淺談企業管理的關鍵執行力
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自改革開放以來，我國經濟已取得了舉世矚目的成績。尤其是加入WTO以后，我國經濟必將面臨一個更關闊的舞臺，也將取得更長足的發展。
我國的企業盡管已經取得了很大的進步，但我們必須看到，我們跟世界上的頂尖企業還有相當大的差距，我們的企業要想不斷進步，超越昨天，超越那些引導世界潮流的大企業，還有很大的一段路要走，但前方并非一片光明，機遇與挑戰并寸。毫無疑問，加強自身競爭力，提高自身免疫力，是中國企業急需解決的問題。而這一切，都來自與企業自身的執行力。
執行力到底有多重要？為什么滿街的咖啡館，惟有星巴克一枝獨秀；同是做PC，惟有戴爾獨占熬頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業榜首，而造成這些不同的原因，則是各個企業的執行力的差異，那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業無疑是具有很強的執行力的。
我們現有的經濟理論中不乏經營戰略、人力資源管理、運營管理等各種方法和技巧，但是卻很少關注他們三者之間的相互；聯系和結合，而將人員、戰略、運營三個流程結合起來，正是執行力的精髓所在。僅有戰略，并不能讓企業在激烈的競爭中脫穎而出，而只有執行力才能使企業創造出實質的價值，這是企業長久生存和成功的必要條件。
執行力是決定企業成敗的一個重要因素，是21世紀構成企業競爭力的重要一環。在競爭的市場中，一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰，無論是在中國還是在其他國家，執行力是每一個企業當前所面臨的首要問題，執行力是一整套行為和技術體系，它能夠使公司形成自家獨特的競爭優勢，那些長期以來的績優公司以及最新嶄露頭角的企業，無一不是具有出類拔萃的執行能力，那么達成執行力的基本條件是什么呢？
一.領導人必做的七件事
（一）.了解企業，了解員工
了解企業，了解員工是應該了解你的企業每一天都在做什么，你的員工在做什么，工作進行得如何，在實施目標的過程過遇到了哪些問題，現在是否已經找到了正確的解決辦法等。然而，事實令人十分遺憾，很少有領導人會這么做，但這是一名執行型領導人必須進行的工作。怎樣才能了解這些信息呢？我們必須做到：1.建立員工溝通渠道；2.多問、多聽；3.正確對待對話與爭論；4.其他方面的技巧。
（二）.面對現實
現在有很多這樣的領導人，他們對公司的前景與優勢夸夸而談，問到他們的弱項時，他們就會含糊其詞，避重就輕。換句話說，他們都缺乏面對現實的勇氣，欠缺實事求是的精神，而面對事實正是執行力的核心。如要讓公司變得卓越并且做到基業長青，想在公司建立起執行力文化，須做到兩點：1.必須堅持實事求是；2.確保在企業中進行任何談話的時候，都以現實為基礎。
（三）.設定目標及其優先順序
每個企業通常都不缺少目標，因為管理人總是喜歡設定目標，并力求高遠。但我們發現許多人往往無法完成他們的既定目標，他們按照一貫的模式制定戰略目標、年度目標、運營目標以及財務目標，他們通過一層層地分派目標來支持高層次的目標。然而，他們卻總是難以實現目標，即使真的實現了目標，他們也不清楚下一次怎樣才能成功。為什么許多公司都實現不了目標恩？原因之一就是那些目標太模糊而且繁多，不清楚目標到底是什么，在健全了執行力文化的公司中，或者說真正有執行力的領導者會怎么做呢？他首先會制定足夠明確、清晰的目標，使每個人明白自己的任務，然后確定目標及先后順序，幫助實現目標目標。
（四）.跟蹤目標，解決問題
領導者的任務不只是制訂計劃，還應該進行跟蹤，在開始一實施后要檢查確認結果，設定周期，針對達成率、生產效率做多方面的考評、反省。當出現了問題時，要找出原因并尋求解決的辦法。否則，沒有跟蹤的目標，即使再怎么明確具體，都沒有多大意義。
執行型的領導者在制訂目標之后，會建立一份詳細的執行計劃并把它捆綁到日程上，他們將目標轉化成具體的行動及時間表上的細節。一份詳細的目標執行計劃應能回答如下的問題：“為了實現目標，應首先采取什么步驟和行動？”“我們同時能做哪些事情？”“要完成目標我們還需要改變什么？”等。
（五）.論功行賞，獎優罰劣
傳統的平均主義的薪酬體系已經不能適應現代企業的發展，更會對執行力企業造成損害。獎優罰劣、論功行賞已經成了現代企業的薪酬制度的主流，對于執行力企業更是如此。
如果你希望在企業建立起執行力文化，如果你希望員工能夠達成既定的目標，甚至超越目標。如果你希望員工充分發揮積極主動精神，你就必須注意企業的薪酬框架。你的薪酬政策必須與績效掛起鉤來，加大對優秀員工的獎賞力度，使優秀員工與普通員工的薪酬有明顯的差距，否則，干好干壞一個樣，誰還愿意多付出努力為公司做貢獻呢。
（六）讓員工成長
使員工迅速成長進步，也是領導人的一項重要基本工作，一個執行力組織，不僅要求領導人的高執行力，也對團隊每個成員的執行力提出了要求。因此，每個人都要不斷地學習、進步、成長、提高對日益復雜的社會的應變能力，從而最終提高執行力，而作為企業的領導者，對此負有不可推卸的責任。
提升員工能力的途徑是多方面的。學習、培訓、教育等都是很重要的方法。在工作中，遇到問題時，領導人給予的指導與員工一起分析，解決問題的過程也是領導人培養員工的重要而有效的手段之一。
（七）了解自我
1.情感強度
作為一名執行型領導人，必須具有一定的情感強度，也就是說，要有堅強的性格，這一點非常重要。
情感強度有四個核心特征；真誠、自我意識、自我超越和謙虛，這四個特征越明顯，表明情感強度越強；否則，表示情感強度較弱。作為一個領導人，應對自己的情感強度十分清楚（但事實并非如此），對于致力于在企業內建立執行力文化的領導而言，他還應對員工，尤其是那些高級經理們的情感強度有所了解，以便知人善任。
2.情感智力
除了情感強度以外，情感智力也與一個人成功與否有很大關系，而情商可以在人與人的交往技巧中得以增高。
情感智力的五個方面包括：熟知自己的情感，控制自己的情感，自我推動，承認他人的情感，以及處理人際關系。
二.構建執行力文化
（一）.構建執行力文化的重要性
要想讓企業達成執行力，將企業塑造成一個執行力組織，就必須首先在企業內建立起一種執行力文化，執行力文化將成為一種新的企業競爭力，而執行力文化則必將成為一個企業發展壯大，立于不敗之地的沃土。
（二）.從改變信念和行為開始
當一個企業的文化已經對當前的發展表現出明顯的不適應的時候，換句話說，當一個企業的文化成為企業發展壯大的障礙的時候，企業就需要對原有企業文化進行變革，需要在企業文化當中貫穿執行力特征了。
（三）.薪酬激勵
薪酬激勵不單單是金錢激勵，同時也隱含著成就激勵，地位激烈等，要在企業內建立起執行力文化，就必須將薪酬與工作績效掛鉤。讓員工獲得薪酬與其貢獻成正比，企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作，提高工作業績上來，避免消極局面。
（四）.選擇正確的社會軟件
1.選擇正確的價值觀
價值觀是企業文化的核心，它對于同化每一位員工，協調企業、統一企業的所有行動作用巨大。因此，如果要構建執行力文化，就必須選擇正確的價值觀。
2.選擇正確的信念
信念可以影響到企業的具體行動，因而對構建執行力文化具有重大意義。
3.現在正確的行為規范
如果不將價值觀或信念轉化成具體的行動步驟，再好的價值觀及信念都只是空中樓閣。尤其是企業要建立執行力文化時，對企業的各種行為進行規范和引導更是變得十分重要。
（五）.展開有效的企業溝通
要建立執行力文化，只做到了上述幾個方面仍然不夠，還必須在企業內部展開強力對話。如果不能真誠、開放、隨便地談論當前的情況，就不可能真正建立執行力文化，坦白、互動的溝通對信息的收集和整理，以至最后做出正確的決策必不可少。
（六）.領導人以身作則
在構建執行力文化的過程中，領導者的行為非常重要。在一定程度上，領導者的行為成了企業行為的標桿。如果領導者沒有參與到企業的日常營運當中，那他就不可能對企業文化產生決定性的影響，領導者的行為方式將決定其他人的行為方式。
要建立執行力文化，就必須參與到公司業務中去，你是否這么做將決定文化轉型的成敗，這同時也是許多成功經理與不成功經理之間的主要區別。領導者必須親力親為，身體力行，對自己的工作能全心投入。惟有如此，才能影響所有員工的行為方式朝你所希望的方向轉變，從而最終建立起執行力文化，并將你的企業大灶成一個執行力組織。
三.知人善任-用能執行的人
人才無疑是企業最重要的一種資產，尤其在社會變化越來越快，不確定因素越來越多的今天，更是如此。企業之間的競爭，最根本的是人才的競爭。沒有一流人才，就不會有一流的公司，沒有優秀的人才，就不會有企業的發展與壯大，決定你的企業明天是前進還是后退的，是你的企業擁有什么樣的人才，而不是你擁有多少資產。
（一）.你該用什么樣的人“公務員之家”版權所有
1.你領導別人完成任務
作為一名領導者，不可能事無巨細，事事親躬，一則一個人精力、時間有限，二則領帶人也不是上帝，并非了解，對于某些具體的業務他可能還不及一名普通的一線員工做的更好。當領導必須完成任務，領導別人一起來達成目標，這是對領導的基本要求，也是領導者的必備技能。
2.能有效激勵下屬
激勵下屬是領導者必備的另一項才能。領導者每一天都必須精神充沛、斗志昂揚，領導者應該用自己的樂觀與自信去感染周圍的每一個人，給他們以勇氣和力量，應該用自信去尋找、珍視和培養每個人的聲音和尊嚴。如果你在要求員工參與、提供想法時給他們的聲音以尊嚴和獎勵，如果你能創造出一種接受一切建議的氣氛，你就能有效地激發員工的熱情，如果你想建立一個執行力組織，你就必須做到這一點，并且選用這樣的人才。
3.果敢地進行決斷
作決策是領導者的一項重要任務，領導者會經常遇到十分棘手的決策，比如人事、財務決策等，一位稱職的領導者，總是能夠在面臨棘手問題時，果敢決斷。
（二）.找到你需要的人
1.從外部招聘
從企業外部招聘也是獲得需要人才的重要途徑之一。事實上，多數公司對企業內部的人才都知之甚少。也很奇怪，他們寧可把時間和金錢浪費到外面，也不愿把目光投放向自己公司的范圍內。意思是，你什么時間對自己的企業做了真正的調查？什么時候將每個員工放在顯微鏡下面，你這樣做過嗎？
（三）.如何做到知人善任
知道自己需要什么樣的人才，也找到了合適的人才，然后還要做到知人善任，讓合適的人做合適的事，才能有效發揮人才的價值。
1.多在人才問題上花些時間
領導者都知道人才的重要性，也都“求賢若渴”，甚至“不惜重金”，但很少有人肯在人才的選擇評估與培養上多花一些時間。
2.深入分析工作性質
在很多時候，領導人沒能做到知人善任或者說用錯人的原因，就在于對工作性質及要求認識模糊，領導者如果想真正做到，就必須對職務，性質進行深入分析，看清這一職位到底對任職者有何要求。
3.擺脫個人好惡
每個人都希望下屬對自己忠誠并能讓自己信任，因此，領導者往往不又自主地[偏向于任用那些自己喜歡的人，但這樣做是非常危險的。在這種情況下。領導人一旦判斷錯誤，自己所喜歡的人并不是某職位的最佳人選，通常會出現較為嚴重的后果。領導人所以要想知人善任，就必須擺脫個人好惡，大膽起用與自己非常不同的人，這樣的人也許正式公司所需要的。
4.勇于處理績效差的人
領導人要想做到知人善任，除了必須做到以上三點之外，還必須做到對績效差的人及時進行處罰，直至讓其走人，做到這一點非常重要。作為一名稱職的領導者，特別是在你打算建立執行力組織時，就必須提高你的情感強度，對績效差的人痛下決心及時處理。
（四）.人才評估與培養
在評估中進行談成的交流十分重要，這不僅是得到正確評估結果的前提條件，而且，在這種就事論事的評估過程中，也是對被評估者的一次指導和培養的很好的機會。
在評估坦白溝通意見是對人才評估公正的保證，每個人的角度與觀點各不相同，但展開坦白的評估時，就會捕捉到各方面的因素，從而對一個人做出公正的評價。另外，只有當別人提出問題與不足時，你才能進步，因此從這一層意義上來說，坦白的溝通也是對人才的很多的指導與培養的機會。相反，如果在評估過程中，每個人都只說燦爛的一面，而對被評估者工作存在的問題和缺陷閉口不談，那么可以想見，這樣的評估結果既有失公允，而且被評估者也不可能發現自身的問題而及時改進，當然也就學不到任何東西，不會有所進步，這是執行力組織不應該允許的事情。
一個企業的發展要適應潮流的發展，沒有執行力的企業注定不會長久，他們必然在激烈的競爭環境中敗下陣來，只有那些建立了執行力文化的組織才能長久發展，基業長青。“公務員之家”版權所有
