企業(yè)集團財務管理

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摘要：目前大多數(shù)集團企業(yè)正處于由財務核算到財務管理的升級階段，集團集權式的財務管理手段是一種必然的選擇。隨著資金管理、預算、財務等關鍵應用的管理模式相對成熟，集權式的集團財務管理優(yōu)勢顯得更加突出。簡要介紹并分析了企業(yè)集團財務集中管理的主要內容及企業(yè)集團實現(xiàn)財務集中管理的必然趨勢，并對集團企業(yè)財務集中管理理由進行了闡述，提出了如何完善集團企業(yè)財務集中管理模式。對集團公司實行財務集中管理做出一些探討，以利于集團公司適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。

關鍵詞：企業(yè)集團；財務集中管理

1企業(yè)集團財務集中管理的優(yōu)勢

1.1資本經營及調控功能

充分利用集團公司現(xiàn)有各種資源優(yōu)勢，加強資本經營。企業(yè)集團通過實施財務集中管理后把集團內各單位分散的資金集中起來，實行資金集約化管理，達到控制資金流向。它有利于資金的統(tǒng)籌安排，合理調節(jié)，有利于企業(yè)集團集中財力，減少內部的資金積壓，盤活沉淀資金，減少銀行貸款和貸款利息，有利于減少資金的體外循環(huán)，加快資金周轉。提高資金使用效率。同時把握集團企業(yè)各成員單位的脈搏，通過資金集中管理可以隨時掌握企業(yè)集團各成員單位的營運狀況，透過現(xiàn)金流量的變化尋求管理的重點、難點和要害，有利于集團決策層對各單位有效調控。

1.2提高內部監(jiān)控

財務集中管理運用統(tǒng)一的核算方法對業(yè)務進行優(yōu)化處理，使會計基礎工作更加規(guī)范化。保證了會計信息的真實性、完整性、及時性和統(tǒng)一性，從而大大提高了會計信息的質量。同時會計集中管理使財務管理的控制點前移，突出事前預算控制，強化事中核算分析，完善事后考核監(jiān)督。使集團管理層全過程跟蹤子公司的經營活動、財務信息、預算執(zhí)行情況，可以合理評價子公司的經營成果，實現(xiàn)子公司管理層與集團利益的統(tǒng)一。

1.3控制財務管理成本

財務集中管理后，一方面，通過業(yè)務流程的優(yōu)化、信息系統(tǒng)進一步的集中，提高了財務人員工作效率，大大節(jié)約了結算成本和核算成本。另一方面，由于資金集中控制使用加速了資金周轉，節(jié)約了一定的交易成本。

1.4充分發(fā)揮專家的功能

現(xiàn)代經濟發(fā)展，首先缺少的是人才，目前越來越多的集團企業(yè)都意識到專家的作用。總部通常擁有一批優(yōu)秀的財務專家，把財務管理決策權集中于他們手中，就能更有力地利用他們的智慧和才干，提高公司財務管理水平。降低公司財務風險和經營風險。

1.5提高信息質量

通過集中會計管理，減少了信息處理環(huán)節(jié)，提高了信息傳遞速度，信息及時性得到了提高，其次，會計集中管理實現(xiàn)數(shù)據共享。財務工作重心由會計核算轉向管理分析和決策支持，財務管理與控制的職能更加突出和有效。

1.6可獲取稅收優(yōu)惠

企業(yè)集團實行財務集中管理后,統(tǒng)一開設銀行賬戶、建立賬簿和記賬,為集團的合并申報納稅創(chuàng)造了條件。合并申報納稅即為匯總繳納,允許各成員企業(yè)的盈虧相互抵補后繳納所得稅。這種稅收征收辦法實質是一種稅收優(yōu)惠,在部分成員企業(yè)產生虧損的情況下,企業(yè)集團減少了應納稅額,合理增加了利潤。

1.7增強集團公司信貸的信用

企業(yè)集團進行財務集中管理后，集團內子公司不再與銀行發(fā)生信貸關系，而是用集團公司的名義進行信貸活動，集團公司整體經濟實力保證了其償還能力，從而擴大了企業(yè)集團的對外信用，集團公司可以比較容易地從銀行得到融資，為集團公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本。

2企業(yè)集團財務集中管理運作體系

作為一種新型的財務管理模式，集團企業(yè)的會計集中管理是以提高集團管理效益為目的，這種管理模式不是簡單地將資金納入集中結算，而是對資金計劃、使用、控制、稽核及獎罰的全過程實行集中管理，建立起以核算、預算、資金管理為核心的財務體系。文旅集團在財務集中管理中實施了以下幾項工作。

2.1設立財務結算中心

財務結算中心作為財務集中管理的金融平臺，集團企業(yè)資金管理的專業(yè)職能部門，其作用主要體現(xiàn)在企業(yè)集團通過結算中心這個管理系統(tǒng)達到控制整個集團資金流向，將分散在各家銀行的賬戶統(tǒng)一集中管理。結算中心的設立對集團的財務管理和資金統(tǒng)籌調劑監(jiān)督管理等工作發(fā)揮重要作用。首先，結算中心統(tǒng)一管理各單位資金，有利于集團集中調配資金，緩解資金緊張的的局面，結算中心全面掌握資金運營情況，能及時調劑余缺，大大提高資金的使用效率，其次，設立結算中心，加大了集團對各單位的監(jiān)督力度，控制費用開支不合理性的因素，根冶了資金管理中存在著漏洞現(xiàn)象。結算中心通過申請銀行貸款等其他籌措方式籌集資金，同時，將所籌資金以信貸方式在內部各部門間調控。確立了集團企業(yè)的整體概念。結算中心的運作，對集團資金運行實施了事前、事中、事后的動態(tài)監(jiān)督，強化財務管理的監(jiān)督控制功能，不僅使內部結算工作更加便捷高效，而且能夠及時為領導決策提供資金運營方面的信息，把財務管理為中心的經營思想落實到實處。

2.2全面預算管理

企業(yè)集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團公司內部各自的責權利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。當前集團預算管理應緊緊抓住效益預算與現(xiàn)金流量預算，不斷拓寬預算管理的范圍，提高預算精度，加大預算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預算起到剛性約束的作用。預算控制體系中的主要工作內容如下：制訂預算編制規(guī)程，指導各公司及直屬單位編制年度預算，匯總編制全集團預算，檢查和監(jiān)控預算執(zhí)行過程情況，對預算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議；審核各公司提出的預算目標調整申請；組織集團內部各單位預算完成情況的年度考評工作；提交財務考核與評價報告；審核預算執(zhí)行單位的預算外支出申請。

2.3實施收支兩條線管理

收支兩條線財務集中管理的核心是“資金收支兩條線”。就是將企業(yè)資金劃分為收入、成本費用、工程建設三種不同類型來管理，收入資金做到“只進不出，實時上劃”，成本費用和工程建設資金做到“預算撥款，總量控制”。也就是說所屬公司全部收入按規(guī)定上繳公司集團公司總部，不得留存或坐支；所有支出由集團公司總部根據預算下?lián)埽罩Р铑~留存總部，由集團公司總部集中使用，主要做法可以歸納為十六個字，即“集中資金、統(tǒng)一支付，預算管理、內部轉賬”。收支兩條線管理為全面預算管理奠定了基礎。由于“收支兩條線”是將收入與支出兩個資金流分開，便于對資金的考核、監(jiān)督與控制。

2.4統(tǒng)一設置基礎科目，實現(xiàn)集團信息可比性

為適應應用特點和財務信息可比性需要，集團公司利用系統(tǒng)統(tǒng)一基礎科目的功能，由集團總部指定集團使用的所有一級科目和特定明細科目，下屬單位在建賬時可以根據總部的基礎科目信息并根據自身特點個性化地增改明細科目。通過統(tǒng)一的報表體系，自動生成、匯總各個單位的會計報表，這樣就解決了總部對下屬單位的財務核算、預算、資金的實時監(jiān)控和對比分析等問題，以便整合集團內外部資源，發(fā)揮總部的計劃與控制作用。

2.5實現(xiàn)會計集中核算與控制管理

集團可以結合自身的實際情況選擇適宜的統(tǒng)一的財務網絡軟件，在集團內部所有財務部門實現(xiàn)聯(lián)網，集團總部的財務部門可以隨時了解下屬機構的財務信息，將下屬財務機構的財務信息集中到總部統(tǒng)一核算、集中管理，下屬機構則成為一個報賬單位，從而可以節(jié)減基層單位會計人員和會計費用支出。采取這種方式能夠較好的解決成員企業(yè)會計信息失真和會計控制不力的問題，適時掌握各子公司經營與財務情況，加強財務監(jiān)控的力度。2.6強化集團內部審計制度

內部審計是集團實施內部監(jiān)督、事后控制的重要手段。內部審計的主要業(yè)務為年度審計、專項審計、離任審計、專案審計和內部控制審計。內部審計對下屬公司審計的職責有：一是財務審計，審計的內容有：財務狀況；經營成果；下屬公司財務預算的執(zhí)行情況；財務收支及其有關的經濟活動的真實性、合法性；內部控制制度等，保證公司財產的安全、完整及合理使用。二是對執(zhí)行國家財經法規(guī)和公司規(guī)章制度的審計，預防經濟犯罪的發(fā)生和堵塞財務漏洞，確保公司的經營方針、策略、政策以及制度的貫徹執(zhí)行。三是管理審計，采用獨立的、客觀的分析方法，對整個公司的組織、控制、職能進行檢查，審查公司各職能部門管理控制制度的履行情況，針對管理和控制的缺陷，提出建設性意見和改進措施，協(xié)助管理人員更有效地管理和控制各項活動，提高經營管理水平，合理使用資源，提高經濟效益。

3集團公司財務集中管理尚需進一步探索的問題

每一種管理模式都有它的不足和局限性。由于集中財務管理是一個新和管理理念，因此也存在著很多爭論與實際操作中的難題，需要進一步的討論和探索。

資金集中管理下的協(xié)調問題。財務集中管理要處理好幾個關系。財務集中管理工作涉及權限和利益的調整和再分配，集團內各層級單位和各方面人士都必須統(tǒng)一思想，全面正確認識財務集中管理，努力消除認識上的誤區(qū)，妥善處理好以下幾方面關系：

3.1科學授權，統(tǒng)一管理

這種授權分為兩部分：一是一般授權，即對處理一般經濟業(yè)務時的權利等級和批準條件的規(guī)定：二是特別授權，指對特別業(yè)務的權利等級和批準條件的規(guī)定。

有人認為實行財務集中管理后權力過分集中到集團總部，嚴重削弱了經營管理者的權力，影響其積極性，阻礙了基層的發(fā)展。

筆者認為，實行財務集中管理就是要把財務控制權、決策權集中到集團總部，是為了提高效率和效益，在集中的同時，在一定范圍內和一定程度上給基層有原則、有導向的授權。

在實施財務集中管理的過程中，始終注意做到“集權有道，授權有序”，從資源和企業(yè)整體利益的角度，抓大放小，集中了應該集中的權限，同時充分考慮到基層的積極性，給予基層適當?shù)臋C動權。如在日常費用的管理上，集團公司主要通過全面預算進行總額控制，由基層在預算額度范圍內自由調控。在資本性支出項目上，集團總部總盤子控制，一般性小型維修工程項目在投資預算內基層可根據實際情況，在集團總部授權在項目部指導下自行進行實施。

3.2合理控制預算

集團總部必須掌握各單位制定的以財務管理的目標為前提，根據規(guī)劃、具體、系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達到生產經營目標所擁有的經濟資源和配置情況的財務預算，并時時對預算的執(zhí)行情況進行監(jiān)督，統(tǒng)一監(jiān)控，及時了解各單位的財務狀況，更好的為其服務。

3.3嚴格履行考核、監(jiān)控、激勵制度，完善控制制度

建立好對成員單位的評價體系是集中管理的核心，必須對總目標進行層層分解，實行責任目標控制考核，確保整體目標的實現(xiàn)。在評價標準的選擇上對責任人的評價以預算標準為主，對責任單位的評價則以綜合指標為主，評價指標包括財務指標和非財務指標。注意發(fā)揮各單位負責人的積極性。采取將薪酬計劃與執(zhí)行財務集中控制結果相掛鉤等各種措施，調動其經營積極性。

3.4加強財務會計隊伍建設，提高財會人員的綜合素質

財務隊伍建設是做好企業(yè)財務管理工作的根本保障。要實現(xiàn)財務管理的戰(zhàn)略性轉型，全面提升集團的財務管理水平，沒有一支政治業(yè)務素質過硬的財會隊伍，就難以實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標。一方面我們將調整和充實財會人員，招賢納士，廣泛吸納人才，特別是一些高素質、高學歷的人才；另一方面要加強對現(xiàn)有財會人員的培訓。只有重視人、技術和管理的集成，才能真正實現(xiàn)網絡環(huán)境下企業(yè)集團對財務的集中管理和控制，從而實現(xiàn)集團整體利益的最大化。

4結束語

財務集中管理是集團型企業(yè)順應時展需要，符合集團公司財務管理要求的一種行之有效的管理創(chuàng)新模式。集團企業(yè)推行財務集中管理，能有效盤活存量資產，優(yōu)化資源配置，降低企業(yè)風險，增強企業(yè)活力，提高企業(yè)經濟效益，從而提升核心競爭力和企業(yè)價值，促進集團企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

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