薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)
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薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)范文第1篇
【中圖分類號】F27 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A
【文章編號】1007-4309（2012）04-0081-2
一、薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的思路
通過對A公司薪酬體系現(xiàn)狀的分析與深入診斷，結(jié)合A公司薪酬滿意度調(diào)查問卷的調(diào)查結(jié)果，面對A公司當(dāng)前存在的諸多問題，本文認(rèn)為A公司薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)以這樣的思路開展：
1．從A公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略出發(fā)，重新確定新的薪酬體系的基本框架，在這個(gè)整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，針對A公司所處行業(yè)的特點(diǎn)，制定新的人力資源戰(zhàn)略，然后就此開展戰(zhàn)略性薪酬決策，最后在此基礎(chǔ)上構(gòu)建新的全面薪酬模式。
2．對管理人員、基層員工分別施行不同的全面薪酬模式，對管理人員主要實(shí)行以年薪制為主的全面薪酬體系，對基層員工主要實(shí)行薪點(diǎn)值為主的全面薪酬體系。
3．A公司要做好公司內(nèi)部的基礎(chǔ)工作，科學(xué)構(gòu)建兩種不同的全面薪酬體系模式，嚴(yán)格按照崗位薪酬體系和能力薪酬體系不同的設(shè)計(jì)步驟和設(shè)計(jì)要求，扎實(shí)做好工作分析、嚴(yán)格進(jìn)行崗位價(jià)值評估、進(jìn)行科學(xué)的能力分級定價(jià)工作，在此基礎(chǔ)上，合理的設(shè)計(jì)出新的薪酬方案。
4．根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)適當(dāng)調(diào)高固定工資的比例，適當(dāng)?shù)脑黾痈＠С?，越是基層的員工，其相應(yīng)的調(diào)高比例應(yīng)加大。
5．在業(yè)績考核的基礎(chǔ)上，合理的采用各種不同的激勵(lì)手段，對優(yōu)秀員工進(jìn)行大力表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。
二、A公司員工薪酬體系優(yōu)化方案
1．中高層管理人員的全面薪酬模式的設(shè)計(jì)
房地產(chǎn)公司的核心競爭力是研發(fā)和設(shè)計(jì)。管理人員作為主要負(fù)責(zé)人，是研發(fā)與設(shè)計(jì)的核心層面，一定程度上決定著一個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)優(yōu)劣，所以管理人員的薪酬體系構(gòu)建是至關(guān)重要的。一般來說，管理崗位全面薪酬工資=崗位基本工資+工齡工資+福利+獎(jiǎng)金+股權(quán)+津貼。對于A公司而言，其針對管理崗位的全面薪酬體系應(yīng)當(dāng)是以年薪制為主的全面薪酬體系。具體結(jié)構(gòu)可以為：管理崗位全面薪酬工資=年薪+福利+獎(jiǎng)金+股權(quán)+津貼。其中年薪的確定應(yīng)該分如下三步來完成：構(gòu)建管理崗位評價(jià)指標(biāo)體系、對管理崗位進(jìn)行價(jià)值評估、對管理崗位進(jìn)行分級定額。構(gòu)建崗位評價(jià)指標(biāo)體系可以通過因素點(diǎn)數(shù)法進(jìn)行，確認(rèn)年薪的薪酬要素，包括五大類：工作條件、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任、個(gè)人條件、知識技能，以此作為評定要素加以評定。集團(tuán)根據(jù)上年度經(jīng)營狀況和本年度工作計(jì)劃為管理人員制定年度兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，年底用人單位根據(jù)本部門管理人員的崗位、業(yè)績等對管理人員年度兌現(xiàn)進(jìn)行評定。各公司管理人員的薪酬由直屬領(lǐng)導(dǎo)決定，并上報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，同時(shí)上報(bào)集團(tuán)人事部備案。
（1）貨幣形式的全面薪酬
對于貨幣形式部分，公司可以適當(dāng)減少崗位基本工資的占有比例，提高獎(jiǎng)金、股權(quán)的占有比例。這不僅有利于提升短期績效，更有利于增強(qiáng)長期激勵(lì)效果。
（2）非貨幣形式的全面薪酬
公司可以為管理層提供集體榮譽(yù)激勵(lì)（當(dāng)然也適用于其他間接為公司創(chuàng)造價(jià)值的部門）、典型激勵(lì)。另外，公司也可以為管理層提供大的辦公室、校園式氣氛、彈性工作時(shí)間等等額外津貼，以滿足他們的特別需求。而對于中層的研發(fā)和設(shè)計(jì)人員的薪酬主要是指對他們受到的特殊的科學(xué)和智力培訓(xùn)支付報(bào)酬。公司為其準(zhǔn)備了雙重階梯，為其提供了兩條不同的發(fā)展道路。如下圖所示。
（3）福利
除了按照國家相關(guān)政策的規(guī)定，公司還要根據(jù)自身的效益情況為管理人員提供出國考察、公費(fèi)進(jìn)修、與其他相關(guān)企業(yè)的座談會的機(jī)會等菜單式福利，切實(shí)的提高和改善管理人員的福利水平。超額完成任務(wù)的高層管理人員可以從3個(gè)套餐中各選擇一項(xiàng)（共三項(xiàng)）享受，完成任務(wù)的高層管理和超額完成的中層管理人員可以從A、B套餐中各選擇一項(xiàng)（共兩項(xiàng)）享受，完成任務(wù)的中層管理人員只能從A套餐中選擇一項(xiàng)（共一項(xiàng)）享受。菜單的內(nèi)容根據(jù)公司每年的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)當(dāng)前的形式。
2．基層員工的全面薪酬模式設(shè)計(jì)
（1）貨幣形式的全面薪酬
分配方式：工資+年底獎(jiǎng)金
工資：月基本工資。根據(jù)各部門對公司利潤貢獻(xiàn)程度大小確定各部門基本崗位的基本薪金，體現(xiàn)出職位價(jià)值之間的異同性、差異性。合理提高公司普通雇員的薪金水平并決定一個(gè)每年工資水平漲幅的最小限度，確?；竟べY逐年上漲，抵消通貨膨脹的影響。按照部門認(rèn)定的工資標(biāo)準(zhǔn)，以現(xiàn)金形式按月支付。年底獎(jiǎng)金：獎(jiǎng)勵(lì)性工資。按照業(yè)績考核情況，按月、季不定期給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。年終根據(jù)全年工作表現(xiàn)，給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)支付。
年底獎(jiǎng)金評定標(biāo)準(zhǔn)：集團(tuán)根據(jù)上年度經(jīng)營狀況和本年度工作計(jì)劃制定年度員工年度兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，年底用人單位根據(jù)本部門員工的崗位、業(yè)績等對員工年度兌現(xiàn)進(jìn)行評定。各公司員工由直屬領(lǐng)導(dǎo)決定，并上報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，同時(shí)上報(bào)集團(tuán)人事部備案。各部門嚴(yán)格執(zhí)行績效考核標(biāo)準(zhǔn)，年底獎(jiǎng)金的發(fā)放要與員工的真實(shí)績效掛鉤，防止平均主義。
（2）非貨幣形式的全面薪酬
一般對于基層工作人員而言，非貨幣性薪酬通常是基層員工比較渴望“東西”的大雜燴，如：安全舒適的工作環(huán)境、良好的工作氖圍和工作關(guān)系、引人注目的頭銜、主管的贊美和肯定等。A公司應(yīng)當(dāng)為基層員工盡可能的塑造良好的工作氛圍、和諧的工作關(guān)系，當(dāng)員工做出一定業(yè)績的時(shí)候應(yīng)當(dāng)適時(shí)予以認(rèn)可和尊重，并及時(shí)予以獎(jiǎng)勵(lì)，哪怕是象征性獎(jiǎng)勵(lì)，如：勛章，獎(jiǎng)杯，紀(jì)念品，T恤衫等。最后經(jīng)常性的為員工舉辦一些能夠增進(jìn)他們彼此之間感情的業(yè)余活動(dòng)，進(jìn)而增強(qiáng)公司的整體凝聚力。
（3）福利
對于基層工作人員的福利，除了按照國家相關(guān)政策的規(guī)定，還為員工提供菜單式方案。根據(jù)年終考核等級確定選擇福利的內(nèi)容，凡考核合格的員工都有資格進(jìn)行選擇。優(yōu)秀等級的員工可以從3個(gè)套餐中各選擇一項(xiàng)（共三項(xiàng)）享受，良好等級的員工可以從A、B套餐中各選擇一項(xiàng)（共兩項(xiàng)）享受，合格等級員工只能從A套餐中選擇一項(xiàng)（共一項(xiàng)）享受。菜單的內(nèi)容根據(jù)公司每年的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行調(diào)整。如表2所示。
3．公司薪酬水平的優(yōu)化設(shè)計(jì)
（1）對外提高公司薪酬水平的競爭力
公司實(shí)施對外具有競爭力的薪酬策略，保障公司的各種專業(yè)人才的供給。依據(jù)薪酬調(diào)查（通過專業(yè)調(diào)查公司），掌握本公司內(nèi)部之間薪酬水平，目前在市場環(huán)境中的位置，依此斷定企業(yè)薪金所存在的外部競爭力，同時(shí)使企業(yè)本身薪金作出合理的調(diào)整。對于高層管理者和其他核心人員，實(shí)行市場領(lǐng)先策略，給予他們高出市場平均薪酬的10%—20%；對于中層管理者和優(yōu)秀的基層員工，也實(shí)行市場領(lǐng)先策略，給予他們高出市場平均薪酬的5%—10%；對于一般的基層員工，實(shí)行市場跟隨策略，給予他們的薪酬與市場平均薪酬水平持平。具體薪酬水平可參照下表：
（2）對內(nèi)防止平均主義
第一，基本薪酬的設(shè)定需要廣泛體現(xiàn)不同崗位的崗位價(jià)值，提高核心部門崗位的基本工資。公司的人力資源部門要認(rèn)真評估公司內(nèi)部不同崗位的崗位價(jià)值，以此為依據(jù)，作為各崗位基本薪酬設(shè)定的基礎(chǔ)。
第二，獎(jiǎng)金的分配要與員工的績效水平切實(shí)掛鉤。公司要制定清晰明確的獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)和績效考核機(jī)制?？朔?jiǎng)金分配過程中主觀性和平均主義。
【參考文獻(xiàn)】
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薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)范文第2篇
【關(guān)鍵詞】 通航飛行員；薪酬管理；薪酬激勵(lì)；現(xiàn)狀；優(yōu)化策略
隨著通航產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，通航企業(yè)如何建立適合自身的薪酬管理體系，激發(fā)飛行員的積極性，已成為通航企業(yè)的“成長煩惱”。本文以CF通用航空公司（簡稱“CF公司”）為實(shí)例，通過對CF公司飛行員薪酬管理體系進(jìn)行剖析，結(jié)合薪酬管理理論，提出一些優(yōu)化建議。
一、薪酬管理的涵義
薪酬管理，是指管理者對員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過程。
全面薪酬管理最早由約翰?E?特魯普曼（John.E.Tropman）于1990 年提出，認(rèn)為應(yīng)把工資、福利、津貼、晉升機(jī)會、工作環(huán)境、工作成就感、個(gè)人因素等薪酬元素統(tǒng)一起來，作為整體薪酬體系來考慮，以滿足員工對非貨幣需求的要求。
現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理有三大目標(biāo)：一是吸引和留住實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)秀員工；二是使員工安心工作，并保持較高的工作效率和熱情，創(chuàng)造高績效；三是努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)。
二、CF公司飛行員薪酬管理現(xiàn)狀
1、飛行員薪酬管理現(xiàn)狀
CF公司自2010年起，推行崗位績效工資制度，初步形成了工資總額與公司經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)機(jī)制。
（1）薪酬結(jié)構(gòu)。工資收入：飛行員的工資性收入主要由基礎(chǔ)工資、崗位工資、飛行津貼、基礎(chǔ)小時(shí)費(fèi)、崗位補(bǔ)貼、績效工資、年終獎(jiǎng)金等構(gòu)成，占總收入的80%左右。
飛行待遇：飛行員的收入除工資外，主要取決行小時(shí)補(bǔ)貼、安全獎(jiǎng)、項(xiàng)目提成等，占總收入的20%左右。
（2）考核體系。CF公司飛行員績效考核以“業(yè)績?yōu)橹亍⒓骖櫮芰蛻B(tài)度”為原則，考核指標(biāo)分為工作完成情況、制度執(zhí)行、學(xué)習(xí)成長和工作態(tài)度等四個(gè)維度10個(gè)考核指標(biāo)。
2、薪酬管理存在的問題
CF公司飛行員薪酬管理體系基本符合現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念，具有一定的激勵(lì)作用，但仍存在一些突出的問題。
（1）薪酬管理體系缺乏戰(zhàn)略性。CF公司在制定薪酬體系時(shí)，沒有進(jìn)行薪酬調(diào)查，只是估測市場大致行情，薪酬水平的確定科學(xué)性不足。同時(shí)，沒有把飛行員的薪酬管理單獨(dú)作為課題來研究，尤其是未對骨干飛行員的薪酬待遇進(jìn)行具體問題具體分析，嚴(yán)重挫傷了其工作積極性，影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
（2）薪酬體系設(shè)計(jì)缺乏激勵(lì)性。CF公司飛行員薪酬管理和績效考核沒有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。固定薪酬受年資、職級的影響過大，而績效工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放沒有和績效考核結(jié)果嚴(yán)格掛鉤，導(dǎo)致動(dòng)態(tài)薪酬靜態(tài)化，缺乏激勵(lì)性。
（3）薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理。薪酬結(jié)構(gòu)一般分為固定薪酬、浮動(dòng)薪酬和福利薪酬三類。CF公司飛行員薪酬結(jié)構(gòu)不合理主要表現(xiàn)在：一是薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜，薪酬科目眾多，不夠系統(tǒng)；二是福利薪酬沒有引起足夠的重視。
（4）績效考核制度不完善。CF公司在飛行員績效考核方面仍然存在“平均而不公平”的“大鍋飯”現(xiàn)象，績效工資、飛行津貼、年終獎(jiǎng)金差距拉不開，影響了優(yōu)秀飛行員的工作積極性和穩(wěn)定性，而后進(jìn)的學(xué)員、副駕駛?cè)狈毫Α?/p>
從10項(xiàng)考核指標(biāo)中可以看到，績效考核偏向于養(yǎng)成教育，對飛行員的考核缺乏KPI牽引，無法將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為飛行員的日常工作。
（5）職業(yè)發(fā)展通道沒有凸顯。在薪酬管理體系中，CF公司雖然對飛行員的職業(yè)發(fā)展通道有所考慮，但只是簡單地按照民航的標(biāo)準(zhǔn)將飛行員分為學(xué)員、副駕、機(jī)長、教員四個(gè)等級，沒有考慮同一等級內(nèi)部的差異，比如機(jī)型差異、技術(shù)能力差異等。
三、CF公司飛行員薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)
為了解決CF公司飛行員薪酬管理存在的問題，結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論和CF公司實(shí)際情況，對CF公司薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。
1、科學(xué)確定薪酬管理策略
（1）薪酬管理應(yīng)服從于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。目前，CF公司處于轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，而資深機(jī)長、航線飛行員非常緊缺。在企業(yè)經(jīng)營效益增幅放緩，薪酬總額受限的情況下，可將骨干飛行員的薪酬水平調(diào)整到行業(yè)平均水平或略高的程度，并考慮企業(yè)對飛行員服務(wù)年限的期望，以提高飛行員對企業(yè)的忠誠度。
（2）建立一套與社會平均工資增長率、公司效益增長率相掛鉤的薪酬增長機(jī)制，將飛行員的個(gè)人收入與公司效益增長水平、當(dāng)?shù)厣鐣?jīng)濟(jì)發(fā)展水平緊密結(jié)合起來，發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用的同時(shí)，讓飛行員感受到與企業(yè)的共同成長。
2、合理規(guī)劃薪酬結(jié)構(gòu)
按照雙因素理論，固定薪酬屬于保健因素，原則上只升不降，否則會導(dǎo)致飛行員的不滿意。浮動(dòng)薪酬屬于激勵(lì)因素。因此，在制定薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，要合理規(guī)劃保健因素和激勵(lì)因素的比重，提高浮動(dòng)薪酬比例，以調(diào)動(dòng)飛行員的積極性。
（1）提升績效工資比例。將現(xiàn)有工資性的津貼補(bǔ)貼科目適當(dāng)簡化合并。比如，將飛行員基礎(chǔ)小時(shí)費(fèi)和飛行員特殊津貼合并，納入績效工資進(jìn)行考核管理。
（2）飛行小時(shí)補(bǔ)貼對飛行員的收入影響較大，激勵(lì)效果會比較明顯。因此，可以將原有的項(xiàng)目利潤提成、安全獎(jiǎng)取消，統(tǒng)一合并為飛行小時(shí)補(bǔ)貼。
（3） 完善福利薪酬。建立一種以飛行員需求為中心的福利方案。在不給企業(yè)增加額外負(fù)擔(dān)的同時(shí)，給予飛行員充分的自利，增強(qiáng)福利薪酬的激勵(lì)性。
3、優(yōu)化職業(yè)發(fā)展通道
飛行員在職業(yè)生涯中不僅僅滿足于收入的增加、福利的改善，而更多地關(guān)注職業(yè)生涯的發(fā)展以及自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。因此，要有效地規(guī)劃飛行員的職業(yè)通道。
（1）建立雙重職業(yè)發(fā)展通道。CF公司可將飛行員成長通道規(guī)劃為兩類：一是按照“學(xué)員、副駕、機(jī)長、教員”從單一機(jī)型到多機(jī)型的技術(shù)成長道路；二是按照“學(xué)員、副駕、機(jī)長、部門領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)”從技術(shù)到管理轉(zhuǎn)型的發(fā)展道路。通過建立管理和技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道，來滿足不同價(jià)值觀飛行員的需求，使得一部分飛行員希望通過努力晉升為管理者，而另一部分飛行員也能夠在專業(yè)上獲得提升。
（2）細(xì)化飛行技術(shù)等級設(shè)置。按照飛行員技術(shù)職稱、所飛機(jī)型、飛行小時(shí)數(shù)將飛行員的技術(shù)等級進(jìn)行細(xì)分。副駕駛和機(jī)長可分為A、B、C 三類。教員可分為初級教員、中級教員、高級教員等。這樣，對飛行員的實(shí)際技術(shù)能力和技術(shù)水平有著更為直觀的評價(jià)。
4、加強(qiáng)績效考核管理
（1）完善績效考核體系。對飛行員的考核，可采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）來實(shí)現(xiàn)。通過 KPI分解，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)落實(shí)到每一個(gè)飛行員，促進(jìn)企業(yè)和員工績效不斷提升。
（2）注重考核結(jié)果應(yīng)用。要將考核結(jié)果與薪酬管理嚴(yán)密掛鉤。對于考核結(jié)果優(yōu)秀的飛行員要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，比如發(fā)放獎(jiǎng)金、表揚(yáng)、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會等；對于考核結(jié)果較差的飛行員要進(jìn)行懲罰，比如批評、扣除獎(jiǎng)金、處分，甚至淘汰，這樣既有利于激發(fā)飛行員的上進(jìn)心和責(zé)任感，又能降低企業(yè)的人力資源成本。
5、實(shí)施全面薪酬管理
CF公司要建立多元化的激勵(lì)機(jī)制，將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有效結(jié)合，樹立全面薪酬管理理念。
（1）注重培訓(xùn)教育激勵(lì)。馬斯洛的需要層次理論表明，當(dāng)人的生理、安全、社交等需求得到滿足時(shí)，其就不再是激勵(lì)因素了，而尊重和自我實(shí)現(xiàn)變成最主要的激勵(lì)因素。飛行員在工作的過程中，當(dāng)其在薪酬、工作環(huán)境等方面得到滿足時(shí)，大部分人希望不斷提升自己。根據(jù)一項(xiàng)對航空公司的問卷調(diào)查結(jié)果，76.2%的人認(rèn)為企業(yè)教育培訓(xùn)不到位。因此，要加強(qiáng)對飛行員的培訓(xùn)教育，通過理論學(xué)習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)以及不同機(jī)型交叉改裝培訓(xùn)，使每位飛行員達(dá)到一專多能。
（2）將文化融入薪酬管理。除了硬性物質(zhì)激勵(lì)外，柔性的企業(yè)文化亦是一個(gè)重要的激勵(lì)手段。通過企業(yè)文化培訓(xùn)、敬業(yè)模范、文化標(biāo)兵評選等活動(dòng)，引導(dǎo)飛行員用業(yè)績來踐行企業(yè)戰(zhàn)略和文化理念。將企業(yè)文化納入薪酬管理，不但使飛行員有歸屬感，而且能將飛行員和企業(yè)綁在一起，使企業(yè)不會因?yàn)槭袌鲂б娴牟▌?dòng)而造成飛行員的流失。
（3）建立情感激勵(lì)機(jī)制。一是暢通溝通渠道。要建立一整套反映飛行員呼聲，迅速反饋飛行員隊(duì)伍各種信息的機(jī)制，來疏導(dǎo)飛行員的民意，及時(shí)處理飛行員與企業(yè)的矛盾，將飛行員的消極、抵觸情緒減少到最低限度。二是注重平時(shí)關(guān)愛。CF公司應(yīng)充分考慮到飛行員的婚姻、年齡、家庭等實(shí)際情況，合理安排出差。平時(shí)多關(guān)注飛行員的身心健康和生活狀況，及時(shí)幫助解決困難，將人性化管理融入日常工作的每個(gè)環(huán)節(jié)。
總之，薪酬管理是企業(yè)管理的關(guān)鍵所在。通航企業(yè)必須改革自身陳舊的薪酬管理制度，樹立全面薪酬管理理念，采取切實(shí)有效的激勵(lì)措施，提高飛行員滿意度和忠誠度，更好地激勵(lì)飛行員的積極性，從而推動(dòng)企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。
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薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)范文第3篇
隨著中國公立醫(yī)院醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深入,一些重點(diǎn)、難點(diǎn)問題逐漸出現(xiàn),薪酬分配制度的改革就是其中之一。公立醫(yī)院的薪酬管理是醫(yī)院人力資源管理中的核心內(nèi)容,而薪酬體系設(shè)計(jì)是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。構(gòu)建具有激勵(lì)性的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性,促進(jìn)員工努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),提高組織的效益,而且能在醫(yī)療衛(wèi)生市場的激烈競爭中吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競爭力的人才隊(duì)伍。
二、公立醫(yī)院薪酬制度優(yōu)化設(shè)計(jì)思路
1、對不同的人員要用不同的支付方式
醫(yī)院在支付薪酬上,對收入較低的一般員工多應(yīng)用經(jīng)濟(jì)性的薪酬;而對于高層次人才,應(yīng)將經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬有機(jī)的結(jié)合起來,如果工資較高但是缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會,仍然缺乏吸引力和激勵(lì)性。當(dāng)員工的需要被滿足時(shí),員工就能夠被激勵(lì),工作就有了積極性,醫(yī)院也相對受益。反之亦然。此外,有些醫(yī)院在工資、獎(jiǎng)金等薪酬的經(jīng)濟(jì)性支付外,還專門為員工的家屬提供特別的福利,比如在節(jié)日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動(dòng)、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等,讓員工感到特別有“面子”。對于大型公立醫(yī)院里的研發(fā)人員,根據(jù)項(xiàng)目管理法則,可以按研發(fā)項(xiàng)目中的若干關(guān)鍵階段設(shè)置多個(gè)目標(biāo),對按計(jì)劃完成者實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì),而不是按工作時(shí)間支付薪酬。另外,將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品的效益狀況掛鉤、增加加薪機(jī)會,使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)員工的業(yè)績。
2、重視對團(tuán)隊(duì)薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的支付
醫(yī)院是協(xié)作性較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì),要突出科室整體績效的薪酬引導(dǎo),促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作,同時(shí)防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象,所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。對優(yōu)秀科室或團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn),要事先規(guī)定清楚并保證科室或團(tuán)隊(duì)成員都能理解。具體的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬支付方式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì),比如將某科室員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比,獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在科室。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì),它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金,根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、醫(yī)院文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
3、薪酬設(shè)計(jì)要結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略
進(jìn)行薪酬制度優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí),要考慮醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略,而在這其中,對醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)定位、醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、設(shè)備的保障,以及員工個(gè)人發(fā)展和醫(yī)院期望的個(gè)人收入等,都應(yīng)該在薪酬改革中得體現(xiàn)。這種體現(xiàn)不能一成不變,因?yàn)獒t(yī)院的發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程,所以薪酬設(shè)計(jì)也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程,在引入寬帶薪酬體系進(jìn)行設(shè)計(jì)后,應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注醫(yī)院發(fā)展的需求和變化,根據(jù)這種變化,不斷的對薪酬制度進(jìn)行改進(jìn)和維護(hù),適時(shí)地對寬帶薪酬的中位線數(shù)值及寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍進(jìn)行調(diào)整,使之更有助于醫(yī)院的發(fā)展,而不是滯后于醫(yī)院的發(fā)展。
4、注重薪酬支付時(shí)間的確定
中國公立醫(yī)院激勵(lì)性薪酬支付時(shí)間的設(shè)計(jì)在薪酬支付時(shí)間上要注意及時(shí)性,薪酬的發(fā)放應(yīng)當(dāng)及時(shí)。但是我們不可能按照小時(shí)、按周來支付薪酬,按照每日支付薪酬,給人力資源部門所帶來的成本較高,我們也不可能按照年來支付薪酬,按照每年支付薪酬,一是因?yàn)槿藗兺粗匮矍袄?激勵(lì)性就會減弱,二是員工生活需要醫(yī)院及時(shí)付酬。我們采取每月支付薪酬,同時(shí),進(jìn)行年度考核保持激勵(lì)的穩(wěn)定持續(xù)性。年薪制的薪酬支付也常采用基薪按月支付,風(fēng)險(xiǎn)薪酬年度支付的方式發(fā)放。長期激勵(lì)如股權(quán)激勵(lì)、預(yù)期激勵(lì)方面,由于我國公立醫(yī)院的目前的體制問題,實(shí)施還有困難。當(dāng)然,公立醫(yī)院在薪酬設(shè)計(jì)中必須規(guī)定薪酬支付時(shí)間,注意要及時(shí)兌現(xiàn),不能拖時(shí)間。獎(jiǎng)勵(lì)方面適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性,有助于取得最佳激勵(lì)效果。頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。
5、建立相應(yīng)的懲罰措施
要打破醫(yī)院“只能上不能下”的局面,實(shí)踐中引入寬帶薪酬體系并不是只升不降,關(guān)鍵要與個(gè)人績效掛鉤,所以醫(yī)院要在有效地考核之后,對年度考核成績差的員工采取懲罰措施,降低原工資級別檔次,執(zhí)行時(shí)間可以同于考核周期,。這樣,能從正面和反面雙重刺激員工的工作積極性。
6、加強(qiáng)輔助薪酬和福利的設(shè)計(jì)
要使薪酬制度發(fā)揮全面的激勵(lì)作用,真正吸引人才,增加員工對醫(yī)院的滿意度和忠誠度,還離不開良好的輔薪酬和福利的設(shè)計(jì)。例如針對醫(yī)院一些特殊人群、有特殊貢獻(xiàn)者而設(shè)定一些輔薪酬。如:高職稱津貼、高學(xué)歷津貼、科研、論文獎(jiǎng)勵(lì)、醫(yī)療安全獎(jiǎng)勵(lì)基金等等,甚至可以設(shè)立優(yōu)秀病歷書寫?yīng)剟?lì)。同時(shí),對員工福利的設(shè)計(jì)則要遵循補(bǔ)償性、均等性、集體性、特殊性的原則。根據(jù)醫(yī)院自身的特點(diǎn),進(jìn)行靈活的形式多樣化的福利設(shè)計(jì)。
薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)范文第4篇
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；職位；價(jià)值評估
1 總論
1.1 研究背景及意義
當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇緩慢，我國經(jīng)濟(jì)下行風(fēng)險(xiǎn)日益凸顯。該公司作為一家煤炭企業(yè)，面臨著整體煤炭產(chǎn)能過剩、環(huán)保約束的壓力不斷加大的市場環(huán)境。該公司總體確立了過“緊日子”、苦練內(nèi)功的思想。在此形勢下，如何吸引和保留人才，如何激勵(lì)員工，提升人工成本的投入產(chǎn)出效率，實(shí)現(xiàn)人力資源整體效能最大化，成為該公司面臨的重大課題。
該公司在長期發(fā)展與實(shí)踐的過程中，建立了一套符合自身特點(diǎn)的人力資源管理模式，但隨著市場變化及企業(yè)的整合發(fā)展，產(chǎn)生了人力資源管理體系不夠完善、組織與職位邊界不夠清晰、薪酬體系設(shè)計(jì)僵化、職位價(jià)值體現(xiàn)不盡公平等問題。在明晰自身面臨的獨(dú)特挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略需求的基礎(chǔ)上，該公司確立并實(shí)施了職位價(jià)值評估項(xiàng)目，旨在進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源管理基礎(chǔ)建設(shè)，從而系統(tǒng)解決激勵(lì)與分配的機(jī)制問題，增強(qiáng)員工收入分配的內(nèi)部公平性，進(jìn)一步提升公司人力資源管理水平。
1.2 某國有企業(yè)人力資源管理存在的突出問題
通過深入診斷剖析，該公司查找出人力資源管理方面存在的主要問題包括：組織與職位管理還不完善，部分組織機(jī)構(gòu)邊界不清晰，個(gè)別單位職位職責(zé)邊界有交叉、績效考核依據(jù)不清晰的現(xiàn)象；人工成本持續(xù)上升，控制壓力大；內(nèi)部分配不盡科學(xué)與合理，職位價(jià)值在分配中有失公平，關(guān)鍵技術(shù)與核心職位激勵(lì)略顯不足等；專業(yè)技術(shù)和操作技能人才職業(yè)發(fā)展通道不夠通暢等。
1.3 某國有企業(yè)人力資源管理改革思路及目標(biāo)
綜合分析該公司人力資源管理存在的突出問題，從公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，我們經(jīng)過反復(fù)溝通、研討、匯報(bào)，確定并實(shí)施職位評價(jià)項(xiàng)目。項(xiàng)目的主要內(nèi)容包括組織與職位梳理、任職資格體系設(shè)計(jì)、職位價(jià)值評估和薪酬優(yōu)化。其中職位價(jià)值評估是項(xiàng)目的重點(diǎn)與核心。總體目標(biāo)是通過職位價(jià)值評價(jià)，夯實(shí)人力資源管理的基礎(chǔ)。
2 某國有企業(yè)的職位價(jià)值評估
職位評價(jià)，也叫職務(wù)評價(jià)或職位評價(jià)，是找出企業(yè)內(nèi)各種職位的共同付酬因素，根據(jù)一定的評價(jià)方法，按每項(xiàng)職位對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，確定其具體的價(jià)值，其主要目的是衡量企業(yè)內(nèi)部每一項(xiàng)工作的價(jià)值，并建立各項(xiàng)工作價(jià)值間的相對關(guān)系。[1]
2.1 職位評價(jià)的組織策略
職位評價(jià)本身是一門技術(shù)，如何讓這門技術(shù)與該公司管理實(shí)踐充分融合，升華成具有該公司特色的管理創(chuàng)新，絕非易事。對該公司近兩千多個(gè)職位進(jìn)行統(tǒng)一價(jià)值評估，項(xiàng)目實(shí)施所面臨的困難、矛盾與壓力巨大。經(jīng)過慎重研究，我們規(guī)劃出高層投入、員工主導(dǎo)、溝通宣導(dǎo)的一系列組織實(shí)施策略，明確了項(xiàng)目方向、重點(diǎn)、力度和手段，確保項(xiàng)目貫徹該公司業(yè)務(wù)和管理的需要。主要內(nèi)容包括：
高層投入。該公司高層對這一項(xiàng)目寄予厚望，成為項(xiàng)目取得成功的原動(dòng)力。該公司公司主要領(lǐng)導(dǎo)、60名部門和基層單位負(fù)責(zé)人全過程參與項(xiàng)目工作，全面深入地指導(dǎo)和監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施方案制訂、各個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)展把控、關(guān)鍵問題突破等事宜。
員工主導(dǎo)。任何一向改革脫離群眾就是無水之源、無木之本。無論是項(xiàng)目實(shí)施前的訪談和調(diào)研，還是職位梳理階段、職位評價(jià)工具的設(shè)計(jì)、職位評價(jià)實(shí)施過程、職位評價(jià)后的糾偏過程，該公司各層面員工通過親身參與、共享平臺，或“面對面”、“背對背”等各種形式都不同程度地參與項(xiàng)目或建言獻(xiàn)策。
觀念為先。為共享職位評價(jià)的理念與知識，實(shí)現(xiàn)成果與知識的轉(zhuǎn)移，我們?nèi)胬霉揪W(wǎng)站、報(bào)紙、電視三大媒體，全程跟進(jìn)，全面鋪開，開辦項(xiàng)目實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)、系列訪談、有問有答、大家談等系列專題活動(dòng)，制作宣傳手冊，對項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位詳細(xì)解讀。觀念的轉(zhuǎn)變，廣泛的認(rèn)同，成為變革的著力點(diǎn)，為項(xiàng)目快速推進(jìn)落地奠定基礎(chǔ)。
2.2 職位梳理
職位評價(jià)是在對工作職位進(jìn)行充分了解、分析的基礎(chǔ)上，對職位的相對價(jià)值進(jìn)行評估的過程，其前提是對職位搜集充分的信息資料。[2]在職位梳理階段，我們通過系統(tǒng)的方法，梳理明確出了組織中職位的設(shè)置、職責(zé)、特性等，為職位評估奠定了基礎(chǔ)。其中針對基層員工采用流程梳理法，基于業(yè)務(wù)流程明確職位責(zé)任；針對中高層管理人員采用角色定位法，通過角色定位，從最終結(jié)果與價(jià)值層面明確其管理職責(zé)。通過梳理，重新優(yōu)化了對職位分工，厘清了職位職責(zé)，完成職位說明書的匯編工作。
2.3 職位評價(jià)的方法
考慮到該公司職位數(shù)量眾多，要求評價(jià)小組中的所有人員均熟悉所有職位，不太現(xiàn)實(shí)，因此我們采用分步評價(jià)法，按單位業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分為直接生產(chǎn)、輔助生產(chǎn)、綜合服務(wù)、工程管理和后勤服務(wù)5個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，按單位與職位類別分層、分批次組織評價(jià)，成立相應(yīng)的評價(jià)工作小組。堅(jiān)持相同、相似職位歸類評價(jià)原則。并通過標(biāo)桿職位評價(jià)和嚴(yán)格的技術(shù)糾偏方法確保各系統(tǒng)單元間橫向和縱向的平衡。
2.4 職位評價(jià)的工具
為充分貼合該公司的特點(diǎn)，采用問卷調(diào)查形式確定職位評價(jià)要素。職位評價(jià)因素是指在多種不同的職位中都存在的組織愿意為之支付報(bào)酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。[3]經(jīng)過比較，本次項(xiàng)目采用要素計(jì)點(diǎn)法的評價(jià)方法。首先，我們設(shè)計(jì)了《職位特性要素重要性調(diào)查問卷》。每個(gè)子要素統(tǒng)一為A、B、C、D、E五個(gè)選項(xiàng)，分別對應(yīng)完全不重要、不重要、普通、比較重要及非常重要五個(gè)層次。按員工總數(shù)10%的比例分層次、分單位進(jìn)行抽樣調(diào)查，共下發(fā)2950份問卷，收回2779份，有效問卷2341份。經(jīng)過對問卷統(tǒng)計(jì)處理，統(tǒng)計(jì)出每道題中A、B、C、D、E在該題所占比重，并對A、B、C、D、E分別賦予了1分、2分、3分、4分、5分的權(quán)重，最終計(jì)算出每道題的得分，即各要素得分。將要素得分按操作類和非操作類分開從大到小進(jìn)行排序，得出操作類各要素重要性排序和非操作類各要素重要性排序。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，最終選取出操作類評價(jià)要素25個(gè)，非操作類評價(jià)要素27個(gè)。（見圖1，圖2）
同時(shí)由公司標(biāo)桿職位評價(jià)小組的25位評委，通過對各評價(jià)要素進(jìn)行AHP法評分，為每一要素確定分值和權(quán)重，最終形成評價(jià)工具表，體現(xiàn)出了為該公司量身定制的特點(diǎn)。
2.5 職位評價(jià)的評分
2.5.1 標(biāo)桿職位評價(jià)
為確立全公司不同職位類別橫向到邊、縱向到底的職位價(jià)值邊界，構(gòu)建一個(gè)職位價(jià)值從最高到最低比較層次鮮明的基本架構(gòu)，首先選取標(biāo)桿職位組織評價(jià)。標(biāo)桿職位就是首先要接受評價(jià)的職位，它們會成為確定其他職位的價(jià)值和重要性的對照錨或者是標(biāo)桿。[4]首先我們確定了標(biāo)桿職位選取的標(biāo)準(zhǔn)，并選取了159個(gè)標(biāo)桿職位做為評價(jià)對象，在公司層面進(jìn)行集中統(tǒng)一評價(jià)，標(biāo)桿職位涉及到各單位各個(gè)層級不同類別具有代表性的主體和骨干職位。
2.5.2 評委評分
為了確保職位價(jià)值評估的科學(xué)性，我們選取具有專業(yè)權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任小組組長，選取公司內(nèi)部專家和外聘行業(yè)專家，共300多名評委參與了職位評價(jià)工作。在評價(jià)前，召開評價(jià)小組培訓(xùn)會，介紹評價(jià)工具與使用方法，現(xiàn)場演練評價(jià)工具。培訓(xùn)結(jié)束后，評委根據(jù)“打分表”中所列標(biāo)桿職位及評估因素，對照“評估標(biāo)準(zhǔn)”，獨(dú)立思考評估職位適合的對應(yīng)項(xiàng)，在相應(yīng)可選欄中做出選擇。每一職位的所有因素選擇完畢后，利用工具計(jì)算出該職位所得分?jǐn)?shù)。（見表1）
2.6 職位評價(jià)結(jié)果數(shù)據(jù)的處理
在職位評價(jià)過程中，評價(jià)人員對各個(gè)職位的各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)的理解有可能不一致，因此差異的存在是必然的。為了確保職位評價(jià)的一致性，職位評分完成后，在數(shù)據(jù)處理中我們引用相對標(biāo)準(zhǔn)差和變異系數(shù)來確定數(shù)據(jù)偏差大小[5]，對評價(jià)結(jié)果進(jìn)行了嚴(yán)格的技術(shù)糾偏，采取糾正各要素的偏差率、離散度示警、剔除整體評分偏差較大的評委分?jǐn)?shù)、修正個(gè)別不合理分值、評價(jià)小組整體偏差較大則重新評價(jià)等五種方法進(jìn)行糾偏，對糾偏后的評分結(jié)果多次征求員工意見，對于存在爭議的職位價(jià)值進(jìn)行評價(jià)過程和價(jià)值差異再分析，力爭使評價(jià)過程嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)，價(jià)值排序公正、合理。通過嚴(yán)格糾偏，最終確定了所有職位的價(jià)值排序圖。（見表2）
3 該公司職位價(jià)值評估結(jié)果在薪酬管理中的應(yīng)用
3.1 建立基于職位價(jià)值的工資管控機(jī)制
職位評價(jià)結(jié)束后，根據(jù)職位價(jià)值排序劃分出薪酬區(qū)間。
根據(jù)所有非操作類職位、操作類職位評價(jià)分?jǐn)?shù)，與2012年預(yù)測全年標(biāo)準(zhǔn)收入，擬合出如圖3的薪酬趨勢曲線，從中可以判斷出該公司各職位之間的分配規(guī)律；按上下各20%確定每一職位最高和最低薪酬標(biāo)準(zhǔn)，形成職位薪酬區(qū)間。最終形成標(biāo)準(zhǔn)薪酬區(qū)間，為薪酬預(yù)算和總額管控提供了依據(jù)。
在此基礎(chǔ)上，該公司實(shí)行嚴(yán)格薪酬預(yù)算管理，將預(yù)算指標(biāo)分解細(xì)化到職位，為提升人工成本預(yù)算和工資總額管控的精細(xì)化水平奠定了基礎(chǔ)。具體做法：首先根據(jù)薪酬標(biāo)準(zhǔn)預(yù)估新進(jìn)人員帶來的總額增長（如表3），再考慮原有人員薪酬增長情況，可以較為準(zhǔn)確地預(yù)估年度薪酬總額狀況。
3.2 構(gòu)建起基于職位、能力和績效的3P薪酬體系
通過工作分析、職位評價(jià)，我們進(jìn)一步優(yōu)化設(shè)計(jì)了職位任職資格體系和員工職業(yè)發(fā)展通道，建立起了以職位、能力和績效為3個(gè)基本維度、牽引員工職業(yè)生涯發(fā)展的全面薪酬體系（見圖4），實(shí)現(xiàn)了職位價(jià)值、個(gè)人知識與技能、實(shí)際工作績效在薪酬上的充分應(yīng)用，員工職業(yè)生涯與薪酬的有效銜接，使得薪酬激勵(lì)更加科學(xué)、公平。
經(jīng)過優(yōu)化后，薪酬體系更加突出了價(jià)值導(dǎo)向，突出向直接生產(chǎn)一線、專業(yè)技術(shù)和關(guān)鍵管理專業(yè)傾斜，向核心人才、關(guān)鍵職位員工傾斜，樹立了“為職位付薪、為能力付薪、為績效付薪”的分配理念，促進(jìn)員工樹立“工資增長靠效益、個(gè)人收入憑貢獻(xiàn)”的理念。
3.3 明確職位、能力和績效“3因素”調(diào)薪機(jī)制
根據(jù)優(yōu)化后的薪酬體系，明確了根據(jù)責(zé)任、績效和能力調(diào)整薪酬的原則，建立了靈活的調(diào)薪機(jī)制，既可以根據(jù)物價(jià)上漲情況普調(diào)，也可以根據(jù)不同職位不同人員情況局部調(diào)整。由過去的按統(tǒng)一比例普調(diào)向貢獻(xiàn)大、技能高、績效好的員工進(jìn)行傾斜。其中根據(jù)責(zé)任調(diào)薪，指根據(jù)職位價(jià)值的晉升調(diào)薪；根據(jù)績效調(diào)薪（如表4），則主要參考員工近三年內(nèi)的綜合績效考核情況，結(jié)合公司調(diào)薪計(jì)劃，對職位工資進(jìn)行相應(yīng)幅度的晉升；根據(jù)能力調(diào)薪，主要是隨著員工專業(yè)技能等級的晉升，相應(yīng)地薪級也調(diào)整上升，該員工所對應(yīng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)的起點(diǎn)與終點(diǎn)也上移，發(fā)展空間也更為廣大。
4 結(jié)束語
某國有企業(yè)職位價(jià)值評估在實(shí)施過程中體現(xiàn)出“三個(gè)特點(diǎn)”，分別是：
第一、嚴(yán)格遵循科學(xué)的設(shè)計(jì)流程。首先對公司所處的環(huán)境和人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行了診斷分析，得出了實(shí)施職位評價(jià)的必要性，在對公司各層級員工進(jìn)行深度訪談的基礎(chǔ)上制訂了職位說明書，明確了各職位的工作職責(zé)和任職資格，完善了員工職業(yè)發(fā)展通道，進(jìn)而對各職位的價(jià)值進(jìn)行評估，最終將評價(jià)結(jié)果充分應(yīng)用于薪酬體系。整個(gè)實(shí)施過程，每位員工不同程度地參與項(xiàng)目，實(shí)施過程透明化，讓員工充分體會到過程公平和程序公平，大大增強(qiáng)了員工的認(rèn)同度。
第二、理念、工具、方法本土化。在實(shí)施過程中，始終結(jié)合該公司公司實(shí)際，在篩選職位評價(jià)要素時(shí)，采取員工問卷調(diào)查的形式；在評價(jià)要素權(quán)重時(shí)采用該公司專家AHP打分法；在設(shè)計(jì)員工任職資格體系時(shí)，充分考慮了每個(gè)職位的工作內(nèi)容、任職要求等因素；在職位價(jià)值評估時(shí)，由該公司自己組成的評價(jià)小組打分；評價(jià)采取分步法等，可以說，整個(gè)實(shí)施過程深深打上了該公司的烙印。
第三、整體設(shè)計(jì)、系統(tǒng)解決。職位評價(jià)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，并不是單純立足于解決薪酬問題，我們在實(shí)施過程中，堅(jiān)持整體設(shè)計(jì)、系統(tǒng)解決的理念，基于職位全面優(yōu)化設(shè)計(jì)了組織體系、職位職級體系、任職資格體系、員工職業(yè)發(fā)展體系、薪酬管理、績效管理等人力資源管理各模塊內(nèi)容，全面夯實(shí)了人力資源管理基礎(chǔ)。
該公司職位評價(jià)結(jié)果在薪酬管理中得到了成功運(yùn)用，但薪酬套改后面臨的各種問題和矛盾也是并存的，比如老員工認(rèn)為工齡優(yōu)勢不夠明顯；個(gè)別職位員工仍然存在不平衡的心理等情況。可以說，職位體系設(shè)計(jì)與價(jià)值評估遠(yuǎn)沒有完成時(shí)，只有進(jìn)行時(shí)。只能是不斷地在探索中完善，順應(yīng)市場和企業(yè)形勢，不斷地對標(biāo)國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)，把握住人才發(fā)展的規(guī)律和特點(diǎn)，實(shí)事求是，求新求變，才能真正適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的要求。
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薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)范文第5篇
關(guān)鍵詞：電子有限公司；薪酬體系；設(shè)計(jì)與研究
工作薪酬是一個(gè)公司對員工為公司工作后作出的物質(zhì)回報(bào)，是激勵(lì)公司員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，提供工作動(dòng)力的物質(zhì)追求，也是一個(gè)公司人力資源部門管理體系的一個(gè)重要組成成分，是人力資源部門對人力控制的重要手段，由于SC電子有限公司屬于IT行業(yè)，因此，對人力資源的需求量更高，決定著一個(gè)公司的命脈，處于關(guān)鍵地位，所以，對于SC電子有限公司來說，做好公司薪酬體系的管理體系極為重要，是一個(gè)公司的戰(zhàn)略基礎(chǔ)，是人力資源部門首要的任務(wù)，綜上所述，對于SC電子有限公司薪酬體系設(shè)計(jì)決不可忽視大意。一個(gè)公司的員工所獲得的薪酬既是對其工作上的肯定也是工作結(jié)果的一項(xiàng)重要追求，對于員工自身不斷的進(jìn)步具有很大的激勵(lì)作用，設(shè)計(jì)與研究薪酬體系刻不容緩，影響著一個(gè)公司未來的發(fā)展歷程。
一、SC電子有限公司員工分析
（一）員工特點(diǎn)
SC電子有限公司工作性質(zhì)為IT行業(yè)，以設(shè)計(jì)開發(fā)為主，體力勞動(dòng)較少，主要?jiǎng)趧?dòng)方式為腦力勞動(dòng)，腦力勞動(dòng)對于工作人員的自身素質(zhì)、學(xué)歷要求較高，并且SC電子有限公司員工大部分年齡較小，工作經(jīng)驗(yàn)較少，但技術(shù)過硬。當(dāng)今時(shí)代下，IT行業(yè)日新月異，更新速度快，知識量龐大，就要求公司員工具備與時(shí)俱進(jìn)，快速學(xué)習(xí)與接收新知識的能力，知識型的員工成為公司發(fā)展的關(guān)鍵，思想比較活躍，對待工作更多是處于自身的愛好，對公司感情較淺，喜歡挑戰(zhàn)自己。SC電子有限公司員工更注重于實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，渴望公司對自己勞動(dòng)成果的肯定，而自己獲得的薪酬正是最好的肯定形式，一但公司滿足不了自身所預(yù)想的薪酬，往往生出另謀出路的想法。因此，對于SC電子有限公司來說，如何想方設(shè)法的留住本公司員工，實(shí)現(xiàn)人力資源的充足，需要從公司員工最關(guān)心的地方入手，員工薪酬正是問題的關(guān)鍵，所以基于SC電子有限公司員工自身特點(diǎn)，設(shè)計(jì)研究出適于本公司員工的薪酬體系尤為重要，值得SC電子有限公司的加強(qiáng)和重視。
（二）影響員工薪酬的因素
作為一名SC電子有限公司的員工，對于自身所獲得的薪酬多少十分關(guān)注，而往往影響員工薪酬的因素有幾個(gè)方面，一為公司自身的發(fā)展情況所導(dǎo)致，公司的盈利多少直接影響到公司員工薪酬的多少，公司效益與員工薪酬直接掛鉤。二者緊密相連，不可分割。二為員工自身實(shí)際情況決定，往往技術(shù)過硬，工作業(yè)績優(yōu)秀，所處崗位較為關(guān)鍵，顯而易見的薪酬高于其他員工，對于公司發(fā)展所作出的貢獻(xiàn)多少是員工獲得薪酬多少的重要因素。三為外部的物價(jià)水平和國家發(fā)展?fàn)顩r，公司會根據(jù)當(dāng)下社會的物價(jià)水平和發(fā)展情況，制定該公司員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，保障員工的購買能力與日常生活開銷。四為公司所制定的制度和管理方法，一個(gè)公司做出的政策管理，薪酬設(shè)計(jì)體系，是影響一個(gè)公司員工薪酬不可忽視的因素。五為國家制定的相關(guān)法律法規(guī)和政策，根據(jù)社會主義的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求，國家對經(jīng)濟(jì)進(jìn)行宏觀調(diào)控，影響SC公司的經(jīng)濟(jì)利益獲得。由上所述，影響SC電子有限公司T工薪酬的因素有以上幾點(diǎn)，加強(qiáng)對以上幾點(diǎn)的認(rèn)識和研究，對SC電子有限公司的薪酬體系有著巨大作用，SC電子有限公司可以根據(jù)這些因素來對公司員工的薪酬體系來進(jìn)行設(shè)計(jì)與研究。推動(dòng)公司薪酬體系的提高和進(jìn)步。
二、公司薪酬體系管理與設(shè)計(jì)
（一）薪酬體系管理重要性
薪酬是激勵(lì)SC電子有限公司員工工作積極性的重要因素，是員工為公司工作的最大動(dòng)力，合理有效的薪酬管理直接影響到公司的效益，SC電子有限公司要想獲得最佳公司效益，就要把人力資源運(yùn)用恰當(dāng)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的最佳合理配置，薪酬做為人力資源的關(guān)鍵因素，需要進(jìn)行體系管理，科學(xué)有效的管理體系可以更好的發(fā)揮人力資源的有效運(yùn)用，提高公司員工的積極性，穩(wěn)定公司員工的工作態(tài)度，減少優(yōu)秀員工的流失，發(fā)揮人力資源的最大優(yōu)勢，使SC電子有限公司在市場中更加具有競爭力，提高自身的實(shí)力，公司可以更好的健康穩(wěn)定的發(fā)展，薪酬體系是在不斷優(yōu)化的，不斷借鑒其他公司的薪酬管理體系，取其精華，去其糟粕，結(jié)合自身實(shí)際情況，對SC電子有限公司的薪酬體系進(jìn)行設(shè)計(jì)與管理，實(shí)現(xiàn)公司利益最大化的同時(shí)，由于公司效益與員工薪酬直接掛鉤，也就側(cè)面提高了SC電子有限公司員工的薪酬，這既是SC電子有限公司的追求，也是SC電子有限公司員工的追求，綜上所述，可以看出SC電子有限公司對與本公司薪酬體系管理的重要性，應(yīng)當(dāng)被我們重視起來。
（二）薪酬管理體系的設(shè)計(jì)
由于SC電子有限公司屬于IT行業(yè)，當(dāng)下，本行業(yè)發(fā)展前景巨大，競爭十分激烈，公司的發(fā)展依靠員工自身能力和對公司的貢獻(xiàn)，員工對公司的態(tài)度值得我們重視，而薪酬管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)，可以使員工對所處的SC電子有限公司更加信任，薪酬管理體系的設(shè)計(jì)有幾點(diǎn)是需要我們值得重視的，一、對與員工薪酬要做到公平公正，作為員工對于自身為公司的貢獻(xiàn)十分清楚，而薪酬對與員工來說往往與其他員工做出比較，薪酬不公時(shí)往往對公司產(chǎn)生不滿情緒，員工與員工間的人際交往也會因此受到影響，這樣看來，薪酬管理體系的公平公正是影響SC電子有限公司發(fā)展的一項(xiàng)不可忽視的因素。二、員工薪酬管理體系要做到符合國家法律，對于超出法律意外的堅(jiān)決抵制，要符合企業(yè)人力資源管理方面的各項(xiàng)條例和相關(guān)規(guī)定，使用正確的方式進(jìn)行SC電子有限公司的薪酬管理設(shè)計(jì)。三、進(jìn)行多手段的激勵(lì)，通過薪酬的合理分配后，可以額外的增加一些獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，例如設(shè)立滿勤獎(jiǎng)，年終獎(jiǎng)，福利機(jī)制的完善等各種形式的激勵(lì)體制手段，鼓勵(lì)員工發(fā)揮自身的才能，在公平公正的情況下，對公司工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，有貢獻(xiàn)的情況下可以進(jìn)行升職加薪，以此來提高SC電子員工的工作積極性，為SC電子有限公司的發(fā)展做出更加有效的提升。綜合上述表達(dá)，可以看出，一個(gè)公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)的巨大作用，不能不被重視。
三、結(jié)論
SC電子有限公司是具有發(fā)展前景的現(xiàn)代化新型公司，由于知識型人力資源對公司發(fā)展的重要性，所以抓住SC電子有限公司員工最為關(guān)心的地方，也就是員工的薪酬問題，是關(guān)鍵的戰(zhàn)略理念，對于SC電子有限公司來說，要想獲得長期持續(xù)的發(fā)展，需要對薪酬體系的不斷研究和設(shè)計(jì)，不斷優(yōu)化薪酬體系設(shè)計(jì)，最大限度的留住人才，有目的有計(jì)劃的實(shí)行薪酬體系戰(zhàn)略，把薪酬體系管理與設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N戰(zhàn)略手段。從另一方面來看，不僅對員工是一種激勵(lì)，對SC電子有限公司自身也受益匪淺，在經(jīng)濟(jì)全球化，知識型技術(shù)型企業(yè)不斷發(fā)展的當(dāng)下，SC電子有限公司牢牢把握住員工注重的核心問題，也就抓住了公司發(fā)展的前景，一系列薪酬體系的管理和設(shè)計(jì)將為SC電子有限公司長期立于不敗之地發(fā)揮重要作用。所以，對于SC電子有限公司薪酬體系的管理和設(shè)計(jì)必須得到重視，提上日程，為公司的發(fā)展提供保障。
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