人力資源地位

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"以人為本"已經成為當今企業的口頭禪，人力資源的重要性也已被企業老總們者所認可。但是在企業中從事人力資源工作的經理們卻頗有感慨，在老總的日程表上，"重要"的人力資源工作往往只能排在市場、銷售、研發、IT等之后，即"重要"而不"主要"。

首先，我們應當理解老總們的安排，作為大多處于初創、發展時期的中國企業，銷售額、市場占有率、利潤等指標的確是企業能否生存的基礎。老總自然對這些工作給予更多的關注。

可以看出，以上指標往往更多體現的是企業的短期效益和狀況，但企業持續生存發展的關鍵因素還應包括企業核心價值觀和企業文化的建設、員工的能力、組織效能、管理體系的完善程度等。中國民營企業"各領風騷三五年"的短壽現象，企業領導者忽視或輕視長遠指標是病根所在。藥方之一就是使"重要"的人力資源工作成為"主要"的企業任務，尤其成為老板為主的高層領導班子的主要責任。

人事管理從名稱上已轉為人力資源管理，但很多企業對人力資源管理的工作內涵和目標仍缺乏足夠深刻的認識。企業將人事部換牌為人力資源部，工作從人事服務擴展到招聘、薪資管理、績效考核、員工培訓，這種搖身一變就真正能夠實現"將員工作為資源使其效能發揮最大化"的目標嗎？還很不夠。

一、必須真正將企業戰略和人力資源管理連接起來

由于戰略和各項人力資源管理職能相距甚遠，使得人力資源管理工作只能被動的服務于業務發展需要，不能發揮其主動功能。如企業迅速擴張急需大量職業管理者，人力資源部就突擊提拔或從外部大量招聘，表面上及時迅速的滿足了企業需要，實際上由于缺乏對企業戰略的充分理解，即目標指向不清晰，結果可能導致數量上完成任務、質量效果卻很差。例如大量"空降部隊"（外聘經理）的加入，其專業能力足以勝任工作，但由于這些人員工作經驗豐富，熟悉、已認同某個特定企業的文化，形成較為穩定的價值觀念，很難迅速的自我調整適應新的組織理念和文化，很容易導致其能力難以充分發揮，不能滿足企業飛速發展的迫切需要。

二、必須將各項人力資源管理職能間建立起系統聯系

招聘、薪資福利、績效管理、培訓工作以職能形式各自獨立，而對企業領導者和其他管理者來說，所面臨并需要解決的人力資源問題往往是跨越這些職能的，例如如何吸引優秀人才并保留他們，如何對員工進行考核評價，如何激勵員工，如何培養職業管理者等，只有一體系統的解決這些問題才能使人力資源真正發揮功效。故此，我們提倡著眼長遠的人力資源管理，提醒高瞻遠矚的企業領導者必須從全新的角度，以系統、全局的眼光來理解人力資源管理，即我們提出在企業內建立基于企業遠景和經營戰略的層層落實的人力資源管理系統。

三、必須以大人力資源觀指導企業人力資源管理

根據企業遠景和經營戰略來全盤規劃企業的人力資源管理，包括確定支持企業長遠發展的核心價值觀，分析企業關鍵成功因素，明確核心業務流程；在此基礎上，設計適合企業發展的個性化的組織結構，而不是模仿照搬其他企業。同時進一步闡釋核心價值觀，明確組織文化內涵和外延，作為企業整體人力資源管理的指導理念和原則。

由戰略、組織、文化落實到具體的各人力資源操作系統，還必須經過一個普適性的技術分析過程，我們稱之為"人力資源管理平臺"。它的主要內容是對職位、工作、人三者關系的分析，包括職位對公司的價值（存在的目的），如何衡量（分解的關鍵績效指標），以及對任職人的素質要求。該平臺將組織結構、企業文化予以實化，是建立招聘、培訓、考核、報酬等人力資源操作系統的基礎依據。平臺是相對穩定的，各操作系統可以根據組織變革進行適時調整。

具體的招聘、培訓開發、績效管理、報酬等操作系統（政策、制度、程序、方法等），是企業人力資源策略的具體實現途徑和手段，它包括為強調專業化而設立的職能操作系統和為企業領導者和管理者設立的跨越職能的功能系統。人力資源部通過制定作為"技術資源"的職能系統，以及向公司所有管理者提供"技術"應用培訓和咨詢輔助，促進管理者有效運用功能系統，旨在形成全公司動態有效的人力資源機制。各操作系統建立在同一個平臺上，所以彼此不是相互獨立，而是緊密聯系的。人力資源操作系統必須充分體現并融合戰略、組織、文化的要求，而每家公司的戰略、組織、文化獨具特點，所以人力資源操作系統也應該是個性化、切合企業實際的，只有這樣才能有效。

相信"大人力資源觀"能指導企業將人力資源工作從"重要"轉為"重要＋主要"。