連鎖店經營管理

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連鎖店經營管理范文第1篇

關鍵詞:連鎖酒店，南苑e家，發展狀況

一、引言

經濟型連鎖酒店以優惠房價和優質服務為賣點。除此之外，連鎖酒店還具有以下幾個特點。

(一)服務特征

連鎖酒店在其經濟的基礎上，實現小而專。把其重點放在客房的經營上。著重實現客房的舒適化和服務的標準化。這一點就是經濟型連鎖酒店與其他類型的酒店的區別。

(二)市場特征

消費群體大，以國內旅游為消費主體。市場規模大。需求穩定。

(三)組織特征

連鎖酒店實行以人為本的管理理念。高效的機構人員配置服務。在連鎖酒店里，一人都應該具備多種的服務能力、管理能力。

(四)成本維護設施維護等

在實行經濟實惠的連鎖經濟酒店中，重視少投入，簡單實際。并且要求盡可能的實現低成本。

二、連鎖酒店的發展現狀

酒店經營屬于旅游業的重要組成部分。在過去，旅游業的酒店服務接待業主要面向的是入境旅游的對象。主要的服務接待單位是星級酒店。所以在滿足國內旅游的需求的市場上存在著缺口。市場上需要干凈、安全、舒適、價格適合的酒店服務。而市場上卻極度缺乏。所以在經濟型酒店方面存在著巨大的商機。自從1996年起，上海錦江集團開始醞釀經濟型酒店的發展。經濟型連鎖酒店就開始迅速發展。截止到2009年一月。中國經濟型連鎖酒店排名前十的是：如家、錦江之星、莫泰連鎖、7天連鎖、漢庭酒店、格林豪泰、速8酒店、宜必思、維也納、中州快捷。

三、南苑e家為例分析

(一)南苑e家的發展歷程

南苑e家是寧波南苑集團旗下的，以經營商務連鎖酒店業的酒店品牌。其在成立以來以寧波長三角為主要發展地點，最后逐步向全國擴散。現在已經進軍全國主要城市。酒店的品牌在全國也在逐步擴大。在2008年，南苑e家還獲得了“中國酒店星光獎”。南苑e家作為浙江省首個商務型連鎖經濟型酒店品牌。南苑e家的酒店服務宗旨是為商務、休閑以及為自駕游賓客提供舒適、溫馨的酒店服務。其特點總結如下。

1、高品質：連鎖酒店的酒店設計都是由知名設計師專門設計。酒店布局大氣舒適。酒店設施人性化。服務溫馨舒適。其次還配備了自動售貨機。甚至還有商務中心，票務服務等等。

2、商務性：作為一個商務型經濟酒店。每一個連鎖酒店就有配備足夠數額的商務客房。每個客房配備有無線網絡以及會議室等等，以滿足各式各樣的商務辦公需求。

3、全國連鎖：南苑e家作為一個連鎖酒店品牌，具有統一的企業形象和品牌效應。在全國有統一的服務標準和經營模式，人力資源的配置也具有著相當統一的標準。這樣有利于酒店的擴散發展，可以將南苑e家從區域商業巨頭變成全國連鎖酒店品牌的巨頭。

(二)南苑e家的發展問題分析

1、服務管理水平不高。南苑e家處于初步發展的階段。由于南苑e家作為品牌連鎖酒店，與高端的星級酒店還是有差別的。所以在性質上和現代企業的經營模式還有有區別的。經濟型的連鎖酒店和服務管理規范比較不健全。固化型、適合型的連鎖酒店缺乏變化，難以與時俱進。其問題主要表現在操作流程的規范性不高。服務不夠規范、管理標準較難以統一。同時，連鎖酒店最強的競爭力就在于其的品牌效益。然而如果缺乏品牌知名度，就難以得到有效適當的發展。就會導致經營水平低、效益低。

2、市場定位與其他相同行業的定位相似。目前大多數的連鎖酒店沒有根據自身的具體情況來制定市場定位，而是一味跟隨市場，將其市場定位于中低端商務客人和旅游客人。這就容易導致其競爭力低下。市場上類似的競爭對手眾多，沒有特殊的競爭力就難以脫穎而出。其次，對于一些臟、亂、差的小酒店經營方也打著連鎖經營經濟酒店的名號。就容易給消費者造成對經濟連鎖酒店的誤解。

3、品牌形象建設不夠。南苑e家在發展前期，大部分是接待企業單位、事業單位等的商務酒店服務。還未面向市場，走上市場。連鎖酒店和星級高級有著很大的區別。因此如果直接套用已經很完善的星級酒店經營模式，就顯得尤為不合適。所以像南苑e家這樣類型的連鎖就必須要自己開始探索適合的經營模式。同時，市場信息落后、手法落后等等也會導致其競爭力不足。品牌建設落后也會導致其發展速度降低。當然，這個問題是這個行業中普遍存在的問題。例如，目前如家酒店、錦江之星等等，雖然作為行業的領頭企業，但是發展也只是存在于個別區域范圍內。知名度還是不能夠輻射到全國甚至全球。缺乏的就是品牌建設力量。

4、非理性的資本投入導致問題。南苑e家的低投資高回報率導致了大量的資本進入。但是某些非理性資本的根本目的在于地產而不是酒店的經營。一些原星級酒店被高價回收后冠以經濟酒店的名頭繼續經營，但是由于原本的經營模式不適合現如今的經濟酒店模式。所以這樣會導致經濟酒店的經營市場的混亂，破壞市場的秩序。其次這也會給消費者群眾造成理念上的混亂。這對于日后的一些商業行為留下隱患。例如價格的制定等等。

5、市場營銷手段缺乏。南苑e家作為國內的經濟型連鎖酒店，和國外的相同類型的酒店相比，缺乏市場營銷的意識和手段。我國的經濟型酒店大多是從區域發展起來的，這就會導致其知名度低，品牌形象構建的不夠等等問題的產生。目前社會是一個信息爆炸的社會，人們更加習慣并且樂意于利用網絡來進行酒店的預訂服務。目前國內的經濟型酒店只有少數的幾家，例如如家，速8等開通了獨立的酒店預約服務系統。其他的酒店則是依靠專業的銷售預定中心來實現酒店客房預訂服務。所以要想實現酒店的系統性的發展，就要擁有自己獨立的銷售預定網絡平臺。

(三)南苑e家未來發展的分析策略等

1、規范經營管理團隊，建立專業化團隊。南苑e家的服務對象要求要低價、衛生、舒適的客房酒店服務，所以南苑e家要提供給熱情的，衛生的、舒適健康的服務。只有形成專業化的管理服務團隊。進行規范化的管理操作服務平臺。這樣才能為客人提供更加優質的服務。首先要建立規范統一的服務標準和操作標準。整齊劃一的統一式服務才能夠帶給人嚴謹的服務氛圍。在保證酒店的經濟效益的同時，還要兼顧運作的順暢以及客人的滿意度。其次，學習國外其他相同行業酒店，實行科學的酒店專業夜審制度，保證在酒店經營制度出現問題之前能夠給予及時的矯正。每天對于酒店的制度、服務質量進行審查，在糾正酒店問題，扼殺酒店問題于溫床中，還能夠保證經營者每天及時了解到酒店的運行狀況，即使做出正確的金融對策與反應。

2、提高酒店服務人員專業素質。酒店服務人員作為一個酒店的基礎，作為酒店消費者最直接、最經常接觸到的服務群體。缺乏專業的知識和高素質，就會降低服務的質量。南苑e家酒店的服務人員素質低下，這一問題已經很嚴重了。對于酒店的發展來說是非常不利的。發展經濟連鎖酒店，應該要具備有良好高素質的服務人才，以及具備有專業素質的職業化的管理團隊。企業應該從戰略高度，開始著手任何事務，例如人員的招募，培養等等。保證酒店服務人員的專業性的穩定，還可以對服務人員進行定期的培訓或者考核。科學合適的評定制度可以提高員工們的工作活力。鼓舞員工積極為酒店的發展貢獻自己的力量。

3、根據酒店自身的優勢等情況制定市場戰略。南苑e家關注中低檔酒店客人，旅游團隊，學生等等。這一點對于其來說是其的特點，同時也是其競爭力所在之處。不妨可以從這個點著手，制定符合酒店自身發展的市場戰略。同時能夠極大的發揮其本身的優勢。形成按照優勢來進行戰略性發展的策略，從而實現品牌的建立，甚至打響品牌，提高品牌的知名度。選定一個發展優勢點之后，要從多元化、專業化的角度來定位市場。可以拓展不一樣的市場。例如可以形成一系列的酒店服務品牌連鎖，如汽車酒店，商務酒店，青年旅社，家庭酒店等等。以滿足不同類型人的不同的需求。做到對癥下藥。

4、提高品牌建設，打造屬于自己的品牌。連鎖經濟型酒店作為快速消費的其中之一的形式，其最大的可持續性發展之處在于其的品牌連鎖。只有做好品牌的建設。打造自己的酒店品牌，并且提高品牌的知名度。這樣作為一個快速消費的行業來說，才能夠持久地運行下去。所以要做好品牌，必須要腳踏實地。不能夠妄想通過幾次的策劃或者宣傳就能夠做出品牌利益出來。應該進行長期的投入和積累。這樣才能夠形成品牌。除了腳踏實地，還要從質量抓起，不斷地創新。形成特色的品牌。此外還要保證酒店具有特色。要有自己的獨特之處。可以是以優質貼心的服務為主，也可以是以特色的主體客房為吸引手段。最重要的在于創新。當然創新還是要在了解市場的情況下。明白本身行業的市場受眾是誰，其特點有哪些。該如何做才能夠吸引到客戶的駐足甚至是二次消費。

5、拓寬融資渠道。酒店經營管理，無論是以南苑e家為例的經濟連鎖酒店還是高端消費群體為主的星級酒店。都需要有融資渠道。南苑e家酒店是屬于資金密集型酒店。在國內，目前大多數酒店主要就是依靠強大雄厚的資金支撐進而快速發展起來。這就容易導致其融資渠道的單一性。如果單一的融資渠道撤資或者資金供應不足，就容易導致酒店的經營失敗。資金的周轉不靈就會導致入不敷出。其次在金融風險較大的現代社會。又有美國的次貸危機的影響下，就容易導致連鎖酒店的經營失敗。(四)結語綜上所述，根據前面做出的簡單分析。可以看出，在社會主義市場經濟的大環境下，要想在競爭中脫穎而出，就應該借鑒國外相類似的酒店管理的辦法，學習其經驗。但是又必須做到取其精華去其糟粕。要根據自身的情況進行改良，不斷的進行創新升華，能夠適應國內市場的發展。南苑e家作為寧波發展較為迅速的酒店之一，不光依靠其現有的迅速發展，還應該重視其創新和迎合市場發展的能力，努力打造屬于自身的強大競爭力，這樣才可以在市場競爭中處于不敗之地。

作者:梁麗麗 單位:寧波大紅鷹學院

參考文獻：

[1]2012上半年經濟型酒店行業分析報告[J].中國連鎖.2012(09)

[2]張曉晨;張恒杰.經濟型酒店服務創新研究[J].東方企業文化.2011(08)

[3]吳明;李晶源.淺析經濟型連鎖酒店的簡約式設計風格——以如家快捷酒店為例[J].中國市場.2010(52)

[4]劉蕊.經濟型連鎖酒店客戶滿意度的發展策略[J].山西青年.2016(16)

連鎖店經營管理范文第2篇

一、發展音像制品連鎖經營，是深化音像流通體制改革，促進音像市場結構調整的重要措施。各地音像市場行政管理部門要對當地音像市場發展的總量、布局和結構進行總體規劃，特別要對大中城市音像制品連鎖經營的數量和布局進行合理規劃，既要防止獨家壟斷，又要避免惡性競爭，積極扶持信譽好、實力強、管理規范的單位開展音像制品連鎖經營業務。

二、本通知所稱的音像制品連鎖經營，是指10個以上使用統一商號的音像制品門店，在同一總部的管理下，統一經營管理規范，統一采購配送音像制品或授予特許權的經營組織形式，包括直營連鎖和特許（或稱加盟）連鎖。

直營連鎖，是指連鎖店的門店均由總部全資或控股開設，在總部的直接領導下統一經營；特許連鎖，是指連鎖店的門店同總部簽訂合同，取得使用總部商標、商號、經營模式及總部開發商品的特許權。不符合上述要求的，不得以“連鎖”字號注冊登記和從事連鎖經營活動。

三、鼓勵音像連鎖經營單位在商業自愿的原則下收購、兼并現有的音像零售、出租網點。音像市場行政管理部門在審批音像制品零售、出租網點時，應當優先考慮音像連鎖經營單位形成合理的連鎖網絡。

四、申請從事音像制品直營連鎖經營業務，應當具備下列條件：

（一）具有獨立法人資格的公司；

（二）具備向連鎖門店提供長期經營指導和配送音像制品的能力；

（三）有完善的連鎖經營管理規章；

（四）主要發起者應當具備兩年以上從事音像制品批發、零售或出租經營的經歷，并取得良好的經營業績。其中從事跨省（自治區、直轄市）連鎖經營的，應當具備在一個省（自治區、直轄市）從事音像制品連鎖經營一年以上的經歷，并取得良好的經營業績；

（五）注冊資本不得少于500萬元，其中從事跨省（自治區、直轄市）連鎖經營的，注冊資本不得少于3000萬元；

（六）總部和門店實行計算機聯網管理。

五、申請從事音像制品特許連鎖經營業務，還必須具備一年以上從事音像制品直營連鎖的經歷，并取得良好的經營業績，有成熟的可輸出的管理經驗和規章。

六、申請從事音像制品連鎖經營業務的，報所在地省、自治區、直轄市音像市場行政管理部門審批；申請從事跨省區連鎖經營業務的，由總部所在地省、自治區、直轄市音像市場行政管理部門審核后，報文化部審批。

七、經批準的音像制品連鎖店總部在許可地域內建立連鎖門店，應當先向當地音像市場行政管理部門報送開店計劃。

連鎖店總部開辦直營連鎖門店，連鎖門店不再單獨辦理音像制品經營許可證。連鎖門店符合所在地音像制品零售、出租店的開辦條件，經所在地音像市場行政管理部門核準后，憑連鎖店總部的音像制品經營許可證復印件，到工商行政管理部門辦理有關登記手續。

連鎖店總部開辦特許連鎖門店，應按有關規定辦理審批或變更手續，并報審批部門備案。

八、直營連鎖門店必須由總部統一進貨，統一配送，統一管理，不得自行從其他渠道進貨。從事特許經營活動的，必須簽訂特許經營合同并按照合同進行經營。

九、經國家批準成立的音像制品出版、批發單位以品牌授權方式參與音像制品經營活動，應當報文化部和所在地音像市場行政管理部門備案。非經國家批準設立的音像制品出版、批發單位，不得以品牌授權方式參與音像制品經營活動。

連鎖店經營管理范文第3篇

企業實施連鎖經營的可行性分析

連鎖經營作為新型商業模式，其應用非常廣泛，但也存在著一定的局限性，如果企業在實施連鎖經營前不考慮這種局限性而盲目上馬，將大大增加經營風險。通過對實施連鎖企業失敗與成功案例的研究，筆者認為這種局限性源于企業自身，當企業具備某些條件后，這種風險將會減小。筆者建議企業在實施連鎖經營前對企業進行如下四個方面的分析，確認企業是否具備了實施連鎖經營的條件。

1.企業的成功經驗分析

首先，企業的所有者必須成功地經營一家樣板店，且必須確信這些成功的關鍵因素是可復制、可再現的，而不是歸結為某特殊個體的貢獻或良好的外部環境等不可復制、不可再現因素。

最后，企業必須確信企業的運作流程及取得成功的關鍵因素可以文本化，并能夠有效地指導未來連鎖店經營者及員工為顧客提供同樣品質的產品及服務。

2.產品及服務競爭力分析

每個連鎖店所處的商圈存在著差異性，企業實施連鎖經營必須從空間和時間兩個維度分析企業產品及服務的競爭力。產品及服務的區域限制性是必然存在的，當這種限制足以影響企業發展時，企業應對產品及服務通過改進和優化突破這種區域限制的可能性加以分析。同時，由于競爭對手的模仿等因素，企業產品及服務可能隨時間的推移而失去其競爭優勢，如果企業產品及服務易于模仿且改進的潛力較小，連鎖經營將很難取得成功。“掉渣兒燒餅” 產品結構單一， 制作工藝簡單，產品競爭優勢不易保持，是其失敗的重要因素之一。

3.總部相對優勢分析

連鎖店運作一段時間后，其經營者已基本掌握連鎖店經營管理的技巧，對連鎖總部的依賴程度下降，進而質疑連鎖總部的價值。此時，連鎖總部相對優勢逐步喪失，導致連鎖總部和連鎖店的關系走低，當連鎖店為加盟店時， 可能導致合作關系的破裂， 最終導致連鎖體系的失敗。因此，企業在實施連鎖經營前，必須認真分析，確保企業有保持相對優勢的資源，使連鎖店對連鎖總部保持持續依賴。當然，這種資源可以是產品及服務的專利使用權、供應商資源，也可以是諸如人才培訓體系等軟資源。

4.企業財務狀況分析

企業連鎖經營的實施過程依據其特點可以分為孕育期、雛形期和成長期（ 擴張期） 三個階段， 其中孕育期、雛形期及成長期的前期都是企業投入期，這對中小企業來說，無論是在企業財務還是在企業高管心理方面，都是一種考驗。湖北某汽車維修連鎖企業曾嘗試壓縮雛形期的方式來緩解資金壓力，事實證明這種嘗試使其在成長期付出了很大的代價。因此企業在實施連鎖經營前必須對企業未來資金流量及未來的資本投入進行評估，從而制定出合理的融資計劃來滿足營運資金和資本支出的需要。

企業連鎖經營“實施三步曲”

在確定企業實施連鎖經營的可行性之后，本文結合連鎖經營實施過程中三個階段的特點，提出連鎖經營“實施三步曲”，明確企業在各個階段的主要任務，確保連鎖經營的成功實施。

1.孕育期――規范內部管理，奠定連鎖基礎

本階段的核心任務是規范并優化樣板店經營管理，并將樣板店的運作流程及成功經驗文本化，為連鎖經營的成功實施奠定基礎，目標任務包含以下兩個方面：

( 1 ) 規范樣板店的管理， 將作業流程化，技術標準化，管理制度化，并形成相應的連鎖店手冊。這些手冊一般包含《連鎖店組織與崗位說明手冊》、《連鎖店績效與薪酬管理手冊》、《連鎖店運營手冊》、《連鎖店店長手冊》、《連鎖店員工手冊》、《連鎖店技術手冊》及《連鎖店制度匯編》等。

(2)重新進行樣板店形象設計，進行內外部裝修，創造良好的服務環境，并在此基礎上編制《連鎖店VI手冊》。

2．雛形期――建立連鎖框架、形成管理體系

本階段的核心任務是成立連鎖總部，初步建立連鎖體系的大致框架，在連鎖體系運作的實踐中總結連鎖管理經驗，形成連鎖管理體系，目標任務包含以下三個方面：

(1)開設新店，成立連鎖總部，開展多店經營（一般要求有三家以上連鎖店），積累連鎖管理經驗。該目標實現是以連鎖體系擁有三家以上連鎖店為基礎的，企業可以采取開設直營店、優惠加盟和自由聯合三種方式增加連鎖店，這三種方式的連鎖經營發起企業對連鎖體系的控制力依次減弱，所承擔的風險也依次減小，企業可以結合自身經濟實力及市場環境選擇相應的策略。一般建議企業采取第三種模式，該模式雖然以損失連鎖經營發起企業對連鎖體系的控制力及部分未來收益為代價，但它不僅減輕了企業的資金壓力，降低了財務風險，同時減小了企業人才培養的壓力，在有效規避風險的同時縮短了雛形期的時間跨度。

(2)總結連鎖管理的經驗，并依此編制總部相關手冊，一般含《連鎖總部組織與崗位說明手冊》、《連鎖總部績效與薪酬手冊》、《新連鎖店開店手冊》、《財務管理手冊》、《物流管理手冊》及《員工培訓手冊》等。

(3)編制加盟相關手冊，此類手冊用于潛在加盟商加盟指導，一般含《連鎖經營手冊》、《加盟指南》、《加盟常見問題與解答》、《加盟協議》等。同時在連鎖體系的運營實踐中，完善在孕育期制定的連鎖店手冊并定稿，用于指導未來連鎖店經營。

3.成長期――樹立企業品牌，拓展連鎖體系

經歷雛形期后，連鎖體系框架已形成，同時連鎖總部也已具備較為成熟的連鎖管理經驗。本階段的核心任務是通過各種途徑，樹立企業品牌，吸引潛在加盟商加盟，實現連鎖體系的迅速擴張，目標任務包含以下三個方面：

(1)采用各種方式對企業進行宣傳，提升企業品牌形象，吸引潛在加盟商。在這里將潛在加盟商分為新進入投資者和謀求進一步發展的同行企業。對于前者，通過各類媒體的創業欄目進行宣傳是最為有效的方式；對于后者，通常采取直接發放宣傳冊及邀請其參加加盟營銷會議的方式。值得注意的是兩類潛在加盟商關注的內容是有區別的：前者關注連鎖體系的成功經驗，后者則更加關注連鎖體系的品牌效應及協同效應，宣傳方案應結合對象特點進行設計。

(2)以利于連鎖體系長遠發展為原則，選擇優秀的加盟商。協同效應是連

鎖經營的優勢之一，但也是連鎖體系的薄弱環節之一：連鎖店擁有同樣的形象設計，為客戶提供同樣的產品及服務，每家連鎖店在一定程度上都代表著連鎖體系。因此，連鎖企業應嚴格審核加盟商資格，確保連鎖體系的長遠發展。但本階段的迅速擴張策略會使企業倚重發展速度，從而導致企業的短期行為，因此，建立并嚴格執行加盟商評價體系是必要的。

(3)開設或改造新連鎖店，拓展連鎖體系。選址及員工培訓是開設新連鎖店的兩個核心問題，限于篇幅本文不對其展開討論。對于新連鎖店的開設或改造，本文提出了“分裂繁殖法”：連鎖總部可對連鎖店的崗位進行相關性分析，將其崗位分成相關度最高的兩個小組，并將其中一組安排到新店工作，“分裂繁殖”新的連鎖店。“分裂繁殖法”是使新店迅速進入正常運營的有效方法，同時也是將連鎖店運營經驗及企業文化移植到新店最為有效的方法之一。當然在進行分裂繁殖的過程中，連鎖總部應考慮員工工作便利性等問題，在成功“繁殖”后，總部可考慮將員工調回原連鎖店工作。

連鎖總部與加盟連鎖店關系及連鎖企業的可持續發展

一般地，加盟連鎖店（與之相對應的是直營連鎖店）是連鎖體系的重要組成部分，連鎖體系的競爭優勢源于連鎖總部及加盟連鎖店的合作與共生，因此，兩者的關系是連鎖企業穩定發展的基礎。研究表明，連鎖總部與加盟連鎖店的關系隨連鎖企業的發展呈現一定的發展趨勢，依次經歷新生期、成長期、成熟期及衰退期（或再生期）。

在新生期，從相互了解進而簽定加盟協議，雙方對未來都充滿信心，雙方關系也逐步升溫；加盟連鎖店順利開業后，其對總部的依賴增強，雙方關系進入加速升溫的成長期；在加盟連鎖店能夠獨立運作后，雙方關系進入成熟期，此時加盟連鎖店對總部依賴減弱，同時由于雙方分析問題角度的差異容易導致加盟連鎖店對總部的制度及做法產生異議，進而對連鎖總部的價值也提出質疑；在衰退期，這種質疑不斷加重，加盟連鎖店對連鎖總部的服從度下降，造成雙方關系緊張，引發信任危機，最終導致合作關系破裂。

對此，連鎖總部應采取措施，加強與加盟連鎖店的溝通，消除質疑，使關系曲線在成熟期末進入新的周期，保證連鎖企業的可持續發展。雙方關系的維護可以采取以下措施：

(1)進一步完善總部培訓機制，幫助加盟連鎖店提高管理能力及業務能力；

(2)召開各級連鎖店會議，編制備忘錄，出版內部刊物，或采用其它信息交換方法，增進連鎖體系內部溝通；

(3)成立連鎖管理委員會，讓加盟連鎖店參與連鎖體系建設的討論；

(4)建立連鎖店獎懲制度，對業績突出的加盟連鎖店進行激勵；

連鎖店經營管理范文第4篇

“博士，我們吃快餐去肯德基、麥當勞，買電器會去國美、蘇寧，買衣服會去金利來、班尼路、森馬，購物去家樂福、沃爾瑪等，這些似乎都成了一種習慣了，不過我發現他們都有一個共同點，就是他們都是chain store(連鎖店)。”

“對的，你再仔細觀察，這些連鎖店背后還有一個共同點――都是零售連鎖。那么咱們經常研究的服務領域，你都知道有哪些連鎖體系呀?”博士借小旺的問題反問他。

小旺開始掰手指頭了，“服務行業?我想想……我知道的有提供住宿服務的如家、7天酒店，干洗行業的福奈特和象王，提供家政服務的小管家，汽車維修服務行業的Mida、博世、中車盟，物流服務的宅急送。對了，還有我才去參加過BEC培訓的新東方學校。太多太多了，都數不清了。”

博士會心一笑，“其實連鎖在很多行業都大有作為，尤其是當全球的經濟發展都明顯表現出來向服務經濟轉變的時候，連鎖在服務業更是有很多文章可做。你知道連鎖與單店的主要區別嗎?”

“連鎖，顧名思義，有連有鎖，就是一家公司開了很多統一的店面，比如國美蘇寧，就差沒開到拉薩和臺灣了。然后這些店面都由總部統一管理和調配，統一進貨配送并銷售，或提供統一的產品和服務。單店肯定就不具備這些特征了。”小旺反應倒是挺快。

博士頜首：“不錯，自從1859年美國‘大西洋與太平洋茶葉公司’創辦連鎖店以來，已有100多年的歷史。連鎖經營已經被認定為使零售業(商品零售、服務業)進行規模化經營、實現組織現代化的一種有效方式。1984年8月首家以商標特許形式在北京落戶的皮爾?卡丹專賣店的開業，被視為中國連鎖經營的開端。1987年，肯德基首家連鎖店落戶中華大地，1990年麥當勞連鎖店也開始在我國遍地開花，隨后連鎖這種業態開始在國內進入了快速發展階段。連鎖的實質是一種商業店鋪的組織形式，指的是在商業流通領域中若干同業店鋪，以共同進貨或授予特許權等方式聯結起來，實現服務標準化、經營專業化、管理規范化，共享規模效益的一種現代經營方式和組織形式。它有五統一：統一的經營理念、統一的企業識別、統一的商品服務、統一的經營管理以及統一的擴張滲透。”

小旺突然發現了什么，“哈，上次我們在真功夫討論過的服務標準化問題的實際就是這里面的五統一!”

“終于發現了吧，服務連鎖經營的最大特征是化繁為簡，謀取規模經濟效益。它通過總部與分店管理職能、專業職能的分工，連鎖店的分配體系以及通暢的信息網絡的建立來實現。具體來說，連鎖企業經營管理須實現‘四化’(4s)：標準化(standardization)、專業化(s p e ci all z a Li on)、簡單化(mmplification)、獨特化(speciality)。專業化是指體系中每個人的職責均有專業分工，這樣連鎖店效率的配合將是極具競爭力的。”博士習慣性地清了清喉嚨，似乎在為后面的長篇大論做準備了。

“另外連鎖店由于體系龐大，比如國美并購永樂后現在有多達近700家店面。所以連鎖體系非常需要簡化整個管理和作業的程序，以期達到事半功倍，以最少投入獲得最大產出的經濟目的。而事實上，連鎖這種形式最有可能從作業簡單化上獲取利益。在連鎖體系內，簡單化、專業化、標準化的目的是要保證‘誰都會做’、‘誰都能做’。只有在連鎖下，才有可能組建‘實驗商場’，即無差異的培訓基地。任何人員的培訓均可在任意一家連鎖分店內完成，同時卻能勝任另一家連鎖店工作。也正是連鎖的簡單化、專業化，尤其是標準化的特征，才使各連鎖分店有可能以無差異的形象出現在大眾面前，累積塑造一個連鎖體系的形象，并充分享受利益均沾的好處。我們常見的連鎖店面體系一般包括三大系統：運營系統、訓練系統、督導系統。其中運營體系的梳理和提煉是基礎，訓練系統是橋梁，督導系統是保障。三大系統構成了一個穩定的三角。”

旺才眼珠滴溜滴溜轉了轉，又接上話茬了，“怪不得土掉渣燒餅火了一陣馬上就做濫了。它整個連鎖關鍵就一配方，其他體系性的系統都沒做起來，子店與母店間沒有任何約束，這種靠賣技術的連而不鎖注定要失敗。對了，上次我們討論到服務標準化后還有一個服務個性化的特征，在連鎖體系里面就沒有個性化了吧?”

博士剛咬了一口漢堡，聽到這句話忙不迭地搖頭，“非也，非也，服務連鎖經營一樣要講個性化，或者說叫獨特化。獨特化有兩層含義，一是區域店面的獨特化，二是整個連鎖店面體系的獨特化。現代權變管理理論和現代營銷理論告訴我們，企業內部和外部環境是復雜和不斷變化的，企業要適應環境條件和形勢的變化，最大限度有針對性地滿足消費需求，就不能完全照搬一個業務模式，而不管這種模式在其他地方有多么成功。特別是連鎖經營意味著要在不同的地區開設眾多的店鋪，在不同的環境下，面臨不同的經濟發展水平、消費心理和購買行為，就應該根據不同的環境，實施獨特化策略。這時我們就可以采取區域獨特化，如肯德基在中國開發了不少專門為中國消費者制作的食品，例如皮蛋瘦肉粥以及有北京烤鴨醬的‘老北京雞肉卷’等等，為其與麥當勞在中國市場的競爭中獲勝添上了重要的籌碼。至于第二層面連鎖體系的獨特化，指的是當連鎖企業以統一化、標準化的模式市場在上遇到強大的競爭壓力時，應以營銷創新為主導，在市場細分的基礎之上，采取有別于競爭對手的獨特化或錯位經營的策略，避免與競爭對手的正面交鋒，通過獨特化經營創造新的消費需求空間，提高連鎖企業的經營質量，塑造和擴大連鎖企業競爭優勢，可以在服務功能、商品檔次、促銷重點等各方面形成較為明顯的經營特色，使消費者產生鮮明強烈的對比區別感，并由此誘發其特殊需求，滿足其特殊性需求，從而給商家帶來新的銷售機遇和利益。”

連鎖店經營管理范文第5篇

美國有一家“99美分”商店,因店內所有的商品售價都是99美分而揚名天下。這家商店創建于1982年,總部位于加利福尼亞州的一座小城市―――科默斯市。經過20余載的努力奮斗,他們從一家很小的“夫妻店”發展成為擁有90多家零售店的連鎖集團,并在2001年計劃再增開20家分店。

可見這種特價商店具有連鎖發展的良好基礎,而普通的以業主主裁的裁縫店就很難以這種形式壯大。該店的創建人、董事長兼**執行官,戈爾德先生認為,雖然店小買賣小,通過有效管理就能出大成效。他的一個經營理念是永不安于現狀,不斷創出零售新成績。他的基本準則是“將心比心”,對連鎖店的雇員是如此,對供應商和顧客更是如此。連鎖店得以健康發展的基本條件是要有專心致志、勤勤懇懇并且忠心耿耿的雇員。戈爾德為此把將近100萬股的“股票期權”分給了職工,只要雇員在連鎖店工作期滿6個月以上,不管是正式工還是臨時工。

不過,戈爾德本人和任副總裁的兩個兒子以及任總裁的女婿們卻沒能分到一股。其實,在1996年連鎖店準備上市時,投資銀行就向戈爾德建議提高自己的薪金,并接受一年的紅利和獲取股票期權,這三項建議都被他拒絕。戈爾德認為這樣做會減少連鎖店的收入和投資者的股票收益,影響連鎖店的發展。這家99美分連鎖店在營業時間上也做出了與眾不同的規定,允許顧客在開門前提早幾分鐘進店購物,也允許顧客在關門時間過后進店購物一段時間,從而給那些早到或晚到的顧客提供了更多的方便。

連鎖店直接從生產廠家進貨,以降低中間費用,他從不拖欠貨款,也不輕易取消訂貨,在供貨商中取得了非常好的信譽。現在連鎖店每年都要在總部進行一次訂貨會,有時會出現剛簽過了合同,其他公司又將提供更好的產品,但戈爾德從不反悔,他寧肯再簽一個合同。