水泥企業(yè)的薪酬管理與績效考核

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摘要：

薪酬管理和績效考核作為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，對企業(yè)發(fā)展有著重大長遠(yuǎn)的影響。構(gòu)建適合自身企業(yè)發(fā)展的薪酬管理體系是每個企業(yè)必須面臨的任務(wù)。而以績效考核為基礎(chǔ)的薪酬管理體系已發(fā)展成為企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系。同時績效考核和薪酬體系建設(shè)也是建立有效的人力資源激勵機(jī)制的重要環(huán)節(jié)，因為這是其他環(huán)節(jié)如聘任、培訓(xùn)、獎懲、職務(wù)任用與升降等正確實施的基礎(chǔ)與依據(jù)。

關(guān)鍵詞：

薪酬管理;績效考核;模式;設(shè)定;問題

對于多數(shù)企業(yè)來說，單位的薪酬管理都是以崗位工資為基礎(chǔ)，績效工資為主，適當(dāng)考慮工齡工資、技能工資等的崗位績效工資制。因水泥企業(yè)具有很強(qiáng)的區(qū)域性、季節(jié)性，淡旺季較為分明，有的時候旺季的產(chǎn)量甚至是淡季產(chǎn)量的2-3倍。針對這一行業(yè)的特殊情況，在進(jìn)行績效考核時，就要充分考慮到它的特性，進(jìn)行多樣化的考核方式。

一、薪酬模式的設(shè)定

為了有效發(fā)揮工資薪酬的激勵與杠桿作用，優(yōu)化薪酬發(fā)放管理體系，根據(jù)工作難易程度、技術(shù)含量、工作質(zhì)量、工作效率等為考核依據(jù)，薪酬額度向一線生產(chǎn)性車間傾斜，合理拉開與服務(wù)生產(chǎn)性車間及機(jī)關(guān)部室差距。通過持續(xù)優(yōu)化勞動組合，提升工作質(zhì)量，提高工作效率和勞動生產(chǎn)率，穩(wěn)步提高員工收入。對水泥行業(yè)的薪酬模式可以采用以下幾種方式相結(jié)合。

1.年薪制

適用于公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員。年薪可以由基薪和績效薪酬兩個部分構(gòu)成。每月按照固定的金額發(fā)放相應(yīng)的基薪，年終依據(jù)公司的經(jīng)營成果、管理行為等進(jìn)行考核，兌現(xiàn)績效薪酬。其中管理行為的考核可以崗位職責(zé)履行、員工隊伍建設(shè)和工作執(zhí)行力為主要考核依據(jù)。

2.噸產(chǎn)量工資制

適用于各車間生產(chǎn)人員。各生產(chǎn)車間按月度產(chǎn)量完成情況計提工資,并與車間成本指標(biāo)、綜合管理業(yè)績、質(zhì)量指標(biāo)掛鉤進(jìn)行考核。

3.工時工資制

適用于公司維保人員、化驗人員、機(jī)關(guān)部室人員。因以上人員沒有直接與產(chǎn)量相聯(lián)系，可將工作內(nèi)容轉(zhuǎn)換成工時，具有激勵作用。比如單位可制定工時管理辦法，將一個機(jī)器設(shè)備維修需要多少個工時、換個零件需要多少個工時，將每個工時多少錢都列明清楚，多干多得。化驗人員可按做樣的個數(shù)來換算成工時，做一個樣多少錢，簡單明了。機(jī)關(guān)人員可以將每個人的常項工作列出明細(xì)，算出一個月需要多少個工時。可以查看每個人的工作強(qiáng)度到底有多少，有多大。機(jī)關(guān)部室人員也可以下車間服務(wù)掙車間的工時，車間也可以幫扶機(jī)關(guān)部室。從而帶動全體員工的工作積極性。

4.銷售業(yè)績提成工資制

適用于公司銷售人員。可將公司年度銷量、收款計劃下分至各個銷售員，實行收現(xiàn)收入百元提成制的考核辦法，實行上不封頂，下有保底的工資分配形式。

5.固定工資制

適用于門房、司磅員、清潔人員等輔助人員。因輔助崗位人員與單位的經(jīng)營效益好壞沒有任何關(guān)系，每月可按固定工資進(jìn)行發(fā)放。

二、績效考核的制定

為了有效發(fā)揮工資薪酬的激勵與杠桿作用，優(yōu)化薪酬發(fā)放管理體系，完善工資總額預(yù)算管理體系。企業(yè)可根據(jù)工作難易程度、技術(shù)含量、工作質(zhì)量、工作效率等為考核依據(jù)，薪酬額度向一線生產(chǎn)性車間傾斜，合理拉開與服務(wù)生產(chǎn)性車間及機(jī)關(guān)部室差距原則，各生產(chǎn)車間、部門可實行噸產(chǎn)品工資含量包干的考核管理模式，按月度產(chǎn)量完成情況計提工資,并與車間成本指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、職責(zé)履行情況等掛鉤進(jìn)行考核。在制定績效考核辦法時，因水泥行業(yè)的季節(jié)性經(jīng)營差異較大，可根據(jù)其生產(chǎn)特性分為正常生產(chǎn)和停產(chǎn)定檢兩種考核方式。

1.正常生產(chǎn)期間的考核方式

在正常生產(chǎn)期間，可采用按噸工資含量、成本節(jié)超獎罰及日常履行考核相結(jié)合的考核方式。對于各生產(chǎn)車間，根據(jù)所管轄車間的特點，燒成車間可按熟料產(chǎn)量計提、水泥車間可按水泥產(chǎn)量計提等。單位對各車間的成本節(jié)超獎罰考核可根據(jù)車間所涉及的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考核，如對燒成車間的績效考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有綜合電耗、綜合煤耗、熟料余熱發(fā)電、熟料強(qiáng)度、日常維修費、氨水消耗、倒運費等指標(biāo)，對制成車間的績效考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為綜合電耗、包裝電耗、日常維修費、袋重合格率、磨機(jī)臺產(chǎn)等指標(biāo)。化驗室的績效考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)熟料強(qiáng)度、包裝袋重合格率、配料成本等指標(biāo)、安全生產(chǎn)部考核綜合電耗、綜合煤耗、氨水消耗、大宗原燃料價格等。設(shè)備保全部綜合電耗日常維修費停窯次數(shù)綜合部考核辦公費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費、車輛油料費、車輛修理費、車輛修理費銷售部月水泥銷量月綜合單價月回款率應(yīng)收帳款余額。車間對班組、一般崗位員工的考核可根據(jù)每個崗位的特性分別設(shè)置相應(yīng)的考核項目和標(biāo)準(zhǔn)，并以職責(zé)履行為為輔的考核體系。在制定考核標(biāo)準(zhǔn)中，應(yīng)有所側(cè)重，獎罰比例不易過高，要兼顧到團(tuán)隊工作業(yè)績考核，促進(jìn)個人工作能力和團(tuán)隊工作業(yè)績提高。

2.停產(chǎn)定檢期間的考核方式

停產(chǎn)定檢期間，因沒有產(chǎn)量無法用產(chǎn)量進(jìn)行考核，可采用檢修工時工資、成本節(jié)超獎罰及日常履職考核相結(jié)合的考核方式。單位在運用檢修工時工資考核時，應(yīng)合理設(shè)定各類機(jī)械設(shè)備檢修所需的工時，在編制檢修計劃的同時，制定初步工時定額標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)實際情況進(jìn)行修訂，力求做到科學(xué)、公平、合理。日常履職考核應(yīng)側(cè)重于現(xiàn)場、安全、環(huán)境管理等方面。

三、績效考核的管理

績效管理，就是對員工績效表現(xiàn)的管理。是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機(jī)地結(jié)合起來構(gòu)成的一個完整的管理體系。設(shè)立合理的績效考核制度，通過對個人績效進(jìn)行管理和評估，提高員工的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。在績效考核管理上要實行逐級考核的方法，以提高工資考核對各項管理工作的推動作用。在實際操作過程中，單位的副職領(lǐng)導(dǎo)可由正職進(jìn)行考核，車間、部室正職由分管的單位副職領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核，車間、部室其他人員由車間、部門自行負(fù)責(zé)考核。各車間、部室的負(fù)責(zé)人對考核結(jié)果負(fù)責(zé)。一個完善的考核體系通常是涉及面比較廣的體系，在進(jìn)行績效考核時首先要把握好考核的公開與開放，建立公開性要求下的開放式考核評估制度。公開確定的考核標(biāo)準(zhǔn)，借此取得上下認(rèn)同，推進(jìn)考核。其次績效考核要定期化和制度化，績效考核是一種連續(xù)性的管理過程，考核應(yīng)該以現(xiàn)在的工作狀態(tài)為基準(zhǔn)，必須定期化、制度化。第三，績效考核成敗的關(guān)鍵是管理層的重視和支持，企業(yè)管理者要將考核視為重要的管理活動，同時員工的理解和合作也是至關(guān)重要的，在考核前要與員工進(jìn)行有效溝通，使大家對考核有個客觀了解。第四，考核人員多數(shù)化。績效考核是一種人考核人的制度，不管考核體系設(shè)計得多么公平，其評定結(jié)果還是不可避免會滲透考評者主觀色彩，考核不能公私混同，考核只限定于工作場所，采用一定方式和標(biāo)準(zhǔn)予以客觀觀察。考核人員要嚴(yán)格避免受個人感情因素所左右，為將考核弊端減少到最低程度，考核人員須多數(shù)化，直接領(lǐng)導(dǎo)了解被考評人工作狀態(tài)，所以直接領(lǐng)導(dǎo)的意見應(yīng)被尊重，上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)站在前瞻性的高度對考核進(jìn)行宏觀指導(dǎo)。第五，績效考核要建立有效的反饋體系。考核后進(jìn)行考核面談，讓員工知道上級領(lǐng)導(dǎo)對他的評價，讓上級領(lǐng)導(dǎo)了解員工對所做評價的看法。雙方對員工的優(yōu)點、應(yīng)改進(jìn)的部分、雙方同意的改進(jìn)意見、具體改進(jìn)步驟進(jìn)行在職輔導(dǎo)，上級領(lǐng)導(dǎo)做考核面談時要充分考慮到員工潛力、員工個人能力開發(fā)目標(biāo)以及員工工作適應(yīng)性評價，通過這種輔導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)可以從整體上把握員工的適應(yīng)性狀態(tài)，把工作做到前頭，為后續(xù)的績效考核提供良好條件。在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中，績效考核對于企業(yè)自身發(fā)展有著積極的推動作用，而將薪酬管理與績效考核有機(jī)結(jié)合起來，通過管理體系的有機(jī)性，提高員工工作的積極性與主動性，從而在保證個人績效的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)企業(yè)的生產(chǎn)效益。另一方面，有效的績效考核還可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部的優(yōu)秀人才，將人才的發(fā)展與企業(yè)的價值相融合，使得人才的職業(yè)發(fā)展可以反作用于企業(yè)的發(fā)展、壯大，從而實現(xiàn)人才與企業(yè)共同發(fā)展的雙贏局面。

作者:張璇 單位:新疆青松建材化工（集團(tuán)）股份有限公司