企業全面預算管理研究及應用

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摘要：隨著我國企業管理水平的不斷提升，內部控制體系的逐步建立，在企業內部實行全面預算管理，已成為我國企業向西方先進企業學習進程中的一項重要舉措。本文試圖通過對我國企業目前預算管理現狀的簡析，提出我國企業中全面預算管理的戰略吻合度、預算編制、預算分析、預算考評中的問題，并針對性提出完善措施，對于改進企業全面預算管理具有一定得現實意義。

關鍵詞：全面預算管理；企業；應用

企業管理是對企業的生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列職能的總稱。企業管理中的全面預算管理通過對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，有效地組織和安排企業的生產經營活動，完成既定的目標，是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一，已經被越來越多的企業認可并應用。

一、我國企業目前預算管理現狀

全面預算管理是國外成功企業普遍采用的一種管理模式。20世紀20年代，全面預算管理在美國的通用電氣公司、杜邦公司、通用汽車公司開始推行，并很快成為大型現代工商企業的規范工作程序。近年來，隨著我國企業改革的深入，在企業內部施行全面預算管理，已成為我國企業向西方先進企業學習進程中的一項重要舉措。

1.從計劃到預算，企業的管理發生重大變化

雖然“預算”和“計劃”有很大區別，但我國長期計劃經濟的經歷，使我國企業對規劃未來的預算并不感到陌生，隨著經濟體制改革，國有企業作為市場經濟中自負盈虧的經濟單位，也在不斷轉換經營機制，許多企業開始推行目標利潤管理，企業的工作也從“計劃”轉變為“預算”。

2.目標利潤管理仍需改良

雖然，目標利潤管理推動了企業經營思想和管理方式的轉變，但仍是一種比較粗放的預算管理。在實行過程中，企業注重的主要是總體的利潤指標，而資金的使用效率、資產質量等指標還不夠重視，有的企業甚至通過文字游戲來完成利潤目標，造成實際的“潛虧”，影響企業的長遠發展。這說明目標利潤管理雖在一定程度上提高了企業的經濟效益意識，但仍需進一步深化改革。

3.我國企業對預算管理的認知仍需探究

從現實狀況看，我國企業的預算管理仍帶有部分計劃經濟的特征：對上級負責的認識大于對企業負責的認識，外部控制的力度強于內部控制的力度，控制結果的動機大于控制過程的動機。相對于市場競爭的劇烈變化，我國企業預算管理模式的轉換過程仍未結束。

4.企業管理從目標利潤到全面預算的轉變需要一個的過程

從目標利潤到全面預算管理的轉變，如由“計劃”到“預算”的轉變，需要一個過程。因為在預算管理的過程中，為了達到目標利潤的實現，預算中僅僅關注到利潤或收入、成本指標是欠缺的，必須把預算管理的重點從經營成果延伸到經營過程并進而延展到經營質量，才能更好地控制企業運行，真正實現企業的目標。

二、我國企業全面預算管理存在的問題

1.預算與戰略的吻合度不夠

改革開放以來，國內企業粗放型的增長模式帶來了一些問題，例如新投資企業普遍存在著經營效益不高的狀況，以高水平的投入來獲取中等水平的產出，這些問題對企業的下一步發展帶來了隱憂。于是國內企業及時提出了以提升經營質量和效益為核心的戰略目標，化解速度與效益之間的矛盾。但在預算執行過程中，銷售收入增長率和利潤總額仍然是主要評價指標，如此以來，全面預算對于戰略目標的保障性作用則會大打折扣。

2.預算編制過程中的問題

在預算編制過程中，數據管理較為分散，難以有效協調整個組織共同參與預算，導致預算編制和調整周期較長。企業預算目標設定偏高，實際執行情況出來之后偏差率較大，預算編制質量較低。

3.預算控制與分析中存在的問題

預算控制缺失或不力，上級預算管理部門對各執行單位的預算執行情況并未做到時時跟蹤，也沒有設置預警系統，管理上將重點放在事中和事后控制上，而忽略了事前控制的重要性。

4.預算考評中存在的問題

預算考核不科學，不能起到激勵和約束作用，影響員工的工作態度。考核流于形式，各級管理人員并未遵循應有的考核制度來衡量員工在預算執行過程中的表現，預算管理工作難以形成閉環。

三、在我國企業中完善全面預算管理的建議

1.加強全面預算與企業戰略有效融合

預算編制的前提是預算目標的確定，而預算目標的確定，應該以戰略為基礎，體現戰略導向作用。滾動預算可以分為兩個層次，一是以年度為單位的三年滾動預算，二是以季為單位的季度滾動預算，都可以作為對全面預算的補充，更好地使全面預算與戰略相匹配。

2.建立信息系統并持續改進企業建立的預算管理

信息系統要結合實際的預算管理需要，做到有效的銜接和充分的融合。企業要定期對信息系統的使用狀況進行評估，客觀合理的評價信息系統與管理需要的吻合度，分析業務流程的變化對信息系統的影響，制定相應的系統升級方案，保證信息系統與管理同步。

3.完善預算分析機制

企業應將預算分析的責任主體明確為各預算執行部門，充分落實各項業務預算的預算分析職責。要建立和完善預算分析報告制度，規范預算分析責任、分析流程、分析重點、分析方法、分析時間以及預算分析報告框架內容。預算分析報告要按組織機構層級，企業層面的預算分析報告要反映企業整體層面的預算管理概況，各級業務部門的預算分析報告要反映各項業務預算的管理概況。

4.修正預算考核評價體系

預算考核評價要結合預算管理的重要節點與關鍵環節定期開展，采用合適的考核指標，做到考核有據、有理、有效。同時要做到定量考核與定性考核相結合，定量考核指標的選取要圍繞生產經營的關鍵績效指標和財務因素指標；定性考核指標應該體現對預算單位全面預算管理全過程的評價，細化評價指標，并針對每一個評價指標制定相應的評價要素。預算組織要逐級考核、全面覆蓋，根據各層級預算組織在預算管理中的職責，實施分層級考核，企業對所屬單位預算管理的總體情況實施考核，所屬單位對內部各業務部門、歸口管理部門進行考核。在評價者設計上，采用多角度評價，包括被評價者的上級、下級、平級、自我評價及外部獨立機構評價等。

參考文獻

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[4]馮巧根.全面預算管理[M].北京：中國人民大學出版社，2015.

作者：張自棟 單位：西安高科（集團）公司