管窺知識(shí)經(jīng)濟(jì)下招標(biāo)公司的績效管理

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1、績效管理工作重點(diǎn)內(nèi)容

1.1目標(biāo)分解

對于績效管理工作而言，應(yīng)立足于公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，把公司級大目標(biāo)進(jìn)行分化，落實(shí)到各個(gè)部門與崗位中去，并進(jìn)一步細(xì)化到每個(gè)員工的工作內(nèi)容中去。而績效管理考評的內(nèi)容也應(yīng)基于細(xì)化后的員工工作內(nèi)容。在這方面，績效管理工作中的目標(biāo)分解還應(yīng)注意一點(diǎn)，每一個(gè)部門都隸屬于整個(gè)公司，其部門業(yè)務(wù)范圍與所起作用有所側(cè)重，那么在進(jìn)行目標(biāo)分解進(jìn)行績效管理時(shí)，其績效體系也就應(yīng)考慮到不同部門的不同競爭力現(xiàn)狀，對其在不同時(shí)期與不同工作階段進(jìn)行績效目標(biāo)的科學(xué)量化。如當(dāng)整個(gè)公司處于發(fā)展初期時(shí)，其績效目標(biāo)的分解自然也就與處于壯大期的招標(biāo)公司目標(biāo)分解任務(wù)大不相同，那么在兩個(gè)不同時(shí)期的招標(biāo)公司，其同一部門所面臨的不同績效目標(biāo)與職能側(cè)重也就會(huì)有所不同。對于目標(biāo)分解而言，關(guān)鍵的是以公司目標(biāo)任務(wù)來分派與調(diào)整各部門的職能側(cè)重與工作內(nèi)容，而不是以部門的職能來分配公司的任務(wù)，只有抓大流，樹立好大的工作方向，才能保證績效管理的有效性。

1.2績效管理

在績效管理這一工作內(nèi)容中，其主要的重心應(yīng)放在對于人力資源的全面了解與評估，對員工的所處的崗位要求與其實(shí)際工作能力進(jìn)行綜合判定。這方面不僅涉及到對公共管理內(nèi)容，還涉及到行政管理內(nèi)容。在公司目標(biāo)分解后，建立起一套可操作性強(qiáng)，評估科學(xué)化的指標(biāo)體系，是決定績效考評工作成效的重要因素。對于這方面而言，平衡計(jì)分卡是目前應(yīng)用最廣的績效管理方法，這種方法從客戶角色、財(cái)務(wù)角色、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)力角度及內(nèi)部管理角度進(jìn)行了全面的評估。在應(yīng)用中，如財(cái)務(wù)角色就是問，公司聘請你是做何種工作的？客戶角色就是問：客戶對你印象如何？如何去了解與滿足股東的需求？等等，在實(shí)踐中，招標(biāo)公司還會(huì)加上內(nèi)部溝通互評內(nèi)容、部門競爭與獎(jiǎng)勵(lì)等內(nèi)容進(jìn)行完善。

2、完善招標(biāo)公司內(nèi)的績效考核

2.1員工本位

以員工為績效管理本位的思想重點(diǎn)在于，尊重員工的個(gè)人價(jià)值，把知識(shí)工作者視為公司的資產(chǎn)。這樣的觀點(diǎn)也就與傳統(tǒng)的人力成本觀點(diǎn)有所不同，因此，當(dāng)員工深刻感受到公司對其的重視時(shí)，員工本位的管理也就能達(dá)到，即使員工有其它發(fā)展機(jī)會(huì)，他仍然愿意留在公司繼續(xù)工作。但目前看來，在員工本位思想的執(zhí)行上，還存在著很大的不足。由于大多數(shù)招標(biāo)公司對于績效管理的理解過于片面，僅僅把績效考核看作是績效管理工作的全部，那么在績效管理的過程中，也就會(huì)把工作重點(diǎn)放在對于考評計(jì)劃的制定，不關(guān)注員工的工作態(tài)度與客觀因素影響，一切以工作結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，罰大于獎(jiǎng)，甚至只有罰沒有獎(jiǎng)等。而對于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下的績效管理員工本位思想而言，重要的是營造一種重視員工工作態(tài)度，重視員工個(gè)人努力，把工作過程與工作結(jié)果同等看待的氛圍。這與目前大多數(shù)以結(jié)果為導(dǎo)向的招標(biāo)公司相比，增加了人文關(guān)懷和擁有感性的公司文化內(nèi)涵。當(dāng)然，當(dāng)招標(biāo)公司在面臨生存壓力時(shí)，以結(jié)果為導(dǎo)向的考評制度是適用的，而當(dāng)進(jìn)行長期發(fā)展與壯大時(shí)，以過程為導(dǎo)向的績效考評則更有利于留住人才，保持公司的持久發(fā)展。

2.2動(dòng)態(tài)管理

對于績效管理而言，只有在實(shí)際管理過程中，以現(xiàn)實(shí)情況為參考依據(jù)，不斷進(jìn)行績效管理與考評的修正與完善，不斷對員工的思想動(dòng)態(tài)與市場發(fā)展進(jìn)行了解與貼合，進(jìn)而達(dá)到績效管理因時(shí)制宜的目標(biāo)，才是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下績效管理的成功之道?？紤]到任何績效管理制度都不可能完美，反映到招標(biāo)公司的日常管理工作中來，如在進(jìn)行方案落實(shí)時(shí)，應(yīng)多征求不同層面員工的意見，不同的人看到的不同角度自然會(huì)有著不同的啟發(fā)，而在此基礎(chǔ)上得出的管理方法也自然是比一種角度來得更科學(xué)與完善。招標(biāo)公司在動(dòng)態(tài)績效管理過程中，應(yīng)以公平、公開、公正的原則進(jìn)行，對于員工的合同簽訂、職務(wù)升遷、培訓(xùn)進(jìn)修、調(diào)崗調(diào)薪等都應(yīng)全面地結(jié)合進(jìn)績效管理內(nèi)容中來，進(jìn)而達(dá)到善于發(fā)現(xiàn)人才，廣納人才，留住人才，與人才共發(fā)展的績效管理目標(biāo)。

2.3績效考評

在績效考評獎(jiǎng)勵(lì)這一方面，為了提高招標(biāo)公司的績效管理水平，考慮到知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人才的內(nèi)在需求正發(fā)生著變化，在進(jìn)行績效管理時(shí)，應(yīng)更多的把獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)化到內(nèi)部來，把長期獎(jiǎng)勵(lì)的比重提升上來，強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人成就感、重視員工的工作成果，擴(kuò)大員工持股計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)范圍等方式來進(jìn)行。在這個(gè)過程中，應(yīng)重視員工與其上層通道間的溝通，當(dāng)對員工的績效考評結(jié)果出來后，員工如有異議，可以實(shí)時(shí)與上層進(jìn)行有效溝通，并得到答復(fù)。如對公司的招標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行闡述時(shí)，員工有權(quán)進(jìn)行詢問，并對自身的工作內(nèi)容進(jìn)行確定，在員工認(rèn)同自身績效工作內(nèi)容與考評內(nèi)容后，再來實(shí)施。而對于招標(biāo)公司的薪酬保密制度而言，應(yīng)與員工就其個(gè)人薪資構(gòu)成等詳細(xì)內(nèi)容進(jìn)行宣講，務(wù)必讓員工心中有數(shù)。從這一點(diǎn)來說，績效考評這一工作內(nèi)容，溝通是非常關(guān)鍵的，只有員工心中無疑惑，在工作時(shí)才會(huì)沒有思想負(fù)擔(dān)，也減少了公司的潛在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。另外，在考評結(jié)果出來后，還應(yīng)馬上把信息反饋給員工本人，并解釋清楚為何是這樣的結(jié)果，在此基礎(chǔ)上再來進(jìn)行相應(yīng)的措施，如改善工作環(huán)境、培訓(xùn)、崗位調(diào)整、指導(dǎo)、獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)整目標(biāo)、懲戒等，員工也就心悅誠服，對于下一階段工作內(nèi)容與績效管理工作也就會(huì)持積極配合的態(tài)度，這樣的方式不僅幫助員工更清晰的認(rèn)識(shí)到自己的長處與不足，也有效地保障了下一階段公司業(yè)務(wù)的更好開展。

3、結(jié)語

綜上所述，知識(shí)經(jīng)濟(jì)下，對于招標(biāo)公司而言，最佳的績效管理效果就是讓全體員工達(dá)到公司所要求的工作目標(biāo)。而在這一個(gè)過程中，對于不同的員工，應(yīng)進(jìn)行不同的績效空間預(yù)留，如優(yōu)秀員工應(yīng)得到更好的發(fā)展機(jī)會(huì)與空間，并在績效管理中有著明確的激勵(lì)制度。對于未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的曹磊中國神華國際工程有限公司員工，主管的面談與及時(shí)的幫助是非常重要的，幫助員工找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，幫助員工走出誤區(qū)，也是重要的績效管理內(nèi)容?？偟膩碚f，成功的招標(biāo)公司績效管理能讓優(yōu)秀的員工實(shí)現(xiàn)更大的個(gè)人價(jià)值，讓潛力型員工發(fā)揮出應(yīng)有的價(jià)值，最終形成員工與公司間的良性發(fā)展。

作者：曹磊單位：中國神華國際工程有限公司