預算管理的風險

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預算管理的風險范文第1篇

預算管理能夠直觀反映企業內部各部門單位對資源的分配和控制情況，風險管理能夠體現出企業應對風險境況的抉擇能力和解決能力，二者相輔相成，在企業財務管理工作中起到積極的作用，對于企業的財務管理也是十分重要的組成部分。本文將圍繞這一話題展開討論，以期給企業提供些許財務管理的參考。

關鍵詞：

預算管理；風險管理；財務管理

隨著社會經濟的飛速發展，行業也日漸壯大，行業追求的目標是穩定、快速地發展，作為企業工作的核心-財務管理直接影響著企業各項基礎工作的運轉和綜合實力的提升，因此，如何加強其管理就顯得尤為重要。預算管理和風險管理因其獨特的輔能，對企業的財務管理工作能夠起到積極的促進工作。

一、預算管理在財務管理中的作用

企業進行預算管理的范圍包括：通過對企業的財務活動進行分析，了解財務的發展狀況，通過比對歷史的財務數據和當前的財務數據推論出企業的財務發展特性，以此作為對下一階段發展的資源預分配的依據。企業需要以戰略目標為指導，對未來的各項經營經費和非財務資源作出全面、科學的預測和規劃。在實際的財務管理工作中，預算會與實際數據有一定偏差，以此需要財務管理工作人員利用自身的專業知識分析比對差異，摸清造成數據偏差的原因，例如經營市場波動較大，不穩定的發展造成預算管理無法與實際財務操作匹配。最后需要作出科學合理的預算調整方案，進行精細化預算管理，有利于促進企業管理者與員工之間的合作與交流；同時激勵員工針對工作目標不斷完善業績評價，幫助企業摸清經營市場的發展特點和趨勢，對于企業提高經營效益大有裨益，因此，預算管理能夠加強財務管理工作。

二、風險管理在財務管理中的作用

風險管理是指如何在項目或者企業一個肯定有風險的環境里把風險可能造成的不良影響減至最低的管理過程。企業通過對過去一段時間內的財務數據波動曲線進行分析，結合當前市場的經營情況，預測在未來企業發展的過程中可能遇到的問題，例如，市場萎靡造成經營效益大幅度降低，即進行風險評估，對企業可能遭遇的風險進行預測，判斷風險可能產生的經濟虧損，提前制定好方案以期能夠應對即將到來的風險環境，并盡力將損失降到最低。現實情況中，企業的風險識別可能不夠準確，與實際情況有出入，比如預測企業發展的環境中有很大的風險發生，結果可能只是一個很小的風險，市場的發展具有不穩定性，社會對于企業的需求受多種不可控因素影響，因此可能會在大幅度波動后又回轉到正常狀況，這就會在一定程度上造成企業因風險評估產生的人力和物力成本的損耗，這就要求企業能夠在降低風險的收益和成本之間進行權衡并決定采取何種措施。因此，風險管理能夠將企業的經濟損耗降到最低，保證財務管理工作穩定地發展。

三、預算管理與風險管理之間的關系

風險控制是預算管理的基本職能之一，在實際的預算管理工作中需要對企業的各項經濟活動記錄分析，同時參照當前的電力市場經濟背景，對未來的企業經營過程中的財務資源和非財務資源進行合理地分配和控制。在預算管理過程中需要考慮到可能發生的風險，同時要制定科學的風險控制方案，力求將風險發生造成的經濟損失降到最低，即嚴格控制預算的限度范圍；預算管理是風險控制的基本手段之一，財務風險管理是指采取各種方法預測、衡量和客觀分析企業運營中面臨的包括內部和外部可能危害到企業利益的風險，并制訂相應的控制措施，力求以支出最小化獲得利益最大化的過程。而預算管理就是風險控制的手段之一，通過對風險的識別和評估進行預算資源分配，力求在風險發生時擁有足夠的資源應對，準備充分了，風險境況對企業經營的沖擊力就會相對降低。因此，預算管理和風險管理的方式雖然各有不同，但二者的根本目標都是為了規避企業發展過程中的財務風險，并盡可能地將經濟損耗降到最低值，雙方相互合作，相互促進，為企業實現戰略目標打下了堅實的基礎。

四、加強預算與風險管理在財務管理作用的措施

1.提高財務工作人員的預算能力和風險意識

企業普遍存在的現狀是：財務工作人員過于注重企業短期內的經濟效益提升，將工作重心都放在了如何利用財務工作創造客觀的企業經營收入，從而忽視了預算管理和風險管理在財務管理中的積極作用。對一個企業來說，營業額很重要，但企業應對市場經濟格局波動的處理抉擇能力也同樣十分重要，因此，提高財務工作人員的預算能力和風險意識就顯得十分必要。首先要明確管理人員的崗位職責，建立崗位制度管理條例，提高管理人員的崗位意識。有效措施之一是企業在相關的財務工作人員正式上崗之前對其進行一定時期的培訓工作，如員工需要具備主動觀察判斷市場的變化形式，對可能發生的風險進行識別、控制和處理，再根據相關的數據和信息進行專業的預算管理工作。以期能夠科學、合理地規避企業的財務風險，使其更穩定、安全地發展。

2.建立完善的財務預算體制

信息與技術時代對于公司是機遇與挑戰并存的時代，國家政策對建設的大力扶持，電網投資占比提高，國家宏觀調控實施差別電價帶來產業結構調整，企業自備電廠增加，發電能力相對過剩，導致電力需求增速趨緩，公司盈利能力面臨新困難，面對這樣的大時代背景，企業需要建立完善的財務預算體制。財務部門管理人員要善于發現企業運營過程的問題和不足之處，及時引進創新、先進的預算管理技術，保證企業的預算管理方案能夠和電力市場的變化相匹配。不定期對企業的財務管理情況進行盤查，整合財務歷史數據和近期數據，分析出財務部門工作的優勢和弊端，同時要加強財務預算在財務工作中的地位，重視預算管理對財務管理的積極作用。

3.加強企業財務風險處理能力

企業在發展過程中可能會由于國家政策改變或者產業結構調整，市場經濟形勢波動，從而造成企業的經營效益下降。為了更好地規避企業在運營過程中存在的財務風險，需要加強企業財務的風險處理能力，要求財務部門立足長遠的經營效益，構建完善的財務風險防范系統，在實際經營過程中保持敏悅的觀察能力，善于發現企業運作體系中存在的風險，預測可能會出現的風險，及時制定科學合理的風險控制方案，安排專業人員進行企業風險評估，預測風險可能會造成的經濟損耗情況，必要的時候可以進行風險分散處理，將大的風險分散成小的模塊，然后又針對性地進行處理，利用財務預算管理進行合理的資源分配，力求將風險造成的不良影響降到最低。

五、結束語

綜上所述，預算管理與風險管理在財務管理中能夠發揮積極的作用，二者相輔相成，相互促進，需要財務部門管理人員重視每一個模塊的操作情況，同時需要提高財務工作人員的預算能力和風險意識，建立完善的財務預算體制，加強企業財務風險處理能力，通過這些措施，能夠增強預算與風險管理在財務管理中的積極作用。希望在未來的發展過程中，企業的財務管理工作能夠越來越穩定。

參考文獻：

[1]張敏.淺談預算與風險管理在電力財務管理中的作用[J].建筑工程技術與設計,2016,(30):486.2016.30.462.

[2]步海濤.淺談預算與風險管理在電力財務管理中的作用[J].進出口經理人,2016,(2):62-63..2016.02.047.

預算管理的風險范文第2篇

關鍵詞:電力企業 預算 管理 風險控制

中圖分類號：F407.61 文獻標識碼：A 文章編號：

引 言：目前隨著我國綜合經濟實力日漸膨脹，在電力企業的經營中，存在著一定的風險，預算管理還可以優化企業資源配置，調動企業員工的積極性，實現企業效益的最大化。

一、 電力企業預算管理的意義

(一) 電力企業的預算管理是實施戰略管理的需要

預算管理的重點是借助管理形式與預算機制取得企業可持續發展的優勢。 全面預算管理可以更好的協調供應鏈、價值鏈、作業鏈之間的關系，貫徹執行戰略方針和實現預算經營目標。

（二）電力企業的預算管理是企業實現資源優化配置的重要途徑

通過預算管理，對有限的資源進行合理的分配，可以有效的協調和組織企業的生產經營活動，各單位的各種財務、企業內部各部門以及非財務資源都需要進行合理的考核、分配、控制，而企業的預算管理正好實現了這一點，從而實現最大的利潤因此，企業的預算管理有利于資源配置。

（三）預算管理和財務風險管理之間的內在聯系。

在發達國家的電力企業中，企業對于自身的預算管理和未來資金走向都有一個很直觀的預測和分析，一些公司在業績考評的時候將預算管理納入，作為測試依據。全面的預算管理體系中的重要思想是要做到權力共享，這種思想在實踐過程中為了大公司的整合和資源優化配置提供和很好的方式和手段。預算管理自身的缺陷是由于它是以假定和預測為基礎的，在電力企業真正運營的過程中，環境改變，競爭對手改變，風險也隨之改變，一切都處于不確定之中。

(四)電力企業的預算管理是產權制度變革的需要

電力企業產權結構管理的發展方向是投資主體的多元化。 從而導致企業投資者的群體變得多元化。適應投資者的需要的是從經營結果擴大到經營過程的控制和規劃，最后延伸到經營質量。 預算管理是出資人有效的監督平臺，是出資人履行職責的重要方式。 對經營者業績的評價、考核和獎懲也需要預算管理發揮作用。

二、 電力企業預算管理中的問題

(一)預算管理的基礎工作薄弱

現代企業通過制定指標清冊、標準成本清冊、價格清冊掌握了供電經營過程的成產、消耗等各項經濟指標，并且調查了明細成本項目、分機組容量、按人員定額、物料消耗定額等項目。 但是由于基礎工作薄弱，不能上報全面精細的數據基礎資料， 從而使預算管理的需要無法得到滿足，影響預算管理工作的效率。 需深入分析成本需求的內在動因，逐步完善標準成本制度。

(二) 缺乏對預算管理的認識

有一部分人認為預算管理只是為了應付上級的一種形式，因此在進行預算管理工作的時候也是相應的應付了事， 使預算管理工作沒有得到落實。 對企業的業務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合使預算管理的核心工作， 實現資金流和業務的事前規劃與落實責任人權責范圍的統一。 各種業務、資金人力資源、科研開發及管理是預算的基礎，影響著整個企業的利益。 因此，預算管理是企業管理中的不可或缺的重要的環節，必須得到貫徹的落實。

(三)預算執行缺乏力度

考核和獎懲機制落實不到位是很多電力企業存在的重要問題，造成責任人在遇到預算管理工作方面的問題時相互推卸責任， 忽視主觀因素而過多的強調客觀原因，執行力度不夠，，相關人員的熱情不高，從而使考核工作只能成為一種形式。

(四)預算編制缺乏戰略指導

有些電力企業在預算管理時缺乏戰略指導， 只注重局部和眼前的利益，使短期的預算目標和長期的企業發展戰略相違背，從而影響了企業的整體利益。 各期預算的編制銜接性差，各年度、各月份的預算無法實現企業長遠的發展目標，使預算管理的預期效果不等得到實現。

三、 電力企業的風險控制措施

（一）在融資手段上積極研究創新形式，拓寬融資渠道，控制籌資風險

由于電力企業是資金密集型的企業，在設備的更新換代上需要大筆的資金，電力企業的融資需要達到更高的標準才能符合要求。因此，電力企業既要進行內部環境的而優化，把融資理財的途徑擴大，又要爭取到政策上的優惠。

（二）電力企業的財務管理信息系統要做到充分利用，才能為企業決策提供保證

科技是第一生產力，財務管理信息系統可以更方便的將內部資源進行高度集中管理，可以及時有效的獲取新的信息和資料，大大提高了財務效率。這樣對整個企業運行的宏觀和微觀都有很好的把握，就能最大程度的降低財務方面的風險，不讓一些企業決策受到由于信息不及時帶來的消極影響。

(三)在預算管理中要注重成本效益分析

以營利為目的是在市場經濟中企業普遍的追求，因此取得最大的利潤是企業的終極目標。決定企業營利的最基本最重要的因素是成本，因此必須堅持成本效益原則。電力企業風險控制的最主要的內容是成本的控制。

(四)完善企業內部管理機制

控制企業財務風險的最重要的方面是完善企業的內部管理機制。企業內部管理機制的重要內容是全面預算管理、內部控制機制和績效評價指標體系。 制定內部管理機制是提高經營效率、充分有效地利用各種資源，達到既定管理目標的有效途徑。要著重從“人、事、財、物”四方面考慮進行企業內部管理機制完善。 執行人應該注意個人的職業道德和素養，因此要求企業要強化對人的管理和監督。 企業還必須有計劃的管理合法的財務收支活動， 防止不合理的開支給企業經營目標帶來的風險。 另外企業應該合理的分配使用資金，爭取回收最大的利潤。

結 語：

隨著中國經濟在世界上的崛起，電力企業面對的競爭壓力也日益劇烈。在電力企業中，全面的預算管理體系和財務的風險管理要做到相互融合。伴隨著變幻莫測的市場環境，企業的規模和經營風險也在與日俱增。要做到優化資源配置和良好的戰略實施要依靠預算管理。因此，為了更好的規避財務風險，在全面預算管理體系中融入風險管理的理念和控制方法，構建基于風險管理的電力財務預算管理體系，實現企業穩定的發展，是企業發展的必然趨勢。

參考文獻：

【1】 譚忠富等 電力企業風險管理理論與方法[M] 北京 中國電力出版社 2006

【2】王榮華 . 電力企業全面預算管理存在的問題淺析 [J]. 城市建設理論研究, 2011(36)

【3】李相奎,李宏偉,李宏梅. 淺析電力企業全面預算管理中存在的問題及對策[J]. 城市建設理論研究, 2011(33)

預算管理的風險范文第3篇

關鍵詞：預算管理；風險控制；預算風險

1、引言

強化工程預算可優化工程的資源配置，全方位地調動工程各個方面管理人員的積極性，是統領工程各項基礎管理，也是促使工程效益最大化的堅實的基礎。我們如何抵御建筑工程市場萎縮、施工利潤下滑，效益直線下降等方面的風險負面影響，保證工程的順利實施。所以，強化全面預算管理是工程實施增強抗風險能力的有效途徑之一。2、工程風險預算管理存在的問題

目前，有相當一部分工程項目管理存在著預算管理不健全、執行不力、考核不嚴流于形式等問題，這都是一個好的預算管理體制應該考慮的風險因素，也是完善管理體制的切入點。

2.1、對實施風險預算管理的作用認識不足在我國風險預算管理起步較晚，工程項目預算人才短缺，管理流程不規范，對風險預算管理的實施在工程項目管理中的重要性認識不足，造成一些項目管理者不考慮風險預算管理，或者自己不能認真遵守并監督全體員工實施風險預算管理工程項目的落實，而熱衷于簡單的預算模式來管理工程預算。這是目前部分風險管理水平不高，效益低下的原因之一。2.2、預算管理制度不健全，控制弱化目前，許多工程項目不實行預算管理或只有預算編制，而沒有計算風險因素、分析考核等整個管理過程，虎頭蛇尾，開始振振有辭，未到年中就悄無聲息。當前工程預算可執行率比較低，抗風險能力弱與企業不住重視預算管理不無關系。

3、預算管理的風險因素

3.1、什么是風險

風險,從本質上講是概率或統計概念,有各種概念和度量方法。來自于每一種基礎風險因子的風險是多少。從狹義上講,風險預算是測量和分解風險的過程,利用這些風險度量值進行資產配置決策和選定組合測算,并使用這些風險預算監控資產配置和組合測算。在學術和實務界,關于對風險預算的看法,目前流行有兩種：有效的投資組合配置和風險暴露的敏感性變化。

3.2、工程預算中的風險因素

工程預算不僅僅限于對該工程的造價管理，成本核算，財務收益等方面的考慮。同樣、工程管理者的綜合素質，材料商的合作管理，后期缺陷責任期的管理等等都是工程開始前的預算管理應該考慮的問題。

a、人為因素管理必然離不開人才的運用。經驗豐富的項目管理者是工程順利實施的基本保障。對一個工程考慮要因材而用，根據工程規模，施工難度，協調力度選派合適的項目經理以及工程小組。

b、財物因素資金的合理使用，資金鏈的循環，工程材料的供應，這些都是我們事先要考慮的風險因素，不僅關系著工程進度，工程質量，也關系著公司對該工程的利潤實現。

c、組織結構因素不同的公司對不同的的工程制訂了不同的管理模式，模式的合理性也是工程前期預算風險的主要組成部分。簡潔周全的組織結構，能減少風險因素的發生，保證預期收益，合理化項目管理，實現預期目標。

4、預算的風險測定方法

4.1、風險坐標圖

風險坐標圖是把風險發生可能性的高低、風險發生后對目標的影響程度，作為兩個維度繪制在同一個平面上（即繪制成直角坐標系）。對風險發生可能性的高低、風險對目標影響程度的評估有定性、定量等方法。定性方法是直接用文字描述風險發生可能性的高低、風險對目標的影響程度，如“極低”、“低”、“中等”、“高”、“極高”等。定量方法是對風險發生可能性的高低、風險對目標影響程度用具有實際意義的數量描述，如對風險發生可能性的高低用概率來表示，對目標影響程度用損失金額來表示。

繪制風險坐標圖的目的在于對多項風險進行直觀的比較，從而確定各風險管理的優先順序和策略。

4.2、關鍵風險指標管理

一項風險事件發生可能有多種成因，但關鍵成因往往只有幾種。關鍵風險指標管理是對引起風險事件發生的關鍵成因指標進行管理的方法。具體操作步驟如下：

a．分析風險成因，從中找出關鍵成因。

b．將關鍵成因量化，確定其度量，分析確定導致風險事件發生時該成因的具體數值。

c．以該具體數值為基礎，以發出風險預警信息為目的，加上或減去一定數值后形成新的數值，該數值即為關鍵風險指標。

d．建立風險預警系統，即當關鍵成因數值達到關鍵風險指標時，發出風險預警信息。

e．制定出現風險預警信息時應采取的風險控制措施。

f．跟蹤監測關鍵成因數值的變化，一旦出現預警，即實施風險控制措施。

4.3、壓力測試

壓力測試是指在極端情景下，分析評估風險管理模型或內控流程的有效性，發現問題，制定改進措施的方法，目的是防止出現重大損失事件。具體操作步驟如下：

a．針對某一風險管理模型或內控流程，假設可能會發生哪些極端情景。極端情景是指在非正常情況下，發生概率很小，而一旦發生，后果十分嚴重的事情。

b．評估極端情景發生時，該風險管理模型或內控流程是否有效，并分析對目標可能造成的損失。

c．制定相應措施，進一步修改和完善風險管理模型或內控流程。

5、工程預算過程的風險及其管理

5.1、預算編制的風險及其管理

工程預算編制環節的基本程序包括：目標確定與下達、預算編制與上報、預算審查與平衡、預算審議批準等。這一環節存在的主要風險有：

a、工程使命、愿景的陳述過于寬泛或狹窄，缺乏長遠目標與戰略規劃。

b、經營戰略不明晰，職能戰略不配套。

c、部門內部和部門之間的計劃缺乏協調性，容易發生公司資源分配的沖突。

d、預算指標單一。某些指標如收入的定義與財務會計上的定義差異很大。這不僅會引起預算分析報告中數據運用上的混亂，還會影響預算考核與評價。

e、預算編報不及時。

提高工程預算抗風險能力，這一環節的風險管理主要應側重以下方面：

首先，做好項目的使命、遠景、戰略方向、戰略規劃、基本業務計劃與財務預算的協調工作。

其次，工程預算目標的科學與合理是預算管理成敗的關鍵。一是要加強基礎數據的采集與管理，使預算目標建立在可靠的基礎之上。

第三，工程特別是大型項目應該運用先進的預算管理軟件，不斷提高預算編制、匯總的自動化程度，以便預算能及時上傳下達，避免因經理們被淹沒在海量數據的計算、審核之中而影響項目長遠規劃和經營戰略的制定與執行。

5.2、預算執行的風險及其管理

工程預算的執行環節包括預算的執行與控制、預算分析與反饋、預算調整等。這一環節存在的主要風險有：①各責任中心控制重點不明確。②不能正確地核算產品成本，造成產品定價錯誤，影響產品的競爭力或盈利目標的實現。③預算分析報告缺乏歷史的、基本的業務數據和行業數據，缺乏與競爭對手的比較，對業務數據的分析不夠深入，不能揭示經營中存在的風險，不能對經營策略改變的財務后果進行評估。④不能根據外部環境和市場變化適時調整業務計劃與預算，或者不能按規定程序調整預算。

對于預算執行與控制環節的風險管理，項目管理應重點做好以下工作：

第一，確定項目管理內部各責任中心預算的控制重點。

第二，適應外部環境的變化，正確核算工程成本。

第三，將費用控制與價值創造相結合。

第四，項目應建立預算執行預警機制，提高預算執行分析報告的質量。預算執行情況的分析報告是控制的基礎，也是企業預警機制的重要組成部分。

第五，關于預算的調整，項目過于強調預算的剛性或嚴肅性是不明智的。如果出現以下情況，預算就應及時、主動地調整：國家政策法規發生重大變化，致使預算的編制基礎不成立或導致預算與執行結果產生重大偏差；市場環境、經營條件、經營方針發生重大變化，導致預算對實際經營不再適用；但預算調整必須基于“客觀”因素發生“重大”變化，且應按規定程序進行調整，調整頻率也不宜太高。

5.3、預算考核的風險及其管理

預算考核環節的主要風險有：

a、預算考核流于形式。

b、業績操縱。工程實施過程中，將實際成本形式改頭換面，跨項目支出等都影響工程預算考核的準確性。

c、僅根據預算執行結果對各項目部進行業績評價和激勵，考核不夠全面，或預算考核指標定義模糊，不僅不能量化，且權重過大。

預算考核環節的風險管理措施包括：

第一，建立科學的業績評價制度，妥善解決預算管理中的行為問題。

第二，明確預算考核的內容。預算考核的內容分為兩類：預算目標考核和預算體系運行情況考核。

第三，加強預算考核的嚴肅性，堅持公開、公正、透明的原則。

預算管理的風險范文第4篇

財務風險/預算管理/評價/優化

現代企業發展日新月異，在其發展過程中，預算管理扮演著十分重要的作用，越來越多的受到社會的廣泛關注，隨著近年來企業財務風險頻發的現狀，企業經營者將戰略預算管理以及風險預防意識融入到管理中，并取得了一定的成效。在信息技術的發展的大背景下，創建并完善更加高效、科學的財務預算管理戰略變得十分重要，其中，會計預算工作是戰略的重要組成部分，因此，新時期，我國企業的成長環境更加嚴峻，應當重視預算管理戰略在財務管理中合理使用，同時注重推進會計化管理目標的達成，對于企業來講，重視預算管理在財務管理中的重要地位，以便做好相應的預防措施，在風險到來之前，根據其種類與特征進行判定與分析，從而優化解決其的相關措施。

一、我國財務風險防范戰略預算管理的基本情況

自改革開放以來，我國經濟一直處于改革、發展、前進的道路中，面對的市場環境不同，在一定程度上激發了我國企業的競爭能力，正是基于這種情況，我國眾多企業中的會計管理工作逐漸注重預算管理的應用，風險防范意識得到顯著提高。據預算管理的理論支持者與實踐探究者的報告，隨著經濟全球化步伐的加快，我國企業所面臨的市場競爭更加嚴峻，因此，財務風險防范戰略預算管理工作有待進一步優化，不僅停留在理論研究方面，而且要對其加以運用，依據實際應用情況，對理論研究進行更充分的論證，目前，眾多學者與經濟分析人員以市場的具體情況為基礎，發表了與戰略預算管理相關的一些文章，結合企業自身特征選擇與企業發展規模相適應的管理體制，調整其他方面的管理方案（例如從績效考核、方略采納等）以滿足職能管理的需求，為高效實現戰略管理而進行的財務風險防范與會計預算管理都包含于文章的主演論點中，但就我國企業財務風險防范預算管理實際情況來看，只有做好企業資金安排、確保業務活動高效、整合人才調動等，才有可能推動企業做好風險防范工作，減少其發生的頻率，并做好相應的解決對策。

二、財務風險防范預算管理的優化策略

（一）目標意識

1、優化企業目標。明確企業財務風險防范的目標，是提升其預算管理質量的關鍵，所謂的優化企業目標即增強企業在市場中的價值同時為市場生產更多的價值，明確企業目標是做好財務風險預算戰略管理的基礎性工作，如何在現有的工作情況下，做好企業目標優化工作，可從以下幾個方面進行：

①根據企業總體的生產經營目標制定財務風險預算管理的具體目標，并在企業日常生產活動中進行落實，實現企業預算管理與總體目標緊密結合的局面。②注重分解戰略目標，在企業發展的各個期間，依據實際生產與盈利情況制定切合實際的目標，當某一階段有所變動時，戰略目標應緊隨其后，做出合理的改動，以推動本階段企業的發展。③企業不同級別的員工具有不同的工作職能，而戰略目標與具體的財務管理還存在一定的間隔，戰略目標的確定應以企業財務狀況作為重要依據，從而提高企業的市場價值，這要求戰略目標要與財務管理步伐相統一，以滿足企業中各層級之間的管理，最大化實現戰略預算的重要價值。

2、革新戰略預算管理方式。優化企業的戰略預算目標是為了實現企業預算管理方法更加全面與具體，財務風險防范預算管理是通過企業整體的發展規劃以及不同階段的發展目標得以實現的。這要求企業財務管理部門重視市場調查工作，以此為依據，對企業現階段的財務狀況進行詳細分析，從而指出不同期間所要達成的預算目標以及其在整個戰略預算中的地位，同時，為后期預算工作的順利開展做好充分的準備，逐次將企業戰略目標實現。另外，為保證企業所做出的防范措施合理到位，可借助對企業前期戰略預算管理的具體信息以及企業當前的發展狀況，制定切合實際的有效措施，保證其科學、合理、全面，防止出現突發狀況，影響企業整體生產效益。廣泛借助科學性預防模型的功能，對財務數據、企業生產指標、銷售營業額等數據進行詳細的分析，為財務風險預算管理提供真實可靠的信息，同時以市場動態作為預算管理調節的重要根據，堅持創新預算管理理念，對于國外先進的管理思想與方式要積極借鑒，真正實現預算管理的創新性。

（二）優化企業現有體制

1、體制是約束生產力以及管理效果提升的主要障礙，因此，優化企業現階段的體制對于改進企業生產方式，提升財務風險預防措施具有關鍵性的作用，這要求企業必須做好具體的財務規劃以及相關預算工作，首先要確立企業的整體生產目標，引用常規假設推動生產銷售活動，雖然當前的市場已經發生一定的變化，即由之前的買家決定論轉換為賣家決定論，但這種思想仍具有一定的適用性。因此，優化企業體制要求統一財務風險預算管理體制與企業生產發展目標，并將預算管理任務合理分配給不同部門，由每個部門的負責人做好預算監控工作，以保證企業在每個生產階段都有明確的預算管理方式，一旦出現風險問題，便可在第一時間找到原因，從而做好應對工作。

2、堅持創新。運用零基預算管理方式，即對于一段時間內企業整體工作質量進行分析、研究以及總結，并以數字報表的形式進行呈現，為企業領導者提供一目了然的信息（在過去一段時間中，企業生產中所存在的問題，預算管理成效，規避風險的方法等）。在零基預算推行階段，應當假設企業全部的資金在當前的業務中已經得到運用，因此，年度工作總結時企業已經具備一定的水平，才能有足夠的能力增加財務管理所消耗的費用。這與僅僅包含調整相應預算、定期進行項目預算、做好固定預算工作的傳統預算方法相比具有很大的突破，一般來講，傳統預算方法所涉及的財務管理范圍較窄，定期預算時間間隔過長，當企業兩個階段銜接時存在風險隱患，則無法通過預算做出及時的預警，因此，從這個層面來看，創新企業現有的預算管理方式是適應激烈競爭社會的必經之路，除此之外，企業還應當重視對財務風險預算管理人員素質的提升，引進先進的管理理念，創新其思維方式，定期對其進行專業化知識培訓，加強與其他企業之間的交流與合作，鍛煉財物管理人員自身的實踐能力，增強分析問題，解決問題的能力，能夠根據市場變化、企業發展狀況做出正確的財務風險預算管理，減少企業的損失，保證企業獲得最大的利潤。

三、結束語

總而言之，做好企業財務風險預算管理是企業得以生存與發展的重要保證，也是我國企業發展中必須解決的問題之一，當今社會的競爭力越來越大，企業面臨的發展環境也更具有挑戰性，本文從分析了我國企業財務風險預算管理的現狀，并提出了從目標與體制兩個方面的優化措施，以提升企業對財務預算管理的重視程度，增強財務風險防范意識，能夠做好不同階段的預算管理，為企業生產發展做好資金保障工作，能夠適應激烈的市場競爭，獲得長遠性發展。

參考文獻：

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[3]陳哲，田靜. 博弈論視角下政府預算管理制度構建的思考[J]. 北方經貿. 2012（07）

預算管理的風險范文第5篇

摘要：全面預算管理與風險管理不是相互分離的兩個體系，全面預算管理應該與風險管理相融合，提出了基于風險預算管理體系的構建。關鍵詞：風險；預算管理；融合中圖分類號：D922.21

文獻標識碼：A

文章編號：16723198(2009)190161021　全面預算及風險管理概述1.1　全面預算的概念全面預算管理誕生于美國，是從最初的計劃，協調生產發展而成的現在兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的經營機制。著名管理學家教授戴維•奧利認為，全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一。筆者所理解的全面預算管理，是從企業戰略出發，以目標利潤為導向，通過編制戰略預算和經營預算包括業務預算和財務預算確定預算目標，進行預算控制、預算追蹤及績效考評的整合性管理系統。1.2　風險管理的概念風險管理是指對組織運營中要面臨的內部的、外部的可能危害組織利益的風險，采用各種方法進行預測、分析與衡量，制訂并執行相應的控制措施，以最小支出，獲取組織利潤最大化的過程。風險管理是一種管理職能，是在清楚自己企業的力量和弱點的基礎上，對影響企業的危機和機遇進行的管理。2　風險管理體系和預算管理體系相互融合的可能性首先，預算管理體系本身就是一個風險控制體系，全面預算體系可以初步揭示企業下一年度的預計經營情況，根據所反映出的預算結果，預測其中的風險點所在，并預先采取某些防范措施，避免企業遭受不必要的經營風險和財務風險。事實上，制定和執行全面預算的過程，就是企業不斷用量化的工具使自身的經營環境、自己擁有的經濟資源和企業的發展目標保持動態平衡的過程。而這個動態平衡過程所面臨的各種風險，需要預測和控制，其本身的風險控制不是全面的和系統化的，這就是兩者的偶合點所在。其次，預算是對可預測到的確定資源的利用和配置，對突發事件處理的設計缺陷影響了預算的靈活性，輕則使企業坐失市場發展機會，重則使企業陷于困境。而風險管理正是對突發事件的管理，這兩者相互結合，才能使企業長久立于不敗之地。而且兩者的信息是可以相互借鑒的，比如風險管理中建立的對客戶信譽度、供應商的評價資料，對預算管理中的應收帳款、采購預算、資金預算和控制提供重要信息。投資風險管理中對投資風險的決策和評價給預算管理投資預算和管理控制提供依據。3　基于風險預算管理體系的構建3.1　基于風險的預算編制技術(1)零基預算替增量預算。零基預算是一切從零開始，經過目標確認，選出完成目標的最優活動和方式，確定各項活動的資源分配量，并對活動業績進行評價，建立項目選擇的優先順序等步驟的預算編制方法。其建立在最新的風險、資源約束條件之上，使預算假設和預算指導原則適應環境變化，有助于預算管理更迅速有效的適應環境變動。且能夠做到每一步驟都要與企業風險管理目標復核，從而保證資源配置符合風險管理的目標，確保風險管理的有效實施。所以，零基預算不僅是一個預算編制方法，也是一個風險管理過程和風險控制過程。(2)作業預算。當今企業經濟環境更加關注顧客的個性化需求和市場的動態變化，且能否據此及時做出調整是決定企業間競爭成敗的關鍵因素；企業內部組織結構已由職能主導的企業組織向流程主導的企業組織，由命令和控制組織向以信息為基礎的網絡組織轉變。傳統預算以成本因素為依據編制預算，作業預算以作業或業務流程來編制預算，作業預算中的資源需求必須來自預期的作業或業務流程和工作量。作業預算比傳統預算增加了作業和流程分析及可能地改進等步驟，并在改進的基礎之上預測作業的工作量及相應的資源需求，通過預算來滿足。作業預算程序是一個動態的過程，可在風險環境中追求持續改進，且有助于保持動態的思維方式，以便持續學習和更新風險管理能力。(3)平衡計分預算。而企業風險管理也應當與預算管理系統相結合，如果不能借助預算這一企業資源分配工具，風險控制終究是空中樓閣。借鑒這一的思想，我們可以考慮通過平衡計分卡將風險與預算相連。從企業面臨的風險，確定戰略風險管理目標，進而確定大平衡計分卡上的關鍵業績指標。根據風險管理的驅動因素確定資源分配的優先順序，建立預算系統。3.2　基于風險的預算控制根據不同的標準和角度，預算控制一般分為：緊控制與松控制、診斷控制與交互控制。基于風險的預算控制應當屬于交互控制、松控制模式。在預算松控制下，預算不被用來約束員工，原來預算目標沒有達到也不意味著業績不佳，并且預算目標會隨著情況的變化進行調整，預算主要用來進行計劃和上下層溝通的工具。在預算交互控制下，組織上下級管理者都參與到預算編制程序中，并就預算執行的反饋信息進行溝通、交流，如產生預算差異的原因，應對環境風險引起的預算差異等，使預算成為促進組織學習的數據庫。西蒙將交互控制界定為一種松控制。經營過程中不確定性越大，就越不適合進行預算緊控制，因為預算緊控制必須以確定、合適的預算目標為前提，而不確定性的增加會影響預算的準確度。交互控制注重企業各層級之間及同一層級內廣泛的對話、溝通和學習，易于消除由組織層級和不同部門帶來的信息流動的壁壘和障礙，促進信息流動的充分、暢通和信息價值的最大化的利用。但實施交互控制也將發生一定的成本，需要更多的人員、更廣泛、更深入的參與到預算管理中，這將消耗企業更多的人力、物力、財力，也給預算松弛的發生帶來可乘之機。因此，在組織處于風險環境中，不確定性相對較高的情況下，使用預算交互控制的收益才會大于成本，從而有利于提高組織整體績效。而在不確定性較小的環境中，組織的目標清晰，工作穩定，任務的規則明確，這時運用診斷控制或緊控制更有效，這時控制效率主要是依賴于組織環境的穩定性。3.3　基于風險的預算評價預算評價是指通過對預算目標和實際預算執行結果的對比分析，利用預算執行的反饋信息對被控行為結果進行業績衡量和評定。具體包括：(1)基于風險的預算評價功能。企業根據面臨的風險決定風險管理目標，依據風險管理目標制定預算目標，此后預算目標成為企業工作的核心，它具有較強的約束作用。在預算執行中，管理者對預算執行情況與預算差異適時進行確認，及時糾正企業人力、財力、信息等資源管理上的偏差，為預算目標的實現提供可靠的保障。適時掌握風險態勢。預算評價可以協助企業管理當局及時了解企業所處環境的狀況和風險發展趨勢，進而衡量企業基于風險的預算管理目標的實現程度。利于風險檢測和反饋。對于風險導向型預算執行結果的評價是風險的檢測和反饋體系程序，能夠完善和優化整個預算管理系統。(2)基于風險的預算差異分析。傳統的差異分析存在明顯的缺陷，預算差異分析主要是以成本、收入等財務指標為基礎的差異分析，缺少風險等其他關鍵業績指標的分析，預算差異的反饋信息是不完整的。沒有反映與業績相關的所有因素，預算分析的效果取決于預算標準本身的狀態，在風險環境中，純粹的差異分析可能無法發現實際存在的問題。與基于風險的持續改進思想不相符，基于風險的預算，通過管理在未來正常操作中蘊含的不確定因素而支持企業創造價值的目標，且通過平衡企業內部競爭，促進最大程度的創造價值。差異分析應當包含風險的變化和其對業績的影響，即風險管理實踐的成本、收益分析。參考文獻[1]北京商學院.企業預算管理的構造與運行[M].北京：中國人民公安大學出版社，2007.[2]高晨.企業預算管理以戰略為導向[M].北京：中國財政經濟出版社，2004.[3]王斌.企業預算管理及其模式[J].會計研究，2008.