多元化經營

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多元化經營范文第1篇

【關鍵詞】企業；經營；多元化；風險

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A

1. 引言

隨著經濟的發展，企業要想在激烈的競爭中獲得生存和發展的機會，固守一個產業、提供一種產品的經營模式已經越來越不能適應形勢的發展。縱觀現代企業發展史，多元化化為一種普遍的企業成長方式，在大型企業的成長中占據著重要的地位。開展各種形式的多元化經營已經成為全世界企業必須走的路子。中國實施市場經濟的時間不長，但是中國的企業在追求卓越的過程中，也越來越多的選擇了多元化戰略。

無錫市太極實業股份有限公司（下稱無錫太極）作為江蘇省第一家上市公司和國內橡膠骨架材料領域的行業領導者，近幾年來，積極通過市場和資本運作，整合資源，并購、合資，自建等手段，做大做強，為企業獲得后繼可持續發展不斷努力。本文即以無錫太極為例，探討企業發展在多元化經營方面所做的嘗試。

2． 多元化的含義

2.1 多元化的定義

多元化，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途下同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。

一般意義上的多元化經營，多是指產品生產的多元化。多元化與產品差異是不同的概念。所謂產品差異是指同一市場的細分化，但在本質上是同一產品。而多元化經營則是同一企業的產品進入了異質市場，是增加新產品的種類和進入新市場兩者同時發生的。所以多元化經營是屬于經營戰略中的產品―市場戰略范疇，而產品差異屬于同一產品的細分化。同時，對企業的多元化經營戰略的界定，必須是企業主導產品低于企業產品銷售總額的70%。

2.2 多元化經營的作用

多元化經營是根據企業規模大，資金雄厚，風險分散力強，市場開拓能力強，適應能力強而提出來的。從各種企業所實行的多元化經營戰略來看，主要是為了解決這幾個方面的問題：一是企業為分散風險，往往以本行業為中心，用副業的形式向其它領域擴展；二是企業為有效地利用經營資源，在技術、市場上，向有關聯或完全沒有關聯的領域發展。顯然，這是針對大型企業的經營特色而提出來的經營發展模式。但是，多元化經營并不一定是企業分散風險的法寶，企業雖然有了規模，有了實力，但也不見得會在多元化經營方面取得成功。

2.3 多元化進入方式

企業多元化進入方式的選擇市多元化實施階段非常重要且不可缺少的部分， 是多元化實施階段的起點。多元化進入方式目前有自建、并購和合資三種。自建是指通過內部投資建廠，成立新的組織機構和營業場所完成；并購是指通過外部市場進行兼并或收購；合資是戰略聯盟的一種基本形式，是指兩家或者更多家企業拿出他們的部門資產來共同成立一家獨立的企業，以合資合作方式進入新行業。三種進入方式各有優缺點（具體見下表），正是由于矛盾的存在使多元化戰略進入方式的選擇充滿了挑戰性。

進入方式 自建 并購 合資

優點 企業深思熟慮，減少決策風險；原有經營能力的有效轉移；成本分攤，知識積累；培養企業家精神 迅速進入；成功獲得所需資源和能力；繞過行業進入壁壘；減少行業競爭程度 進入成本低；分擔風險；優勢互補效應；速度快

缺點 速度慢，錯過機會；行業結構性壁壘及現有企業的報復；形成能力剛性；不確定性大 速度快，缺乏考慮；成本高；企業文化的差異；整合相對困難 難以管理控制；關系布穩固；培育競爭對手

進入方式比較

在我國經濟飛速發展的大環境下， 無論是國家、社會還是企業自身對企業迅速成長都提出了迫切需求， 特別是在經濟全球化的今天，企業必須具備在激烈的市場競爭中抗衡外國眾多優秀企業的力量。然而中國企業參與國際競爭最直接的劣勢就是企業規模普遍偏小， 成立時間較短，管理、創新以及市場開拓能力等不足， 故采用并購或者合資的快速市場進入方式， 能夠在短時間內將企業迅速做大， 增強企業參與市場競爭的力量，而以自建方式對小規模企業來說風險太大， 所需時間周期太長， 因此不適應環境的快速變化。

2.4 多元化類型、程度與績效的關系

中國證監會將我國上市公司的行業劃分為14大類，其中制造業又細分為9個輔類別。當公司某類業務的營業收入比重大于或等于50%，則將其劃入與該業務相對應的類別；當公司沒有某類業務營業收入比重大于或等于50%時，如果某類業務營業收入比重比其他業務收入比重均高出30%，則將該公司劃入與此類業務相對應的行業類別；否則，將其劃為綜合類。

企業多元化是公司層面的戰略，主要決定企業是否進入新的業務領域以及如何通過業務組合實現企業價值的最大化。

多元化類型的界定標準

一般來說，多元化經營可以充分利用范圍經濟和規模經濟的雙重優勢，分攤固定成本，獲得營銷經濟性，采購經濟性，共享研究與開發，實現財務協同，節省交易成本，最大程度地提高企業績效水平。

多元化程度與績效的關系

該曲線表明，在市場經濟環境中，多元化程度與績效之間存在倒U字型曲線關系，也就是說，隨著企業相關多元化程度的增加，企業效益逐步增加。隨著企業非相關多元化的增加， 企業效益逐步減少。在中國，持續了近30年的高速經濟增長創造了數不清的機會，面對這些機會，很多企業難于把握自己，無法正確處理做大、做強與做長的關系，為此給企業未來的發展埋下了隱患。鑒于此，中國企業在選擇多元化戰略時，要謹慎選擇經營行業和有效控制行業數量，打造本企業的核心競爭力，確保本企業的可持續發展。

3. 多元化成敗的關鍵因素分析

3.1 確定戰略目標

企業在選擇多元化經營戰略時，首先應考慮給多元化經營確定戰略目標。戰略目標的確定不僅決定了投資行業的選擇，而且指導著企業在較長時期內的經營和投資方針。缺乏一個明確的多元化經營戰略目標，企業在競爭、多變的市場環境中很容易迷失方向，有限的企業資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經營和內部的沖突協調之中。

3.2企業經營規模過小及過度依賴政企關系

一定的企業規模是實行多元化經營的前提條件。企業規模大，就能享受規模經濟利益，從事多種經營。中國企業現在最缺的是集中度。除了少數領域與世界先進水平尚可一爭高下外，絕大多數領域，尤其是生產性領域，規模與世界先進水平相比實在小得可憐。盡管如此，國內一些大企業在發展戰略上卻不能從自身特點出發，對未來形勢缺乏冷靜思考和總體把握，對市場、行業技術信息收集分析不足，不顧企業的經濟規模、大量分散設點、資金分散使用終會導致資金嚴重短缺和浪費。這種扭曲的市場格局下，由于政府官員更迭或政策變動難以預測，政企關系很容易在毫無預兆情況下突然變化，而且由于政商利益在本質上是不可能一致的，因而當社會效益與商業利益相沖突時，受害者只能是企業。

3.3 供求矛盾及市場競爭的程度

對于現在的企業而言，與改革開放之初時的外部環境已經發生了巨大的變化。改革開放之初，市場機制不健全，處在短缺經濟時代。商品的質量、品種單一，廠商只能最大限度地滿足所有消費者的需求，消費者對產品沒有選擇余地。行業之間的市場間隙大（存在細分市場），市場機會多，企業容易占領新的市場。因此，在市場上實力較強的企業輕而易舉地進入新的細分市場，經營風險較低，企業能成功地走上多元化經營的道路。

市場經濟的本質就是對資源的配置起基礎性作用，各大小企業在市場中各有各的份額，各有各的專長與特點，哪個企業把自身特點或專長與潛在市場有機結合起來，哪個企業率先就能進入新的市場。多元化經營并不是大企業分散經營風險的唯一法寶，在原有產品的基礎上，通過加大產品線的深度與寬度，或者走品牌多樣化的道路，也能降低企業的經營風險.

3.4 行業或產品所處生命周期中的位置

按發展經濟學觀點，任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業或產品周期的不同階段，企業經營的難易程度是不同的，企業所采取的戰略也要有所選擇，運用產品生命周期理論來指導我們在產品開發和銷售過程中的策略運用，通過定期的產品歸類確立其所處的生命周期階段，制訂不同的銷售策略，可以將有限的資源做到效益最大化。通過一定時期的運作，逐漸形成自身的產品優勢，在滿足客戶需求的同時增強自身的市場競爭實力。

3.5 企業多元化經營的根本依托核心競爭力

從戰略角度上看，企業制定多元化經營戰略時，必須與其自身的核心競爭力結合起來進行戰略，才是使企業立于不敗的根本戰略。不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和生存基礎。企業應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益，把增強企業的核心競爭力作為第一目標，在此基礎上兼顧多元化。成功的企業在經營領域的選擇上，都是首先確定自己的主營業務，積極培養核心競爭力，再以此為基礎，考慮多元化經營。

4. 案例分析

4.1無錫太極介紹

無錫市太極實業有限公司是江蘇省首家上市公司（1993年7月26日于上海證券交易所上市，代碼600667）。 公司下轄滌綸浸膠簾帆布廠,控股江蘇太極實業新材料有限公司，海太半導體（無錫）有限公司，太極半導體（蘇州）有限公司， 參股江蘇宏源紡機、無錫錫東科技產業園股份等多家公司。公司的主要產品有滌綸高強工業絲、滌綸浸膠布帆布，半導體后工序業務等。

4.2 無錫太極多元化發展的原因

1.）無錫太極原有產業屬于傳統的紡織和化工交集的勞動密集型行業，利潤較低；受制于中國勞動力成本的逐年增加， 以及匯率等對出口的影響，相對于其他行業，毛利率太低；

2.）次貸危機和債務危機使全球實體經濟受到重創，簾子布主要用于輪胎行業，目前汽車輪胎行業受到沖擊很大，市場需求萎縮，同時，公司帆布的主要銷售對象為輸送帶生產企業，因此公司主要產品之一的帆布會受到礦業、冶金等行業的影響， 所以近幾年整個橡膠行業發展都不是很景氣， 對銷售壓力很大，庫存激增，占有公司資金太大；

3.）行業發展的無序，近幾年，隨著中國流動資本的充足，行業內產能每年呈跳躍式增長，隨著經濟危機的到來，實體市場需求的下降，企業被迫減產與停產，同行間為了開工率，競相壓價，破壞了整個市場合理有序的發展，歐洲對中國工業絲的反傾銷，美洲等對中國輪胎企業的調查很好說明了這一點；

4.）同時，鑒于無錫太極位于無錫市城區，受土地，環境和勞動力等因素影響，實現的窘境與理想的憧憬要求，必須跳出跳原有發展模式和思路，走出區域，跨出行業，實現生產， 財務與銷售等重新整合；

5.）新興產業代表產業發展的未來方向，在一國的產業結構調整中承擔著重要作用，不僅是拉動內需、保證國民經濟持續增長的動力，也是提高社會效率、增強綜合國力的需要。無錫太極很好地抓住了多元化的切入點， 2007年底的全球經濟危機也為世界產業的重新分布提供機遇， 海太（無錫）半導體和太極（蘇州）半導體正在在這一特殊時機上成立的，是在經濟危機給半導體行業帶了的沖擊，部分歐洲企業深陷歐債危機的大背景下，以一個相對較低的價格獲得較優質的資產，有利于公司低成本擴張，獲得獨立的半導體研發隊伍及市場銷售隊伍，深化公司在半導體行業的發展。可以說，太極實業以一個恰當的時期，進入一個全新的行業，學習了國外先進的技術和管理經驗。

4.3 無錫太極目前產業發展

太極實業2010年年報顯示，公司的傳統主業簾子布的利潤率為13%，帆布為10%，而探針及封裝測試的利潤率則為17%。因海太公司項目的運作，太極實業在2010年實現凈利8577.33萬元，較之 2009年的2615.61萬元同比增長227.93%。2010年，即海太公司投產后第一個完整的會計年，其為上市公司貢獻的營收占比便已經高達65.17%。2011年，這一數據甚至都超過了75%。

從連續兩年的業務營收占比構成來看，江蘇第一只A股太極實業的主業已經不能再稱之為紡織股了，其主業已經悄悄地變更為電子元器件行業，產業轉型已經完成，目前，太極實業已經超過長電科技（600584.SH），成為中國最大的半導體封裝企業。

而后公司將在蘇州工業園區出口加工區設立其獨資或絕對控股的企業收購新義半導體的資產，經營范圍包括研究、開發、封裝、測試、生產內存芯片，并提供售后服務，兩家公司與太極實業目前控股的海太半導體都屬于半導體后工序服務企業。為太極在該領域進一步發展奠定基礎。

4.4 無錫太極2009年~2012年財務會計信息

1.）營業收入的構成和變化趨勢

單位：萬元

項目 2012年1-6月 2011年度 2010年度 2009年度

金額 占營業收入的比重 金額 占營業收入的比重 金額 占營業收入的比重 金額 占營業收入的比重

主營業務收入 204,038.35 99.00% 324,440.82 98.46% 252,136.22 98.81% 59,364.57 96.16%

其他業務收入 2,053.73 1.00% 5,084.17 1.54% 3,037.65 1.19% 2,368.81 3.84%

合計 206,092.08 100.00% 329,524.99 100.00% 255,173.87 100.00% 61,733.38 100.00%

公司營業收入包括主營業務收入和其他業務收入，其中主營業務收入占營業收入的絕大部分，最近三年及一期均在96%以上，表明公司主營業務突出。

2.）主營業務收入的構成和變化趨勢

單位：萬元

項目 2012年1-6月 2011年度 2010年度 2009年度

金額 占主營業務收入比重 金額 占主營業務收入比重 金額 占主營業務收入比重 金額 占主營業務收入比重

半導體后工序服務 161,163.96 78.99% 235,025.02 72.45% 166,297.39 65.96% - -

簾子布 22,751.02 11.15% 39,397.43 12.14% 40,216.90 15.95% 28,063.88 47.27%

帆布 14,259.50 6.99% 33,260.52 10.25% 28,222.90 11.19% 17,166.40 28.92%

工業絲 5,762.33 2.82% 16,522.81 5.09% 16,979.33 6.73% 13,964.28 23.52%

其他 101.54 0.05% 235.04 0.07% 419.7 0.17% 170.02 0.29%

合計 204,038.35 100.00% 324,440.82 100.00% 252,136.22 100.00% 59,364.57 100.00%

按產品劃分，公司主營業務收入主要包括半導體后工序服務、簾子布、帆布、工業絲以及其他相關產品，2009年度簾子布、帆布和工業絲的生產銷售為公司主營業務收入的主要來源，該三項合計占當期公司主營業務收入的比重分別為99.71%。2010年度公司將海太公司納入合并報表范圍內，海太公司半導體后工序服務收入占公司當期實現的主營業務收入的65.96%，成為公司2010年度營業收入的主要來源，公司實現由單一業務的模式轉變為雙主業運營的新格局。3.）毛利

公司的毛利構成如下表所示：

單位：萬元

項目 2012年1-6月 2011年度 2010年度 2009年度

金額 占比 金額 占比 金額 占比 金額 占比

主營業務毛利合計 27,437.10 99.33% 43,521.93 98.61% 38,587.07 98.34% 8,281.97 95.51%

半導體后工序服務 23,254.79 84.19% 34,146.77 77.37% 28,200.09 71.87% - -

簾子布 2,540.34 9.20% 4,993.39 11.31% 5,416.43 13.80% 4,972.02 57.34%

帆布 1,131.10 4.09% 3,389.05 7.68% 2,957.66 7.54% 1,828.66 21.09%

工業絲 543.05 1.97% 1,074.12 2.43% 2,018.85 5.14% 1,487.59 17.16%

其他業務毛利 184.71 0.67% 611.36 1.39% 652.79 1.66% 389.44 4.49%

營業收入毛利 27,621.81 100.00% 44,133.29 100.00% 39,239.86 100.00% 8,671.41 100.00%

公司的主營業務按產品劃分為半導體后工序服務、簾子布、帆布和工業絲等。2009年度簾子布、帆布和工業絲是公司主要的收入和毛利來源。2010年度，自公司將海太公司納入合并范圍后，公司主營業務結構有較大變化，半導體后工序服務業務收入成為公司收入和毛利的主要來源。

4.5無錫太極未來發展及趨勢分析

目前，公司已發展成熟兩大主業，即滌綸化纖業務和半導體后工序業務。雙主業的運營模式，不僅提高了公司的盈利水平，也增加了公司抵御風險的能力，避免公司由于單一業務市場的波動，導致公司業績受較大的影響。

隨著江蘇太極新廠區的建成與投用，滌綸化纖業務整合工作的不斷深入，化纖業務的生產能力將逐步擴大，為公司未來的市場拓展打下良好的基礎，為公司利潤持續增長做出重要的貢獻，目前，根據無錫市的退城出市政策，無錫簾帆布生產將整體搬遷至揚州基地，半導體后工序業務是國家鼓勵發展的產業，目前其總量占國內半導體業務總量超過40%，對我國半導體產業的發展發揮著重要的作用。公司自2009年進入半導體行業以來，公司整體的利潤規模明顯上升，盈利能力得到鞏固和加強。為了進一步延伸半導體后工序服務產業鏈，提升產品的附加值，子公司海太公司自2011年開始投資模組項目，公司整體的生產規模和加工門類得到進一步擴大，預計未來將會給公司的營業收入及凈利潤帶來提升。

同時， 公司積極依托市場， 運用資本運作，不斷探索與發展新型領域， 使太極未來成為一家涉及IT、新材料，化工和紡織材料等行業的多元化集團企業。

【結束語】 從目前看，基于核心競爭力的企業多元化經營戰略已經成為企業發展壯大的必由之路。然而多元化經營是把雙刃劍、它可能會使企業迅速發展、也可能使企業走向滅亡。其關鍵在于能否牢牢把握核心競爭力這一根本，即企業發展只有基于核心競爭力的多元化經營戰略，才會成功。通過前面的論述，可以得出以下結論:

1.）企業核心競爭力和企業多元化經營戰略相互促進發展。企業核心競爭力是企業發展多元化經營戰略的先決條件和根本依托，企業多元化經營又能夠不斷發現和完善企業的核心競爭力，同時兩者又相互制約。

2.）企業是一個能力體系所組成的系統，積累、保持、運用能力開拓市場是企業長期競爭優勢的決定性因素。一項難以模仿、難以替代的核心競爭力是企業保持長久競爭優勢的基礎，是企業持續競爭優勢之源，是企業長期追求的目標。企業不管實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都是至關重要的。

3.）基于核心競爭力的多元化經營戰略要求企業只有在自己的強項方面站穩了腳跟之后才可涉足其它領域，且實行多元化經營戰略應該圍繞企業的核心技術和核心競爭力，那種盲目實施多元化的企業存在很大風險，是不可能長期發展的。

4.）基于核心競爭力的企業多元化經營戰略實施要培育企業核心競爭力、識別核心競爭力、評價核心競爭、進行內外部條件分析、確定戰略目標、選擇合適的進入方式、提出了基于核心競爭力的四個維度的多元化戰略模式，最后變革企業組織結構，合理組合產品業務，合理部署核心競爭力防止其分散或弱化，合理配置資源、發揮整合資源優勢。

【參考文獻】

《戰略決定成敗》余來文 藍天出版社，2005

《企業多元化經營的條件與行業選擇》鄒統釬 《工業企業管理》 2003

《橡膠工業骨架材料行業2010 年運行回顧及2011 年展望》李書琴，陳振寶，于濤，楊青中國橡膠工業協會 2010

《中國橡膠制品骨架材料發展及升級換代現狀》 尚偉 《世界橡膠工業》第36卷 2009

《中國制造業上市公司多元化經營進入方式的實證研究》藏傳翠，薛有志 2008

《中國制造業企業非相關多元化經營績效的實證研究》喻纓，霍國慶 2004

多元化經營范文第2篇

【論文摘要】藥品零售企業是藥品流通的最終環節。藥品零售與其他零售業一樣，受外部環境與內部環境的影響。但藥品又具有與其他商品不同的特征，藥品關乎生命健康，是政府、公眾、輿論的焦點，目前醫藥衛生改革方向不明確，行業政策層出不窮，藥品零售企業全面開放，進入壁壘降低，隨著各行業各進軍醫藥售藥業引發的競爭，藥店的贏利空間越來越小，企業為生存及其他目的而選擇了多元化經營，多元化經營的涉及面越來越廣。本文就目前藥店實施多元化經營進行分析，提出對藥品經營的一些個人的看法。

【論文關鍵詞】藥品零售企業；競爭；經營；多元化

藥品零售企業是直接面對最終消費者(患者)的商品流通環節，也是藥品流通的最終環節。藥品零售業與其他零售業一樣，從宏觀上看，其生存與發展受政治法律、宏觀經濟、消費者需求、市場競爭等因素影響，而在微觀上，又受商品、價格、服務、選址、廣告與促銷、店鋪設計與商品陳列等要素影響。這些影響因素是零售經營者制定經營戰略與營銷策略的重要前提。目前的零售市場情況，我國非處方藥品種已經基本能滿足自我藥療需要，零售終端擴張速度在加快，藥品數量增加，利潤空間變小，行業競爭激烈，導致藥店多元化經營成了一種趨勢。本文就目前藥店實施多元化經營進行分析，提出對藥店經營的一些個人看法。

1分析藥品零售企業的現狀

1．1從外部環境分析

從外部環境分析來看，藥品零售企業受到了如下方面的影響：

1．1．1相關的政策

國家近年對藥品行業的整頓，對藥品實行多次降價，處方藥銷售的規范化，醫院藥品開始被迫逐漸降價，GSP認證到期，重新認證。這些對藥品零售企業來說都是壓力。

1．1．2行業內的競爭

藥店零售行業進入的壁壘較低，準入條件低，而國外資本和業外資本也不斷地在進入藥品零售業；此外，大型連鎖藥店通過兼并重組、異地開店，從區域性連鎖不斷走向全國性連鎖，醫藥連鎖零售市場的集中度不斷提高，也造成了行業問的競爭愈來愈激烈，以價格形式為競爭的焦點，造成藥品零售藥價下跌，使企業利潤空間明顯下降。

1．1．3從顧客需求來看

藥品零售企業以銷售非處方藥、保健藥品為主，主體消費者是普通老百姓，對價格很敏感，討價還價能力較強。此外，隨著人們自我保健意識提高，對藥店的服務要求也在不斷提高。

1．2從企業內部分析

從企業的內部來分析，對企業發展的影響主要有以下幾方面：

1．2．1人員素質不高

藥店的主要從業人員具有執業藥師資格的少，相應由藥師、從業藥師、駐店藥師等來充當執業藥師，承擔執業藥師的工作。提高從業人員的專業水平和綜合素質，是企業提高競爭力和顧客安全用藥的需要。這使用人的成本將會比原來增加3～5倍。

1．2．2藥品經營的戰略變化不大，企業間經營的戰略沒有明顯差異。

1．2．3單體藥店及中、小型的連鎖藥店的內部管理水平低下，管理不規范，阻礙了企業向高層次發展。目前的藥品零售企業的發展方向分為兩類：一是主張專業化經營發展，二是主張多元化經營發展。現在很多企業分別正在嘗試運用這二種經營戰略，以求得在激烈的競爭中立于不敗之地。

2藥品零售的企業多元化經營

所謂多元化經營是指企業在現有業務領域基礎上增加新的產品或業務經營戰略。很多現有業務領域之間的關聯程度，又可以把多元化戰略分為相關多元化與不相關多元化兩種類型。從戰略管理的角度來說，企業實施多元化經營可以實現范圍經濟、分散經營風險、增強競爭力量。

2．1國外企業的多元化經營情況

全球藥店經營模式大可分為兩類：以美國的和日本代表的多元化經營以及以德國和瑞典為代表的專業化經營。美國和歐洲多數國家的醫藥連鎖店全部是多元化經營，以藥品為主，兼營與健康相關產品和其他日用品，將醫藥連鎖店的平均毛利從28．3％提升到32％左右。

美國藥店以“健康美麗產品專賣店”的概念為主旨，其核心商品分三大類：處方藥、非處方藥、美容護理及保健用品。其商品種類繁多，也是受美國人口郊區化和零售業集中、大而全趨勢的影響，符合人們“一站購足”的新觀念。

2．2國內藥品零售企業實施多元化情況分析

我國藥品多元化經營源于美國，國內最早試行是海王星辰健康藥房，其經營項目除藥品外先是有護膚品、日用品等，后引進香港靚曬店，在藥店內推出沖印照片業務。繼后，我國藥品零售企業紛紛效仿。

從目前藥品零售企業多元化經營的情況分析：

2．2．1按形式分為

相關多元化和不相關多元化：①相關多元化經營：藥妝、保健品、護理品、醫療器械等與健康狀況有較大相關性的商品，這是大多數藥品零售企業采用的經營戰略。②不相關多元化經營：嬰幼兒用品、醫藥圖書、眼鏡、洗衣、休閑、沖印、超市、食品市場。比較典型的是北京嘉事堂連鎖大膽地嘗試了“大健康”的概念，涵蓋了嬰幼兒用品、化妝品、保健食品、護理品、醫藥圖書、眼鏡等多個領域，具備獨特個性的產品結構，使其傲然屹立于京城藥店零售市場。

2．2．2按經營的主觀性分為

有意識實施多元化和無意識實施多元化：①有意識實施多元化——中國藥品零售企業多元化經營的先驅者：海王星辰，主要是學習了海外藥品零售企業多元化經營的模式，有意識、有計劃地實施，從根本上改變經營理念，經過周密的準備后進行的。②無意識實施多元化——有的企業是在經營過程中不自覺地、無意識地開始了多元化經營。如江蘇百佳惠連鎖有限公司，其“多元化”就在不經意間形成了“多元化”成為“百佳惠”的特色。

2．2．3按定位是否明確分為

有明確定位和無明確定位：①有明確定位。以鮮明的定位，實施企業的多元化經營戰略。如重慶和平大藥房將連鎖藥店定位為4種類型，即中心旗艦店、繁華區域藥妝店、超市店中店、社區便利店。其中心旗艦店倡導“健康+美麗”。繁華區域藥妝店把專柜與開架相結合，超市店中店突出“健康”的概念，社區店以便利店模式經營。②無明確定位。這種藥店涉足多元化經營，源于經濟效益不明確或虧損的藥店。筆者曾到過市內的一間藥店，其將原約80m的店面，改為日雜小超市，而經營藥店占用面積只有不到30m2的區域，外面店面的招牌還是藥店，但已經名不符實了。

2．3我國藥店多元化存在問題

通過發析認為，我國現有的藥品零售企業實施多元化主要存在如下問題：

2．3．1成本問題過高

多元化的項目、產品的主觀引人，規模不大，無法分攤管理成本、采購多元化的商品來源以及批量小導致的成本高，流動資金壓力、單位貨柜營業額等問題。需要增加產品銷售或增加服務項目都必須投入資金，總體成本明顯增加。

2．3．2定位不明

盲目選擇多元化經營項目和商品種類組合，近年來，藥店的多元化嘗試有食品、日用品、化妝品和各種便民服務等等，以目前多元化經營從集客效果、多元化商品銷售業績和對藥品(保健品)銷售促進等回報來看，要面對全新的、更為激烈復雜的快速消費品銷售市場環境，沒有顯示出有特色和清晰的定位。經營項目和商品品類組合上內在消費關聯程度不高，未能形成連鎖超市中常見的主銷商品和關聯商品之間的互動關系，沒有強化目標顧客群需求的分析。

2．3．3賣場空間管理問題

藥店賣場一般比平價超市經營面積小，超市一般都有1500m以上的經營面積，但藥店由于經營面積有限，處于鬧市區多也只有幾百平方米，小區內藥店的面積一般在80m左右。在80m的藥店內按分類管理陳列已經是很難，再要增加多元化經營的項目，會使專業經營區域擁擠雜亂。顧客會對藥店的印象大打折扣。

2．3．4經營人才欠缺，無相關的經營指導

藥店多元化經營，需要多元化經營方面的專業人才。如賣化妝品就得有懂得化妝品的營業員和管理人才。但目前在國內的藥店小，多元化經營的專業人才奇缺，專業營銷頂尖級人物更少，也很少讓專業的管理咨詢機構介入，且藥店的經營管理者本身就缺乏這方面的意識。

2．3．5缺乏營銷策劃與傳播手段

長期以來國內藥店只賣藥品，消費者已經認同了藥店只賣醫藥相關產品的格局，倘若消費者在藥店內看到洗衣粉、花生油之類的其他商品，反倒可能會認為藥店主題模糊。此外，消費者對其他日用消費品的購買也都有固定的渠道，藥店開始新的品類和服務項目時，沒有能做到大型平價超市的營銷企劃、促銷活動造勢等，故很難有穩定的顧客群，消費者難養成在藥店消費其他商品的消費習慣。

藥店多元化經營過程中的諸多問題有兩大本質原因：一是藥店經營人員沒有建立現代營銷觀念，沒有以現代營銷的4c觀念，沒有站在戰略的高度來規劃、經營管理自己的門店。二是缺乏消費者市場的需求調研，決策者在多元化項目的選擇上，基本是經驗決策，沒有考慮過仔細調研當地商圈內的消費者數量、社會階層構成、消費者對選擇的多元化產品的購買習慣、購買能力、使用習慣等。造成多元化經營的成功率低。

3對藥品零售企業的多元經營的認識

在當前競爭激烈的市場中，企業選擇多元化經營戰略時，應全面地進行分析，首先應認識到藥品是特殊商品，并應考慮外部環境與內部環境條件變化的影響，再慎重選擇經營戰略。

3．1多元化戰略應建立在專業化的基礎上，且應有一定的規模

學習美國的多元化經營，應建立在高水平的專業化之上。提高專業服務，追求更高的服務質量，這是競爭帶來的必然趨勢，也是藥品的特性所決定的，要求企業具備一定的規模，企業人員與所經營的多元化商品所需的人才匹配，其他條件也符合經營多元化的要求，才有可能取得多元化經營的成功。

3．2多元化戰略應定位準確

多元化戰略應定位的準確可具體地從以下方面分析：

3．2．1特色經營

國內藥店涉足多元化經營，經濟效益不明顯，其原因在于定位上，沒有經營特色

3．2．2更新觀念

隨著生活水準的提高，個性色彩已漸成時尚。多樣化、個性化已成為購物一項標準，對于商品的選擇，消費者如今已形成強調“最適合于我的商品”的消費觀念。

3．2-3賣場的設計合理

賣場是提供零售業者與消費者之間有效溝通的場所，因此，零售藥店要排除傳統經營的影響，在商品分類陳列上要有一定的條理性和針對性，在體現個性化中力求做到讓消費者易于選購商品。

3．3經營戰略的選擇，應具體情況具體分析

多元化經營范文第3篇

近年來，農業上市公司實施多元化經營的現象日益普遍，給企業財務風險帶來了一定影響。本文立足農業上市公司多元化經營現狀，對多元化經營對農業上市公司財務風險的積極和消極影響進行分析，從而得出保持農業業務主導地位、優先選擇相關多元化、謹慎選擇新業務、加強財務管理四個方面的對策建議，以幫助農業上市公司合理運用多元化經營戰略，推動企業發展。

關鍵詞：

農業上市公司；多元化經營；財務風險

一、農業上市公司多元化經營現狀

截止至2014年底，我國滬深兩市共有40家農業上市公司，均為國家級農業產業化龍頭企業，對我國整體的農業經濟和各地區農業發展起著重要的作用。但由于農業的弱質性，受自然因素影響較大，我國農業上市公司為了分散經營風險和提高績效而紛紛開展多元化經營。據統計，目前我國共有30家農業上市公司實行不同程度的多元化經營，占農業上市公司總體的75%，多元化經營現象非常普遍。農業上市公司所涉及的行業主要包括：農業（狹義概念）、食品加工業、食品制造業、畜牧業、漁業、農林牧漁服務業、房地產業、商業貿易業等。其中，涉及農業（狹義概念）的公司最多，為18家，占農業上市公司總體的45%，包括雛鷹農牧、隆平高科、登海種業、荃銀高科等；涉及食品加工業和食品制造業的有18家，包括好當家、壹橋苗業、東方海洋、獐子島，占總體的45%；涉及畜牧業的為12家，包括福成五豐、西部牧業、華英農業、羅牛山等，占總體的30%；涉及漁業的有10家，包括好當家、開創國際、國聯水產、東方海洋等，占總體的25%；涉及商品流通業的有9家，包括獐子島、中水漁業、北大荒等，占總體的22%；涉及林業的6家，包括福建金森、景谷林業、香梨股份、永安林業等；涉及飼料加工和屠宰業的分別有3家；而涉及餐飲服務業和房地產業的分別有2家和4家。可見，我國農業上市上市公司多數延產業鏈條方向進行延伸，進行相關多元化經營，而進行非相關多元化經營的公司則較少。農業上市公司經營涉及的行業數量方面，涉及行業數量為5以上的（包括5）的有9家，包括雛鷹農業、香梨股份、羅牛山、獐子島等；涉及行業數量為4的有10家，包括好當家、壹橋苗業、中水漁業等；涉及行業數量為3的有8家，包括大康牧業、東方海洋等；涉及行業數量為2的有3家，包括天山生物、吉林森工等；進行專業化經營，即行業數量為1的有10家，包括牧原股份、星河生物、神農大豐等。我國農業上市公司多元化經營的平均行業數量為2.89，程度適中。

二、農業上市公司多元化經營對財務風險影響

（一）財務風險種類系統風險。又稱市場風險，是指由于某行業市場整體的波動而對企業造成的風險，這些因素通常發生在企業外部，屬于不可控因素，無法通過分散投資來減少風險，其給企業造成的影響通常較大。如宏觀經濟政策、財政稅收政策、通貨膨脹等則屬于系統風險。非系統風險。又稱非市場風險，是指由于企業內部或者與企業相關的外部因素變動給企業帶來的風險。因此，非系統風險與個別或部分公司相關，是由其內部或外部發生的一些重要事件引起的，且可以通過分散投資及人為控制來規避風險。如自然風險、市場風險、政策風險等則屬于非系統風險。

（二）農業上市公司多元化經營對財務風險的積極影響1、分散非系統風險。第一，自然風險。由于農業的弱質性，受自然因素影響較大，來自自然氣候的極端變化，如沙塵暴、旱災等，以及來自于各種疫病的發生及傳播均會農業上市公司造成影響。企業分散經營能夠有效分散自然風險，增加企業抵御自然災害損失的能力。第二，市場風險。農產品市場價格波動頻繁，且其受到多種政策制約而限制農業上市公司的盈利空間，而原材料供應市場也受多種因素制約而不太穩定，因此進行多元化經營能夠使農業上市公司的多種業務波動進行對沖，使企業整體經營波動得以平緩。第三，政策風險。政策風險通常具有直接性、重大性和不可逆轉性。農業上市公司享受政府多種補貼收入，且對于一部分公司，該補貼收入在公司運轉中起著舉足輕重的作用，我國進入WTO后逐漸取消補貼政策，農業上市公司對政策風險影響更為敏感。因此，進行多元化經營能夠緩解國家政策變化對企業的影響。2、提高企業整體效益。我國農業投資回報率低，資本回報周期長，農業產品的毛利率低于其他行業，且受到自然風險、市場風險等眾多風險的影響顯著高于其他行業。此外，農業受產品的需求彈性和價格彈性均較低，發展空間小。因此，農業上市公司紛紛進行投資于資金回報率較高的非農業行業，以提高其整體收益性和成長性，降低了企業的財務風險。3、充分利用企業剩余資源。農業上市公司在經營過程中為了實現企業經營目標而取得的有形資產、無形資產、人力資源等，難免存在或多或少的剩余資產。企業實施多元化經營，尤其是相關多元化經營，無疑將提高企業資源利用率，部分工序或工人可形成經驗曲線或學習曲線，提高生產效率降低單位生產成本。此外，產量在一定范圍內的增加并不會造成企業管理成本的增加，從而降低單位產品管理成本，增強企業市場競爭力，降低財務風險。

（三）農業上市公司多元化經營對財務風險的消極影響1、融資結構不合理，企業財務杠桿失衡。根據行業標準值，農業行業資產負債率保持在58.9%左右較好，而農業上市公司2011年資產負債率平均值為38.18%，2012年為41.25%，2013年為44.80%，2014年為44.26%，可見總體上我國農業上市公司的資產負債率總體呈上升趨勢，但仍未充分利用財務杠桿效應，融資成本較高，投資回報率較低。2、財務協同困難，子公司發展難以協調。企業多元化經營中涉及的行業相對獨立，有各自的經營特色，協調各個經營業務的發展存在困難，且不同業務的會計核算方法存在一定的差異，無法實現財務制度的有機統一，則無法準確為企業整體發展做出科學財務評估與預測，第三方金融機構對企業的評估也面臨困難，堵塞企業的內外部融資通道；另一方面，集團更傾向于將優勢資源和資金投向具有競爭優勢的子公司，而相對較差的子公司相較于非多元化企業則會面臨更少的發展機會，各個子公司之間難以實現財務協同，造成企業整體效益差，多元化經營優勢難以顯現。3、分散企業現金流，擴大財務危機。農業項目投資周期長，項目風險大，多元化經營要將企業有限的現金分配到不同的業務中，以維持各項業務的經營。但是如果一項業務不能為企業提供多余的現金流，則必然會分散企業現金流，且若一個子公司出現資金問題，則與其有財務往來的其他子公司也會受到牽連，擴大財務危機的影響，甚至危及到企業整體。4、龐大的組織結構使企業不能實現科學管理。過于龐大的組織結構會使企業信息傳遞緩慢，使高層與下屬溝通困難，容易造成信息失真，難以保障決策實施的效果；會鈍化高層對各個業務單元和部門協調的敏感度，容易造成管理失控，甚至制定錯誤的決策；組織結構設置不當，是對企業人力、物力的消耗，存貨周轉率下降，占用資金增多，企業資產周轉率降低，增加企業管理成本，增大財務風險。5、增加的業務單元增加企業面臨的系統風險。各個行業都有各自的系統風險，農業上市公司進行多元化經營通常不能分散系統風險，反而會因為涉及行業的增多而面臨更多行業的系統風險，增大企業整體系統風險。

三、對策建議

（一）保持農業業務競爭力農業上市公司在多元化經營過程中仍應當保持農業業務的主導地位。農業通常是農業上市公司最為擅長的業務，擁有更多的技術和資源，是企業的核心競爭力所在，因此農業上市公司要對農業領域進行持續的資金和技術方面的投入，開發不易被對手輕易得到和模仿的品種、技術，保持其在市場上的競爭力。一旦農業領域競爭力減弱，不僅使得企業整體聲譽和品牌影響力下降，不能夠為其他業務提供足夠的資金支持以幫助其發展，還會使企業整體陷入財務危機。因此，農業上市公司要始終保持農業業務在戰略和發展的優先地位。

（二）優先選擇相關多元化農業上市公司應當延產業鏈條方向進行相關多元化經營，在相關產業擁有共同的銷售渠道、生產工藝或顧客群體，充分利用企業原業務的優勢，也提高了新業務經營成功的可能性。在原業務處于衰退行業等其他原因難以進行相關多元化經營時，可考慮進行非相關多元化，以轉移企業的經營重點。

（三）謹慎選擇新的業務農業上市公司應當對其新業務的風險收益、相關政策、行業競爭、技術環境、自身能力等進行全面的評估，并對項目的發展進行規劃和實施權限恰當審批，最大可能降低新項目的未知性和不確定性。此外，由于各個企業面臨的具體環境不同，不可盲目跟隨其他企業的選擇。

（四）加強財務管理為合理控制多元化經營過程中的財務風險，農業上市公司應當加強財務管理。第一，提高各項資產周轉率，減少占用資金，提高經營效率，保持現金流的充足與持續；第二，加強各業務的財務融合，科學確定相關會計政策，確保會計核算的準確性；第三，充分利用財務杠桿效應，降低資本成本，同時嚴格控制目標資本結構，控制財務風險；第四，為各業務的發展制定科學規劃，合理分配企業資源，協調不同業務間的發展，為農業上市公司的整體發展奠定良好的財務基礎。

參考文獻

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［3］王良華.企業多元化經營與財務風險控制探討［.J］.財會研究.2011（7）

［4］呂文豪.公司多元化經營與財務風險關系實證研究［D］.南京財經大學.2012.

多元化經營范文第4篇

摘 要：隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展，一個公司想要長久的生存，同時還想要得到長足的發展，那么這個公司就必須要能夠很好的適應市場的不斷變化，能夠從市場的變化中，準確的定位公司的發展目標，制定符合市場經濟的經營戰略，只有這樣才能保證公司的穩定、可持續的發展。

關鍵詞 ：多元化經營戰略 經營風險 企業資源

一、公司采用多元化經營戰略的優點

（一）有效的分散公司的經營風險

多元化經營戰略的最大好處就是有效的分散了公司的經營風險，這種經營戰略促使企業從單一的產品結構向多樣性的產品結構發展，使得公司的經營領域也不斷的拓寬。有效的避免了企業過度的依賴某個市場，成功的分散了公司的經營風險。所以說，很多的公司都選擇了多元化的經營戰略，利用多元化的經營戰略來分散公司的經營風險，很好的適應科學技術的不斷發展以及市場需求的多樣化，延長公司的產品與服務的生命周期。多元化的經營戰略能夠讓公司在多個產業領域發展，有效防范公司因經營領域單一而形成的各種風險，保證公司經營的安全性和穩定性。

（二）讓公司的收益穩定而持續

公司在進行一項新的業務的運作過程中，都會盡量多的考慮各種因素，事先做好可能出現的各種風險的預防工作，但是由于市場環境及其他各種條件的不斷變化，項目也經常會偏離公司的預定目標，導致新項目在運作的過程中出現經營上的危機，很可能給公司帶來經濟損失。針對這種經營上的危機，公司可以通過多元化的經營戰略來分散這種風險，公司投資多種項目，即使有些項目虧損了，也可以用盈利的項目來彌補虧損的項目，最終達到整個公司經濟效益的的整體上升。采取互補的經營策略，用盈利彌補虧損，平衡公司的收益，達到公司收益的均衡，實現公司整體效益的穩定提高。

（三）多元化經營戰略能夠充分的發揮公司的潛力

公司采用多元化的經營策略能夠使公司控制更多的資源，當公司控制了大量資源，并擁有了大量的人才和足夠的資金，它就不會僅僅滿足于自身的行業，公司會根據自身的條件，不斷開發市場上非常有前景的行業。與此同時，公司內部的生產部門也會根據市場需要，來設計、生產符合市場的產品，讓公司在激烈的競爭中占據一席之地。公司多元化的經營戰略從根本上調動了公司員工的積極性與創造性，讓公司潛力達到了最大程度的發揮。

（四）多元化經營戰略能夠加強公司的競爭能力

公司進行縱向多元化的經營戰略，可以控制很多的關鍵性的原材料以及銷售渠道，這能夠很好的控制公司競爭對手的某些活動，同時能夠節省大量的經營成本，低級公司的市場風險，提高公司的經濟效益。公司進行橫向的多元化經營，能夠有效的分散產業的固有風險，提高公司的產業結構化水平，使得公司能夠穩定而長期的發展下去，比那些沒有進行多元化經營的公司，具有更好的抗風險能力。

二、采用多元化經營戰略給公司帶來的具體問題

（一）增大了公司的經營管理難度

公司實行多元化的經營戰略，就需要面對不同的產品與不一樣的市場，這很可能會打破公司內部原來的平衡機制，加大公司管理者的管理與協調工作的的難度。另一方面來說，新的行業可能和現存行業的業務流程與市場模式都不一樣，公司必須要把行業的管理機制相互的融合在一起，這就加大了企業的管理難度，需要給公司的管理層一定的適應空間。與此同時，當公司通過與其它公司合并來實現多元化時，公司將面臨不同的企業文化的撞擊。

（二）加大了公司的整合風險

由于多元化的經營戰略在不同產品與市場中存在很大的差異，多元化的經營戰略對每個領域的管理要求也都不相同。公司想要進入的領域越多，那么公司的管理難度也就會越大，公司員工之間的信息溝通也會越來越困難，如果公司之間行業沒有聯系，那么既使信息溝通渠道沒有阻礙，信息的質量也會出現問題。如此以往，公司出現失誤的可能性就越來越大，管理者很難保證管理決策的科學性與經濟性。

（三）給公司帶來了新的風險

一個公司進入到一個陌生的、全新的行業中，開展公司以前沒有的、不擅長的相關業務，這種行為本身就會給公司帶有很大的風險。實行多元化經營戰略的公司，如果不能把這種風險降低到能夠接受的水平，那么公司多元化的經營戰略很可能不能分散公司的風險，反而分散了公司的資源，增加的公司風險。因此，公司在實行多元化經營戰略的時候必須考慮多元化經營該企業帶來的新的風險。

（四）分散了公司的資源

一個公司它的資源是有限的，公司一旦實行多元化經營戰略，就必然會分散公司的資源，很可能會影響公司以前業務的發展。如果公司在主業務都沒與在市場中取得競爭優勢的時候就開始進入新的行業，那么公司不僅不能在新行業很好的發展，就連公司以前的主要業務都會受到影響。因為資源的缺乏，主業務的盈利能力很可能下降，將會給公司造成很大的經濟損失和發展壓力。公司盲目的追求多元化經營，讓公司的產品涉及到了市場中的各個行業，看哪個利潤空間大，就做那個行業，最后由于資源枯竭造成公司倒閉的現象經常發生。

三、公司采用多元化經營戰略需要具備的必要條件

公司在實行多元化的經營戰略前，必須要對自身擁有的資源和公司的管理能力進行深入的分析。想要成功的實行多元化的經營戰略，提高公司多元化經營戰略的成功率，企業必須具備的條件包括：首先，公司要具有一定的規模與實力，多元化的經營戰略一般適合大型的、具有一定規模的公司，公司的規模小，根本就沒有實行多元化的能力，小規模公司的戰略目標應該定位于如何提高產品的質量。其次，公司要分析市場需求的增長狀況，每個產品都有一定的市場周期，公司必須把握好產品的市場前景，不斷的尋求產品的經濟增長點。再次，公司在進行多元化的經營戰略時，要把握好市場產業之間的關聯度，新產業和原產業的關聯性越強，新舊產業之間的聯系越緊密，成功的概率就越大。除此之外，公司在實行多元化的經營戰略前，還要對多元化戰略路徑進行選擇，必須要考慮到公司進入新領域的時機和節奏，以及對象、方式、次序等關鍵的要素，綜合考慮公司的核心競爭力，保證公司多元化戰略的有效實行。

參考文獻：

[1]賈政信.企業實施多元化經營戰略的條件分析[J].現代商業，2009（18）.

多元化經營范文第5篇

關鍵詞：多元化戰略；相關多元化；非相關多元化；財務指標

一、緒論

多元化戰略，是指企業同時經營兩種以上產品或服務的一種發展戰略。如果按照多元化經營產品之間及其使用的相關要素密切程度來劃分，又可以分為相關多元化和非相關多元化。相關多元化是指兩類不同的產品之間有部分重合的業務，比如冰箱和空調，都是制冷設備；非相關多元化，指的就是兩種業務之間聯系不密切，交叉業務很少，甚至沒有。

近年來，我國多元化經營失敗的例證很多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求非相關多元化經營，幾乎拖垮了整個公司。十多年前，春蘭-中國空調業的老大，而2006年冷凍年春蘭空調的銷量為75萬臺，2007年冷凍年進一步縮小至不到70萬臺，后來，由于多元化經營，春蘭連原來維持公司經營的空調業務也沒能保住，最終只能退市。

二、青島海爾的多元化經營發展歷程

海爾成立于1989年4月28日.它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上.以定向募集資金方式設立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社會公開發行股票.并于11月19日在上交所上市交易。它從1992年開始實施多元化戰略，逐漸走出一條專業化起步、相關多元化發展、非相關多元化擴張的道路。

（一）專業化階段。1984-1991年是海爾的專業化起步階段。專心致志只做電冰箱一種產品，用高質量的電冰箱打開了世界上對電冰箱產品檢驗最嚴格的德國市場，從而打開了歐洲乃至全球市場，為公司打下了堅實的質量管理基礎。

（二）相關多元化階段。1991年海爾開始進入相關多元化發展階段。首先進入電冰柜和空調行業，1995年進入洗衣機行業。

（三）非相關多元化階段。在年營業額沖擊200億元人民幣的1999年，青島海爾開始實施非相關多元化擴張戰略，而且行業的跨度非常大，包括醫藥、人壽保險和房地產等與原來家電行業截然不同的領域。截至2008年底，青島海爾涉足的領域包括家電、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅游、房地產、通信、電器產品、數字家庭、生物醫療設備、模具注塑、機械制造等15個行業。

三、海爾多元化與相關指標分析

為了清楚地說明青島海爾的公司績效與多元化程度的關聯關系，利用公司主營業務收入、凈利潤、凈資產收益率、每股收益和多元化經營程度（行業個數）各指標的走勢圖進行分析，由圖1可見。

圖1海爾1990-2008相關指標走勢圖

（一）指標數據說明

1、由圖中的多元化程度這個指標，我們可以看出海爾1998年之后多元化程度有了非常大的提高，其實海爾在1996年就已經著手開始實施非相關多元化擴張戰略，所以行業個數在近兩年內出現迅速增加，至2007年多元化所涉及的行業多達15個。

2、從表1可以清楚的看到，1992年以來，主營業務收入呈階梯上升狀，說明當一個新增業務投產以后，對收入的貢獻很突出，但也不排除是因為主業務產量和銷售量的增加而帶來的增長，1996年以來，公司主營業務收入增長很快，但是凈資產收益率總體上呈下降趨勢，尤其是公司的凈資產收益率隨著經營范圍的擴大總體上呈明顯下滑的趨勢；凈利潤方面，卻是先上升后下降。凈利潤在1997年之前增長緩慢，在1997-2001年這幾年有了相對較快的發展，而2001年以來出現相對大幅度的下滑。

（二）海爾指標數據分析。通過上述指標可以看出通過多元化的經營戰略，企業規模得以擴大。明顯看到，每股收益、凈利潤有很大的起伏，具體表現為增長后急劇下降，尤其是2006年，竟跌至10年前的業績水平，不過在這之后，各項指標逐漸恢復正常。導致這一變化的原因如下：進入新行業，短時間會給企業帶來利潤，但隨著新行業風險增加、同行競爭激烈以及規模效應所產生的成本效益逐漸減弱，企業利潤難以保證；2001年之后，海爾的新行業與其核心業務相關性低，行業跨度大，經營成本就會增加，這從一定程度上也削減了企業利潤；2003-2005年，海爾電器的成功上市，為企業融資提供了一定支持，因此2007年之后，各項指標趨于正常。

綜上可知，多元化發展戰略的實施，海爾規模得以擴大，銷售收入得以上升。但在非相關多元化階段，海爾的規模礦大與企業凈利潤和每股收益卻成反比，非相關多元化的經營并沒有達到預期的收益。

四、結論及建議

（一）海爾相關多元化經營的成功

1、在冰箱行業的長時間專業化經營，在成長過程中，有自己獨特的管理方法、銷售經驗和品牌效應，不僅降低了企業的金融資本，吸引了了一大批人才，還降低了企業的多元化成本。這些都是海爾在專業化經營過程中取勝的基礎。

2、堅持走多元化道路，新業務與冰箱得業務領域相關性程度高，這是海爾在相關多元化經營過程成功的主要因素。把經營重點放在新舊業務相通的相關行業，不但能鞏固主營業務的核心能力，也能為新行業的拓展提供服務。

（二）海爾非相關多元化經營失敗的原因。隨著相關多元化經營的實施和主營業務的成熟，海爾的生產規模不斷壯大，開始向非相關多元化領域進軍，但由于新業務離主營業務的相關性較小，因此非相關多元化經營并未取得成功。此外，利用非相關多元化的經營，不切實際地尋找新的利潤增長點也是海爾陷入困境的原因之一。

冰箱是海爾的核心業務，這也是其對外競爭的核心競爭力所在，如果盲目擴展自己在非先關多元化經營方面的競爭力，必須具有足夠的核心能力，就目前來看，青島海爾還并未達到。由于非相關多元化經營的業務行業跨度大，因此風險也大，冰箱業務的核心優勢也會受到沖擊。

（三）建議及結論

1、集中力量抓住主要矛盾，整合資源運用到自己最擅長的領域，削弱甚至踢出那些與核心業務關聯不大的業務。

2、提高自己的核心競爭力，雖然在品牌、管理、服務這三個方面，海爾已經具有一定的獨特優勢，但還未達到最高級別，因而要一步步的使自己的核心能力成熟。

3、海爾應該牢牢把握自己的主導業務，只有將主導業務做到非常成熟，再去開拓新的業務，才能使自己原有的業務優勢不被競爭對手侵占。在品牌認知度和品牌忠誠度方面，青島海爾還需進一步加強，核心業務做強做精，才能獲得長遠利益。

從海爾的多元化發展道路來看，其他企業也應該有所借鑒，應該將根據企業的定位發展適合自己的核心主導業務，在主導業務占據一定地位后，分小部分的資源進行相關多元化經營，這樣既能鞏固主導業務，還能擴大企業規模，之后再建立起穩固的企業組織結構，公司管理能力得到提高之后，再去開展非相關多元化經營，這樣企業才能夠取得較好的經濟績效，逐步做大做強。（作者單位：西安建筑科技大學管理學院）

參考文獻：

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