家電產(chǎn)品營銷

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[摘要]傳統(tǒng)的家電產(chǎn)品營銷渠道,存在制造商與經(jīng)銷商之間﹑經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間的沖突不斷﹑不利于與消費者的溝通、渠道成本上升導(dǎo)致家電制造企業(yè)利潤下降等問題,因而難以滿足制造商和消費者的需求。本文通過對價值鏈的分析,提出了對家電營銷渠道優(yōu)化的幾點建議。

[關(guān)鍵詞]價值鏈家電產(chǎn)品營銷渠道

在家電產(chǎn)品同質(zhì)性非常強的今天,企業(yè)能否生存并戰(zhàn)勝競爭對手的關(guān)鍵在于能否掌握營銷渠道,因而有“渠道為王,決勝終端”的說法。從20世紀90年代開始,許多家電生產(chǎn)企業(yè)開始了以自建營銷網(wǎng)絡(luò)為主導(dǎo)的渠道變革,如設(shè)立省級分公司﹑地市級辦事處﹑甚至設(shè)立專賣店,試圖從建設(shè)零售終端入手,建立產(chǎn)、供、銷一體化的家電銷售網(wǎng)絡(luò)。而家電零售企業(yè)國美﹑蘇寧已經(jīng)發(fā)展成為全國性的家電連鎖店。零售商與制造商都期望本身的利潤最大化,他們之間的合作關(guān)系一直處于“同床異夢”的狀態(tài)。如果制造商大規(guī)模地介入零售領(lǐng)域,又會造成資源的浪費,因而制造商﹑批發(fā)商和零售商之間有必要建立一種新型的合作關(guān)系。

一﹑我國家電產(chǎn)品營銷渠道的現(xiàn)狀

營銷渠道是營銷組合的重要組成部分,是指產(chǎn)品或勞務(wù)從生產(chǎn)者向最終用戶移動時獲得這種產(chǎn)品或勞務(wù)所有權(quán)的,或幫助其所有權(quán)轉(zhuǎn)移的所有企業(yè)或個人的集合。生產(chǎn)者、中介機構(gòu)和最終用戶都是一條分銷渠道中的成員,它們構(gòu)成相互依存的一個組織。家電市場的營銷渠道是由家電制造商,批發(fā)商和零售商組成。在一﹑二級市場(北京﹑上海和大部分的省會城市),其主要的零售渠道是以國美﹑蘇寧為代表的家電類連鎖店,家樂福﹑沃爾瑪?shù)却筚u場也占據(jù)一定的市場份額;而在三﹑四級市場(地級市和縣城)仍然以傳統(tǒng)的銷售渠道為主,這些傳統(tǒng)的銷售渠道包括:中小型電器店﹑百貨店和區(qū)域性的家電連鎖店。家電制造商既要面對國美﹑蘇寧等全國性的的連鎖店,又要面對三﹑四級市場上的傳統(tǒng)的營銷渠道。整體上,我國家電產(chǎn)品的營銷渠道可以分為如下幾種主要的分銷模式:

1.批發(fā)商主導(dǎo)的分銷體系。這種體系下,家電制造企業(yè)不和終端零售商發(fā)生業(yè)務(wù)往來,他們的重點是選擇好批發(fā)商或商,并加強對他們的管理,由批發(fā)商向零售商供貨,有時售后服務(wù)和物流配送也由批發(fā)商承擔(dān),如:飛利浦的小家電基本上采用這種模式。

2.家電制造商直接向大客戶供貨。由于大型商場和零售商的銷售規(guī)模大,直接供貨可以適當(dāng)降低營銷渠道成本,還可以通過在終端設(shè)立品牌專柜,拉近與消費者之間的距離,更了解客戶的需求。大部分的一線品牌,如:TCL、康佳、美的都成立了大客戶部,專門負責(zé)國美﹑蘇寧等全國性家電連鎖店的業(yè)務(wù)。

3.家電制造商建立自己的分銷網(wǎng)絡(luò)。家電制造商在全國各地設(shè)立分公司和辦事處向零售商,批發(fā)商和大客戶供貨,部分企業(yè)還通過吸引加盟商的方式設(shè)立連鎖店。如格力空調(diào)的專賣店已經(jīng)成為其重要的銷售渠道。

二、傳統(tǒng)家電產(chǎn)品營銷渠道存在的主要問題

1.家電制造商與經(jīng)銷商之間﹑經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間的沖突不斷。家電制造商與經(jīng)銷商間的沖突,如制造商抱怨批發(fā)商銷售太多的家電品牌,沒有做好市場情報的回饋;而經(jīng)銷商則抱怨利潤低、價格混亂和制造商直接開設(shè)零售店等。經(jīng)銷商與經(jīng)銷商間的沖突,如經(jīng)銷商之間爭奪客戶、破壞價格和跨區(qū)銷售等,都是經(jīng)常發(fā)生的情況。

2.不利于與消費者的溝通。零售商掌握客戶的第一手資料,最了解客戶的需求。傳統(tǒng)的銷售渠道,客戶的需求向家電制造商傳遞速度慢,甚至失真。主要的原因是零售商﹑批發(fā)商和家電制造商的利益相互獨立,他們的合作關(guān)系是建立在短期的利益上,他們各自認為他們之間存在的只是零和博奕,而無法實現(xiàn)雙贏。

3.在與大型零售商的合作中,家電制造企業(yè)往往處于被動地位。由于產(chǎn)品的同質(zhì)性,家電制造企業(yè)經(jīng)常處于被動“挨打”的狀態(tài)。從零售商的角度,誰的好賣,給的優(yōu)惠多就賣誰的,而對制造商而言,誰賣得多就讓誰賣。這樣的營銷渠道帶來的結(jié)局是,營銷渠道成員缺乏忠誠度和低信用度。通常的解決辦法是制造商不斷給零售商喂奶。

4.零售商﹑商提供的服務(wù)附加值低。零售商實際上僅提供產(chǎn)品的展示作用,產(chǎn)品安裝,售后服務(wù)甚至送貨均由制造商或商負責(zé),制造商的“戰(zhàn)線”越來越長,管理跨度越來越大,效率越來越低。制造商無法集中精力做好份內(nèi)的事情,這樣零售商也難以迅速得到符合客戶需求的產(chǎn)品。

5.渠道成本上升導(dǎo)致家電制造企業(yè)利潤下降。由于家電制造企業(yè)在渠道建設(shè)上投入過多,效率低,甚至在同一集團內(nèi)不同的產(chǎn)品線都建立了各自面向終端的渠道,這就必然導(dǎo)致銷售費用率上升。目前很多家電企業(yè)重視在內(nèi)部進行產(chǎn)品成本和費用的降低,而忽視營銷渠道的改善帶來的收益往往要比企業(yè)內(nèi)部成本壓縮大得多。

三、基于價值鏈共享的家電產(chǎn)品營銷渠道優(yōu)化

針對上述問題,目前大部分家電企業(yè)采取增加銷售返利,增加促銷人員,或直接設(shè)立專賣店等,制造商與經(jīng)銷商之間的矛盾不僅沒有減少,反而不斷加深。零售商拒買某些知名品牌的產(chǎn)品,或者家電制造企業(yè)拒絕向家電連鎖店供貨的事件時有發(fā)生。如何從根本上解決傳統(tǒng)家電營銷渠道中存在的問題?筆者試圖從價值鏈的角度來優(yōu)化家電營銷渠道:

1.通過價值鏈共享構(gòu)建高效率的家電營銷渠道。邁克爾·波特認為,企業(yè)創(chuàng)造的價值是用戶對企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)認定的并愿意接受的價值。企業(yè)創(chuàng)造的價值產(chǎn)生于一系列的活動之中,如設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)以及產(chǎn)品開發(fā)等等。這些活動的有機聯(lián)系,就形成了企業(yè)的價值鏈。價值鏈體現(xiàn)了:(1)企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系;(2)每項活動都能給企業(yè)創(chuàng)造有形的或無形的價值,如“與顧客之間的關(guān)系”,如果密切注意顧客所需或做好售后服務(wù),就可以提高企業(yè)的信譽從而帶來無形價值;(3)它不僅包括企業(yè)內(nèi)部的活動,還包括企業(yè)的外部活動,如與供應(yīng)商之間的聯(lián)系、與顧客之間的聯(lián)系等。

由于價值鏈并不是一些獨立活動的集合,而是相互依存的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)。價值活動是由價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系聯(lián)結(jié)起來的,可以通過最優(yōu)化和協(xié)調(diào)一致帶來競爭優(yōu)勢,因而,共享價值鏈可以帶來渠道優(yōu)勢。

作為家電產(chǎn)業(yè)來說,這實際上是一個產(chǎn)業(yè)價值鏈,其最終的服務(wù)對象是最終的用戶,沒有一個企業(yè)能夠完成整個價值鏈中的全部工作。在整個價值鏈中,零部件供應(yīng)商﹑制造商﹑批發(fā)商和零售商扮演不同的角色。制造商的重點在于新產(chǎn)品的開發(fā),生產(chǎn)經(jīng)營;批發(fā)商的重點在于區(qū)域內(nèi)的配送和售后服務(wù);而零售商主要負責(zé)向客戶展示產(chǎn)品,以最合適的產(chǎn)品滿足客戶的需求;而營銷活動則貫穿于整個過程中。

家電產(chǎn)品營銷渠道設(shè)計應(yīng)以價值分享為基礎(chǔ),制造商﹑批發(fā)商和零售商只有通過共同分析成本和分銷戰(zhàn)略設(shè)計形成一個完整的價值鏈才能共同占領(lǐng)市場。要實現(xiàn)這一目的,家電企業(yè)必須對原有的營銷渠道進行整合。并注意整合過程中,營銷渠道整合的有效性、整體效率最大化、渠道的增值性和分工協(xié)調(diào)性,從而提高營銷領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。

2.以價值鏈為基礎(chǔ)、股權(quán)為紐帶,發(fā)揮家電營銷渠道成員的各自優(yōu)勢。營銷渠道是不同機構(gòu)之間的集合體,他們同時扮演著追求自身利益和集體利益的角色,為了利益,他們之間相互依賴,又相互排斥,從而產(chǎn)生了一種既競爭又合作的關(guān)系。然而,現(xiàn)在的市場競爭已不再是企業(yè)單體之間競爭,而是企業(yè)所處的價值鏈之間的競爭。價值鏈已超越企業(yè)的邊界,擴展到供應(yīng)商和分銷商,涵蓋了企業(yè)外部價值鏈和內(nèi)部價值鏈——外部價值鏈包括供應(yīng)鏈和顧客鏈;內(nèi)部價值鏈包括研發(fā)、生產(chǎn)和營銷。一個企業(yè)要具有競爭力,必須創(chuàng)建自己高效的價值鏈,而同處一條價值鏈的企業(yè)之間應(yīng)是一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,而不僅僅是一種買賣關(guān)系。

在整個價值鏈中制造商與分銷商、零售商分工不同,改變目前制造商把大部分的精力投入到渠道建設(shè)上。制造商要在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上培育核心能力,并以此不斷獲取和整合更多更好的產(chǎn)業(yè)資源,提升整條價值鏈的效能,更好地為顧客創(chuàng)造價值,確保持續(xù)成功。對分銷零售商而言,其營銷的本質(zhì)就在于有組織地把握、接近、影響、滲透和維持市場,為商品在流通領(lǐng)域建立支配力與影響力;通過自身內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)和產(chǎn)業(yè)價值鏈上下游,結(jié)合制造商爭奪市場份額的共同要求進行整體協(xié)同,加速產(chǎn)品的生產(chǎn)與交易過程。分銷售零售商的競爭力來自于整條價值鏈協(xié)同的效率,超越競爭對手并對競爭格局和規(guī)則施加有力的影響,從而贏得顧客,獲得市場競爭的主動。

在整個價值鏈成員合作中,常常遇到渠道成員缺乏忠度,甚至渠道成員的流失等問題。為此,可以通過股權(quán)將制造商﹑批發(fā)商與零售商聯(lián)系起來,相互參股;對于已經(jīng)上市的家電公司(如大型連鎖店國美﹑蘇寧,家電制造商TCL,長虹﹑康佳﹑海爾等),可以對已有的上市公司進行相互持股。使成員之間關(guān)系更為緊密,并發(fā)揮各自的優(yōu)勢。

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