采購的控制要素

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采購的控制要素范文第1篇

關鍵詞：企業集團 財務核心競爭力 財務風險控制

一、財務核心競爭力基本理論

財務核心競爭力是源于公司核心競爭力而提出的一個概念，是公司核心競爭力系統中的一個子系統，國外學者從上世紀90年代初開始對公司核心競爭力進行研究，提出了很多建設性的觀點，但對財務核心競爭力的研究卻極少。國內學者從2000年以后，從不同的角度對企業“財務核心能力”進行闡述，通過對財務核心能力和財務核心競爭力文獻研究得出，財務核心競爭力包含于財務核心能力，是企業實施財務戰略的必然選擇。研究過程中發現，構建企業財務核心競爭力沒有提及風險管控機制，這對于構建財務核心競爭力來說，就缺少一塊重要的理論基石。

2005年以后，學者對財務核心競爭力的研究逐漸增多，結合王艷輝（2005）、楊敏（2008）、孟從敏（2009）、李洪濤（2012）的觀點，認為財務核心競爭力是指在對企業內外理財環境分析基礎上，以實現財務戰略為目標、獲得競爭優勢為動因，立足于企業基本財務能力建設，以財務人才培養、財務流程創新、財務風險控制為內核而建立起來的一種具有價值性、異質性、排他性的財務競爭體系。

對于企業財務核心競爭力包含的要素，筆者認為除了包括財務資源、財務能力、財務戰略以外，還應包括財務創新和財務風險管控兩個方面。構建財務核心競爭力要素如下圖所示：

從上圖可以看出，財務資源整合和財務執行能力構成財務核心競爭力的基礎，財務風險管控能力和財務創新能力成為企業實現財務核心競爭力的兩翼，而所有這些都是為了實現企業財務戰略目標服務的。

二、基于財務核心競爭力要素構建財務風險控制體系

基于財務核心競爭力構建企業集團財務風險控制體系，是對以往內部控制理論為基礎建立的財務風險控制體系的創新，對于企業有效整合財務資源、提高財務執行能力、增強財務創新能力、很好地解決企業內部的財務問題有著重大的實踐意義。

（一）基于財務核心競爭力要素構建財務風險控制體系的必要性

以往財務風險控制體系的構建，基本以企業集團財務管理模式作為切入點，按照籌資、投資、營運資金及分配四個理財活動展開，強調內部審計和財務風險預警系統構建。這種傳統的財務風險控制體系只考慮到企業內部風險控制體系構建，而隨著企業集團發展壯大，企業越來越重視外部不確定性風險對企業財務造成的影響，特別是競爭對手給企業帶來的現實和潛在的威脅，因此，有必要站在更宏觀的財務管理層面，基于價值創造、不可模仿性、排他性、異質性的財務核心競爭力來重構企業集團財務風險控制體系，這是經濟發展和企業取得競爭優勢的必然選擇。

（二）基于財務核心競爭力要素構建財務風險控制體系的原則

1.基于目標管理原則。財務戰略目標的實現是財務核心競爭力的追求，它是一切財務活動的出發點和歸宿，也是指導一切財務工作的行動指南。在企業集團財務風險控制體系構建過程中，必須始終貫徹目標管理原則，不能偏離財務戰略目標。為實現企業財務戰略目標必須建立適應現代化管理需要的財務管理模式，合理分配責、權、利，在此基礎上將財務戰略目標和與之相對應的財務風險控制進行層層分解，具體落實到每個負責人，這樣就可在保證每個層級實現財務戰略目標的同時將財務風險控制在最小范圍內。

2.強化財務資源整合能力原則。張倩（2008）將財務資源分為財務軟資源和財務硬資源，包括：財務文化、財務規章、財務信息化水平及財務人力資本、電子裝備、辦公設施等，他認為財務資源是企業可以擁有、控制或可以利用的所有資源。蔡旺清（2012）認為企業資源不僅包括內部資源還包括外部資源，并強調對企業內外財務資源各種要素進行整合，使之協調配置。如上頁圖所示，財務資源整合能力是財務核心競爭力的基礎之一，并受到財務風險管控能力的影響。筆者認為企業在資源整合過程中應加強財務風險控制，特別是對外部資源的預測、加工及整理過程更要重視對風險的控制。企業只有增強財務風險控制能力，才能有效地培育企業財務運作能力和價值創造能力，從而提高財務資源整合能力。

3.完善財務執行能力原則。楊敏（2008）認為財務執行能力包括領導的以身作則、責權利的分配及規章制度的遵守。筆者將財務協調治理能力、財務信息加工處理能力、財務風險控制及預警能力及對企業財務報表分析能力也納入到財務執行能力范疇之中。如上頁圖所示，財務執行能力是財務核心競爭力的另一基礎，財務風險管控能力通過財務核心競爭力間接影響財務執行能力。良好的財務執行能力體現財務決策正確性的同時，還必須為財務決策提供決策支持數據，這種包含著風險控制與危機預警功能的財務執行能力是財務人員從長期實踐工作經驗中總結、凝練出來的，具有不可模仿性、價值創造性、風險管控性特點，要求執行財務工作的人員具有較高的財務風險防范意識和控制經營的能力。

4.提高財務創新能力原則。財務創新能力的培養是企業適應外部環境影響、提升企業價值、增強財務人員凝聚力和歸屬感的源動力。企業應從文化構建入手，打造財務文化價值觀，通過創新文化意識促進財務流程再造，保證財務核算及時、準確前提下，盡量提高財務管理工作的效率。財務風險管控能力和財務創新能力通過核心競爭力相互作用，因此財務創新能力不僅是整個財務流程每個環節的創新，還應包括財務風險控制方式、方法的創新，這要求企業必須不斷完善風險控制體系，并實時增加新的財務風險控制手段。

（三）基于財務核心競爭力要素提升財務風險控制的能力

1.財務資源整合環節的財務風險控制。將財務制度體系建設、財務崗位的監督和制約、財產管理控制三個方面歸入財務資源整合能力。（1）財務制度體系建設包括會計核算制度、財務管理制度、成本費用管理制度、成本控制管理辦法等。完備的財務制度體系，才能有效地規避財務風險，更好地發揮財務的核算、監督職能，促進企業的持續健康發展。（2）企業進行財務資源整合，崗位設立意味著責權利的具體分配，必須保證崗位之間能相互牽制、制約、監督，確保內部控制制度的實行，防止財務舞弊發生。（3）企業內部資源包括固定資產、存貨、應收賬款、現金等，應實行專項資產專人管理，并實行多崗位、多部門監督政策，保證資源整合的完整與安全，防止企業資源流失風險。

2.財務執行環節的財務風險控制。財務執行環節包括全面預算控制、財務分析控制和財務風險預警系統構建三方面。（1）全面預算控制，通過編制全面預算加強對財務活動的事前和事中控制，并根據實際完成與預算之間的偏差，及時提出整改措施，以此保證財務戰略目標的實現。（2）通過編制和分析財務報表，掌握企業財務狀況、經營成果和現金流量，揭示和披露運營過程中的利弊得失，同時為預測未來年度的財務活動提供基礎性財務數據。（3）財務預警系統構建，是基于財務核心競爭力進行財務風險控制的最直接體現，將企業采購、生產、經營、銷售等管理納入財務預警機制中，實現資源共享，提高風險預測的準確性和穩定性。

3.財務創新環節的財務風險控制。財務創新作為一種文化體現在企業財務管理活動的各個方面，創新意味著成本與效率、風險與效益，財務創新過程中必然伴隨著某些相關者的利益損失，因此，要權衡風險與效益，以保證實現財務戰略目標。例如創新績效考評機制，就會控制經營者的道德風險和逆向選擇風險，經營者及員工行為受到約束，但卻保證生產效率提高和企業戰略目標實現。

4.財務戰略目標實現過程中的財務風險控制。以財務資源整合能力和財務執行能力為基礎、以財務風險管控能力為保證、以財務創新能力為動力構建的財務核心競爭力最終是為了實現財務戰略目標，這四個方面相互影響、相互制約，相互滲透構成財務核心競爭力的內涵。實現財務戰略目標就是一個風險識別、計量、防范、控制、預警的過程，企業應采用先進的財務戰略計劃、制定及實施方法，保證戰略目標實現的同時最大程度降低財務戰略實施風險。

參考文獻：

1.王艷輝，郭曉明.企業財務競爭力與財務核心競爭能力[J].山西財經大學學報，2005，（08）：131-133。

2.蔡旺清，蔡旺.廣州市中小企業財務核心競爭力形成機理研究[J].經濟與法，2012，（03）：73-74

3.李洪濤.利益相關者視角下的企業財務核心競爭力淺析[J].財政監督，2012，（08）：29-30.

4.邱德君，邱兆學.基于行為屬性的企業財務風險控制研究[J].中國經貿導刊，2011，（22）：70-71.

作者簡介：

采購的控制要素范文第2篇

關鍵詞：企業成本 控制 內容 方法

一、企業成本控制的主要內容

企業成本的組成部分既包括營業成本、期間費用等當期費用，也包括經營過程中發生的最終將計入各期費用的經營費用等等。

經營費用是經營過程中發生的費用支出。企業當期發生的支出包括費用性支出、非費用性支出。發生于經營過程各方面、各環節的各項費用性支出就是經營費用，這是企業當期發生支出的主要部分。經營費用本質上是經營過程中發生的最終應當計入費用要素的各種支出。經營費用通過成本費用等賬戶的匯集、分配、計算、結轉等加工處理而計入各期費用要素。

成本費用即成本性質的費用，也即將要計入某個成本計算對象賬戶的費用。成本費用有多種，以工業企業為例，有材料采購中的成本費用、經營過程中的成本費用、設備安裝中發生的成本費用等，通過對它們分別進行成本費用的核算，確定應該計入材料采購成本、設備購置成本的數額，從而確定庫存材料、產成品、固定資產等資產的成本。這說明企業經營費用發生后，經過成本費用歸集，形成各種資產的成本，將或早或晚被確認為費用要素。經營費用主要通過成本費用核算后而或早或晚被確認為費用要素。

費用要素中的各項費用是企業為了實現本期目標而發生的價值犧牲。會計上的費用要素是企業在日常活動中發生的、會導致所有者權益減少的、與向所有者分配利潤無關的經濟利益的總流出。計入當期費用要素的主要包括主營業務成本、主營業務稅金及附加；銷售費用、管理費用；財務費用、其他業務支出等賬戶匯集的數據。作為與收入相配比的費用要素各個項目，其核算的真實、公允對確定財務成果具有十分重要的意義；其控制效果對企業提高經濟效益具有十分重要的意義。從企業控制整個成本的角度看，營業外支出是不用計劃其發生但是要控制其發生的企業成本的組成部分。

二、企業成本控制的方法

經營過程中的費用是企業成本中發生頻繁、項目復雜、金額巨大的部分。經營費用也是工業企業費用要素構成中的重要部分，而且庫存材料、固定資產等各種資產的耗用也將歸集到經營費用，再通過“產成品、營業成本”而轉入費用要素。

（一）實施作業成本法，加強經營費用核算與控制

作業成本法是指以經營中各現場的各項業務、作業鏈為對象，對成本產生的原因及費用分類計量，進而以作業量為基礎分配間接費用的費用歸集、分配、考核方法。

加強經營費用核算與控制可以使用作業成本法。生產經營的現場發生的費用主要包括各項直接費用與制造費用。制造費用是經營過程中組織管理經營而發生的間接費用。經營現場發生的間接費用種類多、地點分散、金額較大，籠統分配主觀性太大，核算與控制相對困難。將作業成本法運用到生產經營成本中各車間制造費用的核算與控制方面，能夠加強對車間制造費用的控制。

在各生產現場實施作業成本法按部門進行責任核算時，還應進一步按生產部門內的生產線、準備工作環節、維修工作環節、技術與質檢工作環節、計劃管理工作環節等組織責任核算。各生產現場實施作業成本法可對生產現場的制造費用核算進行改革或重新設計，主要做法是：第一，在組織機構上，應更進一步劃小責任中心，即在設置車間責任中心的同時，按作業環節設置責任中心。第二，在會計科目上，應在制造費用總分類賬戶之下，按車間設置一級明細賬，并進而按作業中心設置二級明細賬，將會計科目設置與作業成本法使用有機地結合起來。第三，在核算程序上，所有間接生產費用支出除計入制造費用總分類科目外，必須同時在其一級明細賬和二級明細賬中平行登記。一級明細賬歸集數據作為車間責任核算備查資料，二級明細賬歸集的數據作為各作業中心責任核算資料，用于各作業中心的責任考核，并為按作業量分配間接費用做好準備；所有間接生產費用在作業中心歸集到制造費用的二級明細賬上后，再按各種作業量分配到產品生產成本明細賬上。第四，原始記錄可以打破以前按車間設置電表、氣表等的原始記錄模式，針對作業中心設置各種原始記錄，配備計量衡器具，以便配合根據作業環節進行的責任核算。第五，在計劃管理上，應當按企業下達給車間的生產計劃制定車間生產預算，并分解落實為作業中心的責任預算。

建立生產過程中成本費用的核算與控制系統，還可對生產現場的各項直接費用實行以業務核算為基礎的責任核算，并對各生產車間實施車間責任核算。這樣，生產成本中的間接費用使用作業成本法進行責任考核，各項直接費用使用業務核算進行責任考核，整個車間的各種生產費用進行統一的車間責任核算，可以形成一個全車間的分層考核、針對性核算與控制的體系。為了做好這一工作，還應設置生產成本、車間生產成本、產品生產成本組成的三級成本賬戶體系，并擬定生產成本總分類賬戶與各車間生產成本明細賬戶、產品生產成本明細賬戶在平行登記、定期稽核方面的配套措施。

（二）實行全面的責任核算，加強對經營費用的控制

在對物資供應環節實行責任核算時，針對材料采購費用與儲存保管費之間相互制約的情況，按事權統一加強控制的原則，可以統一材料采購、庫房保管等供應工作和責任考核，并在此基礎上按材料采購、庫房保管等安排更加細化的責任核算。1、物資供應部門設置為一級責任中心，并進一步設置下一級的采購責任中心和保管責任中心。2、專門設置“采購保管費”總分類賬戶，該賬戶之下再按采購責任中心和保管責任中心設置明細賬，將采購責任中心和保管責任中心明賬匯集的數據作為責任考核的依據。3、增加核算程序。除采購買價直接計入材料采購賬戶外，所有采購間接費用均通過采購保管理費匯集、考核后分配到材料采購賬戶；所有庫房存貨中的材料保管費用支出均通過采購保管費匯集、考核后分配到管理費用賬戶核算。4、根據企業生產經營計劃落實物資供應預算，再分解為采購預算、儲備預算。特別要注意材料物資與產成品物資等的分庫、分點管理，落實相應的責任預算，并與管理費用的責任核算結合起來。

在對其他方面建立控制措施體系時，還應當按照上述使用作業成本法的原理，對技術管理部門、質量管理部門、計劃管理部門、財務管理部門、經營管理部門等，也從組織機構、會計科目、核算程序、原始記錄、計劃管理等方面，對原有財務會計核算體系，按管理與核算相結臺的原則，進行責任核算的配套改革，使作業成本核算應用于所有經營費用發生的地點和方面。將以作業為基礎的責任核算信息系統嵌入到成本與費用處理系統中，形成以作業為中心的更為具體的責任中心，從而對經營費用、成本費用等企業成本按作業成本法原理進行全方位的責任核算。

（三）建立和完善企業財務制度，強化企業成本控制體系

1、完善本單位會計核算辦法。各單位應當在新的《企業會計準則》、《企業財務通則》指導下，完善本單位會計核算辦法，以此為契機，更加有效地控制包括經營費用、成本費用在內的企業成本，提高會計核算與控制水平。

采購的控制要素范文第3篇

關鍵詞：建筑施工項目； 成本控制； 成本管理

中圖分類號：TU7文獻標識碼：A 文章編號：

隨著建筑市場的快速擴張，加之行業門檻較低，吸引了大量資本進駐建筑施工行業。建筑市場的競爭日趨加劇，施工企業的經濟效益呈下滑態勢，粗放式管理已經不能適應當前的競爭形勢，因此，建筑施工企業加強工程項目的成本控制與管理就愈發重要。

1項目管理的施工系統

1.1 技術系統。技術系統是三個分系統的核心，因為施工項目管理的最終目的是向業主交付低成本高質量的工程產品。只有采取先進的技術措施，才能做到低投入高產出，并創造優質產品。確定科學、合理的施工方案與施工工藝是技術系統的重要內容。

1.2 社會系統。施工項目是由人來操作的，故必然產生人與人之間的聯系，即為社會系統。項目管理，人是第一要素。工程施工項目的第一責任人項目經理除必須具備較高的政治素質、具有較全面的施工技術知識、具有較高的組織領導工作能力。

1.3 經濟系統。經濟系統是項目管理施工系統的關鍵分系統，是“目標分系統”之一。

2建筑施工中項目管理的內容和特點

建筑施工中項目管理的內容是研究如何以高效益地實現項目目標為目的，以項目經理負責制為基礎，對項目按照其內在邏輯規律進行有效地計劃、組織、協調和控制，以適應內部及外部環境并組織高效益的施工，使生產要素優化組合、合理配置，保證施工生產的均衡性，利用現代化的管理技術和手段，以實現項目目標和使企業獲得良好的綜合效益。

建筑施工中項目的生產要素有勞動力、材料、機械設備、技術和資金，這些要素具有集合性、相關性、目的性和環境適應性，是一種相互結合的立體多維的關系，這就說明項目是具有系統性的施工，施工項目管理是具有系統管理的特點的。加強施工項目管理，必須對施工項目的生產要素詳細分析，認真研究并強化其管理。對施工項目生產要素進行管理主要體現在四方面：

2.1 對生產要素進行優化配置，即適時、適量、比例適當、位置適宜地配備或投入生產要素以滿足施工需要；

2.2 對生產要素進行優化組合，即對投入施工項目的生產要素在施工中適當搭配以協調地發揮作用；

2.3 對生產要素進行動態管理。動態管理是優化配置和優化組合的手段與保證，動態管理的基本內容就是按照項目的內在規律，有效地計劃、組織、協調、控制各生產要素，使之在項目中合理流動，在動態中尋求平衡；

2.4 合理地、高效地利用資源，從而實現提高項目管理綜合效益，促進整體優化的目的。

3項目成本控制原則

施工項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心，施工項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

3.1 成本最低化原則。

施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實；另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

3.2 全面成本控制原則。

全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

3.3 動態控制原則。

施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了糾差，也已來不及糾正。

3.4 目標管理原則。

目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即PDCA循環。

3.5 責、權、利相結合的原則。

在項目施工過程中，項目經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

4建筑施工中項目成本控制方法

降低施工項目成本的途徑，應該是既開源又節流，或者說既增收又節支。只開源不節流，或者只節流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果。控制項目成本的措施歸納起來有三大方面：組織措施、技術措施、經濟措施。

4.1 組織措施

項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術，以降低工程成本；經營部主管合同實施和合同管理工作，負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，經濟部應注重加強合同預算管理，增創工程預算收入。

4.2 技術措施

4.2.1 制訂先進的、經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括四大內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。

4.2.2 在施工過程中努力尋求各種降低消耗提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。

4.2.3 嚴把質量關杜絕返工現象，縮短驗收時間，節省費用開支。

4.3 經濟措施

4.3.1 材料費的控制

材料采購成本占居項目總成本的大頭，是成本管理的重點。企業應做好以下幾方面工作：第一，采用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量、采購項目、供應單位與采購時間等。第二，成立采購中心，推行集中采購制度。建立原材料、輔料、低值易耗品等的統一采購平臺，實現價格、供應商等資源共享。對于不能統一供應的材料，也要通過招標機制進行采購。第三，建立采購責任制，嚴格材料驗收工作。強化采購人員的責任意識，建立相應的獎罰制度，嚴防采購不合格材料。第四，編制合格供應商名錄，并進行動態管理，淘汰不合格供應商。

4.3.2 人工費的控制

項目經理部要通過招標方式，選擇技術優良、價格公道的施工隊，將人工費的目標成本以勞務分包方式分解給施工隊。在不影響施工進度的情況下，施工隊的選擇越少越好，這有利于降低管理難度、實現人工費控制目標。人工費的控制關鍵要從兩個方面入手：一是對人工單價在整個施工期間做出切合實際的合理預測。二是人工用量的控制，要依據項目的各分部分項工程，制定合理的人工用量定額。

4.3.3 機械費的控制

應利用現有機械設備進行合理調度，力求提高主要機械的利用率。在設備選型配套中，需要一機多用，以減少設備維修人員數量和設備零星配件費用。還應權衡設備購置及租用成本，根據施工項目遠近確定購置或租賃安排。在公司內部建立租賃市場，合理調配余缺，爭取公司內部資源的充分利用。對于公司內部租賃市場不能解決的需求，通過招標選擇外部資源。

綜上分析，施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強施工項目管理，才能控制項目成本；也只有達到項目成本控制的目的，加強施工項目管理才有意義。施工項目成本控制體現了施工項目管理的本質特征，并代表著施工項目管理的核心內容。施工項目成本控制是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標尺

參考文獻

[1]GB/T50326-2006.《建筑工程項目管理規范》

采購的控制要素范文第4篇

關鍵詞：采購成本；總擁有成本；成本分析；軌道交通

中圖分類號：F570.7 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）06-0088-02

引言

隨著國家推進“一帶一路”的戰略，中國南車及中國北車兩大龍頭公司的合并，中車的綜合競爭力得到很大提升，海外的軌道交通裝備訂單也持續增長，但是國際市場競爭的格局也進一步復雜化和激烈化。國際范圍內的軌道交通企業之間的競爭關系也發生了轉變，由簡單的企業與企業之間的競爭，轉化為產品供應鏈與供應鏈之間的競爭，關鍵是合格供應商之間的競爭。目前，越來越多的企業加入了軌道交通行業的產業鏈，例如在2016年10月11日，比亞迪與國家開發銀行在深圳簽署了總額600億元的《單軌軌道交通產業戰略合作協議》，標志著比亞迪開始涉足軌交行業。整個軌道交通行業面臨新的供應鏈的結構和競爭格局。由于國際和國內市場需求的個性化和多元化，軌道交通行業只有聯合上下游的企業，形成戰略聯盟，才能重構軌道交通行業供應鏈結構。基于供應鏈管理的新思想，打造相互依存、競爭合作共贏，同時又具有個性化、差異化的供應鏈體系，才能滿足不斷變化的國內外市場需求，牽手聯袂走互惠互利的合作共贏之路，是一個“走出去”的最佳路徑。

供應商的質量管理是提高供應鏈企業的供應商管理的關鍵環節。從企業的整個生產經營流程來看，供應商提供的產品和服務是軌道交通企業增值過程和整機產品質量控制的起點；從供應商管理優化的角度看，合格的供應商體系是企業參與市場競爭的戰略，對整個軌道交通供應鏈的形成和穩定運轉、優化都起著舉足輕重的主導作用。

傳統的供應商分類是按照供應商提供的設備的種類和價值進行分類，即為ABC分類法（如下表所示）。

針對傳統供應商管理的缺陷，西方國家涌現出供應鏈和戰略管理思想，20世紀80年代，學術界又提出了總體擁有成本（TCO）概念。本文利用TCO分析工具，從五個要素出發，分析我國軌道交通行業供應商管理優化方法。

一、TCO分析方法

TCO（Total Cost of Ownership 總擁有成本）是用來描述與貨物或服務的采購、使用和維護相關的所有成本。

TCO核心思想是在一定時間范圍內所擁有的包括置業成本（Acquisition cost）和每年總成本在內的所有成本之和，主要是考慮總成本和總收益，一般包括信息成本、采購成本、運輸成本、物料成本、質量成本（檢查、返工、退貨成本）、管理費用和運營成本等。供應商TCO則是供應鏈上交易貨物和服務相關的所有成本。因此從TCO的角度上看，供應商管理優化是在供應鏈上與合作企業共同研發，分散風險與成本，使得客戶的最終產品與部件維修總成本最優化。

TCO分析方法要求企業管理者在進行供應商管理優化時有一個根本的思維轉變，即從價格最低導向的觀念轉變為總擁有成本（TCO）最低導向。要考慮與所采購物品或服務相關的所有成本，不僅要考慮采購時所發生的支出，還要考慮采購前和采購后未來幾年內所發生的整體支出最優化。

TCO可以應用于任何形式的供應商管理優化，包括戰略供應商、優選供應商、原材料供應商和服務供應商等。

由于TCO的應用范圍十分廣泛，由于不同的供應商管理所包含的成本和收益科目不同，設計出來的TCO模型也會各不相同。

一般而言，TCO模型大體上都應該包括以下三類成本：（1）采購成本，包括訂購、運輸、檢驗檢測、接收入庫、保管相關作業的成本；（2）使用成本；（3）質量成本，由于各方的過失而引起的額外支出成本，如軌道交通行業供應商TCO管理中，由于無法按期交貨等因素引起的停工、窩工和怠工；由于產品和服務質量不合格而引起的退貨、返工返修、停工等成本。

投資成本（CAPEX）以及運營成本（OPEX）是TCO分析的兩個關鍵。一般而言，TCO分析的基本思路是：首先確定出需要參與評估的供應商，然后采用成本分析法，對每一個供應商的報價進行分析計算，得出所有總成本，最后對獲得的數據進行綜合分析、評價與優化。

基于TCO的供應商管理優化分析主要用于三個方面：供應商選擇、供應商評價及產品外包和服務外包業務的選擇。

在供應商管理中，企業必須樹立TCO最低的理念，對整個管理流程中所涉及的關鍵購置成本、安裝成本和運營成本進行評估。

對于采購設備TCO的控制應建立在供應商管理的全過程，不是以最低采購價格獲得當前所需的產品或服務，而應充分平衡企業內部和外部資源稟賦，以降低整個供應鏈的運營成本為宗旨，使得最終產品的TCO最低，整個供應鏈價值優化。因為供應商的選擇影響后續的研究開發費、設計費、制造費、安裝費及試運行費、維護、調換及其他成本，乃至3―5年的運營成本。

二、軌道交通供應商TCO的五要素分析

供應商分類是實施供應商質量管理、采購產品質量管控的基礎。軌道交通產品要求有較高的安全性、可靠性、技術含量、高質量要求等基本特點，所以其子系統、零部件的TCO模型至少包含五個要素：

1.安全性要素：這是軌道交通供應商的基本要求。根據RAMS安全管理規范和EN50126標準規定，應當考慮其出現故障時可能е碌暮蠊，包括對人員危害、系統及設備危害、環境生態危害等等。

2.技術質量特性要素：也即產品內在的技術質量復雜度，包括測量精度、設計精度、機械性能要求、電磁性能（EMC）要求、內外涂裝防腐要求、耐磨性要求、密封性要求、理化性能要求、震動性要求、絕緣特性要求、系統運行可靠性要求等及其他相關的技術經濟指標。

3.設計復雜度與成熟度要素：即設計軌道交通產品的復雜度、難易度、設計驗證可達度；成熟度主要包括技術成熟度、制造成熟度和應用成熟度三個方面；另外還應考慮重復利用度和未來市場需求度等要求。

4.生產工藝可實現性要素：現有的軌道交通生產工藝是否可以經濟的實現，主要包括工藝技術的可實現性、工藝指標的合理性、生產過程的可靠性、產品設計的經濟性以及可生產性，還要考慮專利保護法律法規的約束條件等等。

5.經濟性要素：軌道交通產品的整體擁有成本（TCO），包括研發設計成本、生產制造成本、運營維護成本（包括常見故障的處置成本）以及經濟壽命周期完結后的報廢處置成本等。

綜合上述五個要素進行分類可知，首先，五個要素按照其重要性等級依次賦予其0―4分的分值，其中0分重要性最低，4分重要性最高；其次，對五個要素進行打分后，計算總得分。

結論

目前，企業的質量管理已經從強調企業內部質量管理的模式到強調對供應商質量控制的質量管理模式；從對強調對供應商質量控制和質量改進并行發展的質量管理模式到強調與供應商協同的合作質量管理模式；通過TCO理念，可以為企業供應商質量管理模式的改進指明優化的路徑。

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采購的控制要素范文第5篇

關鍵詞：生產要素　節支降效

中圖分類號：TU22　文獻標識碼：A　文章編號：1672-3791(z012)02(a)-0165-01

1　施工項目生產要素管理概述

施工項目生產要素指施工項目中使用的人力資源、材料、機械設備、技術和資金等。施工項目生產要素管理是指對上述資源進行的計劃、供應、使用、控制、檢查、分析和改進等管理過程。

生產要素管理的目的是滿足需要、降低消耗、減少支出，節約物化勞動。

生產要素的供應權應集中在企業的管理層，有利于利用企業管理層的服務作用、法人地位、企業信譽、供應體制。

生產要素的使用權掌握在項目管理層手中，有利于滿足使用需要，進行動態管理，搞好使用中核算、節約，降低項目成本。

項目管理層應及時編制資源需用量計劃，報企業管理層批準并優化配置。

生產要素管理要防范風險，原因是在市場環境下，各種生產要素供應存在很大風險。防范風險首先要進行風險預測和分析；其次要有風險應對方案；第三要充分利用法律、合同、擔保、保險、索賠等手段進行防范。

2　施工項目人力資源管理

人力資源指能夠推動經濟和社會發展的體力勞動者和腦力勞動者的能力。現代項目管理把人力資源看作企業生存與發展的一種重要戰略資源，而不再將企業員工僅僅作為簡單的勞動力對待。下面的人力主要是指體力勞動者。

進行人力資源管理應掌握人力資源的以下特點：能動性，時效性，再生性，消耗性和社會性能。項目人力資源管理除了注意上述特點外，也要針對人員組合的臨時性和團隊性，并對應基本上的生命周期進行有針對性的管理。

項目經理部在編制和報送勞動力需求計劃時，應根據施工進度計劃和作業特點。由于一般的施工總承包企業和專業承包企業不設置固定的作業隊伍，故企業管理層應同選中的勞務分包公司簽訂勞務分包合同，再按計劃供應到項目經理部。如果由于項目經理部遠離企業管理層需要自行與勞務分包公司簽訂勞務分包合同，應經企業法定代表人授權。

項目經理部對施工現場的勞動力進行動態管理應做到以下幾點：(1)隨項目的進展進行勞動力跟蹤平衡，根據需要進行補充或減員，向企業勞動管理部門提出申請計劃；(2)為了作業班組有計劃地進行作業，項目經理部向班組下達施工任務書，根據執行結果進行考核，支付費用，進行激勵；(3)項目經理部應加強對勞務人員的教育培訓和思想管理，對作業效率和質量進行檢查、考核和評價。

3　施工項目材料管理

由于材料費用占項目成本的比例最大，故加強材料管理對降低項目成本最有效。首先應加強對A類材料的管理，因為它的品種少、價值量大，故既可以抓住重點，又很有效益。在材料管理的諸多環節中，采購環節最有潛力，因此，企業管理層應承擔節約材料費用的主要責任，優質、經濟地供應A類材料。項目經理部負責零星材料和特殊材料(B類材料和c類材料)的供應。項目經理部應編制采購計劃，報企業物資部門批準，按計劃采購。

采購管理是項目管理中的一個管理過程，采購管理過程的質量直接影響項目成本、工期、質量目標的實現。采購雖然包括實物和服務，但是本文專指實物。項目采購的基本原則是：保證采購的經濟性和效率性；保證質量符合設計文件和計劃要求，及時到位；保證采購過程的公平競爭性；保證采購程序的透明性和規范化。項目采購管理的程序包括：做好準備；制定項目采購計劃；制定項目采購工作計劃；選擇項目采購方式；詢價；選擇產品供應商；簽訂合同并管理；采購收尾工作。項目采購的原理是采購什么?何時采購?如何采購?采購多少?向誰采購?以何種價格采購?

項目經理部主要應加強材料使用中的管理體制；建立材料使用臺賬、限額領料制度和使用監督制度；編制材料需用量計劃；按要求進行倉庫選址；做好進場材料的數量驗收、質量認證、記錄和標識；確保計量設備可靠和使用準確；確保進場的材料質量合格再投入使用；按規定要求搞好儲存管理；監督作業人員節約使用材料；加強材料使用中的核算；重視周轉材料的使用和管理；搞好剩余材料和包裝材料的回收等。

4　施工項目機械設備管理

機械設備技術含量高、工作效率高，可完成人力不能勝任的任務，故是項目管理中應高度重視并大力采用的生產要素，必須加強管理。由于項目經理部沒有自有機械設備，使用的機械設備是企業內部調配、租賃或企業專門為該項目購買的，故項目經理部應編制機械設備使用計劃報企業管理層審批，對進入現場的機械設備進行安裝驗收，在使用中加強管理并維護好機械設備，保養和使用相結合，提高機械設備的利用率和完好率。操作人員持證上崗，實行崗位責任制，按操作規程作業，搞好班組核算、單機核算和機組核算，對操作人員進行考核和激勵，從而提高工作效率，降低機械使用成本。

5　施工項目技術管理

技術是第一生產力，它除了融會在其他生產要素中并產生基礎作用外，還在現場施工和管理中單獨發揮重大作用，保證施工和管理正常進行、加快速度、提高質量、降低成本，因此技術管理也是項目管理的靈魂，應特別加以重視。

技術管理的內容包括：技術管理基礎性工作，施工過程的技術管理工作，技術開發管理工作，技術經濟分析與評價。

項目經理部的技術管理工作是在企業管理層的領導下進行的，其技術管理體系是企業技術管理體系的組成部分。項目經理部的技術管理工作要求是：根據項目規模設技術負責人，建立內部技術管理體系融入企業的技術管理體系；執行技術政策、接受企業的技術領導，接受各種技術服務，建立并執行技術管理制度；建立技術管理責任制，明確技術負責人的責任、技術人員的責任和各崗位專業人員的技術責任；審查圖紙并參加設計會審，向設計人提出工程變更書面洽商資料，編制技術方案和技術措施計劃；進行書面技術交底；進行工程預驗、隱驗、分項工程驗收；實施技術措施計劃；收集整理和管好技術資料；將分包人的技術管理工作納入技術管理體系，并對分包人的工作進行系統的管理和過程控制。

6　施工項目資金管理

資金是生產要素的貨幣表現，是項目的經濟支持，故它也是生產要素。資金管理的目的是保證收入，節約支出，防范風險，提高經濟效益。現代施工項目及其管理必須有強大的資金支持，必須非常重視施工項目的資金管理。

施工項目資金管理的主要責任在企業管理層，其財務部門設立項目專用賬號；進行收支預測；統一對外收支與結算；及時進行資金計收；對項目經理部的資金使用進行管理、服務和激勵。