金融企業文化建設現狀探究
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金融企業是經營貨幣和信用業務的企業，信用是其文化核心，效益性、規范性和安全性是金融企業文化的重要內容。近年來，隨著我國經濟的不斷發展，金融企業的發展步伐不斷加快，總體規模不斷擴大，綜合實力不斷增強，逐漸形成了特色的文化體系和鮮明的文化形象。主要表現為以下四個方面：一是客戶為先的營銷文化。金融企業的文化建設始終圍繞人和產品來進行，“以客戶為中心”已經成為金融企業公認的經營宗旨之一，比如，中國工商銀行將“服務客戶”作為首要使命，中國民生銀行將“服務大眾、情系民生”作為核心價值理念，廣發證券將“客戶至上”作為企業核心價值觀。同時，根據客戶的差異化需求，金融企業在經營中通常摒棄“一刀切”式服務，在對客戶進行科學分類的基礎上，實行差別化、個性化服務戰略，例如招商銀行的“因您而變”、興業銀行的“客戶分層管理”等，均力求通過建立差異化服務體系提升服務質效。二是穩健為綱的風險文化。金融業是高風險行業，面臨政策風險、行業風險、市場風險、信用風險等多種風險，且各種風險往往錯縱交織。金融企業的高風險特征，決定了風險管理文化是金融企業文化的重要內容，特別是隨著近年來宏觀經濟金融環境的不確定性顯著增加，“穩健”幾乎成為所有金融企業價值觀的關鍵詞，形成了成熟穩健防控風險的文化底蘊，如中國農業銀行的“穩健行遠”“違規就是風險，安全就是效益”，中國郵政儲蓄銀行的“安全就是效益，安全就是幸福”理念等。三是開拓為要的創新文化。創新是現代金融企業發展活力的源泉。面對日益加劇的同業競爭和分割殆盡的傳統業務市場空間，越來越多的金融企業將創新作為文化體系建設的重要內容，不斷進行制度、工具和產品的創新，打造勇于創新、敢于開拓的企業文化。比如，中國工商銀行于2018年將“聚焦本源、因勢革故、協同鼎新、永葆生機”確立為企業的創新文化，與廉潔文化、合規文化、服務文化并列為企業文化體系的重要組成部分。四是人才為重的治理文化。企業文化無法脫離人而獨立存在，“以人為本”是企業文化的形成基礎，調動人的積極性，將人的價值與企業的價值相統一，是企業文化的重要作用。金融企業通過不斷完善內部環境，建立了層次分明、科學、專業化的培訓體系和人才晉升通道，尊重個性，激發潛能，增強員工歸屬感。例如中國民生銀行推行“家園文化”“員工幸福計劃”，興業銀行倡導“進興業門，做興業人，辦興業事”，招商銀行提出“尊重、關愛、分享”人文理念等，提升了員工的文化認同感和融合感，使個人的價值體系向企業的價值體系靠攏。
二、當前我國金融企業文化建設中存在的問題
（一）企業文化建設管理表面化
一是思想認識不足，企業文化建設多停留在口頭上、形式上。調研中發現，部分金融企業將企業文化建設等同于員工思想政治工作；部分金融企業認為企業文化建設就是貼標語、喊口號、注重員工儀容服飾、辦公環境改善等，并未形成系統的文化制度；部分金融企業則將企業文化等同于CI設計，只關注外部形象打造和宣傳，對企業文化內在價值觀、理念建設、制度建設、業務流程、員工培養等重視不夠，沒有發揮出企業文化對銀行發展的內在驅動作用。二是系統化推進不足，企業文化建設自上而下傳導受阻。部分商業銀行總行管理部門統籌指導作用發揮不夠，企業文化缺少自上而下的建設規劃，導致地區文化與銀行文化、總行文化與分支行文化存在文化沖突、文化稀釋現象，分支行對企業文化建設的理解和執行情況差別較大。
（二）企業文化建設短期化
企業文化建設是一項長期行為，但目前我國金融企業文化建設發展中存在短期化、一過性的問題。一些金融企業文化建設既沒有明確的中長期目標，也沒有常抓不懈的工作機制。特別是商業銀行最末梢的分支機構，面臨的經營發展壓力較大，導致“重業務、輕管理”“只顧短期業績、不管長期文化”的現象。部分金融企業在文化建設過程中只依靠個別部門，忽視員工和其他部門協同參與的重要性，要求其被動接受和服從，導致員工行為的短期化問題，使企業文化理念流于形式，起不到應有的作用。
（三）企業文化建設落地融合難
一是企業文化建設與經營管理融合難。一些中小金融企業文化建設大多處于初創期，缺乏滲透到經營管理和業務操作各個領域的路徑和機制，特別是在各類金融機構發展變革過程中，企業文化與機構改革、業務轉型等不能協同發展，導致文化建設與經營管理脫節。比如，目前金融企業都在推進數字化轉型，但文化建設方面卻缺乏相應跟進；再如，一些城市商業銀行等中小金融機構的市場定位是“立足中小、定位本土”，最初的價值取向是“服務市民、追求普惠”，但在業務發展面臨市場競爭時，其使命和價值觀出現了向大企業、大市場的偏離。二是企業文化與員工融合難。文化不像法律、制度等帶有強制性，只有“內化于心”，才能“外化于行”、落實在員工的具體行動上，成為共同的意志和行動指南，從而規范約束行為、提供精神動力。一些中小規模或證券保險領域的金融企業，員工隊伍普遍偏年輕化，且考核培訓機制不健全，員工對企業文化的內涵掌握不準不深，文化認同感和歸屬感不強，無法轉化為集體意識和整體行動。
三、完善我國金融企業文化建設的對策建議
（一）著眼于系統全面的文化體系建設
企業文化建設是一項復雜的系統工程，須統籌兼顧、全面動員、系統規劃。一是深度挖掘企業文化核心理念。面對各種內外競爭因素的影響，金融企業在深耕傳統業務和定位市場、加大管理變革和業務創新力度的同時，應進一步明確初心使命，在踐行行業普世價值觀的基礎上，結合企業特色，深度挖掘形成并堅守企業的核心價值觀，使企業文化真正成為經營發展、管理創新、服務提升的“燈塔”。二是充分發揮企業領導人在文化建設中的核心作用。金融企業領導人要注重對企業文化建設的總結提煉，積累、整理企業在經營管理過程中產生的精神成果，并借助各種宣傳媒介，大力推行、深化、發揚相關理念。三是重視群眾在金融企業文化建設中的首創精神。將銀行發展的遠景規劃與員工自身的成長密切關聯起來，通過開展特色文化建設研討會等方式，充分調動廣大員工加大對企業文化建設的關注，避免文化建設處于制定與執行的簡單狀態。
（二）著眼于持續完善的長效機制建設
企業文化建設只有與正式的制度建設相融合，才能擺脫“為了文化而文化”，真正發揮文化的作用。一是構建識別體系。金融機構品牌的打造、宣傳和應用，是金融企業文化滲透、價值導向的體現。應從營業場所布置、員工形象、產品包裝等方面，構建科學系統的金融企業文化識別系統，全方位塑造獨具魅力的金融企業品牌形象。二是強化制度約束。不斷總結企業文化建設在科學決策、風險控制、合規管理、金融創新等領域的成功經驗，將實踐證明行之有效的做法加以制度化，制定完善行為標準和行為規范，糾正片面地以信任代替管理、以習慣代替制度、以情面代替紀律等文化管理傾向。三是建立獎懲機制。建立考核督導制度，制定企業文化建設實施要點、考核細則，加強對分支機構的執行監督，客觀評價分支機構企業文化建設執行情況及成效，依據評價結果指導改進企業文化建設，同時，推進績效考核、薪酬分配、人力資源開發等制度改革創新，形成與企業核心價值觀念相一致的激勵約束機制。
（三）著眼于企業文化與經營管理的深度融合
企業文化要真正轉化為深層次的核心競爭力，最重要的是思想與行為要一致、認知與認同要統一。一是加強組織保障。健全各級領導組織，落實企業文化融合責任，實現企業文化建設與經營管理“同計劃、同落實、同總結、同程序”閉環推進。二是鼓勵建立子文化。推動各業務條線、各分支機構結合經營管理和業務特色，立足企業總體文化理念，構建獨具特色的專項文化、特色文化等子文化，如金融科技文化、財富管理文化等。三是建立宣貫機制。強化持續性教育培訓，并根據人員所處層級、地域等，采取差別化的培訓教育方式，提高培訓的有效性；通過自上而下的宣講、典型經驗交流、報告會、晨會分享等，傳播企業文化精神；建立案例機制，收集、整理、挖掘內部具有代表性的典型人物、故事、做法，編寫企業文化案例，創造良好的企業文化傳承方式。
作者:張雪凝 楊文理 單位:威海市商業銀行 東北師范大學
