戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

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引言

自從19世紀(jì)末、20世紀(jì)初企業(yè)管理成為一門真正的科學(xué)，企業(yè)管理已經(jīng)歷了一個(gè)世紀(jì)的風(fēng)風(fēng)雨雨。從始于20世紀(jì)初的生產(chǎn)管理階段、到20世紀(jì)50年代進(jìn)入經(jīng)營(yíng)管理階段、再至20世紀(jì)70年代出現(xiàn)并發(fā)展至今的戰(zhàn)略管理階段，百年企業(yè)管理的發(fā)展史是社會(huì)環(huán)境變遷的產(chǎn)物與社會(huì)發(fā)展的見(jiàn)證。盡管企業(yè)管理的實(shí)踐日新月異，企業(yè)管理理論的創(chuàng)新令人眼花繚亂，但是，猶如各種神奇無(wú)比的電腦程序的本質(zhì)是“0”和“1”一樣，支撐企業(yè)管理這座大廈的根基是計(jì)劃和控制這兩個(gè)最基本的職能。作為控制系統(tǒng)中最為有效的組成部分，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的建立無(wú)法脫離它的服務(wù)對(duì)象——企業(yè)，滯后或超前于企業(yè)管理現(xiàn)狀的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)無(wú)益于企業(yè)的生存和發(fā)展。20世紀(jì)70年代能源危機(jī)的爆發(fā)使戰(zhàn)略管理由理論走向?qū)嵺`。面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)不但要關(guān)注眼前的生存，更為重要的是，必須重視未來(lái)的發(fā)展。那些沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)、缺乏戰(zhàn)略眼光的企業(yè)，就猶如中一個(gè)沒(méi)有目的地的航船，最終在驚濤駭浪中沉沒(méi)。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)由于無(wú)法很好地滿足戰(zhàn)略管理的需要，日益受到批評(píng)。戰(zhàn)略學(xué)家雖提出了多種解決方案，但是多數(shù)方案“戰(zhàn)略性”強(qiáng)，操作性弱。本研究正是基于這樣一個(gè)宏觀的背景之下，來(lái)探討適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)問(wèn)題。

通過(guò)研究，我們?cè)噲D達(dá)到兩項(xiàng)目的：⑴總結(jié)基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的特征；⑵構(gòu)建基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。

一、理論背景

㈠戰(zhàn)略學(xué)家眼中的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

戰(zhàn)略學(xué)家研究戰(zhàn)略的構(gòu)成要素、制約戰(zhàn)略的因素、企業(yè)的總體戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等問(wèn)題。并且，在研究戰(zhàn)略控制問(wèn)題時(shí)，認(rèn)為業(yè)績(jī)衡量與激勵(lì)機(jī)制是戰(zhàn)略控制成功與否的關(guān)鍵。在研究戰(zhàn)略目標(biāo)體系時(shí)，給出了設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的思路，即戰(zhàn)略目標(biāo)體系中既包括經(jīng)濟(jì)目標(biāo)也包括非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，既包括定量指標(biāo)也包括定性指標(biāo)。在構(gòu)建戰(zhàn)略目標(biāo)體系時(shí)，強(qiáng)調(diào)各利益相關(guān)者目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而強(qiáng)調(diào)各利益相關(guān)者關(guān)系的平衡。20世紀(jì)60年代諸多戰(zhàn)略管理學(xué)者的基本共識(shí)認(rèn)為，戰(zhàn)略計(jì)劃不同于一般的管理作業(yè)計(jì)劃，因?yàn)楹笳邇H是面向結(jié)果的，即規(guī)定企業(yè)應(yīng)該達(dá)到的具體目標(biāo)；而戰(zhàn)略計(jì)劃則是面向未來(lái)和全局的，它的重點(diǎn)不在于規(guī)定企業(yè)發(fā)展的各種指標(biāo)，而是要指明企業(yè)生存與發(fā)展的最有利途徑。與戰(zhàn)略制定相比，戰(zhàn)略實(shí)施難度似乎更大。如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為日常的行動(dòng)，是近三十年來(lái)戰(zhàn)略管理研究的重點(diǎn)（MillerandDess，1996）。

這些觀點(diǎn)可以讓我們把業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)更加全面完整。但是，各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)在整個(gè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)中的權(quán)重，計(jì)量方式，信息獲取方式，信息獲取成本等問(wèn)題，戰(zhàn)略學(xué)家并未研究這些“戰(zhàn)術(shù)”問(wèn)題。

㈡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)研究中的戰(zhàn)略觀

決定一家公司命運(yùn)的最根本因素是它的戰(zhàn)略是否正確，以及管理者是否出色地執(zhí)行了這種戰(zhàn)略。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的重要環(huán)節(jié)，并且通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)反饋的信息，可以適時(shí)地修正和調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略。雖然業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)屬于戰(zhàn)略實(shí)施和控制環(huán)節(jié)，但是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以及評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建必須與戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程緊密結(jié)合。目前，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中很少能與企業(yè)的戰(zhàn)略管理全過(guò)程聯(lián)系起來(lái)。

實(shí)踐中，為滿足資本市場(chǎng)和股東的目標(biāo)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要是針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)或短期業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。比如，以權(quán)益報(bào)酬率為核心的財(cái)務(wù)綜合評(píng)價(jià)體系，突出的是股東的利益；經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）方法也是站在股東的角度來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的。從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要是以激勵(lì)機(jī)制為導(dǎo)向，管理者和員工追求的是預(yù)算目標(biāo)的完成，而不是基于戰(zhàn)略管理需要的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。從戰(zhàn)略管理的角度來(lái)看，這些問(wèn)題都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)考慮問(wèn)題不全面。比如，未能考慮業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目標(biāo)與戰(zhàn)略管理目標(biāo)之間的關(guān)系、未能考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)和動(dòng)因指標(biāo)、戰(zhàn)略指標(biāo)和常規(guī)指標(biāo)之間的平衡關(guān)系、未能全面考慮各個(gè)利益相關(guān)者的利益平衡。

上述問(wèn)題主要集中在財(cái)務(wù)學(xué)家的研究中。對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)進(jìn)行研究的另一支主要力量是人力資源管理學(xué)家，他們的研究主要是側(cè)重于根據(jù)員工個(gè)人的條件和素質(zhì)，為其進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)，進(jìn)而進(jìn)行考核，最終與員工個(gè)人的激勵(lì)和升遷聯(lián)系起來(lái)。他們重視的是個(gè)人業(yè)績(jī)而非企業(yè)的管理業(yè)績(jī)。直至20世紀(jì)80年代初期，為人事決策提供信息，仍是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的首要乃至全部職能。到九十年代，企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目的不再限于支持人事領(lǐng)域的決策，并且這一職能逐漸退至次要的地位。溝通企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)，通過(guò)愿景激勵(lì)員工，實(shí)施戰(zhàn)略控制和進(jìn)行業(yè)績(jī)管理已成為企業(yè)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要?jiǎng)右颉?/p>

卡普蘭提出的平衡計(jì)分卡方法最重要的突破是完善了傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。后來(lái)，許多企業(yè)將之與企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行研究，并提出通過(guò)四個(gè)管理程序來(lái)貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略。但是，這種研究只是把戰(zhàn)略作為一個(gè)概念進(jìn)行研究的，并未對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)化的研究。比如，沒(méi)有找出戰(zhàn)略管理過(guò)程與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過(guò)程之間的聯(lián)系；沒(méi)有研究戰(zhàn)略管理的具體步驟與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的具體步驟之間的關(guān)系。希曼和林格爾提出了“明確定義企業(yè)戰(zhàn)略，量化戰(zhàn)略目標(biāo)，最終建立一種量化管理文化”的思路。但作者更多的是闡述建立量化管理的步驟，建立量化指標(biāo)的原則，以及戰(zhàn)略目標(biāo)與各量化指標(biāo)之間的關(guān)系，并未給出具體的評(píng)價(jià)方法，以及如何得出評(píng)價(jià)結(jié)果。

就目前已有的研究成果來(lái)看，有兩個(gè)傾向?yàn)楸締?wèn)題的研究提供了思路以及資料。一個(gè)傾向是“從微觀到宏觀”，即在具體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中引入戰(zhàn)略管理的思想，其代表為卡普蘭。另一個(gè)傾向是“從宏觀到微觀”，即戰(zhàn)略學(xué)家，尤其是研究戰(zhàn)略控制的學(xué)者，從實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的角度來(lái)研究業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，其代表人物還很難確指。通過(guò)上述回顧和分析，我們不難發(fā)現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之間還缺乏一種明確的聯(lián)系，或者說(shuō)，兩個(gè)領(lǐng)域的研究還是各自獨(dú)立地進(jìn)行，并沒(méi)有進(jìn)行有效地整合。

二、基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的特征

㈠戰(zhàn)略管理的特征

在這一部分對(duì)企業(yè)管理的發(fā)展階段進(jìn)行劃分和比較以及給出戰(zhàn)略管理的特征，目的在于為后面的分析和論證進(jìn)行必要的鋪墊。從20世紀(jì)初至今的一個(gè)世紀(jì)以來(lái)，企業(yè)管理先后經(jīng)歷了三個(gè)階段，即生產(chǎn)管理、經(jīng)營(yíng)管理和戰(zhàn)略管理。表1對(duì)三個(gè)階段進(jìn)行了簡(jiǎn)要比較。

表1企業(yè)管理三個(gè)階段的比較

項(xiàng)目

生產(chǎn)管理

經(jīng)營(yíng)管理

戰(zhàn)略管理

產(chǎn)生時(shí)間

20世紀(jì)初

20世紀(jì)50年代

20世紀(jì)60年代

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

無(wú)競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品都能賣出去

有競(jìng)爭(zhēng)，但按市場(chǎng)信息生產(chǎn)，產(chǎn)品也能賣出去

競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品有可能賣不出去

管理重點(diǎn)

提高生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量

以顧客需求為導(dǎo)向，以市場(chǎng)為中心

以顧客需求為導(dǎo)向，平衡各利益相關(guān)者利益

利益相關(guān)者

作為執(zhí)行工具的員工

為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的顧客

影響企業(yè)的利益相關(guān)者

資源因素

有形資源

開(kāi)始注重品牌等無(wú)形資源

將無(wú)形資源作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

職能部門關(guān)系

職能單一、以生產(chǎn)為主

營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、研發(fā)、人力資源各職能作用進(jìn)行了明確的界定和發(fā)展，但各職能部門獨(dú)立行事，協(xié)調(diào)性差

強(qiáng)調(diào)各職能部門的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，作為一個(gè)有機(jī)整體

控制手段和方法

結(jié)果導(dǎo)向

生產(chǎn)效率指標(biāo)

結(jié)果導(dǎo)向

財(cái)務(wù)指標(biāo)

過(guò)程導(dǎo)向

多維指標(biāo)

典型激勵(lì)系統(tǒng)

基于計(jì)件工資的薪酬

基于短期財(cái)務(wù)回報(bào)的薪酬

基于長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的薪酬

通過(guò)表1的比較，我們可知：戰(zhàn)略管理從經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展而來(lái)，但又不同于經(jīng)營(yíng)管理和生產(chǎn)管理；它強(qiáng)調(diào)企業(yè)中營(yíng)銷、生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人力資源各職能部門的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從整體上來(lái)加以考慮，而不再將它們割裂開(kāi)來(lái)；它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)整體最優(yōu)而非局部最優(yōu)；它全面地考慮各利益相關(guān)者；它強(qiáng)調(diào)企業(yè)從長(zhǎng)期和短期、結(jié)果和過(guò)程等多個(gè)視野來(lái)思考問(wèn)題。

㈡基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的特征

一個(gè)公司選擇的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)必須能夠支持和增強(qiáng)這個(gè)公司的戰(zhàn)略，幫助管理者實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不僅要反映捕捉事后信息的財(cái)務(wù)成果，而且它應(yīng)該幫助管理者做出好的決策。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)需要反映公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并使管理者的注意力集中在能夠創(chuàng)造價(jià)值的決策上。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不需要反映財(cái)務(wù)成果，在很多情況下，它的目的是將財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)和非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)平衡起來(lái)。這種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)表明了一種有效的管理理念，即正確的商業(yè)決策不會(huì)總是體現(xiàn)在某一個(gè)時(shí)期的財(cái)務(wù)成果上。同時(shí)，選擇的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法應(yīng)該是根據(jù)不同公司而制定的，而不應(yīng)該是“現(xiàn)成的”。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)并不能取代戰(zhàn)略，它捕捉到的只是戰(zhàn)略的結(jié)果。戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)把財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)，是一種短期與長(zhǎng)期、結(jié)果與過(guò)程、內(nèi)部與外部并重的全方位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。概括起來(lái)，基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)有以下主要特點(diǎn)：

1.評(píng)價(jià)目標(biāo)具有戰(zhàn)略性

基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目的是為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供信息，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。這些信息主要用于為各級(jí)管理者提供經(jīng)營(yíng)決策信息、檢驗(yàn)制定戰(zhàn)略時(shí)所依據(jù)的假設(shè)是否正確、促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施、修正企業(yè)的戰(zhàn)略、確定管理者和員工的薪酬等等。

2.評(píng)價(jià)指標(biāo)具有綜合性

評(píng)價(jià)指標(biāo)是指對(duì)評(píng)價(jià)客體的某些方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇要依據(jù)客體的特性和系統(tǒng)目標(biāo)按照系統(tǒng)設(shè)計(jì)的原則進(jìn)行。評(píng)價(jià)客體本身具有多方面的特性，我們不可能，更沒(méi)有必要了解它的全部信息，作為一個(gè)有用的工具，系統(tǒng)關(guān)心的是評(píng)價(jià)客體與評(píng)價(jià)目標(biāo)相關(guān)的方面。基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)必須是全面的，并注重對(duì)各個(gè)利益相關(guān)者指標(biāo)、日常指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)、動(dòng)因指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)和長(zhǎng)期指標(biāo)、內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)等各方面的平衡。

3.評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)具有競(jìng)爭(zhēng)性

常見(jiàn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有年度預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，歷史水平標(biāo)準(zhǔn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)準(zhǔn)。由于戰(zhàn)略管理的核心就是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（倪義芳、吳曉波，2001），所以，基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)。IBM前任董事長(zhǎng)郭士納在1993年上任之初，針對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況一團(tuán)糟的狀況，著手改變公司的基本經(jīng)濟(jì)模式。經(jīng)過(guò)數(shù)月努力，首席財(cái)務(wù)官吉里·約克以及他的團(tuán)隊(duì)終于確定了IBM的開(kāi)支/年收入比率，也就是產(chǎn)生1美元的年收入，需要多少美分的開(kāi)支。他們發(fā)現(xiàn)IBM的這個(gè)比率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：平均來(lái)說(shuō)，IBM競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般是花上31美分就能帶來(lái)1美元的年收入，而IBM則要花上42美分才能獲得1美元的年收入。按照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)準(zhǔn)，IBM存在70億美元的開(kāi)支問(wèn)題。為了生存，郭士納做出了兩項(xiàng)重要決策：第一，將股東年底分紅由每股2.16美元下調(diào)到1美元；第二，削減開(kāi)支89億美元。這些舉措幫助IBM度過(guò)難關(guān)，為下一步的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

4.評(píng)價(jià)系統(tǒng)具有動(dòng)態(tài)性

戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是一個(gè)整體動(dòng)態(tài)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，它把企業(yè)戰(zhàn)略、具體行動(dòng)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不斷重新組合；戰(zhàn)略通過(guò)具體行動(dòng)來(lái)實(shí)施，而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)則指導(dǎo)戰(zhàn)略的實(shí)施，并通過(guò)實(shí)施結(jié)果調(diào)整戰(zhàn)略和計(jì)劃。戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)與戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，主要從提高競(jìng)爭(zhēng)地位的角度來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，抓住了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的本質(zhì)，能充分促進(jìn)工作質(zhì)量的提高。

三、基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建

㈠戰(zhàn)略管理過(guò)程

“戰(zhàn)略”一詞起源于軍事領(lǐng)域，它是同“戰(zhàn)術(shù)”相對(duì)的概念。《中國(guó)大百科全書(shū)·軍事卷》對(duì)戰(zhàn)略的解釋為：“戰(zhàn)略是指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的方略。即戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)者為達(dá)成戰(zhàn)爭(zhēng)的政治目的，依據(jù)戰(zhàn)爭(zhēng)規(guī)律所制定和所采取的準(zhǔn)備和實(shí)施戰(zhàn)爭(zhēng)的方針、政策和方法。”隨著人類社會(huì)的發(fā)展，戰(zhàn)略一詞的涵義已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了軍事或戰(zhàn)爭(zhēng)領(lǐng)域。從70年代起，西方世界各國(guó)掀起了企業(yè)戰(zhàn)略管理的熱潮。

戰(zhàn)略管理一詞最初是由美國(guó)學(xué)者安索夫（Ansoff）在其1976年出版的《從戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理》一書(shū)中提出的。其后，對(duì)戰(zhàn)略管理的研究始終是企業(yè)管理領(lǐng)域的熱點(diǎn)。對(duì)戰(zhàn)略管理的研究可概括為兩種類型，即廣義的戰(zhàn)略管理和狹義的戰(zhàn)略管理。廣義的戰(zhàn)略管理是指運(yùn)用戰(zhàn)略對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理，其主要代表是安索夫；狹義的戰(zhàn)略管理是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制和修正進(jìn)行管理，其主要代表是美國(guó)學(xué)者斯坦納。戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略修正四個(gè)階段，每一個(gè)階段又包括若干個(gè)不同的步驟。本部分是基于狹義的戰(zhàn)略管理來(lái)構(gòu)建業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過(guò)程的。

1.戰(zhàn)略規(guī)劃。具體包括如下步驟：⑴確定企業(yè)的宗旨或使命；⑵進(jìn)行內(nèi)外部分析；⑶設(shè)置企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；⑷制定、評(píng)價(jià)、選擇戰(zhàn)略。

2.戰(zhàn)略實(shí)施。具體包括如下步驟：⑴制定政策，即戰(zhàn)略實(shí)施細(xì)則；⑵確定年度計(jì)劃；⑶配套的實(shí)施體系和措施。

3.戰(zhàn)略控制。在一定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)下，將實(shí)際業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)比較，進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出評(píng)價(jià)結(jié)果。對(duì)這些評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用。

4.戰(zhàn)略修正。在戰(zhàn)略管理的各個(gè)階段和環(huán)節(jié)中都包含一個(gè)反饋和調(diào)整的過(guò)程，即根據(jù)每個(gè)階

段和環(huán)節(jié)的實(shí)際情況對(duì)前面各階段和環(huán)節(jié)進(jìn)行反思，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

㈡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過(guò)程

從性質(zhì)上來(lái)講，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)屬于戰(zhàn)略控制的組成部分。但是，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)是在戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中完成的。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系中包括財(cái)務(wù)指標(biāo)（結(jié)果指標(biāo)）和非財(cái)務(wù)指標(biāo)（過(guò)程指標(biāo)）。在戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制階段，進(jìn)行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括兩個(gè)方面。一方面是過(guò)程評(píng)價(jià)，另一方面是結(jié)果評(píng)價(jià)。根據(jù)設(shè)定的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行適時(shí)的監(jiān)控；在戰(zhàn)略實(shí)施之后，根據(jù)實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比分析。在戰(zhàn)略修正階段，根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果，進(jìn)行運(yùn)用。也就是說(shuō)，與戰(zhàn)略管理過(guò)程的四個(gè)階段相適應(yīng)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過(guò)程也分為四個(gè)階段。

1.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建

在戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中，通過(guò)環(huán)境分析明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素（KeySuccessFactors,KSF）；設(shè)計(jì)出計(jì)量這些KSF關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KeyPerformanceIndex,KPI）；進(jìn)而根據(jù)這些KPI設(shè)計(jì)出延伸指標(biāo)。最終，設(shè)計(jì)出業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

2.過(guò)程控制與管理

在制定戰(zhàn)略實(shí)施細(xì)則、體系和措施時(shí)，要確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)分解到部門或個(gè)人。企業(yè)的每個(gè)職能部門都有自己特別關(guān)注的利益相關(guān)者。比如，營(yíng)銷部門關(guān)注顧客、供應(yīng)部門關(guān)注供應(yīng)商、公共關(guān)系部門關(guān)注社會(huì)公眾，等等。針對(duì)不同利益相關(guān)者設(shè)計(jì)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，分別由各個(gè)相關(guān)部門收集，并最終匯集至最高管理層，形成綜合的業(yè)績(jī)信息。在戰(zhàn)略實(shí)施階段，根據(jù)指標(biāo)體系中設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)指標(biāo)（主要是業(yè)務(wù)指標(biāo)）對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行適時(shí)評(píng)價(jià)和控制。

3.考核評(píng)價(jià)

在戰(zhàn)略實(shí)施階段，通過(guò)過(guò)程控制與管理，由各個(gè)利益相關(guān)部門適時(shí)地調(diào)整戰(zhàn)略實(shí)施中發(fā)生的各種偏差。在戰(zhàn)略控制階段，根據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果與目標(biāo)業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比分析。

4.結(jié)果運(yùn)用

在戰(zhàn)略修正階段，根據(jù)考核評(píng)價(jià)的結(jié)果，進(jìn)行相關(guān)的結(jié)果運(yùn)用。比如，為經(jīng)營(yíng)決策提供信息支持，對(duì)相關(guān)經(jīng)營(yíng)者和員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲或職位的升遷，等等。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過(guò)程與戰(zhàn)略管理過(guò)程密切相關(guān)，我們可以通過(guò)圖1來(lái)表現(xiàn)兩者之間的關(guān)系。㈢對(duì)幾個(gè)重要問(wèn)題的進(jìn)一步闡述

下面的部分將重點(diǎn)分析業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過(guò)程中與戰(zhàn)略管理密切相關(guān)的幾個(gè)重要環(huán)節(jié)。

1.量化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

目標(biāo)是企業(yè)宗旨或使命(Mission)的具體化。企業(yè)的目標(biāo)是多元化的，既包括經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)，也包括非經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)；既包括定量目標(biāo)，也包括定性目標(biāo)。彼得·德魯克在《管理實(shí)踐》一書(shū)中提出八個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)：市場(chǎng)方面、技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展方面、提高生產(chǎn)力方面、物質(zhì)和金融資源方面、利潤(rùn)方面、人力資源方面、職工積極性發(fā)揮方面、社會(huì)責(zé)任方面；B·M.格羅斯在《組織及其管理》中歸納出組織目標(biāo)的七項(xiàng)內(nèi)容：利益的滿足、勞務(wù)或商品的產(chǎn)出、效率或獲利的可能性、組織、生存能力的投資、資源的調(diào)動(dòng)、對(duì)法規(guī)的遵守、合理性；Lloyd等人(1996)提出了一個(gè)包括11個(gè)方面的目標(biāo)體系（MixofOrganizationalObjectives）：客戶服務(wù)、財(cái)務(wù)資源、人力資源、市場(chǎng)、組織結(jié)構(gòu)、物質(zhì)設(shè)施、產(chǎn)品、生產(chǎn)率、盈利性、研究和開(kāi)發(fā)、社會(huì)責(zé)任。

在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，平衡計(jì)分卡被越來(lái)越多的管理者和研究者所熟知。可以說(shuō)，整個(gè)平衡計(jì)分卡的理論是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略來(lái)構(gòu)建的。從企業(yè)管理實(shí)踐來(lái)看，平衡計(jì)分卡實(shí)施成功與否的一個(gè)前提條件是企業(yè)有無(wú)戰(zhàn)略。而一個(gè)能夠適應(yīng)環(huán)境變化，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的戰(zhàn)略又取決于企業(yè)有無(wú)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)踐中，由于對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)存在的模糊認(rèn)識(shí)，從而使企業(yè)在設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)明顯的錯(cuò)誤，最終使戰(zhàn)略規(guī)劃往往流于形式，無(wú)法取得其應(yīng)有的效果。盡管明確目標(biāo)很重要，但是，明確目標(biāo)不只是確定目標(biāo)，還要分解、落實(shí)，形成評(píng)價(jià)指標(biāo)。這就要求企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是可以計(jì)量的，只要有可能，目標(biāo)就應(yīng)該用定量指標(biāo)描述。通過(guò)目標(biāo)的分解，企業(yè)的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)單位的具體目標(biāo)，即從企業(yè)整體目標(biāo)到部門目標(biāo)，再到個(gè)人目標(biāo)。這一過(guò)程可借助“目標(biāo)管理”的方法來(lái)予以實(shí)現(xiàn)。設(shè)定恰當(dāng)而具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)能夠?qū)T工產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。

一個(gè)企業(yè)選擇的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)必須能夠支持和增強(qiáng)該企業(yè)的戰(zhàn)略，幫助管理者實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不能代替戰(zhàn)略，它捕捉到的只是戰(zhàn)略的結(jié)果（財(cái)務(wù)成果），如果選擇得當(dāng)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不僅能體現(xiàn)出長(zhǎng)期的戰(zhàn)略成果，也能體現(xiàn)出短期的戰(zhàn)略成果。優(yōu)秀的企業(yè)不只是衡量結(jié)果，他們還從這些結(jié)果中看到了關(guān)鍵的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素，或者叫關(guān)鍵成功因素（keysuccessfactor，KSF），并把這些驅(qū)動(dòng)因素包含在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之中，以此來(lái)評(píng)價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。

目標(biāo)能否予以量化對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行，尤其是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)將產(chǎn)生很大的影響。反過(guò)來(lái)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃也提出了要求——量化戰(zhàn)略目標(biāo)。總之，在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，管理者要將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員有必要了解企業(yè)的目標(biāo)和范圍，因?yàn)樗麄円u(píng)價(jià)與這些目標(biāo)有關(guān)的活動(dòng)的業(yè)績(jī)。企業(yè)的目標(biāo)是構(gòu)建企業(yè)業(yè)績(jī)系統(tǒng)的基礎(chǔ)。因此，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員必須清楚地了解企業(yè)的目標(biāo)，尤其是在特定環(huán)境下，企業(yè)選擇的特殊目標(biāo)。這意味著一個(gè)有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所采取的戰(zhàn)略而定。在企業(yè)生命周期的不同階段，因戰(zhàn)略目標(biāo)不同，企業(yè)關(guān)鍵成功因素也不同。這種關(guān)系如表2所示。

對(duì)于企業(yè)目標(biāo)應(yīng)盡可能以量化的形式來(lái)表述。因?yàn)榱炕哪繕?biāo)能為各級(jí)管理者和員工之間達(dá)成共識(shí)提供一個(gè)強(qiáng)有力的工具，這是針對(duì)動(dòng)態(tài)變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境制定企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)主要優(yōu)勢(shì)。