建筑工程目標成本管理模式構建

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該項指標主要是指在具體建筑項目成本管理過程之中，借助于目標成本合同一些很好的管理辦法，參考其優點方面，盡量不要單方面承擔工程風險責任，應當盡可能促使業主和項目承包商與我們一道承擔風險，而且承擔風險的比例必須分配合理，希望借助這一系列措施確保工程項成本和目標都能夠沿著我們的預期發展下去。

1工程項目成本管理體系的概念

如果把程項目成本管理體系比喻為一棟建筑，那么組織機構就是支撐建筑的柱子，資源就是房屋下面的基石程序和過程就是房屋的具體磚瓦，這一系列的實物就構成了成本管理體系的框架。但是組織所有管理體系遠遠比工程項目成本管理體系的范圍更廣，成本工程項目成本管理體系是組織所有管理體系中的一個重要組成部分，或者可以把成本工程項目成本管理稱為組織所有管理體系的大腦，既然有了這樣的稱謂就能明白其具體的作用就是指揮和控制項目成本。在具體的建筑工程項目管理之中采用成本管理體系，不僅可以控制成本、節省資源，也為公司的長遠發展獲取到更多的資金，主要是得到了更多的經驗的積累，為以后同樣項目的開展奠定了很好的基礎完整的工程項目成本管理體系應包含成本預測體系、成本控制體系和信息流通體系三方面內容。

2業主層面的成本管理體系實施方法

必須為業主提供一些他們必須知道了解的情況，比如咨詢單位、地質勘察單位、設計院、工程造價單位、至于立項、研究、定位、設計、估算、計劃的編制等工作都由這些參與方和業主內部的專業人員一起完成。業主層面的成本管理任務是與各參與方協作編制成本估算文件，確定項目需要的各類資源計劃，據此制定項目成本控制目標。

（1）在設計階段進行投資控制。項目立項、可行性研究獲得批準之后，便可以開始勘察設計工作。項目的成本很大程度上是由設計工作決定的。地質勘察資料的詳盡程度、設計方案的合理性和經濟性對后續的設計概算和施工圖預算成本影響巨大。為預防工程范圍變更、設計文件不充分等風險對目標成本合同的實施帶來影響，地質勘察和方案設計宜采用單價合同，以獲得詳盡完整的勘察和設計文件。

（2）在招標階段中降低采購成本。在招標階段不能急于求成，始終要明白“冰凍三尺非一日之寒”，也不可能“一口吃成一個大胖子”，必須明白“貨比三家不上當”，要多方面結合公司的情況，選擇適合該項工程的供應商，一般來說應當選取建筑工程經驗豐富、報價合理、合作態度積極的承包商和材料供應商。

（3）在項目實施階段加強成本控制工作。項目實施階段成本控制的手段或者方法就很多了，對于材料應當盡可能不要浪費，做好回收工作，對一些能回收再用的絕對要回收利用，對一些回收有難度或者回收后使用率較小的物資選擇性回收。對于人力資源也應當切實監督好，確保每一位員工都能安排在最適合的崗位上，切實發揮他們最大的優勢為項目節省人力的浪費，對一些綜合素質比較低的員工應當采取強硬的措施是他們在其位謀其政。有效防止工程內部領導腐敗，比如“三公消費”或者貪污受賄這樣直接使公司利益受損的情況發生，應當成立專門的監察小組，或者采取有獎舉報的方式約束公司的部門領導，采用這樣的措施能夠避免工程內部消耗。

3承包商層面的成本管理體系實施方法

（1）做好投標報價階段的目標成本預測。投標報價階段主要工作就是需要做好整個項目成本預測，做好成本預測是項目整個進行前提，這對后期具體施工之中資源和資源控制具有很好的向導性作用，主要內容有：工程量技術文件和清單、工程施工地點土質、項目施工地和指揮部周圍交通情況、業主對工程質量和完成日期以及其他附加要求。

（2）做好施工準備階段的目標成本分解工作。這一階段的工作是在投標階段預測成本的基礎上，制定項目的目標成本。在議標過程中，業主可能會根據招標情況和項目進展情況，對合同條款或施工技術方案進行部分調整。承包商需要綜合考慮業主要求、施工組織方案和分包商價格水平等要求，將預測成本深化為目標成本。

（3）做好項目實施階段的成本控制工作。在施工階段，承包商的任務是按照成本管理信息流通體系，認真記錄施工過程中發生的實際成本，確保所有發生的資源投入都有數據可循，確保已經確定的成本目標可以順利實現。在目標成本合同模式下，為保證成本管理體系的有效運行和充分發揮目標成本合同優勢。

作者：韓雪芳單位：華東交通大學