房地產開發競爭策略研究

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編者按：本論文主要從成本領先戰略；創新戰略;彌隙市場戰略;集群組織戰略等進行講述，包括了成本領先戰略要求中小房地產開發企業必須擁有最低成本的產品、企業的生存與發展，關鍵取決于是否具備核心競爭力、中小企業生產經營活動應該圍繞著“尋找市場彌隙”而展開、市場目標不準，戰略定位和市場定位也不明確，因而導致開發企業都要建立全方位的競爭戰略等，具體資料請見：

內容摘要：房地產開發企業日趨向規模化、制度化、差別化、品牌化、戰略化方向發展，使得中小房地產開發企業無法回避激烈的市場競爭。中小房地產開發企業必須采取有效的競爭戰略，才能在競爭中獲利。通過分析，本文給出了促進中小房地產開發企業發展的競爭戰略：成本領先戰略、標新立異戰略、彌隙市場戰略、集群組織戰略、質量改進戰略、比較優勢戰略。

關鍵詞：房地產開發中小企業競爭戰略

隨著我國房地產業競爭的加劇，房地產開發“大盤時代”的來臨以及國內資本市場的逐步成熟，導致房地產開發企業向規模化、制度化、差別化、品牌化、戰略化方向發展。中國房地產TOP10研究組《2005年中國房地產百強開發企業報告》中指出房地產百強開發企業的發展趨勢包括：通過合并及戰略聯盟實現規模化擴張、明確中長期發展戰略規劃使企業做大做強。根據《中小企業標準暫行規定》，依職工人數、銷售額、資產總額等指標進行劃分，我國至少有90%以上的房地產開發企業屬于中小企業。這些開發公司將如何拓展生存空間，怎樣發展壯大，這是在新形勢下影響我國中小房地產開發企業綜合競爭能力提升的關鍵問題，為此探討我國中小房地產開發企業的競爭戰略選擇有其現實意義。

美國著名學者波特認為，企業要在激烈的市場競爭中獲得持久的競爭優勢，不外乎采取三種戰略：成本領先戰略、標新立異戰略和目標集聚戰略。本文結合房地產行業的特點，針對當前房地產開發市場的現狀，給出了中小房地產開發企業可采取的六種競爭戰略：

成本領先戰略

成本領先戰略要求中小房地產開發企業必須擁有最低成本的產品。可以通過采用廉價勞動力及采用有效管理措施實現低成本戰略，比如在土地取得時盡量采用聯合開發的形式；項目實施過程中搞好成本管理費用的控制；相對減少為樹立品牌而花費的巨額廣告費用等。在當前房地產市場價格一路飆升的情況下，如果中小房地產開發企業能夠推出保證產品質量前提下的低成本房地產，利潤不減的同時其銷售價格相對較低，其市場銷售前景將會非常樂觀，房地產企業將立于不敗之地。例如，在一些大型房地產開發公司把開發目標瞄準高檔商品房、寫字樓、商場、娛樂性房地產時，中小房地產開發公司可以集中精力開發利潤率相對較低的普通商品住宅、經濟適用房等項目，通過價格領先策略挖掘出強大的顧客市場。

創新戰略

現代戰略理論認為，企業的生存與發展，關鍵取決于是否具備核心競爭力，所謂核心競爭力是指保持企業持續生存和發展獨有的、其它企業難以模仿的能力，他是一種能夠使企業長期持續發展、獲取超額壟斷利潤并能為顧客帶來更多獨特價值的核心能力。中小型房地產開發企業應當徹底拋棄“小而全”的經營思想，圍繞自身的核心能力進行開發經營，將并不擅長的開發業務以“轉包”等形式，交給其他企業去做，專心致志地做自己最專長的業務，這是中小企業生存與發展獨有的、其它企業難以模仿的能力。在具體開發過程中，中小房地產開發企業由于沒有更多的資金、能力、精力去滿足大部分的市場需求，所以要堅持自己的開發特色和市場定位，力求標“新”，即開發新的產品，更開拓新的顧客群，開展新的服務。

彌隙市場戰略

日本經濟學家長島總一郎提出了“彌隙戰略”理論，他認為市場經濟中永遠存在著市場的盲點，中小企業生產經營活動應該圍繞著“尋找市場彌隙”而展開，并以新產品開發作為實施市場縫隙戰略的核心。中小房地產開發企業實施彌隙市場戰略應注意以下幾點：第一，要更加注重市場調研，善于挖掘市場彌隙。中小房地產開發企業要想在市場競爭中求生存、求發展，在無法依靠自身內部規模經濟的情況下，只有通過加強市場調研，挖掘、發現、把握房地產開發市場彌隙，開發適合消費者需求不斷變化的產品，為自己的生存能力增添法碼。第二，采取分層競爭的策略，拓展專業市場。中小房地產開發公司由于自身擁有的資本、人才、規模等難以適應和大型房地產開發集團針鋒相對競爭的需要，所以要避開主要的競爭層面，把自己有限的資源與能力集中在某個細分市場上，精于特殊房地產產品的開發，力爭成為這一類細分市場中的強者，從而形成自己的經營特色，進而更有效的拓寬專業市場。第三，主動占領對大企業來說生產價值不大且規模較小的產品市場。市場中的縫隙領域是很多的，中小房地產開發企業定位在這樣的市場，可以開發適應一個小市場或專業市場，滿足一群特定購房者的房地產，這樣可以避免與較低水平的房地產開發公司惡性競爭以及與大集團公司的正面競爭，不斷擴展其經營生存空間。

集群組織戰略

我國產業分工的不斷深化也使中小房地產開發企業不再受制于規模經濟，使其可以透過“地區規模經濟”取代企業內部的規模經濟，所以中小房地產開發公司可以通過內部分工外部化，大量的聚集在某一地區，在某一開發項目的整個鏈條上進行分工，形成企業集群組織。另外也可以與大型房地產集團公司建立分工協作的經濟網絡關系。在此也希望大型房地產開發公司突出主業，在把精力主要放在參與國際或區域間產品競爭的同時，積極幫助和培植與自己協作配套的中小房地產公司，并鼓勵中型房地產開發公司間建立跨地區的經濟技術合作關系，打破地區界線，在更大的地區范圍內實現資源的有效合理配置，形成中小公司與大公司之間的互補、互利關系。這種形勢非常有利于中小房地產開發企業形成集群合作關系，由外部規模經濟來代替大企業的內部規模經濟，使中小房地產開發企業充分享有大公司的信息等資源，提升自身實力，增強市場競爭力。

質量改進戰略

中小房地產開發企業可以借鑒著名的“木桶原理”：木桶能夠盛多少水，是由最短的一塊木板決定的，只要有一塊木板很短，其它的再長也不可能多裝水。對房地產產品而言，也可以借用“木桶原理”加以闡釋。房地產產品本身包含很多內容，產品的設計、質量、價格、服務等等，任何方面被消費者不認可都會影響到產品轉化為商品的過程，會影響產品的銷售、贏利，甚至未來的命運。所以，中小房地產開發企業要更加注重所開發產品的質量，遵循PDCA循環，增加房地產產品構成中“最短的那塊木板”，致力于增強滿足購房者質量要求的能力，以贏得更多的業主的信任和青睞。

比較優勢戰略

比較優勢理論是指在兩國生產兩種商品的情形下，其中一國在兩種商品生產上均占有絕對優勢，另一國在兩種商品上均處于絕對劣勢，則優勢國可以專門生產優勢較大的那種商品，劣勢國可以專門生產劣勢較小的那種商品，通過專業化分工和國際交換，雙方仍能從中獲益。比較優勢理論也適用于企業，對于中小房地產開發企業，如果選擇大而全的市場戰略，必定顧此失彼，而如果選擇某一細分目標市場，集中精力，從選址、設計、施工、銷售最后到管理，全過程創造出獨特的競爭優勢，從而專門開發劣勢相對較小的房地產產品，其市場占有率將有所提高。推行比較優勢戰略是中小房地產企業生存與發展的行之有效的競爭戰略。

我國很多房地產開發企業在經營中普遍存在貪大求全的思想，企業對自身的現實優勢把握不清，市場目標不準，戰略定位和市場定位也不明確，因而導致開發企業都要建立全方位的競爭戰略，忽略了具有挖掘潛力的特殊戰略選擇，盲目跟進開發，最終造成虧損。因此，每一個房地產開發公司都應在正確市場定位的基礎上確定適合自身的發展戰略。上述競爭戰略是當前形勢下大多數中小房地產開發企業的明智選擇，但不是籠而統之，一刀切。對于優勢明顯、實力較強的中小房地產開發企業，應該在逐漸寬松的市場競爭環境中脫穎而出，創造出地區甚至區域的品牌產品。