組織結構論文
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組織結構論文范文第1篇
論文關鍵詞：企業(yè)；組織結構；職能制；業(yè)務流程再造
組織結構再造是業(yè)務流程再造的核心之一。業(yè)務流程再造就是要通過組織和管理模式上的變革將被職能割裂的流程重新連接起來，使其成為一個連續(xù)的流程，通過對流程的整合與優(yōu)化，實現(xiàn)對顧客服務、企業(yè)運行成本和效率的全面優(yōu)化。業(yè)務流程再造突破了傳統(tǒng)的勞動分工理論，強調以“流程導向”取代原有的“職能導向”，重新構建企業(yè)組織結構和管理模式。運用業(yè)務流程再造理論對職能制組織結構模式進行徹底改造，是實現(xiàn)流程優(yōu)化的基礎，也是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和構造核心競爭力的載體。
一、職能制組織結構存在的問題
現(xiàn)行企業(yè)組織結構大多數(shù)是以18世紀亞當·斯密的“勞動分工原理”和19世紀泰勒的“制度化管理”為理論依據(jù)的，將企業(yè)管理劃分成許多細致的職能部門。
為了能保持對專業(yè)化分工后的職能部門進行有效管理、協(xié)調和控制，企業(yè)組織實行等級制結構。∞在工業(yè)化初期，市場環(huán)境比較穩(wěn)定，產品供不應求，員工素質不高，企業(yè)能夠以規(guī)模經濟取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來的專業(yè)化優(yōu)勢來贏得整個部門的效率，因此是有效的。但隨著信息時代的到來，職能制組織結構顯得越來越僵硬，越來越不適應，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
分工過細，內部交易成本較高。在金字塔組織結構中，部門或工序是按照職能劃分的。企業(yè)的一個完整的業(yè)務活動要經過若干個部門或工序才能完成，運作時間長。在每個部門或工序內部，我們且認為其活動都是“增值”的，但部門或工序之間對業(yè)務活動信息溝通、傳遞、核查、等待、質疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經濟學的角度來看，企業(yè)分工越細，業(yè)務活動流經的部門或工序就越多，運作時間就越長，其內部交易成本就越高。
分工過細，還造成組織機構臃腫、人浮于事和相互推諉現(xiàn)象，這也會造成經營流程運作成本較高。
缺乏專一部門負責整個業(yè)務增值活動，無人負責整個經營流程。各部門按專業(yè)職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結果是各部門只關心本部門的工作?！邦櫩途褪巧系邸敝皇菭I銷人員的信條，企業(yè)的其它員工并不管新生產的產品或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。對于戰(zhàn)略性的工作任務，往往易犯“只見樹木不見林”的錯誤，過分注重本部門業(yè)績，而忽視從全局的角度來考慮問題。即使每個部門的活動從局部上看是有意義的，但從企業(yè)價值鏈整體上看卻不見得都是有意義的。
信息傳遞渠道較長。在金字塔型組織結構中，其縱向層次眾多，橫向部門林立，使得命令鏈和信息渠道太長。這種狀況造成三個不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實執(zhí)行；二是在快速多變的市場競爭環(huán)境中，難以對客戶的需求做出及時、準確的反應；三是一線員工的創(chuàng)造力得不到及時和充分的認可和激勵。企業(yè)經營活動的這種遲緩的運作狀態(tài)最終將導致企業(yè)競爭力的下降。
對外部環(huán)境反應遲鈍。由于企業(yè)內部分工過細，業(yè)務流程趨于復雜，高級管理層被排除在業(yè)務流程的第一線之外。當企業(yè)需要變革時，往往沒有人能洞察先機，即使有人先知先覺，也會因其職權范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業(yè)務流程和組織結構的彈性極為有限，使企業(yè)逐漸失去對環(huán)境變化(特別是對顧客需求變化)反應的靈敏性。
不利于員工積極性的調動。傳統(tǒng)的組織結構不利于員工進行職業(yè)生涯設計和發(fā)展，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是精細的分工使得員工長期從事某一單一操作，對其他崗位的知識和技能一無所知，不符合員工知識技能增加的需求。也會使員工因工作單調而缺乏積極性、主動性、責任感，致使工作和服務質量下降。二是金字塔型組織結構中的層級制會大大束縛員工的創(chuàng)造性和主動性，不利于學習型組織、工作團隊的形成。
二、職能制組織結構再造的主要措施
堅持以顧客需求為導向，構建新的組織結構。顧客的需要對于企業(yè)生存與發(fā)展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數(shù)企業(yè)的關注。由于我國經濟的市場化時間尚短，顧客導向雖然在絕大多數(shù)企業(yè)獲得了共識，但尚未滲透、固化到企業(yè)的所有業(yè)務流程當中。在組織結構上，傳統(tǒng)的職能制組織結構由不同的職能部門組成，人們被招聘到這些專業(yè)化的職能部門工作，每個部門只負責完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門繼續(xù)處理。這種按職能分工的業(yè)務組織方式，極易產生組織的等級結構，從而導致了縱向的業(yè)務流程、使得組織關注的中心被導向“上級”和“老板”，而不是顧客，而對于橫向的流程缺乏統(tǒng)一的控制和協(xié)調。因此，企業(yè)在進行業(yè)務流程再造時，一定要注意堅持以顧客需求為導向，從根本上改變傳統(tǒng)的職能制思維方法，以顧客為中心來設計組織結構。
充分利用信息技術，改造組織結構。業(yè)務流程再造的技術基礎是信息技術，失去了信息技術的保證，業(yè)務流程再造無疑就成了“空中樓閣”。企業(yè)在進行業(yè)務流程再造時，一定要注意充分利用信息技術，以其為依托，進行組織創(chuàng)新?，F(xiàn)在，我國一些企業(yè)已經或正在引入現(xiàn)代信息技術，但從實踐上看，許多企業(yè)只是將技術用在了原來的業(yè)務流程上，而不是利用信息技術來輔助進行組織創(chuàng)新，重組業(yè)務流程。許多企業(yè)大量購置先進的計算機設備，結果不是因為缺乏人才而不能物盡其用，就是用來自動化處理原有的工作任務，而沒有用來改變公司的業(yè)務流程。結果。局部的效率確實提高了，企業(yè)整體效率并未有多大改善，甚至帶來了高昂的成本。因此，企業(yè)在進行業(yè)務流程再造時，要結合組織變革，充分利用信息技術，達到降低成本的目的。轉以流程團隊為基本構成單元，改造組織結構。以流程為中心的流程團隊制為主的企業(yè)組織結構由不同的流程構成，流程團隊具有以下特征：一是流程團隊獨立性強。流程團隊的獨立性，一方面表現(xiàn)在流程團隊具有自我管理、自我決策、自我構造的權力，另一方面表現(xiàn)在它所實現(xiàn)的功能比較完整。二是流程團隊的凝聚力高。具體表現(xiàn)在：群體成員歸宿感強；愿意主動承擔群體工作中的相關責任，注重維護群體和榮譽；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關系和諧；群體內具有民主氣氛，群體成員具有協(xié)作精神，群體士氣高。三是流程團隊具有持續(xù)學習的精神。流程團隊的持續(xù)學習，能保證團隊成員的結構優(yōu)化和團隊本身的自我整合能力。流程團隊能為員工的持續(xù)學習提供良好的氛圍。流程團隊的以上特征完全符合企業(yè)進行業(yè)務流程再造的需要，從而能夠有效地保障業(yè)務流程再造取得預期的成果。
三、職能制組織結構的發(fā)展趨勢
扁平化趨勢。企業(yè)組織變革的扁平化趨勢是指企業(yè)組織形態(tài)隨著管理層次的削減、管理幅度的增大，從金字塔形向圓筒形轉變的傾向。傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是在直線結構基礎上建立起來的，強調統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的重要性，所以，其通常會形成并建立一套等級森嚴的層級組織體系。尤其是當企業(yè)規(guī)模不斷擴大時，層級體系中的中間管理層就會發(fā)生幾何級數(shù)般的連續(xù)擴充，從而形成臃腫的企業(yè)管理形態(tài)，這一點也是傳統(tǒng)企業(yè)最顯著的特征之一。而組織結構扁平化強調的則是通過對管理人員管理幅度的增加來盡可能削減企業(yè)的中間管理層，從而確保各種信息在企業(yè)內部快速而準確的傳遞。
組織結構論文范文第2篇
本文主要對證券公司組織結構的相關問題進行了研究，得出了若干結論與政策建議。全文分三個部分，分別是中外合資證券公司的有關問題；綜合類證券公司的內部組織結構；金融證券集團與按照業(yè)務劃分的子公司。
第一部分研究了中外合資證券公司的類別問題和設立審批問題。從中外合資證券公司的業(yè)務范圍看，將其歸類于綜合類證券公司是較為恰當?shù)摹Ｎ覈C券法只劃分了經紀類證券公司和綜合類證券公司，主要依據(jù)是公司的業(yè)務范圍。中外合資證券公司雖然不能進行A股的交易，但可以進行承銷，以及從事B股、H股、政府和公司債券的承銷和交易，業(yè)務范圍要遠大于經紀類公司，很顯然將其劃歸為綜合類券商是恰當?shù)摹τ谥型夂腺Y證券公司的審批，筆者建議采取許可制。
第二部分研究了綜合類證券公司的內部組織結構問題。隨著證券公司業(yè)務的發(fā)展、地域上的擴張、風險控制的需要，證券公司的內部組織結構日益復雜化。與此同時，出現(xiàn)了決策效率低、機構重疊、風險控制不力等問題。因此研究證券公司的內部組織結構，對于完善組織結構，解決組織結構難題有重要意義。
首先研究了管理學意義上的組織結構的演變和優(yōu)化。對比分析了直線職能制、事業(yè)部制、矩陣結構、多維制結構的優(yōu)勢與缺陷。然后結合基本的管理理論對證券公司的事業(yè)部制的優(yōu)化問題進行了分析。其中考察了中金公司的事業(yè)部制的案例，說明了事業(yè)部制對于證券公司在專業(yè)化和風險控制方面的優(yōu)勢。同時，分析了現(xiàn)行證券公司事業(yè)部制的兩大問題：本位主義和前后臺脫離。最后，提出通過權力進一步分散化和后臺職能的虛擬化來解決證券公司事業(yè)部制的問題，實現(xiàn)證券公司事業(yè)部制的優(yōu)化。
綜合類券商的區(qū)域管理總部問題是一個隨著管理半徑的擴大而產生的。筆者提出了“升級”和“降級”的兩種思路，來解決區(qū)域管理總部的設置問題。即通過提升管理總部為分公司的辦法，使其成為不具法人資格的區(qū)域性分支機構；另一方面，通過將其轉為代表處，將一些業(yè)務職能轉移給各事業(yè)部，而只保留行政事務性的管理職能。
風險管理是證券公司經營中的重要問題。本文介紹了美國投資銀行在風險管理的組織結構方面的作法。
第三部分，主要分析金融證券集團和子公司制。
首先論述了現(xiàn)資銀行采取的組織結構形式的金融證券集團的形式。并分析了證券公司的內部組織結構——事業(yè)部制同金融證券集團的內在聯(lián)系。
其次，對證券公司集團化下的相關立法問題進行了分析。
再次，對金融證券集團內部的母子公司之間的業(yè)務聯(lián)系進行了研究。在各項證券業(yè)務內在聯(lián)系的基礎上，提出了在立法上應允許專業(yè)化的子公司可從事相關的其他證券業(yè)務的建議。
第四，分析了同證券公司合并重組有關的問題。
最后，分析了除集團化以外的其他的證券公司的組織結構形式，提出了立法上應允許證券公司自由選擇組織結構形式的建議。
正文:
證券公司的組織結構決定于證券公司的發(fā)展戰(zhàn)略，同時又受到現(xiàn)有法律框架的約束。在即將加入WTO的形勢下，我國的證券業(yè)面臨對外資開放和自身進一步發(fā)展的問題。一方面，我國現(xiàn)有的證券公司將會受到國外投資銀行的挑戰(zhàn)，證券公司自身如何發(fā)展壯大，在組織結構方面如何與發(fā)展相適應是一個普遍問題；另一方面，組建中外合資的證券公司也是證券業(yè)對外開放的重要內容，中外合資證券公司采取什么樣的組織結構形式？它同現(xiàn)有的證券公司在組織結構方面是一個什么樣的關系？這些都是值得研究的緊迫問題。目前，證券監(jiān)管部門正在起草和修改《證券公司管理辦法》、《證券營業(yè)部管理辦法》和《中外合資證券公司管理辦法》。這些法規(guī)對證券公司的管理的重要內容之一，就是證券公司的組織結構問題。這里對證券公司組織結構的有關問題進行分析，希望對有關立法工作有所幫助。
一．中外合資證券公司的有關問題
1.中外合資證券公司的類別問題
根據(jù)中美、中歐簽署的關于中國加入WTO減讓條款，在中國加入后3年內，允許外國證券公司設立合營公司，外資比例不超過1/3。合營公司可以不通過中方中介，從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易。這意味著，從合營公司的業(yè)務范圍來看，將不同于我國現(xiàn)有的法律對綜合類證券公司和經紀類證券公司的業(yè)務規(guī)定?！蹲C券法》第119條規(guī)定，國家對證券公司實行分類管理，分為綜合類證券公司和經紀類證券公司，并由國務院證券監(jiān)督管理機構按照其分類頒發(fā)業(yè)務許可證。
從中外合營證券公司的業(yè)務范圍看，難以確定其分類與歸屬。筆者認為，應當將中外合營證券公司歸類為綜合類證券公司。主要有以下理由。
《證券法》對于綜合類證券公司和經紀類證券公司的劃分，主要依據(jù)兩點，一是資本金規(guī)模，綜合類最低為五億元人民幣，經紀類最低為五千萬元人民幣。二是業(yè)務范圍，經紀類證券公司只能夠從事經紀業(yè)務，且公司名稱中必須包含“經紀”字樣。而綜合類證券公司可從事經紀、承銷、自營等多種業(yè)務。從業(yè)務范圍來看，是否只從事證券經紀業(yè)務是區(qū)分綜合類證券公司和經紀類證券公司的重要標準。
從中外合營證券公司的業(yè)務范圍看，雖不能從事A股的經紀與自營，但可從事B股及H股的承銷、交易等業(yè)務。其從事的業(yè)務范圍，要大于經紀類證券公司。而且，隨著加入WTO后市場準入和國民待遇的原則的實施，中外合營公司的A股的業(yè)務也將納入其可從事的業(yè)務范圍。因此，從現(xiàn)在和長遠來看，中外合營證券公司應當歸屬于綜合類證券公司。
2.中外合資證券公司的設立和審批問題
在中外合資證券公司設立和審批中，由于《證券法》和中美、中歐協(xié)議在合資證券公司的業(yè)務范圍上存在明顯的區(qū)別，所以在審批設立方面存在著一定的操作障礙。筆者認為，對于合資證券公司的設立審批，可以采取許可制。即合資證券公司的設立，由中國證監(jiān)會對進行審批，其許可經營的業(yè)務范圍由證監(jiān)會批準。
首先，根據(jù)《證券法》第一百一十七條，證券公司必須經證監(jiān)會審批。據(jù)此，中外合資證券公司的設立也必須受《證券法》這一條的約束。
其次，對于合資證券公司的業(yè)務范圍，則可以不受證券法關于證券公司分類管理的要求。原因在于，盡管證券公司的業(yè)務上實行了經紀類和綜合類的劃分，但具體的業(yè)務范圍仍然要由中國證監(jiān)會核定。因此，根據(jù)證券法第一百三十一條的規(guī)定，合資證券公司在經營范圍的申請上，也須經過證監(jiān)會的核定。筆者認為，對于合資證券公司的業(yè)務范圍的申請，不僅要依據(jù)證券法核定，而且還要符合中美、中歐協(xié)議的要求。所以，合資證券公司的業(yè)務范圍，應在證券法第一百三十一條的立法精神下，主要依據(jù)中美中歐協(xié)議，對其具體的業(yè)務范圍審批實行許可制。結合前述的合資證券公司應屬于綜合類券商的結論，其之所以不能從事A股的經紀業(yè)務是因為不符合中美中歐協(xié)議的要求。這樣，在《證券法》和中美、中歐協(xié)議下，合資證券公司的業(yè)務范圍問題就得到了很好的解決，證券法和協(xié)議的某些沖突之處得到了回避。
在我國的臺灣地區(qū)和日本，證券公司的業(yè)務是實行的許可制。在未來修改《證券法》時，應當廢除綜合類券商和經紀類券商的劃分，而代之以不同證券業(yè)務經營的許可制。這樣可操作性就更強，實際上也更便于分類管理。
二．綜合類證券公司的內部組織結構
十數(shù)年來，我國的證券公司經歷了從無到有、從小到大的發(fā)展過程。伴隨證券公司資本規(guī)模的增大和業(yè)務的擴張，證券公司的內部組織結構也從簡單轉向日益復雜化。一方面，隨著業(yè)務從單一的買賣證券、股票的承銷上市發(fā)展到投資咨詢、以網上交易為主的證券電子商務、資產管理、兼并收購等新興業(yè)務，事業(yè)部制的內部組織結構（或者叫作管理體制）在證券公司內建立起來；另一方面，隨著證券業(yè)務從單一區(qū)域走向全國市場，證券公司之內的分公司、區(qū)域管理總部也紛紛建立起來，區(qū)域性的證券公司逐步走向全國化；第三，伴隨著業(yè)務發(fā)展，風險控制的需要日益增大，導致了做業(yè)務的“前臺”和負責監(jiān)管的“后臺”的分離，在證券公司內部逐步建立起來了行使監(jiān)察、管理、服務、支持等職能的后臺部門。證券公司組織結構的發(fā)展，極大地促進了證券公司各項業(yè)務的發(fā)展和管理水平的提高。然而，內部組織結構的復雜化又產生了一些新的矛盾和問題，比如決策效率低下、機構職能重疊、業(yè)務發(fā)展與風險控制脫離等。因而，完善證券公司的內部組織結構，探索適合與證券公司發(fā)展相適應的內部組織結構，對于解決證券公司存在的組織結構難題，將有重要意義。
1.公司內部組織結構的優(yōu)化
組織結構論文范文第3篇
〔論文摘要〕從高等職業(yè)教育特點入手，通過對高職院校組織結構和影響組織結構設計的科層取向和技術取向的辨析，提出我國高職院校組織結構扁平化、柔性化、多元化、網絡化的改革趨勢。
前言
高等職業(yè)教育是高等教育體系中重要組成部分，高等職業(yè)教育組織是指為達到一定的職業(yè)教育目的，在一定的教育管理體制下，根據(jù)一定的規(guī)則，為了實現(xiàn)特定的目標而形成的機構、結構及其管理體系。高等職業(yè)院校大多由中專、職專、?？频葘W校合并或升格組建而成，其內部管理體制大多沿襲原有體制或參照本科院校的模式，近年來雖經改革，但許多學校仍不能適應高等職業(yè)教育的特點，仍未真正擺脫機構重疊、職能交叉、隊伍臃腫、互相推誘、效益低下的困境，體制性的障礙在高等職業(yè)院校內部管理體制上依然存在。究其原因是多方面的，有內部的因素，也有外部的因素，其中在內部組織機構上存在缺陷不容忽視，主要是組織結構設計未能緊密結合高等職業(yè)教育的特點進行深人研究，其科學性、合理性不能適應高等職業(yè)教育發(fā)展的需要。應當意識到組織結構是組織管理活動的載體，高職院校管理創(chuàng)新必須以組織結構創(chuàng)新為保證。
一、高等職業(yè)教育的特點
高等職業(yè)教育是培養(yǎng)適應產業(yè)和區(qū)域經濟中生產、建設、管理、服務第一線需要的高等技術應用性人才。以適應社會需要為目標，以“應用”為主旨，培養(yǎng)學生的技術應用能力為導向，以“雙師型”教師隊為支持，以產學結合為方法。因此，高等職業(yè)院校在專業(yè)設置、教學內容、師資隊伍、產學結合等方面具有與普通高等院校不同的特點。
1、專業(yè)設置職業(yè)性
高等職業(yè)教育是與社會經濟發(fā)展相結合最為直接的一種現(xiàn)代教育形式，其專業(yè)按照技術領域和職業(yè)崗位的實際要求設置。社會對崗位的需求是千變萬化的，要體現(xiàn)它的靈活性、多樣性，這同時就預示了在專業(yè)設置和管理上的復雜性。
2、教學內容的針對性
高等職業(yè)教育在教學要求上不追求理論的系統(tǒng)性和完整性，而以職業(yè)為導向，以“必需、夠用”為度，以實際應用為重點，按照“實際、實用、實效”的原則來構建新的教學內容。就如加拿大CBE/DACUM培養(yǎng)模式，“以能力為基礎的教育體系”(Conpetency一BasedEduca-tion)，來開發(fā)課程(DvelopingaCurriculum)，這要求在教學上有更大的靈活度和開放度。
3、師資隊伍的“雙師型”
與普通高校相比，從事高等職業(yè)教育的教師，既有較全面的專業(yè)知識水平，又要有較高專業(yè)技術應用能力和組織管理能力，較強的社會活動能力和知識創(chuàng)新能力，既要成為本專業(yè)的講師、教授，又要成為本專業(yè)的工程師、經濟師、會計師或技師。這就要求高職院校密切和社會的聯(lián)系，通過教師的實踐培訓和引進，建設一支學術水平、教學水平較高、實際工作能力較強的”雙師型”甚至是“多師型”專兼職教師隊伍。
4、產學結合與“雙證制”
產學合作教育是一種利用學校和行業(yè)、企業(yè)不同的教育資源和教育環(huán)境，是高職院校培養(yǎng)適合生產、建設、管理、服務第一線的應用性人才最有效、最基本的途徑。高等職業(yè)教育培養(yǎng)的學生不僅具有一定的實踐動手能力，而且畢業(yè)生在獲得畢業(yè)證書的同時還要求準獲得相應的職業(yè)資格證書。因此，實踐教學在高等職業(yè)教育中占有重要位置，實訓基地的建設成為高職辦學的重要環(huán)節(jié)，這就強調社會參與，體現(xiàn)企業(yè)參與、合作辦學的原則，較好地解決了實訓基地、兼職教師、畢業(yè)生出路問題。正是由于高等職業(yè)教育具有的不同于普通本科院校與其它類型大學的特點，要求在高職院校的組織結構設計上要有更大的捷變性、開放性、社會性，以適應學校的培養(yǎng)目標、特色辦學、發(fā)展戰(zhàn)略的需要。那么現(xiàn)有的高職院校的組織結構是否滿足了高等職業(yè)教育特殊需要呢，回答這個問題‘，有必要對現(xiàn)有高職院校的組織結構設計進行辨析加以認識。
二、高職院校組織結構的辨析
目前高職院校組織結構分為四類:第一種類型是單級型，即“大學一學系”;第二種類型是校系兩級型，即“大學一職能部門一學系”;第三種類型是多級型，即”大學一職能部門和學院一職能部門和學系”;第四種類型是距陣型，即“大學一職能中心與學系的距陣”。
1、單級型組織結構
A種組織結構，由學校一級直接指揮和管理基層級的活動，一般不細設具體的職能部門，系一級沒有自。其優(yōu)點是結構簡單，命令統(tǒng)一，指揮及時，責任與權限明確。缺點是校領導管得過細，權力過于集中，要求領導者知曉學校一切工作。
2、兩級型組織結構
這種組織結構，在校領導層下設各職能部門，校領導層將具體專業(yè)性的指揮權委托給各職能部門，職能部門在自己的業(yè)務范圍內有權向下級下達指令，下級必須執(zhí)行。其優(yōu)點是分解了校領導層的具體指揮工作，便于決策層集中精力研究關系全校大局的戰(zhàn)略性問題。缺點是容易形成多頭領導，命令不統(tǒng)一，互相協(xié)調困難。
3、多級型組織結構
這是一種分權的組織結構，學院在大學內享有較大的自。在這種組織結構中，上級職能部門和人員在業(yè)務范圍內對下級進行指揮，下達命令，并負全部責任。下級職能部門和人員作為上級職能部門和人員的參謀和助手，對其提出建議，對下級進行業(yè)務指導。其優(yōu)點是既能使領導者適度下放權力，又能發(fā)揮職能部門的作用。缺點是各職能部門之間分工往往界限不清，單一職能機構難以完成綜合性的管理任務，容易產生難以協(xié)調配合、推誘扯皮、效率不高現(xiàn)象。
4、距陣型組織結構
距陣型組織結構是針對同時進行多項目管理時的應用，這種結構是在校領導層下設置學系，同時再設若干職能中心(中心設負責人)，學系或中心的人員可以在學系和中心雙重任職，受雙重領導，學系和職能中心形成距陣結構。其優(yōu)點是能最大限度地利用有限的人力資源;可發(fā)揮高職院校多學科、綜合性的優(yōu)勢。缺點是由于領導關系的雙重性，容易造成效率不高，職責界限不明，易產生矛盾，需校級領導層經常協(xié)調等問題。
通過以上高職院校組織結構的辨析，高職院校應采取哪一種的組織結構類型沒有統(tǒng)一的標準，每種類型都有自身的優(yōu)缺點。從管理學的角度來看，我們可以發(fā)現(xiàn)，從單級組織結構到多級組織結構再到距陣組織結構，實際上是從集權到分權，從制度管理到個性管理，其中蘊涵著剛性管理到柔性管理變化，或者說是從科層取向與技術取向矛盾沖突的變化過程。那么，科層取向和技術取向在高職院校組織結構設計中是否可以融合，其融合的“度”對組織結構設計產生怎樣影響。
三、科層取向和技術取向的辨析
根據(jù)德國社會學家馬克斯·韋伯提出的“科層組織體系”理論，他認為在組織中排除人為因素的影響，建立系統(tǒng)的組織制度獷運用制度來管理。因此，科層取向是指以科層體制的價值觀念和是非標準作為學校管理的基本原則，這種科層化的管理注重統(tǒng)一性和服從性，突出行政領導的權威，強調的是紀律與控制。與科層取向相對應的是技術取向。技術取向注重個性的成長和發(fā)展，鼓勵自信、自尊和滿足，突出組織成員的心理滿足、交往行為、意見溝通。提倡組織中實行民主參與管理的領導方式，發(fā)揮人的自主性和創(chuàng)造性。
科層取向與技術取向代表著不同的管理文化與價值觀，它們之間的沖突是學校管理中的人文思想與傳統(tǒng)觀念的沖突?？茖尤∠蛟诮M織結構上是集權式、嚴格層級控制模式，只強調個人對組織的服從而不注重組織對個人的關懷，只強調組織的非人格化與強制性而不注重組織的人格化。技術取向組織結構把目光集中在組織中的“人”身上，是一種以人為本的價值認識為基礎的管理結構。在這種管理結構中，人被認為是既有豐富性、精神性、非理性心理意識的主體存在，人是按愿望、信念、意志行動的，在管理方法上，重視對情感、宗旨、信念、價值判斷、行為標準等，通過培養(yǎng)自己組織的組織文化來提高組織成員的凝聚力。很明顯，科層取向和技術取向在價值取向存在著對立性。那么這種對立性在組織結構的設計中能否調和就是值得探究。
美國著名的教育管理學家霍伊等人的研究結果表明，技術取向與科展取向在科層組織內部可以同時并存。他們建立的模型是，以學校系統(tǒng)科層化與技術化的程度作為兩個維度，將學?？茖芋w制劃分為4類:韋伯型，兩種取向并存、互補，接近韋伯所說的理想型;權威型，強調以層級節(jié)制為基礎的權威，紀律與控制是組織運作的基本原則;技術型，強調專業(yè)人員和位于科層組織中的控制者共同參與決策，教師在組織決策過程中擁有較大權力，特別是在自己的工作范圍內享有較多的專業(yè)自;混沌型，科層化、技術化指標都很低，組織動作處于混亂、沖突之中。用這種理論作為分析框架，現(xiàn)實每一所高職院校都只是處在某一種發(fā)展狀態(tài)，或者科層化更多一些，或者技術化更多一些?？茖踊笜烁撸夹g化指標低的組織結構就形成權威型管理結構，在此學校中，層級界限明顯，分工明確，教師的專業(yè)自受到較大節(jié)制，感到較無權力感;科層化指標低，技術化指標高的組織結構就形成技術型管理結構，在此學校中，校長通常具有較多的非權力性威望，他們不太需要借助科層取向的強制性權威對下屬進行控制，因而學校氣氛相對比較民主、寬松，較少沖突;科層化指標低，技術化指標低的組織結構就形成混沌型管理結構，在此學校內部的疏離與無序同樣嚴重，管理效率低下，教師積極性不高。
科層化指標高，技術化指標高的組織結構就形成韋伯型管理結構，韋伯型是學校組織中技術取向與科層取向(雙重取向)互相融合的結果，對于高等職業(yè)教育院校是一種比較理想的學校管理模式。雙重取向在學校管理上既保留科層體制的學校組織結構，又相應增加了教師的參與管理和專業(yè)自，并通過系統(tǒng)的法規(guī)條例加以保證。在實行雙重取向的學校，往往同時存在兩個權力系統(tǒng)，相互融合，相互促進。其一為行政層級管理，另一為專業(yè)自主管理。前一系統(tǒng)自學校領導層、各職能部門工作人員到普通的職工，由上至下實行層級控制;后一系統(tǒng)則由學系領導、教師及其它專業(yè)人員組成自己的層級結構，如專業(yè)委員會或學術委員會等組織，進行自我管理，符合高職院校組織結構的捷變性、開放性、社會性的要求。這兩個系統(tǒng)協(xié)同運作，共同實現(xiàn)對學校的管理。這種組織結構的學校表現(xiàn)出較強的人文特點和較少的機械性，教師與學校管理人員之間的關系表現(xiàn)得比較平等，人們可以感受到自由的空氣，法規(guī)對人們的行為更多的是起引導而非限制作用。
我國的高等職業(yè)院校更多的是權威型的組織結構，這主要是高職院校因受傳統(tǒng)因素的影響，基本是按照官僚行政組織模式建立起來的，帶有很強的政治性。同時我國高校長期以來是以事業(yè)單位的面目出現(xiàn)，使得中國高職院校的組織結構和功能不同于其它國家，層級制度的存在使得大學的組織結構類似于政府嚴格層級的組織結構。隨著我國加人世界貿易組織和經濟全球化時代的到來，我國社會的政治、經濟環(huán)境發(fā)生了巨大變化，高職院校在辦學思想、人才培養(yǎng)模式、課程設置等方面都發(fā)生改變，需在適應社會發(fā)展變革過程中其內部組織結構不斷進行自我調整。高職院校根據(jù)自身的辦學物色、辦學階段、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略，設計適應經濟社會發(fā)展和人才培養(yǎng)趨勢的內部組織管理結構是必要的。
四、高等職業(yè)院校組織結構設計發(fā)展趨勢
高等職業(yè)教育是與社會經濟發(fā)展最為密切的一種現(xiàn)代教育形式，其專業(yè)設置、教學內容、師資結構、技能培訓等都要求緊隨經濟發(fā)展步伐，適時做出迅捷的反應和調整，以滿足高職院校培養(yǎng)多樣化人才的要求。外部環(huán)境激發(fā)學校內部變革，促使學校內部的管理結構必須能夠支持這種由外到內的動態(tài)變化，靈敏地對未來難以預料的目標和任務做出反應。因此，注重分析高職院校的組織結構中矛盾因素，改革其中的不合理部分。未來經濟社會的發(fā)展和學校戰(zhàn)略預示著高職院校不可能有統(tǒng)一的組織結構模式，但在組織結構的設計改革中會更加注重時代性、有機性、適應性、多樣性的特點，趨向于結構的扁平化、柔性化、多元化、網絡化。
1、組織結構的扁平化
以基層作為管理權力和信息的基點，通過減少管理的層次、決策與行動之間的時間延滯和信息失真，使組織的能力變得柔性化，以增強高校對市場和競爭的動態(tài)變化的反應，增強高校在不確定環(huán)境下的適應性。扁平化可減少高職院校組織的層次，使學校決策部門盡量接近基層教師和學生，直接為教工和學生服務。它使得基層學術組織(學系或研究所)更加靈活和富有創(chuàng)造性，便于建立跨系、跨學科的研究機構。
2、組織結構的柔性化
柔性化組織結構以縮小管理幅度并改善垂直溝通，管理者的角色不是指揮與控制，而是教導與樹立榜樣。決策權與控制權充分下放，同時它還促使組織成員跨越功能和事業(yè)單位的界限。一個柔性化的組織其決策是由一群具有相關經驗與背景的人所共同決定并各自行使其不同的職能。組織容納各方面意見，集思廣益，避免決策專斷;組織成員相互節(jié)制避免拘私行為;符合民主精神的優(yōu)點。柔性化組織結構不僅能夠適應時代的變化并滿足社會的需求，而且能夠迅速地解決問題并提高組織的效能。
3、組織結構的多元化
高等職業(yè)院校是一個行政組織、學術組織的結合體，每一種組織都有自己價值觀念和價值追求，價值觀念和價值追求的多元化會促使組織結構的多元化。高職院校的結構越是多元化，其調和矛盾的能力就越強。在多元化的組織結構中，可以隨時根據(jù)問題成立彈性化的組合，避免專業(yè)分工帶來的僵化與協(xié)調問題。因此，在組織結構可有穩(wěn)定的組織和完成階段目標和任務的臨時性組織。它的優(yōu)點是可以整合復雜和相互依賴的活動，能迅速回應立即對幾種不同的需求，避免組織成員各行其是，提升專業(yè)人員的有效分配，提高組織適應外部環(huán)境的反應能力，營造民主管理的環(huán)境與氣氛。
組織結構論文范文第4篇
關鍵詞:企業(yè)組織結構調整探討
組織結構是一個企業(yè)經營的關鍵要素，其設置的科學與否關系到企業(yè)的市場競爭能力，關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)組織結構是指為實現(xiàn)其經營戰(zhàn)略目標而確定的內部權力、責任、控制和協(xié)調關系形式，它既涉及企業(yè)內部部門之間、崗位之間以及員工之間的相互聯(lián)系，也涉及企業(yè)內部的決策和控制系統(tǒng)。
一、煤炭企業(yè)組織結構的現(xiàn)狀與問題
煤炭集團企業(yè)的組織結構也和我國大多數(shù)企業(yè)一樣，大體為直線職能制。總部設有相應的職能部門如財務、計劃、科技等，下屬的二級單位成為企業(yè)的直線職能管理單元，這些二級單位不具有獨立的法人地位，不獨立承擔民事責任。
煤炭集團企業(yè)體現(xiàn)的組織結構上的矛盾有很多，其中主要為:一般規(guī)模比較龐大、業(yè)務種類繁多，但大部分還是以直線單元直接經營管理，不利于決策者集中全部精力用于考慮長遠戰(zhàn)略;管理僵化，各業(yè)務單元缺乏足夠的決定權和反應能力，經營局面難以打開;各職能部門不重視信息的橫向溝通，工作容易重復，效率不高;部分授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng);職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應比較遲鈍;管理費用較高，成本居高不下等。
因此，煤炭集團企業(yè)必須對過去的組織結構進行重新審視，從新的高度來調整組織結構，以適應新形勢下的戰(zhàn)略需要。
二、煤炭企業(yè)集團組織結構設計應遵循的原則
2.1目標統(tǒng)一性原則
指組織結構的設計和組織形式的選擇必須有利于組織目標的實現(xiàn)。要求在組織設計中要以事為中心，因事設機構、設職務，做到人與事高度配合。
2.2統(tǒng)一指揮原則
通過明確的規(guī)章制度，保證集中精力，信息暢通、有效控制。
2.3責權利相結合原則
要促使企業(yè)內部權力劃分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企業(yè)各個單元協(xié)同作戰(zhàn)，發(fā)揮每個部門，每個人的積極性。
2.4集權分權原則
涉及到企業(yè)最高發(fā)展事項的管理權力，應該歸到企業(yè)最高領導者;一般性權力應該盡量下放，授予各下級部門，提倡他們創(chuàng)造性地參與企業(yè)各級管理。
2.5控制幅度原則
管理者的管理范圍要適當，不能過于寬泛，并盡量減少管理層級，提高企業(yè)運營效率。
2.6財務與結果控制原則
煤炭企業(yè)集團總部的控制應該通過設置回報率目標和對產出進行監(jiān)督來實施，也就是說通過財務指標來衡量業(yè)績。在各下級單位運營過程中，應該盡量少地干預。
三、煤炭企業(yè)集團適宜選擇的組織結構類型
當前形勢下，為了增強煤炭企業(yè)集團在國際、國內市場上的競爭力，必須采用既能調動經營管理者積極性，又能對企業(yè)實施有效控制的管理組織結構模式。筆者認為，事業(yè)部制既有分權，又有集權，無疑是一個較好的選擇。
3.1事業(yè)部制的特點
3.1.1優(yōu)點
(1)事業(yè)部制有利于擺脫企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的盲目性。既可以使企業(yè)最高領導層擺脫日常行政事務，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的長遠戰(zhàn)略和經營方針，又能充分發(fā)揮各事業(yè)部經營管理的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)整體效益。
(2)有利于組織專業(yè)化生產和形成經濟規(guī)模，大大提高效率和企業(yè)整體經濟效益。
(3)有利于績效評定管理。事業(yè)部是一個利潤中心，既便于衡量事業(yè)部及其領導者的工作，也使得企業(yè)決策者易于評價每種產品對企業(yè)總利潤的貢獻，用以指導企業(yè)的戰(zhàn)略決策。
(4)有利于企業(yè)后備干部的培養(yǎng)。由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨立經營，相當于一個完整的企業(yè)，所以，其經理有機會經受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗，易為企業(yè)的發(fā)展儲備干部。
(5)有利于組織的穩(wěn)定。事業(yè)部制結構中企業(yè)高層和事業(yè)部內部，一般仍然按照職能制結構進行組織設計，這樣就在它靈活性的基礎上吸收了職能制組織穩(wěn)定的優(yōu)點。
3.1.2缺點
(1)結構重疊會導致管理成本增加。各個事業(yè)部都需要設置一套齊備的職能機構，因而人力成本較高，尤其是一些小的事業(yè)部，相比較而言人力成本會更高。
(2)因為獨立核算，各事業(yè)部為了擴大自身的市場規(guī)模，為了謀求自身的利益，可能會在業(yè)務和產品上彼此滲透，總體上有損干總公司，因此總公司的協(xié)調任務繁重。
(3)事業(yè)部制不利于集中力量進行適合知識經濟時代戰(zhàn)略性的技術開發(fā)。限于利潤中心的定位和資源支配權的限制，事業(yè)部在研發(fā)投人上會傾向于應用性的、短期見效的項目，研發(fā)投入的力度會缺少戰(zhàn)略的舉措，繼續(xù)發(fā)展會缺少后勁。
(4)難以把握集權與分權的關系。對事業(yè)部分權過多會削弱總部整體領導能力，如何適度合理安排集權與分權，是一個難題。:
3.2煤炭企業(yè)集團導入事業(yè)部需要注意的問題
事業(yè)部制雖然在西方國家已經過了80年的時間，但是對煤炭企業(yè)集團而言，還是一個比較新的模式，導入一套適合企業(yè)自身的制度，不能削足適履，而應該因勢利導，取長補短。在導入事業(yè)部時應該注意以下幾點。
(1)事業(yè)部的規(guī)模要適中，不宜過大和過小。過大則失去事業(yè)部靈活、有效的機理，過小就不能克服人力資源成本過高的問題。煤炭企業(yè)集團一般都橫跨地區(qū)、跨行業(yè)兩大門類，下屬企業(yè)眾多，事業(yè)部的成立也要以企業(yè)產品或區(qū)域的內在聯(lián)系為紐帶，不能盲目地“拉郎配”，把事業(yè)部變成了收容所。
(2)要順利運行事業(yè)部制度，煤炭企業(yè)集團總部必須要有非常強的戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷、財務以及人力資源管理能力。事業(yè)部是利潤單位，其經營的重點和核心是短期的利潤，如果總部不能通過嚴謹?shù)奶鹇砸?guī)劃和年度經營計劃、嚴格財務與資金控制和強有力的重要人事任免能力，就不能保證事業(yè)部按照企業(yè)的戰(zhàn)略方向發(fā)展，事業(yè)部管理就會失控。
組織結構論文范文第5篇
綜合類券商的區(qū)域管理總部問題是一個隨著管理半徑的擴大而產生的。筆者提出了“升級”和“降級”的兩種思路，來解決區(qū)域管理總部的設置問題。即通過提升管理總部為分公司的辦法，使其成為不具法人資格的區(qū)域性分支機構；另一方面，通過將其轉為代表處，將一些業(yè)務職能轉移給各事業(yè)部，而只保留行政事務性的管理職能。
風險管理是證券公司經營中的重要問題。本文介紹了美國投資銀行在風險管理的組織結構方面的作法。
第三部分，主要分析金融證券集團和子公司制。
首先論述了現(xiàn)資銀行采取的組織結構形式的金融證券集團的形式。并分析了證券公司的內部組織結構——事業(yè)部制同金融證券集團的內在聯(lián)系。
其次，對證券公司集團化下的相關立法問題進行了分析。
再次，對金融證券集團內部的母子公司之間的業(yè)務聯(lián)系進行了研究。在各項證券業(yè)務內在聯(lián)系的基礎上，提出了在立法上應允許專業(yè)化的子公司可從事相關的其他證券業(yè)務的建議。
第四，分析了同證券公司合并重組有關的問題。
最后，分析了除集團化以外的其他的證券公司的組織結構形式，提出了立法上應允許證券公司自由選擇組織結構形式的建議。
