管窺知識經濟下招標公司的績效管理

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1、績效管理工作重點內容

1.1目標分解

對于績效管理工作而言，應立足于公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標，把公司級大目標進行分化，落實到各個部門與崗位中去，并進一步細化到每個員工的工作內容中去。而績效管理考評的內容也應基于細化后的員工工作內容。在這方面，績效管理工作中的目標分解還應注意一點，每一個部門都隸屬于整個公司，其部門業(yè)務范圍與所起作用有所側重，那么在進行目標分解進行績效管理時，其績效體系也就應考慮到不同部門的不同競爭力現(xiàn)狀，對其在不同時期與不同工作階段進行績效目標的科學量化。如當整個公司處于發(fā)展初期時，其績效目標的分解自然也就與處于壯大期的招標公司目標分解任務大不相同，那么在兩個不同時期的招標公司，其同一部門所面臨的不同績效目標與職能側重也就會有所不同。對于目標分解而言，關鍵的是以公司目標任務來分派與調整各部門的職能側重與工作內容，而不是以部門的職能來分配公司的任務，只有抓大流，樹立好大的工作方向，才能保證績效管理的有效性。

1.2績效管理

在績效管理這一工作內容中，其主要的重心應放在對于人力資源的全面了解與評估，對員工的所處的崗位要求與其實際工作能力進行綜合判定。這方面不僅涉及到對公共管理內容，還涉及到行政管理內容。在公司目標分解后，建立起一套可操作性強，評估科學化的指標體系，是決定績效考評工作成效的重要因素。對于這方面而言，平衡計分卡是目前應用最廣的績效管理方法，這種方法從客戶角色、財務角色、創(chuàng)新與學習力角度及內部管理角度進行了全面的評估。在應用中，如財務角色就是問，公司聘請你是做何種工作的？客戶角色就是問：客戶對你印象如何？如何去了解與滿足股東的需求？等等，在實踐中，招標公司還會加上內部溝通互評內容、部門競爭與獎勵等內容進行完善。

2、完善招標公司內的績效考核

2.1員工本位

以員工為績效管理本位的思想重點在于，尊重員工的個人價值，把知識工作者視為公司的資產。這樣的觀點也就與傳統(tǒng)的人力成本觀點有所不同，因此，當員工深刻感受到公司對其的重視時，員工本位的管理也就能達到，即使員工有其它發(fā)展機會，他仍然愿意留在公司繼續(xù)工作。但目前看來，在員工本位思想的執(zhí)行上，還存在著很大的不足。由于大多數(shù)招標公司對于績效管理的理解過于片面，僅僅把績效考核看作是績效管理工作的全部，那么在績效管理的過程中，也就會把工作重點放在對于考評計劃的制定，不關注員工的工作態(tài)度與客觀因素影響，一切以工作結果為標準，罰大于獎，甚至只有罰沒有獎等。而對于知識經濟時代下的績效管理員工本位思想而言，重要的是營造一種重視員工工作態(tài)度，重視員工個人努力，把工作過程與工作結果同等看待的氛圍。這與目前大多數(shù)以結果為導向的招標公司相比，增加了人文關懷和擁有感性的公司文化內涵。當然，當招標公司在面臨生存壓力時，以結果為導向的考評制度是適用的，而當進行長期發(fā)展與壯大時，以過程為導向的績效考評則更有利于留住人才，保持公司的持久發(fā)展。

2.2動態(tài)管理

對于績效管理而言，只有在實際管理過程中，以現(xiàn)實情況為參考依據，不斷進行績效管理與考評的修正與完善，不斷對員工的思想動態(tài)與市場發(fā)展進行了解與貼合，進而達到績效管理因時制宜的目標，才是知識經濟時代下績效管理的成功之道。考慮到任何績效管理制度都不可能完美，反映到招標公司的日常管理工作中來，如在進行方案落實時，應多征求不同層面員工的意見，不同的人看到的不同角度自然會有著不同的啟發(fā)，而在此基礎上得出的管理方法也自然是比一種角度來得更科學與完善。招標公司在動態(tài)績效管理過程中，應以公平、公開、公正的原則進行，對于員工的合同簽訂、職務升遷、培訓進修、調崗調薪等都應全面地結合進績效管理內容中來，進而達到善于發(fā)現(xiàn)人才，廣納人才，留住人才，與人才共發(fā)展的績效管理目標。

2.3績效考評

在績效考評獎勵這一方面，為了提高招標公司的績效管理水平，考慮到知識經濟時代人才的內在需求正發(fā)生著變化，在進行績效管理時，應更多的把獎勵轉化到內部來，把長期獎勵的比重提升上來，強調員工的個人成就感、重視員工的工作成果，擴大員工持股計劃獎勵范圍等方式來進行。在這個過程中，應重視員工與其上層通道間的溝通，當對員工的績效考評結果出來后，員工如有異議，可以實時與上層進行有效溝通，并得到答復。如對公司的招標戰(zhàn)略目標進行闡述時，員工有權進行詢問，并對自身的工作內容進行確定，在員工認同自身績效工作內容與考評內容后，再來實施。而對于招標公司的薪酬保密制度而言，應與員工就其個人薪資構成等詳細內容進行宣講，務必讓員工心中有數(shù)。從這一點來說，績效考評這一工作內容，溝通是非常關鍵的，只有員工心中無疑惑，在工作時才會沒有思想負擔，也減少了公司的潛在經營風險。另外，在考評結果出來后，還應馬上把信息反饋給員工本人，并解釋清楚為何是這樣的結果，在此基礎上再來進行相應的措施，如改善工作環(huán)境、培訓、崗位調整、指導、獎勵、調整目標、懲戒等，員工也就心悅誠服，對于下一階段工作內容與績效管理工作也就會持積極配合的態(tài)度，這樣的方式不僅幫助員工更清晰的認識到自己的長處與不足，也有效地保障了下一階段公司業(yè)務的更好開展。

3、結語

綜上所述，知識經濟下，對于招標公司而言，最佳的績效管理效果就是讓全體員工達到公司所要求的工作目標。而在這一個過程中，對于不同的員工，應進行不同的績效空間預留，如優(yōu)秀員工應得到更好的發(fā)展機會與空間，并在績效管理中有著明確的激勵制度。對于未達標準的曹磊中國神華國際工程有限公司員工，主管的面談與及時的幫助是非常重要的，幫助員工找到實現(xiàn)目標的方法，幫助員工走出誤區(qū)，也是重要的績效管理內容。總的來說，成功的招標公司績效管理能讓優(yōu)秀的員工實現(xiàn)更大的個人價值，讓潛力型員工發(fā)揮出應有的價值，最終形成員工與公司間的良性發(fā)展。

作者：曹磊單位：中國神華國際工程有限公司