公司組織結(jié)構(gòu)問題探討論文

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摘要：我國中小型企業(yè)正迎來發(fā)展新時期，如何在發(fā)展壯大的同時保持組織生命和活力成為了業(yè)界關注和思考的焦點。本文以A公司發(fā)展中出現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)問題為例，探討具有可行性的問題解決方案。

關鍵詞：組織結(jié)構(gòu)；組織結(jié)構(gòu)性問題；組織非結(jié)構(gòu)性問題；組織文化；管理分權

1A公司的組織結(jié)構(gòu)材料背景

A公司是一家民營高科技企業(yè)，成立于1998年，由某大學計算機系的王教授及幾位青年教師共同創(chuàng)辦，產(chǎn)品主要是各種應用軟件和網(wǎng)絡集成系統(tǒng)，主要的客戶為銀行、稅務、海關、民航等部門。公司創(chuàng)立初期僅有20名員工，王教授任董事長兼總經(jīng)理，組織部門劃分為技術開發(fā)部、客戶服務部、財務管理部，各部門設經(jīng)理一名，員工若干。

公司員工都是具有良好專業(yè)背景的科技人員，學習能力強，能獨當一面。他們工作很努力，與客戶加強溝通。王教授更是事必躬親，不僅抓經(jīng)營管理，有時還親自動手編寫應用程序。

憑借全體員工的共同努力和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務，A公司實現(xiàn)了超速發(fā)展。到2002年，銷售收入已近億元，員工增值150人。由于業(yè)務擴大，人員增多，需要進一步分工，公司于是對組織結(jié)構(gòu)做了變革。公司仍設董事會、總經(jīng)理職位，但在總經(jīng)理下分設人事員和總經(jīng)理辦公室兩個輔助職位，總經(jīng)理負責部門由原先的三個變?yōu)槭袌鰻I銷部、軟件部、網(wǎng)絡部、采購部、工程部、客戶服務部、研發(fā)部、行政部八個部門。A公司現(xiàn)在的業(yè)務流程是：市場營銷部負責開發(fā)客戶、簽訂合同、軟件部和網(wǎng)絡部負責按合同進行設計，采購部負責采購所需設備，研發(fā)部負責研制新產(chǎn)品和引進新技術，行政部則負責公司的內(nèi)部管理。

組織結(jié)構(gòu)的變革帶來了許多問題：各部門之間權責不明，溝通不暢；員工士氣低降，抱怨較多；常常不能按時交貨，售后服務質(zhì)量下降；經(jīng)營業(yè)績下滑。王教授在公司的各個場合總是反復強調(diào)公司的使命和員工團結(jié)合作的重要性，但收效不大。

2針對A公司組織問題，現(xiàn)探討如下

A公司成立初期由于企業(yè)規(guī)模限制，人員較少，采用了直線制組織結(jié)構(gòu)形式，在該形式下，企業(yè)責權分明，指揮統(tǒng)一，人員精干，信息溝通方便，反應快速靈活。

隨著A企業(yè)的發(fā)展壯大，在直線制的組織結(jié)構(gòu)形式上發(fā)展為直線——參謀制形式，為高層管理者配備了人事員和總經(jīng)理辦公室兩個參謀機構(gòu)，參謀機構(gòu)人員可以發(fā)揮他們的專長，彌補管理者的不足，減輕他們的負擔，同時參謀機構(gòu)或人員對下級管理者和作業(yè)人員無指揮權。，但這種形式的缺點是高層管理者高度集權，難免決策遲緩，對環(huán)境的適應能力差；只有高層管理者對組織目標的實現(xiàn)負責，各參謀機構(gòu)只有專業(yè)管理的目標要求；參謀機構(gòu)和人員相互間的溝通協(xié)調(diào)差，各自觀點具有局限性；不利于培養(yǎng)后備人才。

(1)各部門之間權責不明

解決方案：根據(jù)組織目標和計劃任務的要求，規(guī)定各層次、機構(gòu)、職務、崗位的職責和相應的職權，通過設置組織結(jié)構(gòu)圖、職務說明書以及制定各規(guī)章制度來明確他們之間的分工協(xié)作關系和信息溝通方式。同時，考慮到該企業(yè)是科技技術型企業(yè)，在職能設置上必須給予研發(fā)部一定靈活性和收縮空間。

(2)經(jīng)營業(yè)績下滑

致使銷售下滑的原因有：技術落后、營銷锏咯不當、售后服務惡劣等。而在眾多原因中，以技術落后帶給企業(yè)的打擊最為致命。尤其在以技術進步為核心競爭力的產(chǎn)品生產(chǎn)領域，其競爭之慘烈非可與其他領域同日而語。因此，作為科技產(chǎn)業(yè)必須要將產(chǎn)品研發(fā)及技術推進放在首要位置，為此，企業(yè)要建立高水平的基礎研究實驗室；提高研究小組的工作效率，具體來說要做到：是構(gòu)成研究小組的人員結(jié)構(gòu)合理化，加強提高科技人員創(chuàng)造力的訓練，給予研究小組成員充分的自由，只設定最終目標，具體符合實現(xiàn)則可放其決定，鼓勵研究人員廣泛同外界交流；高度重視企業(yè)外部科技力量的作用，具體來說，企業(yè)可以購買高校專利，與高校建立合作研究；投資風險企業(yè)。

A企業(yè)在市場方面，首先應看清楚市場需求趨勢，考慮當前和長遠的需求前景。對A企業(yè)發(fā)展初期而言，員工學習能力強，注重和客戶的溝通，自然了解了市場需求，因此能生產(chǎn)出適應市場需要的暢銷產(chǎn)品，而隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改變，直接生產(chǎn)工作的員工失去了與客戶直接交流的機會，又由于生產(chǎn)部與市場營銷部的交流障礙，極大影響了其對市場需求的準確把握。因此，建立各部門，組織機構(gòu)的有效交流渠道是極為重要的。

2．2組織結(jié)構(gòu)性問題解決

通常，組織結(jié)構(gòu)設計具有五條基本原則：

(1)目標至上、職能領先原則。(2)管理幅度原則。(3)統(tǒng)一指揮原則。(4)責權對等原則。(5)因事設職原則。

在以上組織設計原則指導下，精簡組織機構(gòu)，提高工作效率：綜觀A企業(yè)壯大后組織結(jié)構(gòu)設計，過于細化下設職能部門，致使機構(gòu)臃腫，從微觀而言，則過分細化了人員分工，致使職工易產(chǎn)生厭煩情緒、對工作不滿。針對上述癥結(jié)，從精簡高效原則看，A企業(yè)應合并軟件部與網(wǎng)絡部，合并采購部與工程部，并將行政部職能劃歸于總經(jīng)理辦公室內(nèi)，以此使得管理層次較少，管理人員較少，費用較低，信息溝通有效，管理層次呈扁平結(jié)構(gòu)，有利于發(fā)揮下層管理者和作業(yè)人員的工作積極性。同時，企業(yè)可在相關聯(lián)的工種內(nèi)實現(xiàn)崗位輪換，豐富擴大工作的內(nèi)容，即有利于消除工人厭煩情緒也提高了工作效率。

2．3延伸——組織健康發(fā)展建設

(1)組織文化

企業(yè)組織文化是一種人心凝聚劑，是提升企業(yè)競爭的無形力量和資產(chǎn)，從企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需、消費者的文化需求、市場競爭的需求來看，A企業(yè)需要建立自己的企業(yè)文化。

A公司企業(yè)組織文化建設步驟如下

第一、明確企業(yè)理念；

第二、充分利用媒體的力量，塑造鮮明生動的企業(yè)文化的視覺形象。

第三：與執(zhí)行力結(jié)合起來，共同推動企業(yè)文化的建設。

所以，企業(yè)可以從規(guī)章制度、工作與決策、典禮、儀式、員工培訓等企業(yè)日常行為中一點一滴滲透進企業(yè)文化，并在企業(yè)內(nèi)部組建企業(yè)文化戰(zhàn)略推廣等相關部門，由專人負責。

(2)企業(yè)分權管理藝術

在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，分權管理制度的建立，通過權利下放實現(xiàn)有效管理的目的，同時也是實現(xiàn)科學管理的關鍵。

分權主要通過兩種途徑來實現(xiàn)：改變組織設計中的權力分配；對主管人員在工作中授權。

對于A企業(yè)來說，其組織規(guī)模正不斷擴大，組織活動趨于分散化，同時存在培養(yǎng)后備管理隊伍的需要，因此，A企業(yè)不僅應通過第一種分權方式減輕管理層壓力，促進企業(yè)績效，同時采用對主管人員授權的方式，培養(yǎng)企業(yè)管理后備軍。

在A企業(yè)分權管理的同時，要注意維護政策與命令的一致性并注意考察準授權的主管資格和能力。

最后，對于A企業(yè)，在實施分權管理初始，分權范圍和程度可稍小，根據(jù)實際情況，可逐步擴大，并在實際執(zhí)行中適時調(diào)整。超級秘書網(wǎng)：