建筑施工企業(yè)資金集中管理

前言：本站為你精心整理了建筑施工企業(yè)資金集中管理范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價(jià)值，我們的客服老師可以幫助你提供個(gè)性化的參考范文，歡迎咨詢。

摘要：近年來，由于國家政策調(diào)整，個(gè)別行業(yè)產(chǎn)能過剩，基建投資不斷減少，資金緊張的矛盾日益突出，建筑施工企業(yè)資金管理的問題亟待解決。本文通過分析資金集中管理的必要性、采用資金集中管理的優(yōu)點(diǎn)、如何進(jìn)行資金集中管理等方面，從而得出企業(yè)資金集中管理是中大型建筑施工企業(yè)的必然發(fā)展方向，也只有資金集中管理才能在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的市場(chǎng)中保持立于不敗之地。

隨著我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，建筑企業(yè)不斷兼并重組，許多小型建筑企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中由于經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷倒閉，一些如中國建筑、上海建工等超大型建筑企業(yè)不斷形成，其中中國建筑2014年?duì)I業(yè)收入達(dá)到了8000億。這些建筑業(yè)中的巨無霸企業(yè)都已將實(shí)施資金集中管理作為資金管理的方式，通過資金集中管理來實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)的資金全面管控，整合閑置資金，提高資金利用效率。但我國大多數(shù)施工企業(yè)缺乏統(tǒng)一規(guī)范的資金調(diào)控制度，沒能形成高度集中的資金管理系統(tǒng)，導(dǎo)致部分子公司沒有好的項(xiàng)目資金閑置，即便有好的項(xiàng)目也難以融資，集團(tuán)整體發(fā)展不平衡。集團(tuán)高層難以全面掌握集團(tuán)全部資金的信息，更無法對(duì)資金進(jìn)行有效管控和監(jiān)督。

一、資金集中管理的必要性

目前，施工企業(yè)普遍存在著以下問題：一是集團(tuán)所屬各子公司各自為戰(zhàn)，互不往來；二是集團(tuán)所屬子公司或項(xiàng)目直接往來，繞過集團(tuán)母公司，母公司不了解情況；三是集團(tuán)母公司通過其他信息平臺(tái)了解各子公司資金情況，但沒有管理，資金分散，沒有統(tǒng)一調(diào)配。上述情況導(dǎo)致企業(yè)高層無法了解真實(shí)的、整體的資金情況，也無法依據(jù)資金情況作出合理科學(xué)的投資決策。企業(yè)內(nèi)部子公司之間發(fā)展嚴(yán)重不平衡，有的子公司有好的投資項(xiàng)目，卻難以融資，或以高額的融資成本融到資金，導(dǎo)致利潤減少。有的子公司有大量閑置資金，卻沒有好的投資項(xiàng)目，導(dǎo)致資金閑置。異地的子公司更是由于距母公司過遠(yuǎn)，成為問題高發(fā)的重災(zāi)區(qū)。

二、資金集中管理的優(yōu)點(diǎn)

1.便于資金的科學(xué)合理配置

母公司通過將分散的資金集中管理，再通過一定審批手續(xù)和管控方式發(fā)放的需要資金的子公司，既保證子公司的日常運(yùn)營，又保證母公司能集中資金優(yōu)勢(shì)。使閑置的資金得到充分利用，而不是趴在銀行賬戶中掙活期利息。使有資金需求的項(xiàng)目從內(nèi)部解決，在集團(tuán)整體的角度上，減少利息支出。

2.便于實(shí)施內(nèi)部監(jiān)督

許多大中型施工企業(yè)母公司下設(shè)子公司、分公司、集團(tuán)直屬項(xiàng)目部、子公司項(xiàng)目部和分公司項(xiàng)目部，子公司和孫公司眾多，組織架構(gòu)復(fù)雜；項(xiàng)目或分公司所在地涉及全國大部分省市，有的項(xiàng)目可能在國外，地域跨度大；再加上有的公司財(cái)務(wù)軟件不統(tǒng)一、財(cái)務(wù)制度不統(tǒng)一、統(tǒng)計(jì)口徑不統(tǒng)一、甚至有的項(xiàng)目部還在用手工帳。這些都使母公司的監(jiān)督功能被削弱，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，從而及時(shí)糾正，確保資金的安全、規(guī)范、高效。

3.便于拓寬融資渠道

企業(yè)實(shí)施資金集中管理可拓寬融資渠道。企業(yè)要做大做強(qiáng)，要善于利用外部的力量。在合理負(fù)債的情況下，得到銀行的貸款，能使企業(yè)更快地發(fā)展。銀行考慮自身的風(fēng)險(xiǎn)，它的資金更愿意貸給資本規(guī)模大、經(jīng)營狀況好、資產(chǎn)負(fù)債率低、流動(dòng)資金充裕的企業(yè)。由于集團(tuán)各子公司的發(fā)展不平衡，有的子公司經(jīng)濟(jì)效益好，銀行存款余額多，容易得到銀行的貸款和授信額度，而有的經(jīng)濟(jì)實(shí)力弱，財(cái)務(wù)狀況差，在有好項(xiàng)目時(shí)也無法得到銀行的貸款和授信。集團(tuán)集中管理資金后，根據(jù)子公司需要，由集團(tuán)出面辦理貸款。集團(tuán)整體的資本規(guī)模、經(jīng)營狀況都大大優(yōu)于單獨(dú)的子公司，從而提高了企業(yè)的信用等級(jí)，使企業(yè)更容易從銀行獲得貸款，同時(shí)還可以降低融資成本和費(fèi)用。

三、施工企業(yè)資金集中管理的措施

第一，合理做好集團(tuán)資金管理的集權(quán)和分權(quán)。過于集權(quán)，就會(huì)使子公司喪失自己的主管能動(dòng)性，喪失對(duì)市場(chǎng)的敏感性，過度依賴集團(tuán)；過于分權(quán)，就會(huì)使集團(tuán)管理失控，分公司各自為戰(zhàn)，資源浪費(fèi)。集團(tuán)統(tǒng)一管理資金，既要充分發(fā)揮集團(tuán)整體的資金優(yōu)勢(shì)，提高資金使用效率，降低資金成本。又要能保障子公司、項(xiàng)目部日常經(jīng)營和快速發(fā)展的資金需要。建立統(tǒng)一規(guī)范的資金調(diào)控制度，形成高度集中的資金管理系統(tǒng)，既能使集團(tuán)決策者及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息，對(duì)資金實(shí)施有效管理、監(jiān)督和控制，又要使資金科學(xué)、安全、有效地流動(dòng)起來，流向有資金需要的項(xiàng)目和子公司。第二，根據(jù)集團(tuán)規(guī)模和自身情況選取適合的資金管理模式。目前常見的有三種模式。

（1）結(jié)算中心模式。

結(jié)算中心是將集團(tuán)所轄所有母子公司的收付款業(yè)務(wù)集中起來統(tǒng)一由結(jié)算中心辦理，這是資金集中管理的初級(jí)階段。這種模式適合規(guī)模較小、業(yè)務(wù)單一，內(nèi)部單位較少的企業(yè)。通過結(jié)算中心可以發(fā)揮其結(jié)算的功能和監(jiān)督的功能。

（2）內(nèi)部銀行模式。

內(nèi)部銀行是在結(jié)算中心基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它又增加了內(nèi)部融資信貸職能。內(nèi)部銀行是將企業(yè)自己的資金和商業(yè)貸款，在內(nèi)部銀行統(tǒng)一管理，借鑒商業(yè)銀行的模式，根據(jù)具體子公司的資金需要，進(jìn)行資金合理調(diào)配，加速資金流動(dòng)，提高資金使用效率。

（3）財(cái)務(wù)公司模式。

財(cái)務(wù)公司是在內(nèi)部銀行的基礎(chǔ)上又上升了一個(gè)層次，它克服了內(nèi)部銀行只能是單獨(dú)法人單位內(nèi)部融資的缺陷，可以在多個(gè)法人單位中融資，大大拓寬了融資渠道。一是籌資功能，可以從事同業(yè)拆借業(yè)務(wù)，從事票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)與再貼現(xiàn)業(yè)務(wù)，從事申請(qǐng)信用貸款業(yè)務(wù)；二是融資功能，吸收集團(tuán)成員存款，為集團(tuán)成員提供貸款，配合集團(tuán)成員辦理分期付款、融資租賃業(yè)務(wù)；三是投資功能，可以進(jìn)行短期證券投資、中長期聯(lián)營投資。第三，企業(yè)實(shí)施資金集中管理后，還需要重點(diǎn)做好動(dòng)態(tài)的管理。

（1）嚴(yán)格執(zhí)行銀行賬戶統(tǒng)一管理。

一是開立銀行賬戶前必須報(bào)母公司財(cái)務(wù)部批準(zhǔn)，開立銀行賬戶后必須將賬號(hào)、開戶行、預(yù)留印鑒、有無開通網(wǎng)銀等信息在母公司辦理備案；二是辦理銷戶、賬戶預(yù)留印鑒變更等必須在母公司辦理備案；三是所有的銀行賬戶必須納入母公司統(tǒng)一管理，將復(fù)核或主管U盾交母公司管理，如無網(wǎng)銀的，將預(yù)留印鑒之一交母公司管理。

（2）備用金采用統(tǒng)一辦理信用卡代替現(xiàn)金。

公司可以和銀行溝通，根據(jù)職工的職務(wù)和業(yè)務(wù)需要調(diào)整不同的額度，統(tǒng)一辦理信用卡。一是減少占用企業(yè)的現(xiàn)金，二是減少頻繁借支和還回備用金的業(yè)務(wù)，三是節(jié)省企業(yè)派專人負(fù)責(zé)催要備用金的人力開支。

（3）充分利用銀行和財(cái)務(wù)軟件先進(jìn)功能。

目前，各大商業(yè)銀行紛紛推出企業(yè)網(wǎng)銀、銀企直聯(lián)、銀企直通等業(yè)務(wù)。如交通銀行的“蘊(yùn)通賬戶”系列現(xiàn)金管理產(chǎn)品，建設(shè)銀行的“禹道”，工商銀行的“財(cái)智賬戶”。企業(yè)可以利用銀行推出的這些成熟的產(chǎn)品，結(jié)合自身的具體要求，大大節(jié)省自己開發(fā)軟件的資金和時(shí)間，也提高了資金使用的安全系數(shù)。再如用友公司推出的NC系統(tǒng)，也是一款成熟的、適合大型企業(yè)的綜合管理軟件和銀企直聯(lián)的平臺(tái)。

（4）完善

資金預(yù)算流程，逐步提高資金預(yù)算精準(zhǔn)度。這需要集團(tuán)各個(gè)部門和全部子公司積極配合，才能做好全面資金預(yù)算。只要施工企業(yè)堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀的要求，吸收和借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，敢于打破舊的管理體制的束縛，根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況選用資金集中管理模式，充分利用和發(fā)揮企業(yè)整體資源優(yōu)勢(shì)，就一定能在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出，并使企業(yè)做大做強(qiáng)。

作者：趙煒 單位：河北建工集團(tuán)有限責(zé)任公司