采購流程的管理
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采購流程的管理范文第1篇
中圖分類號：F243 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）10-232-02
精益管理源于精益生產，是一種先進的管理理念，它起源于20世紀60年代日本豐田公司著名的“豐田生產方式”，是一種消除浪費，要求企業的各項活動都必須運用“精益思維”，來提升流程速度與效率的管理工具。精益管理理論在大型醫院醫用耗材招標采購供配流程管理與降低運營成本方面非常實用，通過消除所有無增值的程序，以有限的資金及人力物力資源，為患者提供安全、及時、有效的服務保障。
醫用高值耗材一般指分屬于專科使用，直接作用于人體，對安全性有嚴格要求。現如今，由于醫院的快速發展，醫療技術的不斷創新，醫用高值耗材需求量大幅增加，采購數量逐年攀升，品種繁多，材質多樣，規格型號復雜，專業性強。以筆者所在的湖北醫藥學院附屬太和醫院為例，我院是一所集醫療、教學、科研、防保、急救、康復為一體的綜合性國家三級甲等醫院。多年來，醫院始終致力于醫療質量和醫療安全的持續改進，重視醫用高值耗材招標采購、供配流程管理，醫院取得了經濟效益和社會效益雙豐收。主要有以下幾個特點。
一、重視醫用高值耗材招標采購流程環節管理
隨著我國醫改工作的不斷深入，國家基本藥物制度的逐步推行，針對醫藥衛生領域醫用高值耗材價格虛高、質量參差不齊以及購銷環節的種種問題，加強對醫療供應商的管理和規范采購環節與流程，是醫院醫療工作的中心任務。以我院為例，醫用高值耗材使用量較大，是醫院診療收入、藥品收入、醫技檢查收入以外的重要經濟要素。因此，對醫用高值耗材招標流程環節的管理是醫院醫療管理的重點環節。
（一）健全招標采購民主管理機構
醫院成立了招標采購民主管理機構及物資招標采購選標工作組，成員由院長、主管后勤工作的副院長，后勤、財經、監審處等有關人員組成。為提高醫用高值耗材采購決策的透明度，確保比價招標采購的公開、公平與公正，不同的采購方式選擇不同的監管方式。通過有力的行政管理和有效的民主監督，確保物資采購管理逐步、穩定地向規范化、制度化方向推進，做好醫用耗材管理的宏觀調控，把握投資方向。主管院長負責指導醫用耗材項目的評審工作；財經處對相應耗材品種的定價對成交價格進行嚴格核定；紀委監察、財務、審計等有關部門履行對招投標及審核結果進行監督檢查，發現問題及時向醫院招標采購民主管理機構建議，提出切實可行的糾錯辦法。
（二）采取有效措施確保耗材質量
1.組織實施招標采購。根據公平、公開、公正、科學、擇優的原則，嚴格審核招標文件、進行集體評議、確定中標結果。嚴格按照招標文件規定的標準和方法進行評標，突出各類耗材的關鍵技術指標。在非公開化狀態下，按照成立談判小組、確定耗材的技術要求和配置，嚴格審核廠商資格資質及產品注冊，組織商務澄清、集體評議，開展成本分析、市場調查，分別談判的程序進行，選擇性價比高、質量可靠、售后服務有保障的產品。
2.供應商的循證管理。主要包括：（1）資質證據。包括注冊證、生產許可證、經營許可證等證明產品和企業的合法性。（2）質量證據。衛生許可證和國家藥品監督管理局質量檢測報告。（3）供應商行為證據。供貨的及時性、準確性等。（4）供應鏈管理證。包括合同、標書、發票、送貨單、出庫單等，主要保證信息流、資金流和物流的高效流動。（5）外部溝通證據。談判的現場記錄、商變更登記、法定代表人授權書等。（6）內部溝通證據。醫用耗材的準入審核、采購、供應、使用及收費涉及到醫院醫政管理部門、財務部門、供應部門及臨床科室，完善的信息化辦公系統可以自動留下證據，紙質文件證據是必需的。應嚴格審查各種證件復印件的真實性和有效性，查驗是否加蓋經營單位公章。把所有能反映供應商資質、信譽及產品質量的文件、產品圖書、證書歸檔，建立供應商檔案，方便查閱和全程管控。
3.主渠道供應控制。一是加強對高值醫用耗材的準入控制。履行嚴格的審批程序，包括使用申請、技術審查等。二是加強對高值醫用耗材的采購控制。在規定的渠道以核定的價格進行采購，嚴格按招標管理規定組織實施招標采購。三是加強對高值醫用耗材的使用控制。從嚴控制高質耗材的采購預算，合理搭配不同檔次的品種供病人選擇。嚴格履行告知義務，當患者必須使用高質醫用耗材時，主管醫生須先告知并征得其同意，并由病人簽署高質醫用耗材使用同意書(使用同意書的要件必須包括：病人擬使用的高質醫用耗材的名稱、數量、進口或國產、價格)。醫生不得通過故意夸大進口與國產品種間的質量差異來誘導消費。我院對科室使用的重要輸血材料、透析材料、手術材料、心臟監測材料、超聲材料、介入材料、麻醉材料、內窺鏡材料等，禁止臨床科室直接向公司購買耗材的現象，杜絕了產生耗材質量問題的隱患。
（三）確保招標采購價格公正合理
采購流程的管理范文第2篇
關鍵詞:財務管理;財務動機;企業并購前;企業并購中;企業并購夠
中圖分類號:F23 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3198(2010)02-0150-02
1 企業并購的動機
企業并購的財務動因不容忽視,主要包括:
(1)可以合理避稅:由于股息收入、利息收入、營業收益與資本收益間的稅率差別較大,在并購中采取恰當的財務處理方法可以達到合理減輕稅負的效果。比如,換股收購中公司未收到現金和資本收益,因而不產生稅負;可轉換債券發行方的利息可以從所得稅中扣除,同時保證資本收益不受影響;延期償付將使企業少付或不付資本收益稅,而購買方也因資金占有而減少納稅額。
(2)獲得管理和經營協同:如果企業有一支高效的管理隊伍,其管理能力超出管理該企業的需要,但這批人才只能集體實現其效率,企業不能通過解聘釋放能量。那么,該企業就可以購并那些由于缺乏管理人才而效率低下的企業,利用這支管理隊伍通過提高整體效益水平而獲利。同時,從規模經濟的角度解釋了所有類型的購并動機問題,認為通過實現規模經濟,可以達到降低成本,提高技術開發能力和生產效率的目的。由于經濟的互補性及規模經濟性,兩個或兩個以上的企業合并后就可以提高其生產經營活動的效率。
(3)實現資源的優化配置和重組。
企業通過經營相關程度較低的不同行業可以分散風險、穩定收入來源、增強企業資產的安全性。多元化經營可以通過內部積累和外部購并兩種途徑實現,但在多數情況下,購并途徑更為有利。尤其是當企業面臨環境變化而調整戰略時,購并可以使企業低成本地迅速進入被購并企業所在的增長相對較快的行業,并在很大程度上保持被購并企業的市場份額以及現有的各種資源,從而保證企業持續不斷的盈利能力。
2 企業并購過程的財務管理
2.1 企業并購前調研的財務問題
首先財務工作的重點是了解資產構成情況。資產構成情況是企業狀況的重要方面,優質的資產情況是企業規范暢通運作的前提和基礎。在并購重組時,應將資產構成狀況作為重點進行調查,包括并購目標企業的總資產情況、凈資產情況、注冊資本構成、負債結構、企業負擔情況、經營性資產狀況等。通過深入調研了解,對目標企業在財務角度有一個大體的評價。其次,要準備把握企業的財務風險:有效防范財務風險是衡量企業財務運作能力的重要尺度,要對目標企業的財務管理基礎工作是否完善、專業人員業務素質情況、財務機構職能情況、應對外部環境變化措施能力等作出正確判斷,并判斷目標企業是否具有較強的財務決策能力,資本結構是否合理,根據財務狀況對今后企業的營運發展能力作出科學判斷。同時,應審查企業隱性負債,對或有負債及潛在的危機等問題進行分析評價。
2.2 企業并購過程中的財務管理
(1)并購的財務風險:企業并購是一項高風險性的經營活動,風險貫穿于并購活動的始終,財務風險又是并購風險中的重要組成部分。并購的財務風險主要包括以下方面:(l)目標企業價值評估風險。目標企業的估價取決于主并企業對未來收益的大小和時間的預期,對目標企業的價值評估可能高于其實際價值,這就產生了目標企業的價值評估風險。它主要受主并企業所獲取的信息質量的影響,包括目標企業的性質(上市還是非上市公司等)、并購的性質(善意并購還是惡意收購)、準備并購的時間、并購企業審計的時間距離并購的時間長短等。(2)流動性風險。流動性風險是指企業并購后由于債務負擔過重,導致企業發生財務危機的可能性。流動性風險在采用現金支付方式的并購企業表現尤為突出。如果主并企業資產變現能力差,融資能力不強,現金流量安排又不理,則流動比率會大幅度下降,給主并企業帶來資產的流動性風險,影響其短期償債能力。(3)融資風險。并購的融資風險是指主并企業能否按時足額地籌集到資金以保證并購的順利進行。(4)杠桿收購的償債風險。之所以把杠桿收購的償債風險單獨列示出來,是因為其有特殊性。杠桿收購指并購企業通過舉債獲得目標企業的股權或資產,并用目標企業的現金流量來償還負債的方法。
(2)并購的財務整合:①財務目標的整合。財務管理的目標是財務管理工作的起點和終點,只有在統一的財務管理目標的指引下,新的財務管理組織才能正常、有效地運行。②財務制度的整合。財務制度的整合就是企業所實施的一系列財務政策的選擇,包括財務核算制度、內部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。③財務組織機構和職能的整合。作為財務組織機構,權責必須明確,并能相互制約。各部門和部門內的每一個成員,都應做到權、責、利明確。
(3)并購的成本控制。
根據并購行為的特征以及成本習性,并購成本可以劃分為并購實施前的準備成本、并購交易成本和并購后的整合成本。并購前的準備成本主要包括目標公司信息的收集成本、目標公司的選擇成本等。并購交易成本是主并企業為獲得目標企業而付出的成本,并購交易成本的高低直接影響了主并企業未來的投資回報率。影響并購交易成本的因素主要包括交易雙方的信息對稱程度、目標企業評估的方法和程序、并鉤過程的涉稅成本以及政治因素等。從國內外的并購案例(特別是跨國并購)中,我們發現,政治因素已經成為影響并鉤成本的重要因素,乃至阻礙并購的進行。
2.3 企業并購后的財務管理
企業并購后的財務管理主要有兩種模式可供選擇:
(1)移植模式。移植模式是指將并購方的財務控制體系適時的全面移植到被并購企業中,強制性地要求被并購方貫徹執行。(2)融合模式。如果并購的雙方處于均勢地位簡單地把并購方的財務管理體系強加給被并購企業,勢必會嚴重地影響企業并購整合的正常順利進行,甚至有可能導致并購的失敗。聯想并購IBM個人電腦事業部采用的就是此模式,聯想控股有限公司總裁柳傳志應邀出席太平洋地區經濟理事會(PBEC)舉行的第三十八屆國際年會并發表演講時說,聯想集團并購IBM個人電腦業務的交易全部完成。雙方人員在新聯想的磨合比預期的好。IBM管理上的精細和管理流程的科學,值得中方學習;中國企業向上的勁頭、想發展的要求,則對IBM員工有鼓勵作用。
參考文獻
[1]胡玄能.企業并購分析[M].北京:經濟管理出版社,2002.
[2][美]杰克?赫什萊佛,約翰G?賴利.不確定性與信息經濟學[M].北京:中國社會科學出版社,2000.
采購流程的管理范文第3篇
一、醫藥公司藥品采購流程分析與再造
傳統企業采購業務由于一直沿革了傳統計劃經濟的經營模式，所以存在較多問題。例如：采購計劃期太短，增加了采購的工作量；在制定采購計劃時，對市場資源和本公司的實際需求缺乏分析；人員素質不高，信息掌握不充分，采購效率低。采購過程復雜，采購工作無章可依，存在暗箱操作的漏洞；訂單采購的商品沒有統一的分類編號法；采購資金的周期長，很大一部分被庫存所占，造成資金的積壓。
我們可以采用基于Web體系和工作流管理的企業內部采購流程電子化解決方案，通過使用適合醫藥流通行業的采購信息管理系統來整合電子商務中的信用認證、議價流程、合同簽訂流程、財務管理、物流管理、庫存管理、客戶關系管理等流程，實現企業采購流程與企業信息化系統的耦合。針對采購部門、財務部門、供應商、藥監部門等不同的角色特性，設置不同的系統訪問權限，保證實時監督整個采購全過程。采購信息管理系統須具有強大的工作流管理機制，使采購的詢價、議價、多級審核及訂單執行更加準確、高效。
采購信息管理系統主要包括兩個子系統：一是企業采購中心業務管理系統。通過將采購部門和相關工作人員的計算機組成局域網，針對藥品采購的特殊功能，采用基于瀏覽器/服務器（B/S）體系結構和Internet/Intranet信息服務模式的計算機綜合應用系統，實現采購中心電子郵件、信息共享與檢索、內部文字處理、公文流轉、檔案管理和行政事務處理等日常辦公事務和決策支持服務的電子化、一體化，建立內部無紙化辦公系統。提供辦公信息的共享、交換、組織、傳遞、監控功能，提供協同工作的環境。二是電子采購招投標系統。根據采購的常用方式，例如公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購等特點，制定電子采購招投標系統，功能包括招投標文件的制作、發送、接收、數據自動歸類和列表、評委的管理和隨機抽取、評標方法及方案等，實現采購過程全程跟蹤和監督，并與內部辦公系統整合。
二、基于工作流技術的藥品采購流程再造與電子商務管理優化
1.采購流程再造中工作流管理系統的設計。醫藥商業企業中采購業務由開始活動、中間運行環節活動和結束活動三部分組成，具有典型的工作流特點，因此在系統實現中嵌入工作流引擎，可以為實際操作帶來一定的便利性。另一方面，根據客戶提出的要求，在進行業務流程的重新設計和流程優化時，必須在系統中體現業務流程控制的特點。綜合系統的特點和客戶的要求，我們在實現系統中設計了一個基于工作流管理的系統。本系統構造了三層模式，這種系統結構除了具有三層結構的可伸縮性好、可管理性強、安全性高、軟件重用性好以及節省開發時間等諸多優點外，其最重要的意義在于將企業中和采購相關的部門連接，使采購供應鏈的參與者方便地參與企業的采購過程，從而為企業提高采購的效率創造了前提。工作流管理系統在實現上一般將定義時功能和運行時功能進行相對獨立的實現。我們在系統設計中繼承了這一思想，在體系結構上，系統由兩大部分組成：定義環境和運行環境。在定義環境下，定義者定義和維護過程定義數據，即工作流過程的執行所需要的所有信息，然后在運行環境下執行這些工作流過程。
由于敏捷供應鏈系統的動態性、分布性和異構性等特點，客觀上要求支持該供應鏈的工作流管理系統必須是一個分布式、柔性、開放的系統。通過考查系統的邏輯結構可知，在功能方面，過程管理和過程監控功能是由過程負責人操作的，稱之為實例管理與過程進度監控部分。任務執行及任務監控功能是由若干任務負責人操作的，稱之為任務執行管理與監控部分。這兩部分之間具有相對的獨立性，各部分內部的各功能之間具有緊密的相關性。對于每部分而言，為了便于系統的維護與重構，將其表示邏輯與處理功能分離，形成相對獨立的人機界面及服務器兩部分，見圖1所示。
工作流管理系統包括總控工作流系統和各個企業的站點工作流系統兩個部分，此處的工作流引擎設計主要針對總控工作流。工作流引擎是工作流管理系統的核心，可以完成工作流服務的大部分任務。
2.基于工作流技術的采購流程管理優化。企業間采購流程是B2B 中一個十分重要的流程，它不僅涉及到企業間的采購、財務、庫存等流程，還設計到銀行、物流等貿易實體，因此 B2B流程具有復雜性和跨功能的特點。傳統的軟件開發方法是面向功能的設計方法，通常以數據傳遞和系統功能作為劃分各子模塊的依據，而 B2B采購流程的復雜性和跨模塊性是傳統軟件開發方法所不能有效解決的，因而這類軟件的服務水平差，并且當部分業務流程變革與更新時，需要對整個原有軟件系統重新進行模塊劃分，數據傳遞和代碼編寫。由于采購流程只是企業商務流程中一個環節，如何將現有的采購流程整合到企業信息化系統中去，如何在現有采購流程中實現對其他應用系統的調用，這都是企業急需解決的問題。
利用工作流技術可以解決上述問題，工作流技術是面向流程的開發方法，利用工作流技術開發和管理業務流程，不僅可以輕松實現業務流程的改變，而且交換、合并任務、重新安排資源等問題都會變得更加容易。基于工作流的符合中國企業實踐的企業間電子商務采購流程，見圖2所示。
在該流程中，進行電子貿易的企業首先到網上銀行申請賬號，然后到交易平臺（大賣場）“注冊用戶”并申請使用權限。進行交易的企業無論是買方還是賣方都必須在交易平臺“認證中心”取得信用認證值，該值隨著貿易的信用度動態調整。交易雙方取得信用認證后，重新登陸交易平臺，選擇交易身份進行采購交易。
基于工作流技術的采購系統具有非常強大齊全的功能，可以將以往繁瑣冗長的流程簡潔地在網上實現。基本功能有招標信息、中標通告、電子郵件、招投標法規（國家、地方）、國內外招標機構鏈接等。面向供應商有投標知識瀏覽、資格申請、商品信息、招標信息瀏覽、網上投標、競價、投標查詢、投標歷史記錄瀏覽、結算（驗收）報告提交等功能。面向采購單位有采購年度預算編制、采購清單編制、提交采購清單審批、查詢已批復的采購清單、采購歷史查詢等功能。面向采購中心有采購清單的審核、編制采購目錄、供應商管理、專家管理、中介機構管理、采購計劃審核、招標文件審核、審核招標、談判、詢價專家組名單、審核中介機構提交的投標商名單、系統內用戶權限管理等功能。面向中介機構有制定招標計劃并提交審核、指定招標文件并提交審核、招標文件的發送、確定招標、談判、詢價、專家組并提交審核、選擇供應商、投標商名單編制并提交審核、發送招標公告、中標公告、發送談判邀請函、發送詢價通知、中標通知、簽訂合同、結算等功能。面向財政部門有審核采購單位年度預算、審核采購清單、審批采購資金、調整采購資金、審核結算等功能面向專家有專家管理規范、專家申請、專家評標記錄查詢、招標評分、發言等功能。面向藥監部門有專家的選擇、招標記錄查詢、審核等功能。面向公證機關有公證報告編制、公證歷史記錄查詢等功能。通過系統的建立和使用，可以大大提高采購日常工作和業務處理的工作效率，規范采購行為，優化采購業務流程，縮短了采購周期，避免了采購誤差。
采購流程的管理范文第4篇
【關鍵詞】ERP系統 采購收貨管理 供應商
一、傳統采購三大弊端
在談如何通過ERP系統實施提升企業采購管理水平之前，先看一下傳統模式中采購管理的特點和有哪些缺點：
（一）物料采購與物料管理為一體。
目前決大多數企業行使采購管理的職能部門為供應部（科），也有企業將銷售職能與采購職能并在一起，稱為供銷科。在這種模式下，其管理流程是：需求部門提出采購要求->指定采購計劃/定單->詢價/處理報價->下發運通知->檢驗入庫->通知財務付款上述是一個完整的采購業務流程，在實際操作中有些流程如詢價/報價在很多企業中不是每次都進行的，該流程主要缺點是：物料管理、采購管理、供應商管理由一個職能部門來完成，缺乏必要的監督和控制機制；同時在這種模式下，供應部（科）擔負著維系生產用原材料供給的重任，為保證原材料的正常供應，必然會加大采購量，尤其是在原料漲價時，這樣容易帶來不必要的庫存積壓和增加大量的應付帳款。
（二）業務信息共享程度弱。
由于大部分的采購操作和與供應商的談判是通過電話來完成，沒有必要的文字記錄，采購信息和供應商信息基本上由每個業務人員自己掌握，信息沒有共享。其帶來的影響是：業務的可追溯性弱，一旦出了問題，難以調查；同時采購任務的執行優劣在相當程度上取決于人，人員的崗位變動對業務的影響大。
（三）采購控制通常是事后控制。
其實不僅是采購環節，許多企業對大部分業務環節基本上都是事后控制，無法在事前進行監控。雖然我們承認事后控制也能帶來一定的效果，但是事前控制畢竟能夠為企業減少許多不必要的損失，尤其是如果一個企業橫跨多個區域，其事前控制的意義將更為明顯。
二、ERP對采購收貨管理的系統控制
采購管理是對整個企業采購活動的計劃、組織、指揮和控制活動。一般是由采購人員承擔的工作，采購流程包括計劃，采購，審批，收貨等流程。在這里主要淺談采購收貨的控制。采購收貨管理是采購環節的最后一道流程，其雖然沒有采購那么復雜，但是，因為其直接關系到企業的資產安全，所以，在ERP系統中，設置了很多的控制，如沒有采購訂單是否允許收獲、是否允許超量收貨、供應商超期送貨如何管理、是否允許分批收貨等等進行相關的控制，從而保證企業采購資金的安全。
（一）對于供應商的控制。
如果某個月供應商運送的貨物數量超過采購訂單的數量。對于供應商能夠超送、管理員能否超收，一般企業中也會有限制。如采購訂單只下了10000噸的數量，如果供應商送貨的時候，送來了10200噸，那么該如何處理？管理員有否這個權利只收10000噸，或者照單全收，收10200噸呢？筆者所接觸到的業務，主要方法是在收貨的時候，如果收貨量大于合同量的話，可以正常收貨。
針對這種情況，在ERP系統中也采取了相關的控制原則。如采購訂單里“交貨”選項有“無限制收貨”，若該選項選中的話，系統不會判斷進貨單上的數量是否超過采購訂單上的數量，可以無限收貨。若這個選項沒有選中的話，就會發出警告信息，不能收貨。如果收貨量小于合同量的話，次月補采購訂單，收上月剩的產品。
（二）對于分批收貨的控制。
在實際工作中，還可能存在供應商進行分批送貨進情況。一般來說，對于分批收貨，在收貨單上進行更改數量，下次收貨時，采購訂單自動帶剩下的產品數量，這樣可以分批收貨。財務做發票交驗時，分批交驗或一起交驗都可以。
（三）對于交期的控制。
若采購訂單的交期是2月15日，當供應商3月5日送貨過來的時候，倉庫是否要收？這就是交貨期的控制。 在實際工作中，因為這直接會影響到企業的庫存壓力或者生產計劃。因為供應商沒有這么配合，根據相關統計，供應商送貨，有某些產品要么早送要么遲送的現象。在ERP系統中，允許提前幾天送貨或者延遲幾天仍然可以正常收貨，日起根據業務的需求來選。
三、ERP系統提高采購管理水平的成效分析
（一）采購流程控制嚴格。
在ERP中與采購有關的流程主要有：計劃流程、采購流程、入庫出庫流程、付款流程、供應商管理流程等。為了加強管理，ERP系統對每個流程的工作范圍都作了嚴格的界定，各個流程工作相對獨立，互相配合又互相制約。ERP系統通過對業務流程的細化，便于管理部門對采購工作流程進行控制，加大管理幅度，減少管理層次。
（二）采購程序審批嚴格。
傳統模式下，采購管理也要求按照一定的采購程序進行控制，并設置了一定的審批程序，但是在實際操作中切實做到這點非常困難。ERP系統對各個流程都建立了相應的審批程序并嚴格執行：計劃員編制的采購申請，其物料品種和數量需經計劃主管審批；采購員編制的采購方案，其物料價格和所選供應商要經采購主管審批；最后簽訂的采購訂單還要經采購部門主管領導審批，對于超過一定金額的采購訂單必須經企業主管領導審批。只有經過以上的審批流程，采購后續工作包括收貨、付款等才能進行，否則ERP系統將無法繼續處理后續單據，做到了切實執行審批程序。
四、結束語
綜上所述，ERP系統為企業采購業務管理提供了全新的管理平臺，借助現代化管理工具，突破原有的思維方式，尋找解決問題的新途徑，是每一位新時代的管理者必須思考和面對的。希望我們都能夠緊跟時代，善用新工具，邁入管理新境界。
參考文獻：
采購流程的管理范文第5篇
關鍵詞：企業采購；管理監督；數據共享；信息公開
中圖分類號：TP311 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）11-0022-02
浙江煙草一直重視規范采購行為，加強對于工程、貨物和服務采購的管理與監督。但在實際采購工作中，仍存在著幾大突出問題：一是對規范運作的重視程度不夠，員工思想上不夠統一。二是制度執行力不強，一些管理制度的針對性差、可操作性不強，為自由裁量留下很大空間。三是程序執行不嚴格，在實際操作中人為變通的現象時有發生。四是監管不到位，在一些具體項目上，監管部門參與監管的時點和方式不明確，造成監管滯后。為解決以上問題，就需要開發一套既符合業務實際，又具有行業特色的采購管理系統，以信息化確保制度執行到位，最大限度地減少人為干預，保證采購運作規范、陽光和透明。
1 系統目標
系統建設需實現三個主要目標：
1.1 支持決策管理
通過系統固化項目審批和采購方式決策規則，做到項目立項及采購方式決策依制度、依標準和依程序。
1.2 加強業務管理
通過信息手段固化采購流程，保留所有業務痕跡，實現關鍵資料的自動歸檔，做到手續完備、運作規范和材料齊全。
1.3 強化嚴格監督
系統融事前、事中、事后和日常監管于一體，監管部門依權限對項目進行審核與監管，確保監督的常態化和規范化。
2 系統設計
系統包括采購過程管理、采購信息庫管理、信息公示管理、統計分析四部分功能。
2.1 采購過程管理
2.1.1 計劃管理。各單位于年底前提出下一年度采購需求，系統自動匯總采購項，編制完成集中采購目錄。采購目錄共分類，分別為辦公耗材、信息、物流、安防、車輛、煙葉、服務和保險，每類貨物最多具有三級目錄，并可設置不同的歸口管理部門進行初審。系統提供同類貨物的合理打包功能，化多次采購為集中采購，有利于降低采購難度和成本。計劃草案經審核后，依據定額標準編制預算，其數據通過財務系統接口自動導入，最終形成年度采購計劃。需進行計劃追加或變更的，應在系統中重復以上流程，確保監管到位。
對于基建、裝修、信息系統建設等工程投資項目，為保證全省總投資額不超過上級批復額，故在系統中設置投資額上限剛性控制。在不超過批復投資額的前提下，各單位可以自行根據項目執行情況調配投資額，系統提供內部調劑、外部調劑兩種手段，確保投資額可流動，而具體項目的運作不受影響。
2.1.2 采購實施。具體項目在立項時可參照已下達的采購計劃，確定采購方式后進入相關實施流程。系統支持公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價、單一來源五種采購方式，其中公開招標作為主要采購形式，采用其余方式需經過較為嚴格的審批手續。在立項環節，需根據項目實際合理劃分標段，設置不同的攔標價和供應商資質條件，每個標段可采用不同的采購方式，但標段金額之和必須與項目總金額保持一致。在項目實施過程中，監管部門對采購的五大關鍵環節，即預/概算、攔標價、供應商資質、履約保證金和主材進行重點監督，較好地解決了監管什么、何時監管、怎么監管的問題。
2.1.3 合同管理。包括合同起草、審核和簽訂。在審核環節設置會簽流程，法規、財務、審計等部門對合同初稿進行審查，審查意見返回至擬稿者，待正式合同簽訂后，合同正本需掃描后上傳到系統作為重要文檔資料。
2.1.4 資金支付管理。包括付款申請、付款審批、款項撥付登記。根據采購進度和合同約定條款，經辦人需在系統中提交付款申請，通過與財務系統的接口轉入相應的審批環節，線上審批完成后方可在線下進行付款，以此保證線上與線下流程同步。
2.1.5 驗收管理。項目合同執行完畢，經主管部門審核后通過驗收。驗收后需對供應商的服務態度、業務能力、信用狀況等進行評價，作為對于供應商履約能力的重要考核。
2.1.6 監控與檔案管理。由于采購的步驟較多、流程較長，系統提供了實用的流程監控功能，相關人員可通過流程圖掌握項目概況、業務處理、審批流轉情況等信息。業務流程中上傳的所有文檔將按項目階段、流程環節進行展示，實現“一項一檔”的管理要求，同時也保證在相關紙質流程停止后，所有的項目文檔都可以在系統中查詢到并調取。
2.2 采購信息庫管理
包括供應商、招標單位、專家管理等內容。系統通過綜合評價建立合格供應商名錄，加強對供應商的動態管理，對評價不合格的供應商，暫停或直至取消其供貨資格。招標單位及專家庫管理除基本的引入、退出，還實現機構抽取、評標專家抽取、組建評標小組等
功能。
2.3 信息公示管理
系統與浙江煙草已建設的內、外網的信息公開專欄進行對接，在項目立項、招標公告、中標公示等環節，按預定的格式自動生成公開消息，并通過系統接口轉入專欄中進行，避免了信息的重復錄入。公示信息可按照采購項目性質、實施環節等不同維度進行展示，既面向職工和公眾進行信息公開，也廣泛地接受監督。
2.4 統計分析
包括各類采購活動的匯總、統計、分析、查詢功能。針對公開招標率、計劃執行率、預算執行率等重點指標，系統根據考核辦法自動計算各單位得分，并在辦事公開專欄上予以公布，以此促使各單位重視合理申報計劃以及嚴肅執行計劃。
3 系統應用效果
本系統在全省上線后取得了以下應用效果：
3.1 業務操作規范化
將紙質的管理制度固化為可執行的業務應用，確保業務操作嚴格按制度執行，實現采購項目的規范運作。
3.2 業務監管一體化
系統一方面實現業務流程的自動化，使業務部門嚴格按程序操作、加強業務管理，另一方面實現監管部門對關鍵環節的嚴格監督，實現業務處理與監督管控的一體化。
3.3 業務流轉效率化
通過短信提醒、工作委托、集成待辦等手段，提升采購運作效率。在系統應用后，各單位逐步取消原先的紙質流程，較好解決了傳統紙質審批受時間、空間限制等
問題。
3.4 全局監控可視化
系統提供項目全局監控和管理評價功能，相關人員可清晰地了解項目進展情況，并根據預警情況進行業務催辦和督辦。
4 總結和展望
系統的應用較好地支撐了采購活動的開展，在規范采購行為的同時通過流程優化、數據集成等方式盡可能地降低操作難度，減輕了采購人員的工作負擔。但由于采購規范化程度的不斷提高，本系統需要支持更多的采購行為，如通過公開招標形成定點供應商庫，而后通過競爭性談判或詢價方式進行多批次貨物采購，又比如多家單位提出聯合采購，由一家單位承擔采購實施，多家單位分簽合同并執行這樣的復雜采購行為。接下來，我們將繼續做好系統的優化和完善，增強流程配置的靈活性，提高功能易用程度，使系統更好地適應業務的發展和變化。
參考文獻
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