重要。因此采購管理中如何有效的對供應(yīng)商進(jìn)行選擇和評價成為企業(yè)急需解決的問題。

2 供應(yīng)商的選定程序

每個企業(yè)都有自己的一套在對供應(yīng)商選定的程序如圖1所示，雖然相互之間有差異但也有共同點，組建供應(yīng)商選定組。采購時產(chǎn)品質(zhì)量最為重要，所以小組應(yīng)由質(zhì)量管理部門主管，由產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、服務(wù)等部門的人員參與。工作小組對候選供應(yīng)商的資料進(jìn)行逐一審核。對候選供應(yīng)商的原材料或零件進(jìn)行抽檢，應(yīng)滿足企業(yè)對質(zhì)量的要求和國家法定標(biāo)準(zhǔn)。工作小組派人對供應(yīng)商的現(xiàn)場進(jìn)行考察，對現(xiàn)場進(jìn)行綜合檢查后提交書面報告。工作組對供應(yīng)商進(jìn)行評估與分析，選定供應(yīng)商，并納入企業(yè)的供應(yīng)商管理系統(tǒng)中。

3 供應(yīng)商的選擇方法分析

企業(yè)對供應(yīng)商進(jìn)行選擇時，需要對供應(yīng)商之間進(jìn)行多方面的比較，權(quán)衡各方面因素進(jìn)行評估。目前國內(nèi)外供應(yīng)商的選擇方法可分為三類[6]。

（1）定性法：如直觀判斷法和招標(biāo)法。

①直觀判斷法：通過調(diào)查獲得供應(yīng)商的供貨能力、供貨質(zhì)量、服務(wù)水平等資料信息，并結(jié)合采購人員的意見和經(jīng)驗，對供應(yīng)商進(jìn)行分析和評價，常用于對產(chǎn)品影響不大的原材料或外購件的供應(yīng)商。

②招標(biāo)法：一般當(dāng)采購數(shù)量巨大，供應(yīng)商競爭激烈時，采用此種方法。企業(yè)根據(jù)自身狀況提出招標(biāo)條件，供應(yīng)商之間進(jìn)行競標(biāo)，最有利條件者和企業(yè)簽訂合作協(xié)議。采用招標(biāo)法，企業(yè)的選擇范圍增加，但招標(biāo)時間長不能滿足企業(yè)應(yīng)急之需；并且如果企業(yè)對投標(biāo)者了解不多，會造成貨的質(zhì)量問題或者不能按時交貨。總之，通過定性的判斷往往不太準(zhǔn)確，當(dāng)供應(yīng)商的條件接近時又難以選擇。

（2）定量法：如采購成本比較法。

采購成本比較法：采購成本是售價、運輸成本、安裝費用、驗收費用、維護(hù)費用等各項支出的綜合。在滿足質(zhì)量和交貨期的前提下，通過計算供應(yīng)商的采購成本，選擇采購成本最低的供應(yīng)商。但是這種方法只考慮了除去質(zhì)量和交貨期外成本這一項指標(biāo)，忽視了其他因素，對供應(yīng)商的評價不夠全面。

（3）定性和定量相結(jié)合的方法：如層次分析法。

層次分析法：20世紀(jì)70年代匹茲堡大學(xué)教授A.L.Saaty提出層次分析法（Analytical HierarchyProcess，簡稱AHP法）。層次分析法對結(jié)構(gòu)性強、多準(zhǔn)則或多目標(biāo)的復(fù)雜問題，進(jìn)行定性和定量分析，既保證了模型的合理性又充分發(fā)揮了決策人員的經(jīng)驗和判斷能力。層次分析的思想是把復(fù)雜問題分解成各個因素，再把這些因素按支配關(guān)系構(gòu)建遞階層次結(jié)構(gòu)。通過兩兩比較的方式確定各個層次中因素的相對重要性。然后結(jié)合相關(guān)人員的判斷，確定各個方案相對重要性的排序。整個評價的過程體現(xiàn)人的分解―判斷―綜合思維特征。層次分析法的步驟如下。

①分析評價系統(tǒng)中各要素之間的關(guān)系，建立系統(tǒng)的遞階層次結(jié)構(gòu)模型。采用分解法或解釋架構(gòu)模型化方法，將系統(tǒng)各要素層次化，一般將系統(tǒng)分為三層即目標(biāo)層、準(zhǔn)則層、方案層。目標(biāo)層是只有一個要素，是分析問題的目標(biāo)，是系統(tǒng)評價的最高層。準(zhǔn)則層為中間層，這一層包含所有的中間環(huán)節(jié)可由多個層次組成。方案層是最底層，表示為實現(xiàn)目標(biāo)提供的可選方案。

②對同一層的元素關(guān)于上一層某一準(zhǔn)側(cè)的重要性進(jìn)行兩兩比較，構(gòu)建判斷矩陣。 構(gòu)建判斷矩陣反應(yīng)了人對各因素重要性的認(rèn)識，主要參考專家給出的意見，可以利用德爾菲法來綜合各個專家的意見構(gòu)建合理判斷矩陣。

③根據(jù)判斷矩陣計算被比較要素對于準(zhǔn)則的相對權(quán)重。計算要素的相對權(quán)重可以采用求合法、方根法、特征根發(fā)、最小二乘法等幾種計算方法。

④計算中間層對于目標(biāo)層的合成權(quán)重，并進(jìn)行一致性檢驗和總排序。根據(jù)排序的結(jié)果可以最終確定各個方案的優(yōu)劣，選出最佳方案。

層次分析法將定性與定量相結(jié)合，既考慮了客觀因素又沒有忽視人的經(jīng)驗和主觀判斷能力，使復(fù)雜的問題簡單化，在各個領(lǐng)域評價系統(tǒng)中得到廣泛的運用。筆者將此方法引入對供應(yīng)商的選擇問題中，對供應(yīng)商的優(yōu)劣進(jìn)行評價，為企業(yè)選擇供應(yīng)商作參考。

4 供應(yīng)商評價指標(biāo)

在對供應(yīng)商進(jìn)行評價時，其關(guān)鍵在于供應(yīng)商評價指標(biāo)的選取，選擇合理的評價指標(biāo)是評價效果的保證。筆者依照客觀性、系統(tǒng)性、擴(kuò)容性的原則，在分析、總結(jié)前人研究和對專家的廣泛咨詢的基礎(chǔ)上，提出了供應(yīng)商的評價指標(biāo)體系如圖2所示。

服務(wù)質(zhì)量反映了供應(yīng)商是否以顧客為中心，當(dāng)出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題能否及時解決；質(zhì)量能力是企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量的保證，是選擇供應(yīng)商的重要指標(biāo)；供應(yīng)商的成本控制能力直接影響最終產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢；供應(yīng)商良好的交貨能力是準(zhǔn)時制生產(chǎn)的保證；信息化平臺是企業(yè)和供應(yīng)商，實現(xiàn)實時的信息共享和溝通的保證；只有當(dāng)供應(yīng)商和本企業(yè)的文化理念相容是，雙方才能建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

5 案例分析

某家汽車制造企業(yè)急需一批零件，有3個供應(yīng)商C1、C2、C3作為備選方案。系統(tǒng)的遞階層次結(jié)構(gòu)，分為3層，依次為：目標(biāo)層（A）、準(zhǔn)則層（B）、方案層（C），如圖2所示。專家依據(jù)表1，將元素之間的相對重要程度定量化，建立判斷矩陣，如表2和表3所示。

（1）采用方根法計算相對權(quán)重：

（2）對進(jìn)行歸一化處理得到：

（3）進(jìn)行一致性檢驗指標(biāo)和一致性比例：

由表2可得到目標(biāo)A的判斷矩陣的相對權(quán)重、最大特征根和一致性檢驗指標(biāo)及一致性比例：λmax=6.42、C.I.=0.084

（4）計算各元素的組合權(quán)重進(jìn)行層次總排序。

由公式可以得到各個方案的組合權(quán)重；由表4可以看出3個待選企業(yè)C1，C2，C3的排序值分別為0.289、0.353、 0.392，C3為最優(yōu)供應(yīng)商，C1最差。

6 結(jié)語

供應(yīng)商的選擇在企業(yè)采購過程中占有重要地位，筆者采用層次分析法建立供應(yīng)商評價模型并進(jìn)行了實例驗證，既考慮了客觀因素又充分發(fā)揮管理過程中人的因素，方法實用并且可操作性強。其意義在于介紹一種在合作競爭的環(huán)境下選擇供應(yīng)商的模型和方法，這種方法可操作性強，也很實用。層次分析法是一種定性與定量相結(jié)合的方法，只要我們運用得當(dāng)，就能得出合理的評價結(jié)果。

參考文獻(xiàn)

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供應(yīng)商管理方案范文第5篇

在競爭加劇、供應(yīng)鏈管理難度增加的背景下，一部分先進(jìn)的核心制造商逐步開始將原本獨立分散的資源集中管理，進(jìn)行組織重構(gòu)和協(xié)同優(yōu)化，來降低供應(yīng)鏈整體運營成本（龔鳳美，2008）。供應(yīng)物流協(xié)同是在供應(yīng)鏈資源整合的基礎(chǔ)上，通過組織管理手段和技術(shù)手段，使供應(yīng)鏈上各個零部件供應(yīng)商的供貨能夠達(dá)到同步，并與產(chǎn)品裝配相匹配，降低由于零部件缺貨而導(dǎo)致的產(chǎn)品訂單交付延誤、庫存成本上升的現(xiàn)象，進(jìn)而提高整個供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，及時準(zhǔn)確地滿足客戶需求，最終提高供應(yīng)鏈的整體競爭力（謝磊，2012）。 

供應(yīng)物流協(xié)同是要達(dá)到各個供應(yīng)商依據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將零部件準(zhǔn)確、及時地配送至制造商的效果，必然對物流服務(wù)能力有更高的要求，所以良好的物流服務(wù)能力是協(xié)同是否成功的重要因素。馬士華等（2007）實證分析顯示，工業(yè)企業(yè)物流能力對響應(yīng)性、服務(wù)質(zhì)量和物流績效都有顯著影響。 

隨著我國第三方物流企業(yè)服務(wù)水平的提高，越來越多物流公司業(yè)務(wù)不再是簡單的倉庫出租、車輛出租，他們更多的參與了供應(yīng)鏈物流業(yè)務(wù)。第三方物流企業(yè)參與甚至主導(dǎo)供應(yīng)物流協(xié)同將會明顯改善供需雙方物流能力不足的問題。 

供應(yīng)物流協(xié)同方案背景 

（一）方案背景 

蘇州工業(yè)園區(qū)天天物流有限公司（以下簡稱天天物流）成立于1985年，總部位于蘇州，主要業(yè)務(wù)有物流方案咨詢與設(shè)計、國內(nèi)公路運輸、倉儲管理、智能化配送系統(tǒng)、國際貨運等。S公司是一家典型的裝配型生產(chǎn)企業(yè)，有共計2千種左右的零部件，其中60%國外采購，其余的均來自國內(nèi)供應(yīng)商，主要集中在蘇州周邊地區(qū)。工廠建成初期，S公司與天天物流的合作僅限于倉庫租賃和運輸，倉庫用來存放成品和原材料。國外采購物料由天天物流負(fù)責(zé)報關(guān)，從海關(guān)接貨至倉庫；國內(nèi)采購的大部分物料由供應(yīng)商整車直接送貨至倉庫。天天物流按照S公司的指令，每天配送物料至S公司廠內(nèi)倉庫。 

（二）供應(yīng)物流出現(xiàn)的問題 

隨著銷量增加，S公司的生產(chǎn)線由原來3條線增加到6條線，物料庫存從以天計算，改為以班次計算，甚至到以小時來計算。產(chǎn)量增加、型號增多，訂單的變化越來越多，銷售預(yù)測誤差越來越大，計劃外生產(chǎn)頻率也在增加，供應(yīng)物流逐漸出現(xiàn)庫存增加、運輸高損耗、信息溝通不暢、廠區(qū)車輛混亂、呆滯料增加等一系列的問題。供應(yīng)物流管理效率的提高勢在必行。 

針對上述問題，S公司首先想到的是降低庫存，縮小訂購批量。在零部件庫存降低的同時，S公司應(yīng)對生產(chǎn)變更和物流意外的能力大大下降。另外訂購批量降低后，供應(yīng)商為了降低運輸成本，經(jīng)常拼車送貨，運輸過程無法有效控制和管理，送貨延誤時有發(fā)生甚至?xí)湾e貨。采購人員不得不加強對供應(yīng)商的監(jiān)管和約束，要求供應(yīng)商多頻次、小批量的送貨，這樣造成了運輸資源的嚴(yán)重浪費，供應(yīng)商的抱怨也在不斷的增加。 

為了盡快改善供應(yīng)物流的不良狀況，S公司與天天物流開展了進(jìn)一步的合作，天天物流在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，提出了“精益物流”的概念，與S公司供應(yīng)鏈管理部門人員共同制定了基于第三方物流的供應(yīng)物流協(xié)同方案。 

（三）供應(yīng)物流協(xié)同方案的規(guī)劃 

經(jīng)過設(shè)計分析，S公司供應(yīng)物流中集貨、中轉(zhuǎn)短駁和上線全部由天天物流主導(dǎo)實施。方案的規(guī)劃內(nèi)容是：天天物流實施循環(huán)取貨，將本市3家供應(yīng)商的原材料零部件集中入庫；共享信息，分?jǐn)傦L(fēng)險；提供實時的庫存信息、進(jìn)行集中庫存控制，規(guī)范倉儲管理，有效利用存儲空間，降低庫存成本；在天天物流倉庫內(nèi)開展質(zhì)量檢驗活動并將原材料JIT配送至S公司生產(chǎn)線。通過全過程監(jiān)控和簽訂契約，來確保供應(yīng)物流的服務(wù)質(zhì)量。 

（四）供應(yīng)物流協(xié)同方案的實施 

1.循環(huán)取貨。循環(huán)取貨是一種優(yōu)化的系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，主要適用于小批量、多頻次的中短距離運輸，可以彌補傳統(tǒng)運輸?shù)娜毕荩行Э刂乒?yīng)鏈庫存。天天物流綜合運輸距離、原材料需求狀況、供應(yīng)商關(guān)系等因素，選取了三家供應(yīng)商實施循環(huán)取貨方案。這三家都是蘇州本地供應(yīng)商，分別提供控制板、鐵支架、銅支架三種零件，距離物流倉庫均不到20公里，可以較大程度的節(jié)約成本、提高響應(yīng)速度。