財務管理e時代集團房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務管理

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有人將21世紀稱之為信息時代，也有人稱之為網(wǎng)絡時代，我們將它簡稱為e時代更為形象和具有代表性。隨著以網(wǎng)絡為代表的信息技術的迅速發(fā)展，全球房地產(chǎn)業(yè)也開始了一場深刻變革，一方面是智能化住宅小區(qū)開始走入普通人的生活；另一方面是房地產(chǎn)經(jīng)營方式更加突出信息時代的特點。近幾年來，我國住宅與房地產(chǎn)業(yè)每年拉動經(jīng)濟增長1.5%～2%，住房建設投資額以7%的增幅上升，已成為拉動國民經(jīng)濟增長的主要動力之一。特別是國家作出“讓房地產(chǎn)成為我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)”的決策，以及住房分配貨幣化等一系列政策的全面實施，進一步確定了房地產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中的支柱地位和作用。面對e時代的變遷，我國集團房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。企業(yè)成敗的關鍵在管理，而財務管理是企業(yè)管理的核心。

目前大部分集團房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開展財務核算電算化，提高了財務部門的工作效率，但也存在一個共同的缺陷，它只是簡單模仿和照搬手工流程，將一項項相對獨立的工作搬到計算機中，并通過一個個相對獨立的子系統(tǒng)（如工資核算系統(tǒng)、固定資產(chǎn)核算系統(tǒng)）完成相應的工作，它所反映的資金流信息往往滯后于物流信息，缺乏會計數(shù)據(jù)傳輸?shù)膶崟r性。在經(jīng)濟環(huán)境瞬息萬變的今日，信息的實時性決定了它的有用性和控制力度。當一筆超標準的采購費用發(fā)生時，或一筆非法事件的發(fā)生，會計信息的滯后性使資金流不在嚴格地受控運行。隨著集團房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)業(yè)務做大做精，管理層對信息的需求和預期發(fā)生改變，傳統(tǒng)的財務管理信息系統(tǒng)必須更新。實現(xiàn)財務、業(yè)務一體化是集團房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)信息化建設中最關鍵的問題。怎樣實現(xiàn)財務、業(yè)務一體化，以達到真正有效的經(jīng)營運作控制，實現(xiàn)信息高度集成，這就是筆者所探討的主題。

一、立項、規(guī)劃環(huán)節(jié)的預算控制

新項目開發(fā)應進行財務預算管理，即以資本預算為中心的預算管理模式。新項目的開發(fā)面臨極大的經(jīng)營風險，這是因為必須投入大量的資本，而未來收益又具有極大的不確定性。因此在新項目開發(fā)初期必須以資本投入為中心進行財務預算管理。

1.立項環(huán)節(jié)的控制

各開發(fā)公司新項目立項時須向集團總部提交《立項請示》和詳細的《可行性研究報告》，并經(jīng)集團立項聽證會討論通過。《可行性研究報告》除應具備地塊基礎資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基礎內(nèi)容外，還須包括以下內(nèi)容：

●成本費用估算和控制目標及措施；

●投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排；

●稅務環(huán)境及其影響；

●資金計劃；

●《競投方案》；

●投資風險評估及相應的對策；

●項目綜合評價意見。

2.規(guī)劃設計環(huán)節(jié)的控制

總體規(guī)劃設計方案，應首先上報集團領導牽頭組織的“規(guī)劃設計方案聽證會”審查，獲通過后進入下一設計階段（如小區(qū)設計、單體設計、施工圖設計）。每一階段都須要求設計單位出具《設計概（預）算》，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎上，編制《建造成本概（預）算》，確定各成本單項的控制目標。

關于施工招標環(huán)節(jié)的成本控制、施工過程的成本控制、設備管理、竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制、工程結算管理等一般均由各開發(fā)公司依據(jù)各自的特點在預算范圍內(nèi)靈活處理。

由此可見，集團總部的成本管理工作前期最為關鍵。新開發(fā)項目經(jīng)認證審核后，各開發(fā)公司在財務分析子系統(tǒng)中，編制有關項目的階段性預算，從財務管理的角度，把各種控制項用相應的科目和部門進行反映和控制，因此，在管理軟件中需要進行預算管理科目的設置，如“在建工程”設置為“部門核算”以便在各成本費用發(fā)生的同時，可以在總賬中按部門錄入其發(fā)生額，在進行數(shù)據(jù)處理時，可以按照部門進行歸類匯總，在將數(shù)據(jù)轉化為信息輸出時，按部門、科目將預算和實際發(fā)生額進行對比分析。以便集團公司高級管理層根據(jù)管理需要，對項目進行預算控制二、項目開發(fā)環(huán)節(jié)的財務控制

1.房地產(chǎn)開發(fā)成本的核算

（1）成本歸集對象。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在進行成本核算時，像其他行業(yè)一樣。首先應該確定成本歸集對象，即成本核算單位。對于小規(guī)模的開發(fā)，如單幢或幾幢房屋的開發(fā)，這個問題比較容易解決，可以將全部開發(fā)量作為成本歸集對象，設立一個成本核算單位。但是對大規(guī)模的開發(fā)，如街坊改造或小區(qū)開發(fā)，就必須科學地確定成本歸集對象。在這種情況下，筆者認為成本核算對象不能過細（如以單幢為單位），因為這樣做勢必會增加工作量，使核算工作繁瑣化。相反，也不能簡單地以整個小區(qū)為核算單位，因為一個小區(qū)從開始建設到完全建成往往需要幾年的時間，這樣做勢必使成本核算資料滯后，失去其在管理上的作用。筆者認為：應該以房地產(chǎn)開發(fā)項目的工程內(nèi)容和工期進度作為確定成本歸集對象的主要依據(jù)。對大的開發(fā)項目應該適當分塊，比如將一個小區(qū)內(nèi)不同類型的商品房按不同的開發(fā)期進行分塊，利用信息系統(tǒng)對集團公司所屬的分公司、分小區(qū)、分區(qū)塊進行編碼分級管理，明確所屬級次及隸屬關系。

（2）成本項目的設立。正確劃分成本項目，可以客觀地反映產(chǎn)品的成本結構，便于分析研究降低成本的途徑。按現(xiàn)行的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會計制度規(guī)定，“開發(fā)成本”作為一級成本核算科目，企業(yè)應在該科目下，根據(jù)自己的經(jīng)營特點和管理需要，選擇成本項目，并據(jù)此進行明細核算。如何確定成本項目？筆者認為成本項目不能太多，對于發(fā)生次數(shù)較少，特別是單筆發(fā)生的費用，應盡量合并。如各種配套費用支出，可設立一個“配套費用”明細科目進行核算。而對金額較大并陸續(xù)發(fā)生的費用應單獨設立科目核算。如土地費用、土建費用及設備費用，特別是土建費用，如系分合同發(fā)包的還應該按合同進行明細核算，以便能隨時了解工作量進度和付款情況，并為工程的竣工決算提供資料。對公司要求的項目進行分類、分級核算。

企業(yè)的間接費用主要包括管理費用、財務費用和銷售費用。按現(xiàn)行房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會計制度規(guī)定，這些費用應作為期間費用，直接計入當期損益。筆者認為，這樣處理，對部分費用來說，有悖于會計的配比性原則。比如，為項目貸款而支付的利息以及項目的前期銷售費用，這些費用的特點是數(shù)額較大、受益對象明確，如果在受益對象實現(xiàn)銷售之前，就將其列入損益類科目進行核算，勢必會形成虛假的財務成果，不能客觀地反映企業(yè)的實際經(jīng)營情況。因此，筆者認為，對受益對象明確的貸款利息和前期銷售費用應視同資本性支出進行核算。前者列入“開發(fā)成本”，作為成本項目的一個組成部分；后者可在“遞延資產(chǎn)”科目下開設明細專戶進行核算，待開發(fā)產(chǎn)品實現(xiàn)銷售后，再轉入“銷售費用”科目。然后按成本對象進行歸集分配。

2.網(wǎng)絡化反饋式成本控制

公司高級管理層根據(jù)管理需要，根據(jù)期初編制有關項目的預算信息系統(tǒng)，隨著項目的進展，將有關業(yè)務信息錄入賬務系統(tǒng)，使用資金單位在旬末的3日前，將需求資金計劃按類別填報、錄入資金數(shù)據(jù)庫，經(jīng)各開發(fā)公司、總公司經(jīng)理等授權逐級批準后，由網(wǎng)上到執(zhí)行分公司或部門，按批準計劃分配資金。計算機系統(tǒng)通過不相容崗位分離和權限的設置，使各業(yè)務崗位相互稽核，資金在授權范圍內(nèi)審批和使用，杜絕先斬后奏現(xiàn)象，以往具有權力特征的資金使用，通過資金計劃管理信息系統(tǒng)得到規(guī)范。資金的使用在網(wǎng)絡上向公司決策層公開，堵塞資金使用中的漏洞。系統(tǒng)對超預算的項目給予報警提示，實現(xiàn)對項目的事中控制。通過項目計算機系統(tǒng)功能提供多種條件進行統(tǒng)計與查詢，給公司高級管理層提供查詢分析的依據(jù)。同時可以就成本控制情況進行跟蹤分析，不僅可以了解該項目的當前狀況，而且可以跟蹤了解形成目前狀態(tài)的明細事項，從而可以從源頭對異常現(xiàn)象進行分析，有針對性地采取措施。期末，管理者通過項目進行預算分析，為對相關責任中心和責任人進行業(yè)績考核提供定量分析資料。辦公自動化使資金運作效率大大提高，同時也對高層管理人員形成了制約。

三、銷售環(huán)節(jié)的財務控制

1.加強房屋銷售的計劃性和價格的準確性。利用信息化銷售管理系統(tǒng)對房屋的竣工時間、戶型、數(shù)量進行計算機統(tǒng)計，銷售部門負責房屋的銷售預定，企管部物價科根據(jù)市場調(diào)查、成本數(shù)據(jù)、歷史價格及周邊房地產(chǎn)價格進行綜合評審，向價格管理部門申報房屋的銷售價格，企管部物價科對銷售違價有處理權包括處罰權。各分公司銷售部在每旬前3天通過全公司的銷售信息網(wǎng)絡集合旬回款計劃，每天將房屋銷售情況輸入計算機，將銷售房屋的種類、戶型、合同號、價格、房款總額、款項回籠等到信息通過因特網(wǎng)傳送到總公司資金數(shù)據(jù)庫，使公司高級管理層能隨時通過計算機網(wǎng)絡了解市場動態(tài)，了解各分公司的銷售及存量房的情況，適時調(diào)整營銷策略。

2.提高銷售工作的透明度。通過計算機網(wǎng)絡信息管理使銷售工作的透明度提高，公司高級管理層可以通過計算機網(wǎng)絡對客戶了如指掌，以往銷售人員動不動就要挾經(jīng)理，銷售人員吃里扒外，采用與客戶聯(lián)手暗地抄房獲取房屋銷售差價等手段，來對付公司的情況都在高度透明的計算機網(wǎng)絡管理下不復存在。