財務管理成本控制

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財務管理是企業(yè)管理的中心，它直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展，從某種意義上說，財務管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關鍵。然而，有些企業(yè)的財務管理則不盡人意。這些企業(yè)的財務管理存在兩個誤區(qū)：一是把財務管理簡單化，仿佛財務管理只是財務部門的事，忽視其他部門在財務管理中的作用；二是財務部門完全聽命于“老板”，忽視財務管理自身的規(guī)律性與相對的獨立性。

本文著重討論企業(yè)財務管理中的投資管理、資金管理、財務監(jiān)督管理、利潤分配管理等問題。

一、當好參謀，把好企業(yè)投資決策關

決策是企業(yè)管理中的一項最為重要的工作。決策是有成本的，這一點容易被人忽視。例如一個正確的決策為企業(yè)盈利100萬元，如果沒有作出及時的決策失去了機遇，這個決策成本就是100萬元；如果作出了一個錯誤的決策，不僅沒有賺到100萬元，反而虧損了100萬元，那么，這個錯誤的決策成本就是200萬元。因此，決策也必須講成本控制。

投資決策是企業(yè)所有決策中最為關鍵、最為重要的決策，因此我們常說：投資決策失誤是企業(yè)最大的失誤，一個重大的投資決策失誤往往會使一個企業(yè)陷入困境，甚至破產(chǎn)。因此，財務管理的一項極為重要的職能就是為企業(yè)當好參謀，把好投資決策關。

第一，把好經(jīng)濟行為關。必須明確投資是一項經(jīng)濟行為，必須從經(jīng)濟規(guī)律中去尋找依據(jù)，從而作出正確的投資決策。筆者調(diào)查過若干個國有企業(yè)失誤的投資決策，其中一個重要原因是沒有從經(jīng)濟規(guī)律本身去決策，而是從“政治”、“人際關系”等因素輕率地作出了投資決策。例如一個國有企業(yè)的董事會聽命于某位上級首長的“暗示”，給上級老首長的兒子的一個公司投資300萬元，結(jié)果是“肉包子打狗”，有去無回。又例如一個很成功的國有企業(yè)的總經(jīng)理，為了回報他的故鄉(xiāng)，強行主張在他的故鄉(xiāng)投資500萬元辦廠，而他的故鄉(xiāng)卻不具備辦這種工廠的條件，結(jié)果廠是辦起來了，卻年年虧損，成了這個企業(yè)的“沉重包袱”。甚至還有國有企業(yè)的負責人把國有資產(chǎn)隨意地投資給自己的親戚朋友和身邊的人，嚴格地說，這已經(jīng)是一種腐敗行為，是一種犯罪了。這一種投資方式在筆者調(diào)查的投資決策失誤中竟占了40％左右，是一種十分值得重視的現(xiàn)象。另一種投資決策失誤是由于投資決策者本人素質(zhì)差、官僚主義、獨斷專行，不懂經(jīng)濟規(guī)律而拍腦袋作出的決策。這種投資方式在筆者調(diào)查的投資決策失誤中約占50％。

第二，把好調(diào)查研究關，嚴格按國際慣例辦事。投資決策是一個過程。在作出投資決策之前，必須深入進行調(diào)查研究，進行可行性分析，不能輕易投資。特別是對外投資，即企業(yè)以現(xiàn)金、實物、無形資產(chǎn)等方式，或者以股票、證券等有價證券方式向其他單位投資，一定要按國際慣例辦事，對投資方的資信、財力等諸多方面要有可靠的證明。合同要嚴格把關，符合有關法律手續(xù)，切不可留有隱患。

第三，把好投資管理程序關，做到投資決策科學化與民主化。不同種類的投資都有自身的特點，從而有不同的管理程序，需經(jīng)不同的部門審批。例如：有的投資，總經(jīng)理個人可以做出決策，有的投資需經(jīng)董事會批準，而有的投資則需報上級部門審批。

第四，把好成本控制、風險與收益關。投資的目的是要有效益，要賺錢，因此必須實行投資成本控制：要有風險意識，盡力規(guī)避風險；投資要有效益，還得及時回收，以確保投資成功。

二、管好資金，確保企業(yè)資金流通與安全

目前，不少企業(yè)在資金管理中存在三個問題：一是資金入不敷出，存在資金缺口；二是資金被挪用、被擠占；三是令人頭疼的“三角債”。如何解決好這三個問題，是企業(yè)財務管理中的當務之急。

當然，首先要開源節(jié)流，增收節(jié)支；其次要通過短期籌款和投資來調(diào)劑資金的余缺；第三必須對資金實施跟蹤管理，做到?？顚Ｓ?，防止資金被挪用和形成新的“三角債”。

三、充分發(fā)揮財務監(jiān)督作用，確保國有資產(chǎn)保值增值

在企業(yè)約束機制之中，充分發(fā)揮財務監(jiān)督的作用具有特別重要的意義。財務工作者要有高度的責任感，對于不按財務制度辦事的人，要敢于抵制，直至向上級反映情況。國有企業(yè)的財務人員從根本上來說，是對國有資產(chǎn)負責，而不是對某個具體的總經(jīng)理負責。而從法治上說，又必須保護財務人員的職責與個人權益，也只有這樣，才能充分發(fā)揮財務監(jiān)督的作用。

目前國有企業(yè)實行財務主管下管一級的制度是行之有效的。直屬企業(yè)的財務負責人由上一級主管部門、企業(yè)直接委派，其組織關系、工資福利在上一級單位，這樣企業(yè)財務負責人就能無后顧之憂地行使財務監(jiān)督職權。諸如這一類的財務監(jiān)督機制，還有待我們?nèi)ド钊胙芯浚鸩酵晟破饋怼?/p>

四、新形勢下的利潤分配管理

多年來，我國企業(yè)利潤分配由于受計劃經(jīng)濟的影響，在“按勞分配”的口號下，實質(zhì)上存在嚴重的平均主義，極大地挫傷了群眾的積極性，這也是不少國有企業(yè)長期處于困境的一個重要原因。一個廠長、總經(jīng)理工資收入與一個普通員工相差無幾，無論從哪一方面說，都是不合理的。有一些廠長、總經(jīng)理辛辛苦苦干了幾十年，臨到退休才發(fā)現(xiàn)自己“一無所有”，心理不平衡。個別人竟鋌而走險，知法犯法，貪污受賄，形成所謂的“五十九歲現(xiàn)象”。一個高級知識分子、一個科技工作者收入同一個體力勞動者相差無幾，這也是利潤分配十分不合理的現(xiàn)象。在利潤分配上吃“大鍋飯”是一種落后意識，是有很大危害的。

改革開放以后，小平同志提出“讓一部分人先富起來”，其實質(zhì)就是打破利潤分配的“平均主義”。小平同志又提出“科學技術是第一生產(chǎn)力”，號召“尊重知識、尊重人才”，這就為利潤分配進一步改革奠定了理論基礎。目前，科技工作者可以以科學技術入股分紅，企業(yè)經(jīng)營者實行年薪制等，可以說是利潤分配在新形勢下的必然結(jié)果。按勞分配與生產(chǎn)要素參與分配將成為企業(yè)的主要利潤分配形式，職工持股、經(jīng)營者持股將使企業(yè)和員工成為一個利益共同體，風險共擔，利潤則按股分享。在這種新形勢下，企業(yè)的利潤分配如何才能更合理，更能發(fā)揮經(jīng)濟杠桿作用，從而調(diào)動各層次、各種人員的積極性，是財務工作者面臨的一個新挑戰(zhàn)。