電子銀行轉(zhuǎn)型思索

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本文作者：王威作者單位：中國建設(shè)銀行遼寧省分行

現(xiàn)階段我國商業(yè)銀行電子銀行的局限性

盡管國內(nèi)商業(yè)銀行越來越重視電子銀行，甚至認(rèn)為發(fā)展電子銀行是打造核心競爭力的必然選擇，然而當(dāng)前電子銀行的局限性依然顯而易見。

（一）對電子銀行戰(zhàn)略定位認(rèn)識不足

商業(yè)銀行普遍將電子銀行定位為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，也就是發(fā)展電子銀行是為保持未來的競爭力。業(yè)內(nèi)人士曾算過一筆賬：柜面交易成本為9.9元/筆，自助設(shè)備交易成本為1.76元/筆，而電子銀行交易成本僅為0.42元/筆?；谶@種思路，很長一段時(shí)間內(nèi)，商業(yè)銀行僅將降低經(jīng)營成本當(dāng)做發(fā)展電子銀行的最重要理由，紛紛致力于將傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)起遷移到電子銀行渠道，追求交易和網(wǎng)點(diǎn)的替代率。小銀行希望藉此縮小和大銀行在網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量、柜員數(shù)量上的差距，大銀行希望將自身的服務(wù)能力無限擴(kuò)張，獲取更大收益。大部分銀行普遍僅僅滿足于“傳統(tǒng)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化”，小富即安，把電子銀行當(dāng)作技術(shù)和工具，沒有將其放在互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)起云涌發(fā)展的大背景下思考，缺少成為領(lǐng)先者、主導(dǎo)者的動力和追求。

（二）電子銀行受傳統(tǒng)業(yè)務(wù)理念、模式束縛，阻礙了產(chǎn)品創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新

我國電子銀行仍屬新生事物，國內(nèi)外可參考借鑒的經(jīng)驗(yàn)和案例少之又少。因特爾創(chuàng)始人之一摩爾曾斷言：“每隔18個(gè)月，IT產(chǎn)品的服務(wù)功能和性能會翻一番?！边@表明不能用傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展的眼光來判斷信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展。脫胎于信息技術(shù)的電子銀行，創(chuàng)新是根本。然而，商業(yè)銀行無論是理念、模式、思路、手段等，受制于過去傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，受到多方掣肘，而且內(nèi)部發(fā)展電子銀行尚未形成全行共識，“部門銀行”特征突出，職責(zé)邊界和制度約束捆住了手腳，或者不思創(chuàng)新，或者創(chuàng)新阻力過大，難以突破。

（三）對“支付寶”等新興第三方支付企業(yè)的挑戰(zhàn)缺乏有效應(yīng)對手段

從2004年12月支付寶創(chuàng)立以來，到目前已有100余家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)獲得央行第三方支付牌照，整個(gè)支付行業(yè)政策環(huán)境的不確定性因素大幅減少，競爭力整體提升。“一切為了客戶體驗(yàn)”的企業(yè)理念使其保持了極高的市場敏銳度和創(chuàng)新能力，不斷推出滿足甚至超出客戶預(yù)期的新型產(chǎn)品和服務(wù)，在支付領(lǐng)域占據(jù)了重要甚至關(guān)鍵位置。反觀銀行業(yè)在網(wǎng)上支付起步時(shí)，仰仗國家保護(hù)固步不前，錯(cuò)失了與互聯(lián)網(wǎng)同步發(fā)展的良機(jī)。商業(yè)銀行在現(xiàn)代商業(yè)模式中失去了對信息流這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)的掌握，缺乏對互聯(lián)網(wǎng)上客戶信息、交易信息、信用資料的積累和應(yīng)用，越來越難以為廣大客戶提供有吸引力和影響力的金融服務(wù)。

商業(yè)銀行實(shí)施電子銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，打造互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下的銀行核心競爭力

如果按照萌芽、起步、快速增長、成熟、衰落等產(chǎn)業(yè)鏈5個(gè)發(fā)展階段來看，當(dāng)今的互聯(lián)網(wǎng)剛開始進(jìn)入快速發(fā)展階段。未來10年將是全球互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的黃金時(shí)期，隨著與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的不斷深入，商業(yè)銀行電子銀行業(yè)務(wù)在完成基礎(chǔ)建設(shè)后，能否從舊的傳統(tǒng)商務(wù)階段順利過渡到新型電子商務(wù)階段至關(guān)重要。

（一）從提供相對單一的賬務(wù)服務(wù)向提供“以客戶為中心”綜合性金融服務(wù)轉(zhuǎn)型

目前各家銀行都提供查詢、轉(zhuǎn)賬、支付、繳費(fèi)、工資等基礎(chǔ)金融服務(wù)，電子銀行產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重，個(gè)性化特點(diǎn)不鮮明，任何一家銀行都無法確立領(lǐng)先優(yōu)勢。隨著社會對電子銀行認(rèn)識的日益提高，加上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的引導(dǎo)，潛在的網(wǎng)絡(luò)化金融需求紛紛涌現(xiàn)出來，如網(wǎng)絡(luò)貸款、現(xiàn)金管理、電子商業(yè)票據(jù)、網(wǎng)絡(luò)金融社區(qū)、在線理財(cái)?shù)龋虡I(yè)銀行必須充分發(fā)揮、挖掘金融服務(wù)優(yōu)勢，將電子銀行從“交易主渠道”上升到專業(yè)化、全方位、多元化的“金融服務(wù)平臺”，整合資源，為客戶提供全新的信息、資金、產(chǎn)品服務(wù)手段。

（二）從被動服務(wù)向“一切為了客戶體驗(yàn)”轉(zhuǎn)型

商業(yè)銀行之間，哪家銀行的產(chǎn)品功能迎合客戶和市場需要，客戶自然就往哪家銀行跑，與新興第三方支付企業(yè)相比，同樣如此，說客戶體驗(yàn)事關(guān)電子銀行生死存亡并不為過。因此商業(yè)銀行要確立電子銀行客戶體驗(yàn)的主導(dǎo)地位，把打造一流客戶體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)納入電子銀行核心戰(zhàn)略目標(biāo)中來。從規(guī)劃產(chǎn)品和服務(wù)之初就應(yīng)該將客戶體驗(yàn)作為管理目標(biāo)貫徹始終。更確切地說，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要放棄第三人稱角度，進(jìn)入第一人稱角度。要把客戶體驗(yàn)作為出發(fā)點(diǎn)和工作流程的起點(diǎn)，而不是最后的驗(yàn)證環(huán)節(jié)。從而在面對客戶的界面上整合渠道、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)，提供高度人性化的流程和快速響應(yīng)、易于互動的售后服務(wù)體系，讓客戶輕松擁有整個(gè)金融世界，實(shí)現(xiàn)渠道的巨大價(jià)值。

（三）從受制于政策與體制向全方位金融服務(wù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型

現(xiàn)在商業(yè)銀行的電子銀行是“帶著鐐銬跳舞”，電子銀行必須打破傳統(tǒng)銀行的條條框框，成為善于創(chuàng)新的“特種部隊(duì)”。這種創(chuàng)新不是普通意義上的創(chuàng)新，而是指新業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，旨在嘗試新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下、新技術(shù)條件下出現(xiàn)的新的金融服務(wù)模式，為主營業(yè)務(wù)的新發(fā)展探尋可能性，搶占制高點(diǎn)，做好鋪路石，目的是通過創(chuàng)新為銀行創(chuàng)造更多的先發(fā)優(yōu)勢。比如建行的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)貸聯(lián)保、網(wǎng)銀專享理財(cái)產(chǎn)品，招行的“i理財(cái)”等就是很好的嘗試。

（四）從為電子商務(wù)提供低端配套服務(wù)向以優(yōu)勢互補(bǔ)的戰(zhàn)略融合轉(zhuǎn)型

電子商務(wù)服務(wù)商掌握信息流，電信服務(wù)商掌握終端平臺，商業(yè)銀行擁有全功能的銀行牌照以及多年積累的品牌和聲譽(yù)，有龐大的高質(zhì)量客戶群體和渠道資源。融合，可以使競爭變成合作，使優(yōu)勢更優(yōu)，短板補(bǔ)足，電子商務(wù)服務(wù)商和電信服務(wù)商可以與商業(yè)銀行共享客戶資源，商業(yè)銀行可以在業(yè)務(wù)模式、IT管理方面吸收對方的專長，迅速提高自身創(chuàng)新水平，從合作中尋找產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的機(jī)遇。對于有著厚重積淀的商業(yè)銀行而言，觀念變革知易行難。然而，我們有幸正處于中國這個(gè)全球最具成長性的經(jīng)濟(jì)體和金融市場中，面對撲面而來的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)大潮，知難而進(jìn)，迎接挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)電子銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，打造核心競爭力是商業(yè)銀行的必然選擇。